联想狂赔,问题是在联想体制还是杨元庆无能？
柳传志：人才是折腾出来的
原创不容易，【关注】店铺，不迷路！铁人王进喜说：“一个人每天都要工作，如果责任心不强，就没有压力，就轻飘飘地过去了。
我们要对党负责，对国家负责，对自己负责，就应该有压力。
”联想集团的前任总裁柳传志有一句名言：“折腾是检验人才的唯一标准。
”他有两个好的接班人：杨元庆、郭为。
殊不知，柳传志为培养这两个人，前后“折腾”了。
他们多年。
他们是一年一个新岗位，“折腾”了十几年，换了许多岗位，才成了“全才”。
杨元庆30岁的时候已经是联想微机事业部的总经理了。
首席执行官他在联想最困难的时候临危受命，从整个联想挑选了18个业务骨干，组成销售队伍，以“低成本战略”使联想电脑跻身中国市场三强，实现了连续数年的100%增长。
杨元庆在天大的压力下也不肯妥协，让联想的老一代创业者不太舒服。
他被柳传志当着大家的面狠狠地骂了一顿。
柳传志在骂哭杨元庆后的第二天给他写了一封信：只有把自己锻炼成火鸡那么大，小鸡才肯承认你比它大。
当你真像鸵鸟那么大时，小鸡才会心服。
经过不断“折腾”，杨元庆最终被练就成了一名经得起任何压力的“铁人”。
这里还有一个真实的小故事值得我们去深思和品味：一个人觉得蝴蝶幼虫在茧中拼命挣扎太过辛苦，出于好心，就用剪刀小心翼翼地将茧剪掉，让幼虫轻易地从里面爬了出来。
然而不久以后，那只幼蝶就死掉了。
幼蝶在茧中的挣扎是生命中不可缺少的一部分，是为了让身体更强壮、翅膀更有力。
如果不经过必要的破茧过程，它就无法适应茧外的环境。
这就好像一个人如果不经历必要的磨难，他就很脆弱，没有能力抵抗以后的风风雨雨；一个公司如果不靠自己的力量冲破困境，这个公司就无法有长远的发展前景。
所以，善待你所面对的压力吧！千万别把它当成你前进的“绊脚石”，而应该把它当做你的一剂强心针，一个加力挡，一条警策鞭。
【素材积累】岳飞应募参军，因战功累累不断升职，宋高宗亲手写了“精忠岳飞”四个字，制成旗后赐给他。
又召他到寝阁，对他说：“中兴的大事，全部委托给你了。
仵凤清《领导学》第2版案例分析
案例一张瑞敏在颠覆中前进世界权威市场调查机构欧睿国际近日公布的调查结果显示，2010年，海尔在全球大型家电市场份额方面排名第一，连续两年蝉联全球白色家电第一品牌。
海尔，这个“中国制造”最成功的典范，已超越欧美老牌企业，引领全球家电业进入“中国时代”。
从1984年那个资不抵债的集体所有制小厂发展到今天，海尔连续9年蝉联“中国最有价值品牌”榜首，目前品牌价值高达855.26亿元，并且实现了从“中国第一”到“全球第一”的目标。
但海尔的领导者张瑞敏从来没有满足。
这位62岁的山东汉子坚信：“企业是时代的产物，必须与时俱进。
如果跟不上时代的发展，就会被淘汰。
而要跟上时代的步伐，则需要颠覆自己传统的观念。
因此，海尔一直在颠覆中前进。
”用创新穿过面前的“墙”2010年12月22日，美国《新闻周刊》网站公布“全球十大创新公司”名单，海尔是唯一入选的全球家电企业。
创新，是海尔的企业精神，也是张瑞敏管理思想的核心和根本。
“人类被束缚在地球上，不是因为地球引力，而是因为缺乏创造力。
”张瑞敏非常喜欢这句话。
他相信，只要有创新力，就一定能战胜一切困难。
正如佛教禅宗的一句话——“凡墙都是门”，只要你创新，所有竖在你面前的墙都可以通过；如果不创新，即使你面前是一扇门，也过不去。
张瑞敏认为，中国有真正意义上的企业，但没有真正意义上创新的管理思想、管理理论和管理模式。
这些年，张瑞敏一直在潜心研究互联网时代海尔商业模式的创新。
他深刻地认识到：“互联网的迅猛发展如此彻底地改变着我们的生活和工作，进而改变着我们的思想和观念。
每个人都变成了一个互联网的终端，拥有自己的网络空间、社交空间和精神空间。
在这个空间里，每个人都是自己这个世界的中心，有多少人就会有多少个小小的世界。
世界变‘碎’了。
”张瑞敏向全球客户承诺：在变“碎”了的未来世界，海尔也应是“碎”的。
每一个自主经营体都是一个自主决策的小“海尔”，潜心捕捉客户的个性化需求，第一时间为客户送上最有竞争力的解决方案。
联想裁员：公司不是我的家
联想裁员：公司不是我的家--------------------------------------------------- 联想员工亲历联想大裁员：联想不是我的家今天，恐怕是联想历史上规模最大一次裁员。
我们部门9个人，今天送走了三个，还有三个要转岗，剩下三个。
整个研究院走了30多人，转岗20多人。
这是我经历的第二次所谓战略性调整，有很多感触，却又好像什么都堵在心里，说不出来。
干脆简单记录下这段往事，提醒自己。
联想精细化裁员昨天晚上，研究院秘密召开紧急会议。
有20多位责任经理参加，我才清楚了整个裁员过程。
