“三重一大”决策事项事务处理流程
“三重一大”集体研究决策流程
“三重一大”集体研究决策流程1．总则：为贯彻落实中央关于“重大事项决策、重要干部任免、重要项目安排、大额度资金的使用，必须经集体讨论作出决定”的制度(“三重一大”)，“完善‘三重一大’集体决策制度，明确集体决定事项的范围和程序，切实加强对权力的民主监督与制约，实现决策的科学化、民主化，促进依法行政和廉政建设，结合公司工作实际，特制定“三重一大”集体研究决策制度。
2．“三重一大”制度的具体内容2.1重大事项决策：是指涉及我公司改革、发展和稳定，关系工作人员的切身利益的重大问题，均属于重大事项决策的范围。
2.1.1党和国家的路线、方针、政策，上级有关会议和文件精神的贯彻执行；2.1.2党建工作、党风廉政工作、精神文明建设和思想政治工作的重大问题；2.1.3年度生产经营计划、企业年度S-？作报告，财务预算、决算，从事高风险经营，以及内部机构设置、职能调整等重大生产经营管理事项；2.1.4资产损失核销、重大资产处置、国有产权变动、利润分配和弥补亏损、增加和减少注册资本、缴纳国家税费和国有资本收益等重大资产(产权)管理事项；2.1.5 企业薪酬分配，以及涉及职工重大切身利益等重大利益调配事项；2.1.6 年度评比及奖惩等相关事项；2.1.7 党组织机构的设置、调整；2.1.8 企业的发展方向、经营方针，中长期发展规划等重大战略管理事项；2.1.9 其它需集体研究决定的重大事项。
2.2 重要干部任免2.2.1 对公司中层以上经营管理人员(包括重大项目负责人和重要管理岗位人员)的选聘、任免；2.2.2 中层干部竞争上岗的任免；2.2.3 后备干部的推荐、选拔；2.2.4 其他干部管理的重要事项。
2.3 重要项目安排2.3.1 大宗物资及办公设备的采购(5万元以上)；2.3.2 经上级批准的重大或集体考察学习活动项目经费的支出；2.3.3 重大项目投资考察的接待支出；2.3.4 年度投资计划和融资、担保项目；2.3.5 计划外追加投资项目；2.3.6 应当向集团公司报告的重大投资管理事项；2.3.7 重大工程承发包项目，以及其他重大项目的安排。
三重一大事项议事流程图
三重一大事项议事流程图议事流程图是一种用来展示讨论和决策过程的图表。
下面是一篇关于三重一大事项的议事流程图的示例：1. 提出议题：有关三重一大事项的议题被提出讨论。
2. 初步讨论：与会者对议题进行初步讨论，了解相关信息和背景，并提出初步意见和建议。
3. 分组讨论：与会者被分为若干小组，每个小组讨论特定方面的议题，并对方案进行深入分析和评估。
4. 小组汇报：每个小组由组长代表进行讨论结果的汇报，介绍小组的观点、建议和问题。
5. 全体讨论：与会者就小组讨论的结果进行全体讨论，分享不同意见和观点，并对方案进行进一步讨论和调整。
6. 辩论：针对方案的不同观点和意见进行辩论，允许与会者发表意见和观点，并进行回应和解释。
7. 提出修订方案：根据全体讨论和辩论的结果，有关三重一大事项的修订方案被提出。
8. 投票表决：对修订方案进行投票表决，通过多数人同意的方式来决定是否接受修订方案。
9. 议题决策：最后，基于投票表决结果，确定并宣布议题的决策。
如果修订方案被接受，将进一步推进相关措施的实施和执行。
这是一个简单的三重一大事项议事流程图示例，实际情况可能会因组织或会议的不同而有所调整和变化。
“三重一大事项”可以指的是一个组织或企业在重大发展或决策的过程中需要考虑的四个要素，包括战略、组织、人才和文化。
在讨论和决策这些事项时，需要一个清晰的议事流程来确保全面、公正和高效的决策。
以下是一些可能的议事流程步骤，用于讨论和决策三重一大事项：1. 提出议题：首先，有关三重一大事项的议题需要被提出并明确，确保与会者对这个议题有一个明确的理解。
2. 信息收集和分析：在进一步讨论之前，需要进行充分的信息收集和分析。
这可以包括收集数据、研究市场情况、调查员工意见等等。
3. 制定目标和标准：在进一步讨论之前，需要明确制定目标和标准。
这意味着明确组织的战略目标，确定具体的目标和衡量标准。
4. 初始讨论和问题解答：在讨论开始之前，需要有一个初始的讨论环节，讨论与会者对议题的初步看法、疑问和关切。
“三重一大”事项集体决策制度流程
欢迎共阅某市地税系统“三重一大”事项集体决策制度第一条??为严格执行党的民主集中制，进一步规范民主决策程序，有效防范廉政风险和行政决策的失误，不断提高民主决策的能力和水平，依据《中国共产党党内监督条例（试行）》、《全国税务系统领导班子和领导干部监督管理办法》等有关规定，结合我市地税工作实际，制定本制度。
