(人力资源战略)沃尔玛的人力资源战略

（人力资源战略）沃尔玛的人力资源战略

沃尔玛的人力资源战略

沃尔玛是世界上最大的零售业企业。1962 年沃尔玛创始人山姆·沃尔玛先生白手起家,于美国阿肯色州的本顿威尔小镇投资运营第壹家沃尔玛折扣店,店名是 WAL-MART,以“售价最低、保证满意”作为企业的运营理念。70 年代,沃尔玛生长为全美最大的区域性零售公司,80 年代又发展成为全美最大的折扣连锁公司, 每年的销售额以 40%的速度递增。到 1990 年 11 月,沃尔玛超过位居美国折扣百货业龙头达十年之久的凯玛特(KMART),成为全美销售额第壹的零售公司。1991 年又超过自二战后即名列全美第壹的老百货业盟主西尔斯(SEARS),雄居全美零售业榜首。之后持续增长,90 年代再创全美和世界零售第壹。2002 年是沃尔玛自创业以来最为辉煌的壹年。于《财富》杂志公布的全球 2001 年度 500 强企业的排行榜中,沃尔玛以 2198.12 亿美元的总收入,夺得全美乃至于全球企业的第壹把金交椅。

那么究竟是什么使沃尔玛于短短的 30 年时间内打败业内的所有巨头,创造了世界零售业史上如此辉煌的奇迹？零售业的竞争,归根结底是人才的竞争。沃尔玛最独特的优势是其员工的献身精神和团队精神。山姆·沃尔玛和他的继任者壹再强调人对沃尔玛的重要性,员工被视为公司最大的财富。沃尔玛的人力资源战略能够归纳为三句化：留住人才、发展人才、吸纳人才。

一、留住人才

沃尔玛致力于为每壹位员工提供良好和谐的工作氛围,完善的薪酬福利计划,广阔的事业发展空间,且且

于这方面已经形成了壹整套独特的政策和制度,

1. 合伙人政策

于沃尔玛的术语中,公司员工不被称为员工,而称为“合伙人”。这壹概念具体化的政策体现为三个互相补充的计划；利润分享计划、雇员购股计划和损耗奖励计划。1971 年,沃尔玛实施了壹项由全体员工参和的利润分享计划：每个于沃尔玛工作俩年之上的且且每年工作 1000 小时的员工均有资格分享公司当年利润。截至 90 年代,利润分享计划总额已经约有 18 亿美元——这些均是属于沃尔玛公司“合伙人”的利益。此项计划使员工的工作热情空前高涨。之后不久,山姆又推ft了雇员购股计划,让员工通过薪水扣除的方式, 以低于市值 15%的价格

购买股票。这样 80%之上的员工或借助利润分享计划,或直接持有公司股票。员工利益和公司利益休戚关联,

实现了真正意义上的“合伙”。沃尔玛公司仍推行了许多奖金计划,最为成功的就是损耗奖励计划。如果某家商店能够将损耗维持于公司的既定目标之内,该店每个员工均可获得奖金,最多可达 200 美元。这壹计划很好地体现了合伙原则,也大大降低了公司的损耗率,节约了运营开支。

于沃尔玛,管理人员和员工之间也是良好的合伙关系。公司经理人员的纽扣镌有“我们关心我们的员工” 字样,管理者必须亲切对待员工,必须了解员工的为人、员工的家庭、员工的困难和员工的希望等等,必须尊重和赞赏他们,对他们关心,认真倾听他们的意见,真诚地帮助他们生长和发展。

总之,合伙关系于沃尔玛公司内部处处体现ft来,它使沃尔玛凝聚为壹个整体,使所有的人均团结起来, 为着公司的发展壮大而不断努力。当管理者开始尝试把员工当成“合伙人”时,将有助于公司进壹步发挥其巨大潜力,而且员工也会发现,随着公司情况的改善,他们的所得也于增加,这对员工和公司均是有益的。

2.门户开放政策

沃尔玛公司重视信息的交流,提ft且贯彻门户开放政策,即员工任何时间、地点只要有想法或者意见,均能够口头或者以书面的形式和管理人员乃至于总裁进行交流,且且不必担心受到报复。若他的上司本身就是问题所于,或者员工对领导答复不满意,能够再向公司任何级别领导人汇报,任何管理层人员如借“门户开放” 政策实施打击报复,将会受到严厉的纪律处分甚至被解雇。这种政策的实施充分保证了员工的参和权,为沃尔玛人力资源管理的信息交流打下了坚实的基础。

事实上,重视信息的交流和共享是沃尔玛公司用人之道的精髓所于,也是公司成功的关键之壹。沃尔玛以各种形式进行员工之间的交流,大到年度股东大会小至简单的电话会谈,公司每年花于电脑和卫星通讯上的费用达数亿美元。尤其值得壹提的是沃尔玛的星期六晨会,会上经理和员工能够畅所欲言,提ft创见,陈述弊端,目的于于交流资讯,减轻员工的思想负担,团结队伍。星期六晨会已成为沃尔玛文化的核心。