3月6日启动计划，7日讨论名单，8日提交名单，9-10日HR审核，并办理手续，11日面谈。
整个过程一气呵成。
今天就是面谈日。
在B座一层的两个小会议室。
进去的人，领导首先肯定他过去的成绩，然后解释战略裁员的意思，然后告知支付的补偿金数额，然后递上所有已经办好材料，然后让他在解除劳动关系合同上签字。
平均每个人20分钟。
被裁的员工事先都完全不知情。
在面谈之前，他们的一切手续公司都已经办完，等他们被叫到会议室的同时，邮箱、人力地图、IC卡全部被注销，当他们知道消息以后，两个小时之内必须离开公司。
所有这一切，都是在高度保密的过程中进行。
即使我是责任经理，我也只知道明天由我陪同的员工----坐在我隔壁办公位的，朝夕相处两年多的一个女孩，邵隽。
我不知道昨晚我是怎么过的，心情特别不好。
根据公司规定，我不能提前告诉她。
只觉得心里堵得慌。
和我朝夕相处两年的同事，明天就要被裁员了，而她一点也不知道。
开完会打车回家时，我感到特别疲惫。
司机开口了：你怎么会累呢？你们这一行挣钱多容易呀。
我苦笑了一下，没有回答。
早上，邵隽比我到得要早。
向她问声早上好后，我就心虚的不敢再说一句话了。
我照例喂我桌上的小金鱼。
研究院乔迁研发大厦的时候，每个人发了两条小金鱼，但这帮粗心的研发人员照顾不周，能活到现在的，实在是不容易。
邵隽还拿我的鱼开玩笑，说这整儿一鱼精，居然还能活着。
名言
鸡与蛋对于企业的发展来讲，周边的环境也极重要。
对一个鸡蛋孵出小鸡来讲，37度半到39度的温度最为适合。
那么，40度或41度的时候，鸡蛋是不是能孵出小鸡来呢？我想生命力顽强的鸡蛋也能孵出小鸡来，但是到了100度的温度一定不行了。
对企业来讲，1978年以前可能是100度的温度，什么鸡蛋也孵不出鸡来。
而十一届三中全会以后，可能就是45度的温度，生命力极强的鸡蛋才能孵出来。
到1984年我们办联想的时候，大概就是42度的温度。
今天的温度大概是40度左右，也不是最好的温度。
因此，生命力顽强的鸡蛋就要研究周边的环境，一方面促使环境更适合，一方面加强自己的生命力以便能顽强地孵下来。
船、桥与河先把经营管理的规律弄清楚，然后积累资金，一步一步往前做，不要忙于受某些压力。
过河目标确定是容易的，难的是解决船和桥的问题。
船和桥的问题没解决以前，你硬要过河，就会淹死，弄出一堆泡沫顶什么用，所以还是要根据自己的情况来定战略。
“1”和“0”企业中的一把手就像阿拉伯有效数字的1，后边的人就是0，有一个0就变成10，两个0就是100，三个0就是1000，没有前面的1你就什么都不是。
单位中领军人物选不好，也就发展不好。
“南坡”与“北坡”一个大的企业一定要有自己管理方面的一个提法。
有点像登珠穆朗玛峰，从南坡上，还是从北坡上，都是上到山顶，但一个登山队不能一半在南坡上，一半在北坡上。
比如说公司里有10个事业部，其中一个事业部有先进的经验，但是向全企业推广的时候，不能说法不统一。
在管理上一定要有一套统一的理念。
在外人眼里，或者在媒体的报道中，柳传志给人留下的印象是“温和”和“儒雅”，极具亲和力。
但在“人事战略”的安排上，柳传志从来都是“心计很深”，甚至有些“冷酷无情”。
——先是拿下科学家倪光南，借倪光南脑中的知识积累了第一桶金，孕育出了“少年联想”：柳传志三顾茅庐，为倪开设“特区”，将倪送上“神坛”。
倪光南的“智慧”变成“联想汉卡”和“联想微机”，终于因为技术投资和柳传志意见相左而交恶，最后状告柳传志不成，被柳“扫地出门”。
柳传志
柳传志作者：wiwjhcwt提交日期：200728 9:57:00 | 分类:未分类| 访问量：50在外人眼里，或者在媒体的报道中，柳传志给人留下的印象是温和和儒雅，极具亲和力。
但在人事战略的安排上，柳传志从来都是心计很深，甚至有些冷酷无情。
先是拿下科学家倪光南，借倪光南脑中的知识积累了第一桶金，孕育出了少年联想：柳传志三顾茅庐，为倪开设特区，将倪送上神坛。
倪光南的智慧变成联想汉卡和联想微机，终于因为技术投资和柳传志意见相左而交恶，最后状告柳传志不成，被柳扫地出门。
股份和身份尽失，真是赔了夫人又折兵。
接着南下香港搞定商人吕谭平，运用吕谭平的资源和人脉为联想的长远发展扫清了制度上的障碍，不再带着镣铐跳舞，使得联想进入快速发育期。
柳传志熟悉内地市场开拓，吕谭平擅长国际市场运作，柳传志和吕谭平一拍即合。
柳传志有钱，吕谭平有力，瞎子背瘸子，联想做大。
这时候，吕谭平管理能力跟不上，将香港联想拉入深渊，终被不念旧好、只顾眼前的柳传志钞票换兵权，请出联想。
然后催生出孙宏斌、杨元庆和郭为这几个娃娃少帅，靠着这几个娃娃少帅敢打敢拼的劲头，联想一跃成为中国的标杆性企业，柳传志也成为令人尊敬的教父级企业家。
恶劣的环境下，搭建一个温室，让幼苗无所顾忌地成长。