?第二条??“三重一大”事项决策内容“三重一大”事项决策是指重大事项决策、重要干部任免、重大项目安排和大额度资金使用。
第三条??“三重一大”事项决策原则?? 1 ?2 3、? 4 1 2、基建项目、重要物资、设备购置招（投）标；3、资产报废、处置；4、其他需要集体研究决定的重要项目安排。
（四）大额度资金使用?1、年度预算中未列出具体项目，或者超过预算的重大开支；2、不可预见的临时性的重大开支；3、其它应当提交集体讨论决定的大额度资金使用事项。
?第五条?“三重一大”事项决策程序?凡属“三重一大”事项，除遇到重大突发事件和紧急情况外，应由局党组领导班子以会议形式集体讨论决定，不得以传阅、会签或个别征求意见等方式代替集体决策。
?党组集体决策过程应包括以下主要程序：?（一）酝酿决策1、深入调研。
“三重一大”事项决策前，应当明确分管领导牵头负责，开展广泛深入的调查研究。
对专业性、技术性较强的事项应当进行专家论证、技术咨询或者决策评估；对与人民群众利益密切相关的事项，应通过举行座谈会、听证会、论证会听取意见或者公示。
?2、充分酝酿。
“三重一大”事项决策前，分管领导可通过适当形式对有关议题进行酝酿，但不作出决定。
事31?2、?3对“?4?5?1、分工组织落实。
“三重一大”事项经领导班子决策后，由班子成员按分工和职责组织实施。
?2、严格执行决策。
个人对集体决策有不同意见的可以保留，但在没有作出新的决策前，应无条件执行。
同时，可按照组织程序向上级党组织反映意见。
个人不得擅自改变集体决策，确需变更的，应由领导班子重新作出决策；遇重大突发事件和紧急情况需要做出临时处置的，应在事前及时向主要领导报告，处置后及时向主要领导和领导班子报告处置结果。
三重一大,决策制度流程
欢迎阅读“三重一大”决策制度为进一步规范领导班子的决策行为，防范决策风险，推动党校科学发展，根据中央、省、地关于凡属重大决策、重要人事任免、重大项目安排和大额度资金运作（以下简称“三重一大”）事项必须由领导班子集体研究作出决定的要求，现就加强贯彻落实“三重一大”决策制度提出如下实施意见。
一、总体要求（一）高举中国特色社会主义伟大旗帜，坚持以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻落实科学发展观，根据“三重一大”事项必须由领导班子集体作出决定的要求，规范集体决策程序，健全民主决策机制，强化监督检查措施，加大责任追究力度。
（二）坚持科学民主决策原则。
校应建立健全议事规则和决策程序，凡“三重一大”事项必须经校领导班子集体研究决定。
要坚持民主集中制原则，防止个人或少数人专断。
要充分发扬民主，广泛听取意见，完善群众参与、专家咨询和集体决策相结合的决策机制。
要遵守国家法律法规、党内法规和有关政策，保证决策的科学民主。
二、主要范围（一）重大决策事项，是指事关党校改革发展稳定全局和广大职工切身利益，依据有关规定应当由领导班子集体研究决定的重要事项。
主要包括学校贯彻执行党和国家的路线方针政策、法律法规和上级重要决定的重大措施;党的建设、党风廉政建设和意识形态等重要工作;党校发展、校园建设、学科与人才队伍建设等规划以及年度工作计划;学校重要规章制度；内部组织机构的设置和重要调整;教职工收入分配及福利待遇、奖励和关系学员权益的重要事项；学校年度财务预算方案、决算情况的审定和预算执行与决算审计；学校重要资产处置、重要办学资源配置;校级以上重大表彰，校园安全稳定和重大突发事件的处理,以及其他重大决策事项。
（二）重要人事任免事项，是指党校中层及以上干部的任免和需要报送上级机关审批的重要人事事项。
主要包括党校内部组织机构中层领导成员以及享受相应待遇的非领导职务人员的任免、党政纪处分的确定，推荐后备干部、党代会代表、人大代表、政协委员等人选，以及其他重要干部人事任免事项。
“三重一大”事项民主决策工作流程图
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公司“三重一大”事项民主决策工作流程图
重大事项重要干部任免重大项目安排大额资金使
上会讨论前，广泛调查研究，充分听取使用者或专家意见
经过公布职位、公开报名、资格审查、组织考试、演讲答辩、民主测评、组织考察等程序
上会讨论前，广泛调查研究，充分听取使用者或专家意见
明确大额资金数额，上会讨论前，广泛调查研究，充分听取使用者或专家意见
召开党委会听取收集的意见，与会人员发表意见
有争议事项无争议事项
重新调研
超过党委会成员数
二分之一的人员认为需要时，采取票决制
讨论通过，做好会议记录，存档备查。
“三重一大”事项决策流程图