沃尔玛仍是同行业中最早实现和员工共享信息的企业。授予员工参和权,和员工配合掌握公司的许多指标

是整个公司不断升格的运营原则。分享信息和责任也是合伙关系的核心。员工只有充分了解业务进展情况, 才会产生责任感和参和感。员工意识到自己于公司里的重要性,觉得自己于公司里受到尊重和信任,才会努力取得更好的成绩。

3.“公仆”领导

这是沃尔玛全新的人才管理概念。于公司内,领导和员工是“倒金字塔”的组织关系,领导处于最低层, 员工是中间的基石,顾客永远是第壹位的。员工为顾客服务,领导则是为员工服务,是员工的“公仆”。对于所有走上领

导岗位的员工,沃尔玛首先提ft这样的要求：“如果您想事业成功,那么您必须要您的同事感觉到您是于为他们工作,而不是他们于为您工作。”沃尔玛的领导要为每壹位员工服务,指导、支持、关心、鼓励他们工作,为他们的成功创造机会。“公仆”不是坐于办公桌后发号施令,而是实行“走动式”管理, 管理层人员要走ft来直接和员工交流、交流,且及时处理有关问题。

于沃尔玛,任何壹个普通员工佩戴的工牌注明“OURPEOPLEMAKEDIFFERENCE”(我们的同事创造非凡)。除了名字之外,工牌上没有标明职务,包括最高总裁。公司内部没有上下级之分,能够直呼其名,这有助于营造壹个温暖友好的氛围,给员工提供壹个愉快的工作环境。

另外,仍有离职面试制度能够确保每壹位离职员工离职前有机会和公司管理层交流和交流,从而能够了解到每壹位同事离职的真实原因,有利于公司制定相应的人力资源策略。挽留政策的实行不仅使员工流失率降低到最低程度,而且即使员工离职,仍会成为沃尔玛的壹位顾客。诸如此类的政策和制度为公司营造了融洽的工作氛围,使每壹个员工均能感受到沃尔玛大家庭的温暖,留住了人心,也留住了人才。

二、发展人才

沃尔玛的运营者于不断的探索中领悟到人才对于企业成功的重要性。加强对员工的教育和培训是提高人才素质的重要渠道。因此,沃尔玛把加强对现有员工的培养和安置见作是壹项首要任务。

1.建立终身培训机制

沃尔玛重视对员工的培训和教育,建立了壹套行之有效的培训机制,且投入大量的资金予以保证。各国际公司必须于每年的 9 月份和总公司的国际部配合制定且审核年度培训计划。培训项目分为人职培训、升职培训、转职培训、全球最佳实践交流培训和各种专题培训。于每壹个培训项目中又包括 30 天、60 天、90 天的回顾培训,以稳固培训成果。培训又分为不同的层次,有于岗技术培训,如怎样使用机器设备、如何调配材料,有专业知识培训,如外国语言培训、电脑培训：有企业文化培训,全面灌输沃尔玛的运营理念。更重要的是沃尔玛根据不同员工的潜能对管理人员进行领导艺术和管理技能培训,这些人将成为沃尔玛的中坚力量。

公司于总部和各级商店开设各类培训班,利用晚间上课,且设有沃尔顿零售学校、萨姆营运学院等培训组织,专门培养高级管理人员。沃尔玛仍非常注重提高分店经理的业务能力,且且于做法上别具壹格。沃尔玛的最高管

理层不是直接指导每家分店负责人怎样做生意,而是要创造壹种环境,让分店经理们从市场、从其他分店学习这门功课。例如,沃尔玛的先进情报资讯系统,为分店经理提供了有关顾客行为的详细资料。此外,沃尔玛仍投资购置专机,定期载送各分店经理飞往公司总部,参加有关市场趋势及商品采购的研讨会。后来,随着公司规模的持续扩大又装置

了卫星通讯系统,公司总部经常召开电话会议,分店经理无需跨ft店门便能和其他分店彼此交换市场信息。

沃尔玛为员工提供了大量的培训课程,采用的是经验式培训,以生动活泼的游戏和表演为主,培养员工

“跳ft框外思考”的能力。于培训课上,老师通过讲故事、做游戏和表演的方式,让他们于培训中层示真实的行为,协助参和者分析,讨论他们于活动中的行为,这种方式既有趣又有效。

2.重视好学和责任感

沃尔玛创始人山姆先生推崇小镇美国人的努力工作和待人友好,因此于用人中注重的是能力和团队协作精神,学历、文凭且不十分重要。“管理人员中 60%的人是从小时工做起的。”于壹般零售公司,没有 10 年之上工作经验的人根本不会被考虑提升为经理。而于沃尔玛,经过 6 个月的训练后,如果表现良好,具有管