成长过程中，适合我的留下，不适合的扔掉。
短短两年，一批20多岁的年轻人就这样被柳传志拔到重要的管理岗位上接受锻炼和考验，孙宏斌试图越位成诸侯，柳传志挽救未果，毫不留情地将他投入大狱。
杨元庆、郭为言听计从，终于硕果累累，被柳传志扶上战马。
只不过，马缰仍然紧握在柳传志手中……柳传志没资格见前IBM高管当然，支撑商业战略成功的关键就是人事战略上的成功，人事战略的成功就少不了与人斗争。
2004年12月8日上午9点23分，柳传志宣布：联想集团以12.5亿美元收购IBM个人电脑事业部。
不管最终的结果是一场传奇还是一场闹剧，就目前的事态来看，柳传志走到今天这一步，正应了中国的一句老话：三十年河东，三十年河西，风水轮流转，20年前的柳传志，何曾敢想到今天？大概那个时候你还没有资格见到我。
20051009第五届《人力资本》论坛上郎咸平演讲实录
另外，从三星与其他电子企业竞争者相比较，三星的销售成本明显最低，这可归于三星内部市场垂直生产体系的成果，这是其他同业所不具备的。我们的企业家缺的就是系统工程，完全不知道下一代的竞争是靠系统工程整合，完全不是联想们想的那么简单。
“在许多公司，都是成本增长率高于销售增长率。但在三星，销售的增长率竟然大于成本的增长率，对全世界的企业而言，这是匪夷所思的。三星的成功是一个系统工程的成功，绝不是一个企业家的领导力。”
善于制造风暴的郎咸平教授日前在第五届《人力资本》论坛上发表演讲时，与中国企业目前热衷学习的楷模三星为例，一番言论直指中国企业家的最大缺陷。
三星手机还有一个特色，创造力、创新极快，所以我在研究，为什么有这么快的创造，而诺基亚没有？三星手机的零配件是由三家公司做的，三星显示制造半导体，三星康宁制造显示屏幕、显示器面板，三星电机制造调音器、相机镜头，三星SDI制造显示晶片，任何的创新都可以在三星手机上整合，这是一个系统工程的保障，当你创造了系统工程以后，一切都在运转，运转到最后，你可以席卷全球，超日赶美。
2002年，网易、搜狐、新浪都亏，联想也必然要亏，大家都亏，联想撑不住了，它退出了，退出以后，网易、新浪、搜狐都赚钱了。如果联想不退，按照原有基础发展，它也会赚钱。因为两年亏损，它支撑不住了，也就是毛躁了，这不是杨元庆的问题，而是中国所有企业家的问题，毛毛躁躁进入、毛毛躁躁退出。
再看联想的手机业务，这是我今天讲的重点，和三星做比较。当时手机在中国是11.2％的市场占有率，全世界是30％，中间有18.8％的差距，你认为这18.8％就是你的吗？在这种格局下，你是要创造市场的。你凭什么能取得这18.8％的市场呢？凭什么能赚钱？就凭市场有潜力吗？如果这样那就太容易了。我们企业家最缺失的是最先进的企业管理，如何摆脱毛躁，进入世界一流企业的团队。
杨元庆
杨元庆作者：来源：《中国电脑教育报》2013年第03期2012年10月12日晚8点，上海浦东展览馆座无虚席，这里正在举办联想Yoga平板笔记本“翻转世界”发布会。
灯光亮起，随着动感音乐第一个走上T台的居然是联想集团董事长兼CEO杨元庆。
身高一米八一、身着黑色西装、佩戴黑色领结的杨元庆迈着模特步走到T台中央双手抱臂，摆出了一个定格pose，瞬间引爆全场会心的掌声和笑声。
许是对自己第一次T台秀的“不专业表现”感到对不起观众，连杨元庆自己也颇为羞涩的一笑。
联想内部员工笑称：元庆萌了。
2008年12月24日，杨元庆带上红帽子，打扮成圣诞老人，在联想集团北京总部与员工共同欢庆圣诞节。
彼时，杨元庆正在被外界盛传要“下课”。
当时的联想第三财季亏损约6.6亿元人民币，是联想11个季度来的首次亏损。
如果那时的杨元庆是强颜欢笑的话，如今这个站在T台上国际范儿十足的CEO欣喜之情溢于言表。
因为经过28年的努力，联想终于插旗PC届顶峰。
据美国市场研究机构Gartner数据显示，联想2012年出货率首次超越惠普，成为了世界第一。
柳传志生命中的一部分杨元庆曾经被柳传志骂哭过，这很多人都知道。
1994年外国企业“大兵压境”的时候，联想彻底做了一个大的改组，新成立了电脑事业部。
由杨元庆单独领导。
这实际上跟以前的机制和体制发生了很大的矛盾，杨元庆为了发展他自己的区域，完全没有考虑到其他联想副总的感觉，提的要求越来越高，给柳传志的压力很大，其他老副总认为，为什么这么偏袒这支部队，等等。
当时柳传志跟杨元庆谈过，没谈通，“后来在一次稍微比较大的面积上，我非常严厉、尖锐的批评了杨元庆，当时杨元庆就流眼泪了，听说回去以后又哭了一场”。
柳传志在一次访谈中谈到。
对于杨元庆，柳传志还有很多比喻。
“元庆不是一匹小马驹，是一匹非常执拗的马，我们碰撞的时候也是火星四溅。
”“杨元庆如果说真的当真偷懒了，或者有某些情况发生严重变化，关着门拉下脸来，该怎么办还是怎么办。
2014.08.16下午速录稿— —《联想的创新与复盘》范文