“三重一大”事项决策流程图或发现重暂缓决定落廉政工作必须公定期组负责落“三重一大”事项决策流程图“三重一提交书面由局班子成员、各股室（大建议书的主要内容包括“三重一大”事项决策建议拟解决的局党支部研不能及时反列局党支部承办股室或部门决策方案意见不一致进意见仍不一致报请分管领导进行协调，不能协调的，报请院领导班子认定向意见一致院办报告应当写明承办科室及责任人、前期协调及论证情况、主要方案的院办公个别细节和部院务会议讨院务会分歧较大大问题应须经院务会集体讨论决定，不须有院务会成员三分之二以上会前由相关科室准备规范化的院办公室应在会议召开两天前，进行表决策执督查分工纳入党风实，重点，纪检开的事报实重大事项决策流程图深入调查，分管领导组织调查研确定议酝酿意专家论征求意作出决相关科室负责人书面提出材料送达相关人员，酝酿组织专家进行论证、评估，向社会公开征求意见，提会议讨论意见，对决策进对决策依据、过程、结果依法公重大项目安排流程图项目审专家论分管领导组织科室对项目组织专家进行论证、评估，征求意向社会公开征求意见，提会议讨论意见，对审批结作出决对项目审批过程、结论向依法公公示无异议，正式审批正式审大额资金使用流程安排预集体研公开公资金使重要干部任免流程图民主推荐组织考察会议决定任前公示干部试用重大项目安排流程图党组会议决定年度预算安排，新增大额资金须相关科室提交“大额资金使用报告”，分管领导将研究结论在公示栏、网站公示公示期结束无异议，财务室拨付资金党组会或书面推荐，按办公室、人教科、纪检院务会投票决议，形成办公室整理档案，在一试用期一年，办公室进重大项目投资流程图分管领导组织科室、工会项目审专家论组织专家进行论证、评估，征求意向社会公开征求意见，提会议讨论意见，对审批结作出决风险点：不按民主集中制和依法公正式审防范措施：严格按党工委议对项目审批过程、结论向公示无异议，正式审批“三重一大”风险示意图安排预集体研公开公资金使大额资金使用流程风险示意图院长办公会会议决定年度预算安排，新增大额相关科室提交“大额资金使用报告”，分管领导风险点：不按民主集中制和院务会议事规则进行决议，防范措施：严格按党工委议事规则进行，对重大事项决将研究结论在公示栏公示公示期结束无异议，财务室拨付资金重大决策流程风险示意图调查研确定议酝酿意专家论征求意作出决深入调查，分管领导组织相关科室负责人书面提出材料送达相关人员，酝酿组织专家进行论证、评估，向社会公开征求意见，提会议讨论意见，对决策进风险点：不按民主集中制防范措施：严格按党工委议事规则进行，对重大事项决策集依法公对决策依据、过程、结果民主推荐组织考察会议决定重要干部人事任免流程风险示意图院长办公会或书面推办公室、工会、监察室党组会投票决议，形成重大项目安排流程图风险点：不按任免奖惩不按民主集中制和党防范措施：严格按党工委议事规则进行，对重任前公示人教科（办公室）整理人员试用试用期一年，办公室进。
“三重一大”事项决策流程图
“三重一大”事项决策流程图“三重一大”事项决策流程图重大事项决策流程图深入调查，分管领导组织调查研确定议酝酿意征求意专家论依法公作出决相关科室负责人书面提出材料送达相关人员，酝酿组织专家进行论证、评估，会议讨论意见，对决策进向社会公开征求意见，提对决策依据、过程、结果重大项目安排流程图大额资金使用流程项目审征求意专家论依法公作出决组织专家进行论证、评估，会议讨论意见，对审批结向社会公开征求意见，提对项目审批过程、结论向分管领导组织科室对项目公示无异议，正式审批正式审重要干部任免流程图重大项目安排流程图安排预公开公集体研资金使相关科室提交“大额资金使用报告”，分管领导党组会议决定年度预算安排，新增大额资金须将研究结论在公示栏、网站公示 公示期结束无异议，财务室拨付资金 民主推荐 会议决定 组织考察任前公示 干部试用党组会或书面推荐，按办公室、人教科、纪检院务会投票决议，形成办公室整理档案，在一试用期一年，办公室进重大项目投资流程图分管领导组织科室、工会项目审专家论组织专家进行论证、评估，征求意依法公作出决会议讨论意见，对审批结向社会公开征求意见，提对项目审批过程、结论向公示无异议，正式审批正式审风险点：不按民主集中制和防范措施：严格按党工委议“三重一大”风险示意图大额资金使用流程风险示意图安排预公开公集体研资金使相关科室提交“大额资金使用报告”，分管领导院长办公会会议决定年度预算安排，新增大额将研究结论在公示栏公示公示期结束无异议，财务室拨付资金风险点：不按民主集中制和院务会议事规则进行决议，防范措施：严格按党工委议事规则进行，对重大事项决重大决策流程风险示意图调查研确定议酝酿意征求意专家论作出决相关科室负责人书面提出材料送达相关人员，酝酿组织专家进行论证、评估，向社会公开征求意见，提深入调查，分管领导组织依法公会议讨论意见，对决策进对决策依据、过程、结果风险点：不按民主集中制防范措施：严格按党工委议事规则进行，对重大事项决策集重要干部人事任免流程风险示意图重大项目安排流程图民主推荐 会议决定组织考察 院长办公会或书面推办公室、工会、监察室党组会投票决议，形成任前公示人员试用人教科（办公室）整理试用期一年，办公室进风险点：不按任免奖惩不按民主集中制和党防范措施：严格按党工委议事规则进行，对重。
三重一大流程
“三重一大”流程一、重大事项决策流程(一)调查研究深入调查，分管领导组织职能部室进行讨论，提出初步意见。
(二)确定议题由分管领导提出，公司主要负责人经过协商，确定需要讨论决策的议题。
(三)集体论证分管领导召集相关部门机进行初步审核，深入研究，调查论证。
(四)征求意见征求主要负责人意见，扩大职工参与，采纳各方意见，进行有效汇总。
(五)作出决策由董事会进行集体决策。
(六)公示公开按照企务公开要求对决策依据、过程、结果进行公示，需报上级单位的，按程序要求进行上报。
二、重要人事任免工作流程(一)民主推荐按照岗位需求，民主（或组织）推荐，做出拟任干部决定。
(二)组织考察分管领导牵头，办公组织考察，对拟任人员进行德、仁、勤、绩、廉等方面的组织考察。
(三)会议决定由董事会（总经理办公会）进行任免表决。
(四)任前公示将表决结果进行公示，对拟任人员进行任前公示。
(五)干部使用按照公司人事作业流程，履行相关程序。
三、重大项目安排流程(一)受理申报由公司相关部门，分管领导或公司主要负责人提出，按程序履行申报受理。
(二)审查研究由有关职能部门会同相关专家、人员进行调查研究，进行可行性论证，对申报项目进行审查，并提出初步意见。
(三)征求意见分管领导根据情况汇报，公开征求意见。
(四)作出决策由董事会进行集体决策。
(五)公示公开对决策依据、过程、结果进行公示，按需报上级单位的，按程序要求进行上报。
四、大额资金使用流程(一)受理申报由公司有关职能部门提出资金使用的年度计划或预算外资金使用意向、额度。
(二)审查研究由分管领导负责对外资金使用情况进行审核，提出具体意见。
(三)集体论证按照资金使用计划和审核意见，征求各方意见，有效汇总,深入论证，形成初步决策意见。
(四)做出决策由董事会（职代会）进行集体决策。
(五)公开公示除依法保密之外，决策结果通过公示栏、文件进行公示。
《三重一大》事项决策流程纲要图
“三重一大”事项决策流程图“三重一大” 事项决由局班子成员、各股室（大队）、各民主党派、人民集体、策建议的提出企事业单位、社会集体及公民建议书的主要内容包含“三重一大”事项决策建议拟解提交书面建议书决的问题、建议原因的说明、法律法例和政策依照、解决问题的方案、可行性剖析及其余有关资料局党支部研究不可以列入实时反应结果，能否列入并说明原因列入局党支部确立包办包办股室或部门应该依据决策股室或部门目标的要求，制定决策方案决策方案征采有关建议部门和单位的建议不一致报请分管领导进行协进行建议仍调，不可以协调的，报不一致磋商请院领导班子认定向院办公室提交书面报告院办公室审查报告后，提请院务会议议论个别细节和建议一致报告应该写明包办科室及责任人、先期协调及论证状况、主要方案的比较剖析、详细决策内容、决策事项大实行中可能出现的问题及对策、偏向性建议等。
须经院务会合体议论决定，不得以传阅、会签或个别征采意院务会见等方式取代集体决策。
做到规范化、制度化、程序化议讨论该决策须有院务会成员三分之二以上到会方可进行方案是否列入会前由有关科室准备规范化的会议资料，包含决策方案和科“ 三重学论证资料一大”事项院办公室应在会议召开两天前，前会议通知送到参加人员。
院务会的班子成员因故不可以参加的，能够采纳书面形式表达院务会议讨部分内容需深入研究的，改正后最后审察决定论决定进行表决经过分歧较大或发现一定公然的事重大问题应暂缓决定项按规定公然决策履行与调整监察检查分工落实，归入党风勤政工作按期报告，要点，纪检组负责落按需调整。
实重要事项决策流程图检查研究确立议题酝酿建议专家论证征采建议作出决策依法公然重要项目安排流程图项目审察专家论证征采建议作出决策依法公示正式审批深入检查，分管领导组织科室充足议论，提出初步建议有关科室负责人书面提出议题，分管领导审察，主要领导确认资料送到有关人员，酝酿建议组织专家进行论证、评估，形成专家建议，提交党组会议参照向社会公然征采建议，提交院务会议参照会议议论建议，对决策进行表决对决策依照、过程、结果向社会公然分管领导组织科室对项目进行审察，提出初步意见组织专家进行论证、评估，形成专家建议，提交党组会议参照向社会公然征采建议，提交党组会议参照会议议论建议，对审批结论进行表决对项目审批过程、结论向社会公示公示无异议，正式审批大额资