《联想的创新与复盘》时间：2014年8月15日下午地点：青岛海信学院主讲人：孔庆斌孔庆斌：上午讲到了一个柳传志跟他爸爸讨论了一下，去了香港，应该讲还是蛮顺利的，当时柳传志就做了一个比喻，就叫瞎子背拐子，谁是瞎子，就是说做国际贸易呢，我英语也不会，然后国际的贸易、法律这些东西全都不会，他说我就是一个瞎子，但是我在中国大陆上有很多客户，柳传志说他们就是拐子，在内地有很多客户，他们的英文很好，在英国留学，还有一个是剑桥的哥们，那么他们合作之后，就在香港成立这么一个公司。
这个公司应该来讲，我说了在大陆没有活路了，汉卡没得卖了，代理没有进口许可证，板卡也没有进口零部件的资格，也做不了，但是到了香港真是如鱼得水，第一年他们公司投了90万，三个股东，一个就是柳传志，就是联想。
这样的话，这个公司第一年就做了一亿的贸易额，挣了一千万，投了90万，在香港非常成功。
同时因为这个东西确实太厉害了，进口许可证卡住了很多国内的公司，你只要能进到香港，根本不愁卖不出去。
同时他们开始做什么呢？板卡，做板卡的时候，他也用了一种策略，你怎么能在一个群雄已经形成格局的产业里面能进去？当时的板卡呢，用的是这个策略，你知道当时在1988年的时候，全球的板卡的前五名都是哪儿的吗？华硕一直是第一，然后都是台湾的几家，台湾为什么板卡这么厉害呢？就是因为五六十年代，台湾有一批人都到美国读的计算机硕士、博士，然后又都在硅谷工作了一段时间，又回到台湾创业，是这样的。
所以说联想在香港，原来不是做汉卡嘛，现在做主板了，做什么前五名都是华人在做，而且那些人都在美国硅谷工作过，而且语言也通，技术也通，怎么才能干得过他们呢？柳传志就是有他的独特之道，我怎么挤出去，这就是《圣经》里面讲的叫“窄门”，你必须走窄门。
我上午讲到他做汉卡的时候也是跟信通合作，我也是做最难的。
他在这里用了这么一种策略。
第一，田忌赛马，就是我用我的上马对台湾的下马，当时就是286的板卡，这个板卡当时是属于难度最大、最复杂，而且定的价格利润最低，没有台湾人愿意做，质量又不稳定，柳总说我们就从这儿开始，就做他们做不了的，因为没有人跟我们去争。
柳传志VS联想：谁选择了谁？
如今是同在屋檐下的全球化时
代…… ６ 岁的柳传志 ，作为全 ５ 球Ｐ Ｃ圈 内唯一 年过 花 甲的
元庆能回答 的：一旦柳总也
不行 ，联想 怎么办？联想还
有牌可打吗？如是胜负手 ，
都坏 ，仅仅是更换 “ 班子 ”
的问题吗？
界的 日子都很糟 。 “ 榜样 ” 戴尔的股价 ，已缩 水５ ％， ２
预计今年 自由现 金流将只有 去年年底的１ ３ ／ 。既然是大盘
阶段；柳传志的时代，是一个
关门过 日 子的地头蛇时代 ，但
成功者 ， 贵在“ 知止”
但有一个问题 ，不是杨
乔布斯是如何拯救苹果吧！ 但他们 ，似乎忘记了杨致远
茨 ，至今在苦苦挣扎。
创始 人回炉 ，特别是年
迈 创 始 人 回炉 ，成 功者 其 实
再换个角度 ，在这样一
个全球化的险恶环境 ，面对
一
“ 首席 长老” ，在 日新月异
的残酷 时代 ，能带给联想多 少优势？年龄所包含的诸 多 差别 ……非意志和光环 能掩
盖 的。
为何联想早早抛出？
竟 ， 联 想 只 是 一 个 季 度 亏
在执行我当年的制度。 ”
早 在 ２ ０ 年 柳 传 志开 ００
长远之计 。未来的“ 伟大” 联 想， 期待新一代立马横刀。鳃 （ 奇正 管理俱 乐部创始 成 员赵琦、周锚观 点对 本文
亦有贡 献 ） 责任 编 辑 ：诸 葛晓 岚
始淡 出时，就有业 内人士分
从未以失败 收场——有时就
是未来失败的种子。 相反 ，杨元庆作为市场
向世人展示 的恰是排他性文
24个经典管理案例
24个经典管理案例【分槽喂马】●典出：据战国野史记载：蒙古马能负重，大宛马善奔跑。
某家恰养有大宛、蒙古二马，喂则同槽，卧则同厩。
但是，相互踢咬，两败俱伤，主人不胜其恼。
求之伯乐，伯乐瞥之，建议分槽喂养。
主人从此轻松驾驭二马，家业遂兴。
●案例1.正选案例：联想分拆，二少帅分掌事业空间2001年3月，联想集团宣布"联想电脑"、"神州数码"战略分拆进入到资本分拆的最后阶段，同年6月，神州数码在香港上市。
分拆之后，联想电脑由杨元庆接过帅旗，继承自有品牌，主攻PC、硬件生产销售；神州数码则由郭为领军，另创品牌，主营系统集成、代理产品分销、网络产品制造。
至此，联想接班人问题以喜剧方式尘埃落定，深孚众望的"双少帅"一个握有联想现在，一个开往联想未来。
曾经长期困扰中国企业的接班人问题，在联想老帅柳传志的"世事洞明"的眼光下，一笑而过。
2.备选案例：李嘉诚敲定家业接班人。
性格沉稳、作风踏实的长子李泽矩被立为长江实业集团新掌门人，崇尚自由创新、同时喜欢作秀的次子李泽楷另创TOM．COM事业。