本使用流程安排估算集体研究公然公示资本使用重要干部任免流程图民主介绍组织观察会议定定重要项目安排流程图任前公示干部试用党组会议定定年度估算安排，新增大额资本须经党组特意集体研究后决定有关科室提交“大额资本使用报告” ，分管领导审察后，提交党组会议研究形成决策将研究结论在公示栏、网站公示公示期结束无异议，财务室拨付资本党组会或书面介绍，按民主测评、民主评论方式提名，多半以长进入组织观察程序办公室、人教科、纪检建立结合观察组，对人选进行德、能、勤、绩、廉观察院务会投票决策，形成会议定定办公室整理档案，在必定范围内公示，公示无异议进行试用试用期一年，办公室进行查核，胜任正式任命，不胜任免除职务项目审察专家论证征采建议作出决策依法公示正式审批重要项目投资流程图分管领导组织科室、工会对项目进行审察，提出初步建议组织专家进行论证、评估，形成专家建议，提交院务会议参照向社会公然征采建议，提交院务会议参照会议议论建议，对审批结论进行表决风险点：不按民主集中制和党委会议事规则进行决策,资本使用过程中滥用权利,有营私作弊、优亲厚友现象。
“三重一大”事项集体决策制度样本(3篇)
“三重一大”事项集体决策制度样本一、背景和目的“三重一大”事项集体决策制度是指在组织内部对于重大决策事项进行集体协商和决策的制度。
其目的是确保决策过程的科学性、公平性和可行性，提高组织内部决策的质量和效率。
二、决策的范围该制度适用于组织内部的重大事项，包括但不限于以下几类事项：1.重大组织变革和战略调整；2.重大财务决策，如投资、融资和财务合作；3.重大人事任免和组织架构调整；4.重大市场策略和产品创新；5.重大法律事务和风险管理。
三、决策的程序1.提案阶段（1）任何成员都可以提出针对重大事项的提案；（2）提案应包含事项的背景、目的、意义、影响等必要信息，并提供相应数据支持；（3）提案人可以寻求相关部门和人员的支持和意见，并将其纳入提案文档中。
2.审议和调研阶段（1）提案提交给决策委员会成员进行审议；（2）决策委员会可以要求提案人进行展示和解答问题，也可以指定专门的调研小组对提案进行调研，以获取更多信息和意见；（3）调研小组应当征求相关部门和人员的意见，并将调研结果提交给决策委员会。
3.决策阶段（1）决策委员会就提案进行集体讨论和决策；（2）决策委员会成员应当充分发表自己的意见，并对提案的可行性、风险和影响进行评估；（3）决策委员会应当通过表决方式确定最终决策结果；（4）决策结果应当以书面形式记录，并由决策委员会主席签字确认。
四、决策的参与者和权限1.决策委员会成员（1）决策委员会成员由组织的高层领导担任，包括董事、董事长、总经理等；（2）决策委员会成员应当具有一定的决策能力和经验，能够客观、理性地参与决策过程。
2.其他相关部门和人员（1）提案人：负责提出决策事项的相关部门或个人；（2）调研小组成员：由决策委员会指定，负责对提案进行调研和收集意见。
3.权限划分（1）决策委员会有最终决策权，对重大事项的决策结果具有约束力；（2）其他相关部门和人员有义务提供必要的信息和意见，并承担相应的决策结果。
五、决策的原则1.科学性原则决策应当基于充分的调研和分析，依靠客观的数据和方法，确保决策的科学性和准确性。
“三重一大”主要程序
“三重一大”主要程序（一）酝酿决策1、“三重一大”事项决策前，应进行广泛深入的调查研究，职能部门要充分听取各方面意见。
对专业性、技术性较强的事项，应进行专家论证、技术咨询、决策评估，并提出两个以上讨论方案；对与群众利益密切相关事项，应实行公示、通报制度，扩大群众知情度、参与度。
选拔任用重要干部，应事先征求公司纪委意见，并保证纪委有必要的时间履行相应程序。
2、“三重一大”事项决策前，班子成员可通过适当形式对有关议题进行酝酿、但不得影响集体决策。
3、提请领导班子会议审议的“三重一大”事项议题应按规定程序提出，除遇重大突发事件和紧急情况外，不得临时动议。
议题的有关材料要在领导班子会议召开前送达参加人员，并保证其有充分的时间了解和思考相关情况。
（二）集体决策1、领导班子决策“三重一大”事项的会议出席人数，应超过应到会人员的三分之二方能召开。
会上，班子成员应对决策建议逐个明确表示同意、不同意或缓议的意见，并说明理由。
因故未到会的班子成员可以书面形式表达意见。
领导班子主要负责人或主持会议的其他负责人应在其他班子成员充分发表意见的基础上，最后发表意见。
对讨论中意见不一致、分歧较大或发现有重大问题尚不清楚的，应暂缓讨论决策，待进一步调查研究后再作决策。
2、班子成员的表决意见和理由等情况，应形成会议记录。
领导班子对“三重一大”事项的决策结果，应以书面形式通知有关职能部门、监督部门及相关人员。
3、有关职能部门、监督部门人员等可根据议题内容，列席领导班子决策“三重一大”事项的会议。
（三）执行决策1、“三重一大”事项经领导班子决策后，由班子成员按分工和职责组织实施。
遇有分工和职责交叉的，由领导班子明确一名班子成员牵头。
2、个人对集体决策有不同意见的，可以保留，但在没有作出新的决策前，应无条件执行。
同时，可按组织程序向上级党组织反映意见。
3、个人不得擅自改变集体决策，确需变更的，应由领导班子重新作出决策；如遇重大突发事件和紧急情况作出临时处置的，应在事后及时向领导班子报告，未完成事项如需领导班子重新作出决策的，经再次决策后，按新的决策执行。
“三重一大”事项的内容和范围及工作程序
“三重⼀⼤”事项的内容和范围及⼯作程序第⼆章 “三重⼀⼤”事项的内容和范围第四条重⼤决策事项的内容和范围（⼀）公司发展⽅向、发展战略、经营⽅针、中长期发展规划以及公司重要经营决策等重⼤战略管理事项。
（⼆）公司年度⽣产经营计划、财务计划、预算和决算等重⼤⽣产经营管理事项。
（三）公司改制、兼并、重组、破产或者变更、投资参股、产权转让等重⼤资本运营管理事项。
（四）公司资产损失核销、资产处置(资产出售、出借、出租、顶账等)、产权变动、利润分配和弥补亏损、缴纳国家税费等重⼤资产(产权)管理事项。
（五）重要管理规章制度的制定、修改和废⽌。
（六）公司内部部门设置、职能调整、绩效考核、薪酬分配、福利待遇、招⼯减员及其他涉及员⼯切⾝利益等重⼤利益调配事项。
（七）公司员⼯年度考核及奖惩的有关事宜。
（⼋）公司重⼤安全、质量等事故及突发性事件的调查处理。
（九）公司企业⽂化建设等重要问题。
（⼗）对公司违纪⼈员的处理。
（⼗⼀）公司向上级请⽰、报告的重⼤事项。
（⼗⼆）其他有关公司全局性、⽅向性、战略性的重⼤事项。
（⼗三）公司应对重⼤突发事件⽅案。
（⼗四）公司⾼层管理者认为应该公司决策的其他重要事项。
第五条重要⼈事任免事项的内容和范围（⼀）任免⾼管及董事会职权范围的部门领导。
（⼆）公司中层管理⼈员(包括重⼤项⽬负责⼈)的考核、选聘、任免、调整、推荐、调动、奖惩等。
（三）公司专业技术⼈员、技能⼈才的考核、推荐、晋级、聘⽤、解鸭、奖惩等。
（四）向股东会推荐董事会、监事会成员和总裁、CFO、财务负责⼈、审计稽核部负责⼈。
（五）处置岗位⼈员或重要管理岗位⼈员的调整。
（六）公司⾼层管理者认为应该决策的其他重要⼈事任免事项。
第六条重⼤项⽬安排事项的内容和范围（⼀）公司对外投资、联营、合营、合资、合作项⽬。
（⼆）公司计划外追加的50万元以上的项⽬费⽤⽀出或投资项⽬。
（三）公司重⼤销售、采购合同签订、新产品开发、产品定价等项⽬。
（四）公司重⼤科研、安全等项⽬。
三重一大事项议事规则决策制度
三重一大事项议事规则决策制度（实用版2篇）目录（篇1）一、三重一大事项议事规则决策制度的概念二、三重一大事项议事规则决策制度的具体内容三、三重一大事项议事规则决策制度的实施流程四、三重一大事项议事规则决策制度的意义和作用五、总结正文（篇1）【一、三重一大事项议事规则决策制度的概念】三重一大事项议事规则决策制度，是指在我国党和政府决策过程中，对于重大事项、重要问题、重大项目和重大决策，按照一定的程序和规则进行讨论、研究和决定的制度。
这一制度旨在提高决策的科学性、民主性和法治性，保证决策的正确性和实施的有效性。
【二、三重一大事项议事规则决策制度的具体内容】三重一大事项议事规则决策制度的具体内容包括以下几个方面：1.重大事项：指涉及党和国家工作全局，对于经济社会发展、人民生活改善、国家安全稳定有重大影响的事项。
2.重要问题：指党和政府工作中的重要问题，包括重大政策制定、重大改革举措、重大项目推进等。
3.重大项目：指投资规模大、建设周期长、影响范围广的重大工程项目。
4.重大决策：指对于党和国家事业发展具有重大影响的决策。
【三、三重一大事项议事规则决策制度的实施流程】三重一大事项议事规则决策制度的实施流程主要包括以下几个步骤：1.议题提出：有关部门或领导根据实际工作需要，提出重大事项、重要问题、重大项目和重大决策的议题。
2.议题审查：议题需要经过专门的审查程序，确保议题符合三重一大的要求。
3.议题讨论：在决策会议上，对决策议题进行深入讨论，充分听取各方意见，形成决策方案。
4.决策制定：根据讨论结果，形成决策方案，并提交给相关领导或决策机构进行审批。
5.决策实施：决策方案经批准后，进行具体的实施。
【四、三重一大事项议事规则决策制度的意义和作用】三重一大事项议事规则决策制度的建立和实施，对于提高决策的科学性、民主性和法治性，保证决策的正确性和实施的有效性，具有重要的意义和作用。
首先，这一制度有利于提高决策的科学性。