●未来启示：柳传志分槽喂马对其他企业的意义在于：①人才最好从系统内培养；②培养一批而不是单个接班人，让他们在相同的游戏规则下跑出高下；③如果有幸得到难分轩轾的赛马结果，千万珍惜这种幸福，不要轻易把宝马送人，尤其是送给敌人；④把跑道划开，一定要清晰、明白、严谨地划开；假如一方受扼，另一方可以立即出手相助。
【金蝉脱壳】●典出：《周易·蛊第十八》："存其形，完其势，友不疑，敌不动，馔而止蛊。
"意思是保持原有阵形，造成固守气势，使友军不疑，敌军不察，此时果断转移主力，跳出包围圈。
●案例3.正选案例：希望集团卖鹌鹑而做饲料，再做金融投资。
刘氏兄弟的发展轨迹，就是脱壳、再脱壳的过程。
20世纪80年代初，刘氏兄弟以1000元人民币起家，回村孵鸡、孵鹌鹑。
联想创始人柳传志：我们有过无数次要死要活的坎儿
联想创始人柳传志：我们有过无数次要死要活的坎儿联想创始人柳传志：咱们有过无数次要死要活的坎儿文/清如【人物手刺】柳传志，联想集团有限公司董事局名誉主席，联想集团高级顾问。
联想，诞生于一间不到20平米的小传达室，历经三十余年风霜雨雪，成为电脑销量稳居国内之首的神话，而柳传志也被誉为 IT教父。
可是谁能想到，盛名背面是从前咬牙坚持熬过的一道又一道坎。
一、困难创业1984年，是中国商业史上一个重要的创业时间窗口。
这一年，王石创建万科，张瑞敏接手海尔，而40岁的柳传志创建了联想。
彼时，柳传志收入菲薄，日子窘迫，全家七口人挤在一间12平米的小房子里。
能够忍耐清贫，但不能忍耐自己碌碌无能、虚度韶光。
不甘平凡的他决议创业，联想应运而生。
可是，从知识分子转变为创业者，柳传志面临太多的检测。
为了度过创业初期的生计危机，他曾蹬着三轮车卖货，也曾为了一张批阅报表而忍耐办事员的脸色。
此外，适逢变革开放的历史时期，柳传志需求快速调整和自我迭代，以习惯新环境、新思想、新方针。
其时，面临国家操控电脑进口额度和关税的方针，柳传志活跃争抢进口批文，以继续发展电脑署理事务，一起他也据守底线，法令手续有必要齐备。
经过困难的署理时期，1990年，柳传志推出了联想品牌的电脑，敞开了新的征途，而新的应战也随之到来。
二、激战戴尔2021年，戴尔以直销形式打入中国市场，联想遭受劲敌，接连两年市场份额下降。
很多人都觉得联想遇到了克星。
柳传志并没有容易认输，他审时度势，拟定了两条线作战的战略，一条线预备和IBM的并购商洽，另一条线会集火力对立戴尔。
知己知彼，方能百战不殆。
在深化了解对方的状况之后，柳传志将联想本来的分销形式改成双形式，既做大客户，也做商业客户。
真做是十分困难，像飞机在空中一边飞着一边加油，也就是说都没有拟定好内部的规矩，所以文明就极为重要。
因而，他雷厉风行地进行内部文明变革，上下各方面紧密配合，不能只管部分利益，在洽谈中拟定方针、标准。
联想控股产融怎么结合
市场 占有率是 第一位的 ，有了一 个大的市场份额 ，产
生规 模 效 应 ，利 润 率 跟 着 就会 提 升 。 柳 传志 如 是 说 。 ”
除 了 联 想 集 团规 模 的 扩 大 之 外 ，在 联 想 控 股 平 台
上，柳传 志也与 ＴＰ Ｇ有过深入 的合作，甚 至也包括
人才 的 融 合 。 ２０ ０ ７年 ，在 双 方 在 商 讨 的 基 础 上 达 成 一 致 ，５ ８
“ 未来 联 想控 股 上市 融 资，如果 市 盈 率高 ，有
１％一 ２％ 的 股 份 转让 出 去 ，就 会 有 比 较 大 的 资 金 回 Ｏ Ｏ 报 。有 了 资金 回 报 ，联 想 控股 还 可 以 再往 里 投 入 。 ” 在 柳 的设 计 中 ，联 想控 股 的 上 市 计 划 中有 两 步 非 常 重 要 ，第 一 是进 行 战略 架 构 的 调 整 ，第二 就 是 引 入 战略 投 资 者 ，形 成 产业 多极 化 ，股 权 多 元 化的 公 司 治 理 结 构 。 到今 天 为 止 ，柳 传 志 的设 想 进 行 的很 顺 利 。
在注资物美的新 闻发布会上 ，柳传志还开玩笑地
说 ： 你 们 看 ，Ｍ ａ ｙ （ “ ｒ 马雪 征的 英 文 名 ）不 是 还 在 替
我 们 工 作 么？ ”
除 了 与 ＴＰＧ 更 广泛 的 合 作之 外 ， 柳 传 志 领 导 下
华为的冬天
华为的冬天这是一篇在IT业界流传的文章，许多公司的老总都向下属推荐阅读，联想集团总裁杨元庆就是该文的积极推荐者。
有人认为这是任正非为IT业敲响的警钟，也有人说任正非是“作秀”，还有人猜测是华为在为人事变动制造舆论。
由于华为的老总任正非很少和媒体打交道，因此我们无从知晓这篇文章的真实背景，但是，在华为2000财年销售额达220亿元，利润以29亿元人民币位居全国电子百强首位的时候，任正非大谈危机和失败，确实发人深省。