“三重一大”事项决策程序和原则
“三重一大”事项决策程序和原则第八条下列“三重一大”重要事项须提交本公司董事会或党总支、党政联席会议集体研究决策，并报集团公司审批后方能实施：（一）企业中、长期发展战略（规划），以及其他事关企业全局性、方向性、战略性的重要事项；（二）企业改制、兼并重组、破产方案；（三）资产调整、产权转让；（四）对外投资、担保，参与期权、期货等金融衍生业务；（五）年度财务预决算，年度财务调整预算；（六）对外 5万元以上大额捐赠、赞助；（七）大型设备及技改项目、重大技术的引进与采购；（八）单项 20万元以上非生产性支出；（九）单项 20万元以上大额资产处置；（十）购买或处置重要的无形资产；（十一）承担的公路路网建设项目招标，BOT、BT工程项目投资；（十二）国内外建立、调整或撤销子公司及分公司、办事机构；（十三）公司年度工资总额及领导班子成员薪酬分配方案；（十四）涉及职工重大切身利益的奖惩制度、企业年金、福利改革、劳动保险的改革和调整等事项。
第九条公司人事纪检、财务审计部门正职的任免或聘用、解除聘用等重要事项须提交公司党总支或党政联席会议、董事会集体研究决策，并征得集团公司同意后方可实施。
第十条公司下列“三重一大”重要事项须提交公司董事会或党总支、公司经营领导班子集体研究决策，并报集团公司备案：（一）贯彻执行党和国家的路线方针政策、法律法规和上级重要指示、规定、决议、决定的具体实施方案和意见；（二）年度工作计划；（三）内部管理机构的设置、撤并及职能调整；（四）重要规章制度的建立、修改或废除；（五）内部改革方案或重要改革措施；（六）职工薪酬方案；（七）公司机关的中层管理人员、公路建设办公室领导班子成员及公路建设办公室职能部室负责人的聘用、解除聘用等事项；（八）按照国家有关规定及集团公司章程需要备案的其他重大事项。
第十一条“三重一大”事项提交董事会或党总支、公司经营领导班子集体决策前，应由职能部门进行调查研究，充分听取各方面意见，保证决策的民主性、科学性，并在会议召开前三天将会议决策事项告知所有参与决策人员，必要时须为所有参与决策人员提供相关材料。
“三重一大”事项决策程序
“三重一大”事项决策程序要点2010年，中共中央办公厅、国务院办公厅颁布《关于进一步推进国有企业贯彻落实“三重一大”决策制度的意见》。
出处：“三重一大”最早源于1996年第十四届中央纪委第六次全会公报，对党员领导干部在政治纪律方面提出的四条要求的第二条纪律要求。
具体表述如下：认真贯彻民主集中制原则，凡属重大决策、重要干部任免、重要项目安排和大额度资金的使用，必须经集体讨论作出决定。
深化：2005年中共中央颁布的《建立健全教育、制度、监督并重的惩治和预防腐败体系实施纲要》（中发[2005]3号）第六款第十三条提出：“加强对领导机关、领导干部特别是各级领导班子主要负责人的监督。
要认真检查党的路线、方针、政策和决议的执行情况，监督民主集中制及领导班子议事规则落实情况，凡属重大决策、重要干部任免、重大项目安排和大额度资金的使用，必须由领导班子集体作出决定”。
重大决策事项：是指依照《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国全民所有制工业企业法》、《中华人民共和国企业国有资产法》、《中华人民共和国商业银行法》、《中华人民共和国证券法》、《中华人民共和国保险法》以及其他有关法律法规和党内法规规定的应当由股东大会（股东会）、董事会、未设董事会的经理班子、职工代表大会和党委（党组）决定的事项。
主要包括企业贯彻执行党和国家的路线方针政策、法律法规和上级重要决定的重大措施，企业发展战略、破产、改制、兼并重组、资产调整、产权转让、对外投资、利益调配、机构调整等方面的重大决策，企业党的建设和安全稳定的重大决策，以及其他重大决策事项。
重要人事任免事项：是指企业直接管理的领导人员以及其他经营管理人员的职务调整事项。
主要包括企业中层以上经营管理人员和下属企业、单位领导班子成员的任免、聘用、解除聘用和后备人选的确定，向控股和参股企业委派股东代表，推荐董事会、监事会成员和经理、财务负责人，以及其他重要人事任免事项。
重大项目安排事项：是指对企业资产规模、资本结构、盈利能力以及生产装备、技术状况等产生重要影响的项目的设立和安排。
三重一大会议流程
三重一大会议流程一、会前准备1.确定会议目的和议题：在召开三重一大会议之前，需要明确会议的目的和议题。
会议目的可以是制定公司的发展战略，解决当前面临的问题，或者是评估公司的运营情况等。
2.确定参会人员：确定参会人员是会议准备工作的重要一步。
根据会议的目的和议题，确定需要参加会议的人员，包括高层管理人员、相关部门的代表以及专家顾问等。