公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办？我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难。
泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。
而且我相信，这一天一定会到来。
面对这样的未来，我们怎样来处理，我们是不是思考过。
我们好多员工盲目自豪，盲目乐观，如果想过的人太少，也许就快来临了。
居安思危，不是危言耸听。
我到德国考察时，看到第二次世界大战后德国恢复得这么快，当时很感动。
他们当时的工人团结起来，提出要降工资，不增工资，从而加快经济建设，所以战后德国经济增长很快。
如果华为公司真的危机到来了，是不是员工工资减一半，大家靠一点白菜、南瓜过日子，就能行？或者我们就裁掉一半人是否就能救公司。
如果是这样就行的话，危险就不危险了。
因为，危险一过去，我们可以逐步将工资补回来，或者销售增长，将被迫裁掉的人请回来。
这算不了什么危机。
如果两者同时都进行，都不能挽救公司，想过没有。
十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。
也许是这样才存活了十年。
我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。
失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。
华为公司老喊狼来了，喊多了，大家有些不信了。
但狼真的会来了。
今年我们要广泛展开对危机的讨论，讨论华为有什么危机，你的部门有什么危机，你的科室有什么危机，你的流程的那一点有什么危机。
杨元庆
杨元庆作者：暂无来源：《经理人·深商》 2017年第4期杨元庆，生于1964年11月，安徽合肥人。
1989年加入联想集团，在其不懈推动下，联想发展为一家全球化的企业。
2004年12月，联想宣布收购IBM全球个人电脑业务，实现了国际化的跨越式发展。
2011年以来，通过并购日本NEC公司个人电脑业务和德国Medion公司等一系列投资并购项目，联想在全球各关键市场快速发展。
2014年10月，联想完成对IBM x86服务器业务和摩托罗拉移动的收购。
现在，联想是全球领先的个人电脑厂商及主要的服务器、智能手机厂商。
杨元庆于2 0 11 年被亚洲权威财经杂志《FinanceAsia》评为中国最佳CEO。
2004年、2012年，杨元庆两次入选“CCTV中国经济年度人物”。
2013年至2015年，连续三年入选《巴伦周刊》评选的全球最佳CEO之列。
2014年，杨元庆荣获“爱迪生奖”。
杨元庆于1986年毕业于上海交通大学，1989年于中国科技大学计算机科学系取得硕士学位。
现任第十二届全国政协委员，布鲁金斯学会国际顾问委员会委员，百度公司董事。
观点：在科技行业发展中，信息产业正在从数字化阶段过渡到智能化阶段，在这样一个转变的过程中，企业一方面要持之以恒、坚持不懈地进行创新，打造一流的、具备核心竞争力的技术、产品和服务；另一方面，还要培养国际视野，“走出去”捕捉国际市场机遇，在迎接市场挑战的同时，做到富有远见、不唯近利，为企业长远发展和中国经济增长拓展新的空间。
人工智能将引发一场前所未有的效率革命，并从多个维度影响人们的生产生活方式。
尽管如此，这依旧只是智能化时代的起步阶段。
随着技术的不断成熟、应用的持续拓展，人机共生时代必将到来。
在新的时代，联想要做“智能变革”的推动者，并通过“设备+云”与“基础设施+云”模式赋能产业和行业。
联想针对5G投票门事件,杨元庆的一句“科技无国界”到底说明了什么？
联想针对5G投票门事件，杨元庆的一句“科技无国界”到底说明了什么？谢谢您的阅读，希望您有所收获！联想针对5G投票门事件，杨元庆的一句“科技无国界”到底说明了什么？当中国发疯似的在宣传4G的时候，杨总，你说这句话的时候有没有考虑过那时候的窘境！说说高通3G、4G让我们不堪的血泪史从2000年开始，高通有过这样一句话：全球3G的技术都绕不开高通！因为3G时代，我们中国受到高通的掣肘几乎百分百，几近全国通信企业的都要给高通一笔昂贵的“过路费”。
从CDMA到WCDMA，中国就是缺乏话语权，导致了中国厂商只能接受高通制定的游戏规则！曾经有一段时间，我们中国开始发疯的宣传4G网络，那时候我不理解，为什么要用4G，我们总是说：3G都没熟悉，你就跨越4G 了！3G发牌四年后的2013年，4G让中国看到一缕曙光！在中国厂商的发力下，特别是华为，因为4G时代采用了OFDM 技术，摆脱了高通在3G时代的绝对掌控，因此中国的TD-LTE正式被确定为4G国际标准，也让中国在4G上没有那么受到约束。
再说5G投票门我们知道，在通信领域，最主要的就是标准，掌握了标准就掌握了全球话语权，也表示赚更多的钱，最起码不用看别人眼色!2016年的三次投票，高通的LDPC与华为的Polar码方案成为各家争夺的重点，最终此次经过共同讨论，达成“控制信道短码用Polar码，数据信道短码用LDPC码”的共识。
联想在此次会议上的表现，已经多方加以描述，再此我不赘述，不论怎么选择结局已经定下，就像联想集团副总裁、联想5G研究负责人黄莹博士所说：6月起，将有更多5G标准正在制定，更多阵地等大家去拿。
围绕编码争论不休，实在没必要。
“科学无国界，但科学家有祖国”。
这是法国科学家巴斯德拒绝接受对法战争的德国所颁发的一个奖的时候说的话！杨元庆，杨总，您在说这句话的时候：有没有考虑到这句话呢?我们不是针对联想在投票门事件的表现，我们也相信联想是爱国的，但是在说这句话的时候，请考虑这句话：科学无国界，但企业家有祖国！。
有作为才有地位作文素材
有作为才有地位作文素材常言道：“有为才有位。
”所谓“有为”，指的是具有良好职业素养的人努力进取，发挥自身的才能，在本职岗位上干出成绩，拿出看得见、摸得着、有所建树、有所作为的现实成果，用强有力的事实去证明自己的能力和价值。
所谓“有位”，通常指的是所在的岗位，所处的职位和地位。
“有为才有位”的意思是：你有作为，就会在单位和社会上取得较理想的待遇与地位。
倘若无所作为，那么职位和地位便与你无缘。
在企业和组织里，经常有职员抱怨公司和领导不重视自己，没有给他提供足够的能展示自己能力和才华的舞台（职位）和机会。
其实，这是因为他们没有弄明白“有为”和“有位”之间的关系。
从某种意义上说，“有为”和“有位”之间是相辅相成的关系。
“有为”是“有位”的基础和前提条件，“有为”是“有位”的保障和关键；而“有位”则是“有为”的直接结果，只有有所“为”，才能得到更高的展示自己才华的“位”。
如果没有“为”，任何“位”都无从谈起。
“有为才有位”，如果你要进步，你就必须在现有的岗位上有所作为，干出一番成绩来，用成果证明自己的能力和价值，才能得到领导的认可和员工的认同，才能得到地位和职务的提升。
任何企业都是以赢利为目标的，任何一个职位所需要的都是能独当一面、有所作为的员工，其用人趋势是任人唯贤、能者居上，即“有为才有位”。
要想得到满意的职位，鹤立鸡群，就必须有所作为，就必须创造出比别人更优秀的成绩。
联想集团总裁杨元庆在刚进入联想集团的时候，不过是一名普普通通的销售员。
但15年之后，他却坐在了联想集团的第一把交椅上。
是什么让杨元庆从最基层的销售员一路高升，最终成为企业的总裁呢？不是学历，不是资历，不是后台，而是作为。
杨元庆在联想集团是从最苦最累的柜台销售员做起的。
在常人看来，作为一名计算机专业的研究生，做这样的一份工作简直是埋没人才。
然而，在这个普通平凡的岗位上，他任劳任怨地做好每天的销售工作。
在两年的时间里，他把柜台销售这份工作做得风生水起，屡屡创造好成绩，结果被提升为联想集团CAD部门的总经理。
杨元庆简介
杨元庆简介
杨元庆
姓名：杨元庆
性别：男
出生年月：1964年11月12日生
籍贯：浙江
学历：计算机专业硕士学位
职务：联想集团微机事业部总经理
杨元庆，浙江人，1964年11月12日生。
1986年毕业于上海交通大学，1988年在中国科技大学取得计算机专业硕士学位。
同年应聘来到联想集团。
任联想集团副总裁兼联想电脑公司总经理。
享受政府特殊津贴的专家. 1991年出任联想集团cad部总经理。
1994年出任联想集团微机事业部总经理。
杨庆元任职期间，虚心向老同志，结合联想集团实际，大胆改革，不断，对原销售体制进行了大胆改革，制定了明确的代理经销策略，使电脑销量迅速增长。
目前，他的联想电脑公司，1998年实现品牌电脑产销78万台，在中国市场占有率位居第一，亚太地区位居第三。
同时，杨元庆先后获得中国院“优秀青年奖”；首都青年“科技企业家之星”；第二届“中国杰出青年科技创业奖”；中国青年五四奖章等，是享受政府特殊津贴专家。
杨元庆的“方法论”：
领导：尊重，但不迷信；服从，但不盲从。
工作：言传加身教，培养员工具备领导一样的能力。
管理：严格、认真、主动、高效。
创新：拿来主义，90%继承，10%创新。
规划：为什麽作，干什麽，谁来干，感到什麽程度。
市场：做市场等于做理念，适合的理念可以带动整个产业。
领导者核心能力“LCC1-3-5模型”
领导者核心能力“LCC1-3-5模型”文/ 吴维库：清华大学经济管理学院领导力与组织管理系教授、博士生导师，《清华管理评论》副主编孔茗：清华大学经济管理学院校友无论是学术还是实践，领导者历来就是关注的“焦点”。
领导能力的高低关系着组织的发展，尤其是“一把手”的能力直接影响着组织的兴衰成败。