3.确定会议时间和地点：根据参会人员的日程安排，确定会议的时间和地点。
同时，确保会议场地设施完备，包括会议室、投影仪、音响设备等。
4.分发会议资料：在会议前，将与会人员需要了解的资料提前分发，以便参会人员有足够的时间准备和研究相关内容。
二、会议流程1.开场致辞：会议正式开始前，通常会有一位主持人致辞，对参会人员表示欢迎，并简要介绍会议的目的和议题。
2.主题演讲：会议的核心部分是主题演讲。
一般由公司高层或专家顾问进行，涵盖了公司的战略、运营情况、市场趋势等重要内容。
主题演讲应该重点突出，逻辑清晰，以便让与会人员充分了解公司的发展现状和未来规划。
3.分组讨论：为了深入探讨议题，通常会将与会人员分成小组进行讨论。
每个小组由一名组长带领，讨论的内容要围绕主题展开，每个小组的讨论时间一般为30分钟至1小时不等。
4.小组汇报：每个小组在讨论结束后，需要将讨论结果进行总结，并向全体与会人员进行汇报。
这有助于不同小组之间的交流和分享，使得会议的成果更加丰富和全面。
5.总结发言：在小组汇报之后，会议主持人会进行总结发言。
主持人会对各个小组的讨论结果进行整理和概括，对会议的成果进行总结，并提出下一步的行动计划和建议。
6.闭幕致辞：会议正式结束前，通常由公司高层或主持人进行闭幕致辞。
致辞内容可以对本次会议的意义和成果进行总结，并对与会人员的辛勤工作表示感谢和鼓励。
三、会后工作1.会议纪要：会议结束后，需要对会议的内容进行整理和记录，形成会议纪要。
会议纪要应包括会议的目的、议题、与会人员名单、主要讨论内容和结论等。
最新三重一大工作流程图及报备表
附件1：“三重一大”监督事项工作流程图（试行）一、重大问题决策事项（九类）二、重要干部任免事项（四类）三、重大项目安排事项（六类）四、大额度资金使用事项（四类）附件2：各联系单位重大工作事项报告备案表报告单位：（盖章）审签领导：报送时间：年月日说明：1、重大工作指保纪发[2013]5号文件规定的重大问题决策、重要干部任免、重大项目安排和大额资金使用（简称“三重一大”，共计23项），应当公开的财务支出项目和应由单位党政领导班子集体研究决定的其他重要事项；2、每月10日前向派出第三纪工委、监察分局报送，平时按照保纪发[2013]5号文件规定的要求随时报告；3、各联系单位所属二级单位由主管部门一并报送；4、如需专题说明的另附说明；5、重大工作事项报告情况纳入年终考核范围进行评分。
《电机与电气控制技术》第2版习题解答第五章常用低压电器5-1直流电磁机构有何特点？答直流电磁机构具有如下特点：1）直流电磁机构衔铁吸合前后吸引线圈励磁电流不变，但衔铁吸合前后吸力变化很大，气隙越小，吸力越大。
2）直流电磁机构吸引线圈断电时，由于电磁感应，在吸引线圈中产生很大的感应电动势，其值可达线圈额定电压的十多倍，将使线圈过电压而损坏，应设置放电电阻。
5-2交流电磁机构有何特点？答：交流电磁机构有如下特点：1）交流电磁机构电磁吸力瞬时值是脉动的，在工频下，1s内有100次过零点，会引起衔铁的振动，产生噪音与机械损坏应加以克服。
2）交流电磁机构电磁吸力平均值基本不变，即平均吸力与气隙无关。
3）交流电磁机构在衔铁尚未动作时的线圈电流是衔铁吸合后线圈电流（额定电流）的十倍左右。
所以交流电磁机构线圈通电后，若衔铁卡住无法吸合将因电流过大而烧坏线圈，或由于交流电磁机构频繁工作，即衔铁频繁吸合、打开再吸合，也将使线圈电流过大，线圈发热而烧坏线圈。
5-3从外部结构特征上如何区分直流电磁机构与交流电磁机构？怎么区分电压线圈与电流线圈？答：从外部结构特征上，直流电磁机构铁心与衔铁由整块钢或钢片叠制而成，铁心端面无短路环，直流电磁线圈为无骨架、高而薄的瘦高型。
学区“三重一大”事项决策制度
学区“三重一大”事项决策制度
学区“三重一大”事项决策制度是指在学区内进行决策时，采取“三重一大”的制度。
具体来说，“三重一大”是指：
1.三重：即事项决策需要经过三个层面的审议和讨论。
一是经过学区内各学校的评审
和讨论，二是经过学区相关部门或机构的评审和讨论，三是经过学区教育局或管理机
构的评审和讨论。
2.一大：即最终的决策权掌握在一个集中的机构或领导之手。
这个机构或领导通常是
学区教育局或学区管理机构的最高领导。
这样的制度旨在确保学区内的事项决策能够经过多重层面的讨论和评审，确保各方的
声音被充分听取，决策能够更加公正、民主和科学。
同时，由于最终决策权集中在一
个机构或领导手中，也能够提高决策的效率和统一性，确保决策的实施能够得到有效
的落实。
需要注意的是，具体的“三重一大”事项决策制度的运行方式可能会因不同的学区而
有所差异，但基本的原则和思想是一致的。