但是，任何一种单一的能力都难以成功地完成某项活动，因为任何一项活动都往往是多种能力结合的结果。
因此，对于领导者来说，具备能力的组合非常重要，尤其是能为组织带来持续竞争优势的核心能力。
参考1990年美国学者普拉哈德和哈默尔提出的组织的核心能力的概念：“累积形成的独特知识组合，满足有价值、稀缺、难模仿和不可替代”，我们对领导者的核心能力（Leader’s Core Capabil ity，LCC）定义为：在引领组织实现目标的过程中，领导者独特的人格、思想、知识、经验和技能组合而成的体系，是领导者适应情境、整合资源、引领变革的基础，具有自我完善和给组织带来持续竞争优势的特征。
领导者的核心能力是从领导者的态度、能力和行为三个维度出发建立起来的，是一个体系，它的关键词是“目标、独特、体系、情境和持续”。
领导者的核心能力是缔造组织核心能力的基础，但它们之间是有区别的，它们之间最大的区别在于：组织的核心能力具有“难模仿”的特征，但领导者的核心能力却能够被模仿——因为领导者是通过树立榜样来领导他人的，这就是模仿，即希望下属能够模仿领导者的行为。
领导者的核心能力“1-3-5模型”为了将领导者核心能力(LCC)系统地组织和表达出来，我们从态度、能力和行为三个维度出发来构建模型（体系）。
态度决定了方向，能力决定了效率，行为决定了效果，因此，从态度-行为-能力三个维度来界定领导者核心能力是希望准确地衡量领导者的效能。
结合理论与实践，领导者的核心能力总结归纳为“1P-3C-5F”：1P(Professional)即职业化；3C(Clear)即想明白、说明白、写明白；5F(Force)即追随力、领导力、影响力、执行力和平衡力，简称“LCC 1-3-5模型”，如图1所示。
可以给领导提建议领导会反感
可以给领导提建议领导会反感领导最讨厌的下属1.遇到问题事不关己工作中遇到问题，虽不属你直接负责范畴，但和老板相关，切勿事不关己高高挂，尽自己最大能力处理好。
2.凡事三缄其口面对老板不要总是沉默寡言，这对你没任何好处。
老板希望员工能够出谋划策、各抒己见，提供尽可能多的信息。
3.总是墨守城规，没有创新只会执行上司命令，完全没有自己的主见，这种人老板不会喜欢。
尽力帮老板想一些好的、高效的方法，不断改进工作方式，推陈出新。
4.背后议论上司这是与人相处的一大禁忌。
自以为上司不会知道背后的议论，但没有不透风的墙， __ 总会不胫而走，使你的前途岌岌可危。
5.随遇而安不思进取的人大多安于现状，不想做任何改变。
而现今社会飞速发展，如不及时给自己充电，早晚会被淘汰。
6.追名逐利在现代公司里，个人的贡献与价值并不一定直接与职位等级挂钩。
明智的做法是，将工作成绩摆在首位，最后追求名利。
7.拒绝加班敬业的人从不计较工作时间的长短，他们会把工作中取得了多少成绩，自己学到多少东西放在首位。
老板最喜欢这样的员工。
8.不善交际在大公司，许多人只局限于与本部门人员交往，不与其它部门的人联系。
要知道我们都是社会人，相互联系，相互制约，至少得知道所在大企业的 __是谁，他们的处事哲学，你所在的部门与整个公司有何联系。
9.既然预定了假期就不可改变多数老板希望下属能随时调整自己的时间表，适应公司工作需求。
公司总会遇到很多突如其来的事情，如公司合并、新产品发布等，这时即使你处于休假时间，也应当放弃，迎合公司的要求。
千万不要做领导最讨厌的这十种人！第一种是才华出众、能力超群的人。
这种人一直是个焦点，不论谁当领导这种人都得用，不用不行啊，总得有人替他干工作。
用嘛，这种人因为能力太强往往会让领导感到有压力。
如果一个人的学识、能力都比领导强的话，领导在很多方面都显得不如他，他无疑在很多方面都有自己的主见和做法，对领导的做法和看法都不会认同，导致领导很没有面子和尊严，让领导心里很不爽。
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上周又是热闹的一周，不上市的顺丰终于上市了；刚晒完幸福年报的阿里被举报了；搅人心烦的跨境电商新政要按下暂停键了，暂缓一年执行。
两喜一忧，也算是过得去。
但有人是怎么也过不去这个槛了，比如说杨元庆。
杨元庆，联想董事长兼CEO，不久前刚公开表示，自己不再拿奖金了。
有人说钱是万物之源，而杨元庆连钱都不要了，你说他这周能过好吗。
如果你这么想就肤浅了，因为有个更让他伤脑的事，就是联想的衰败。
不知是谁先说起或发觉联想的衰败，总之，近几年以来，联想给人的感觉就是已近强弩之末。
而5月26日其公司公布的2015-2016财年全年业绩则更是很好的验证了这一点。
财报显示，截至2016年3月31日止，联想集团全年收入为449亿美元，同比减少3%，若除去汇率因素影响，同比增长3%；净亏损为1.28亿美元，去年财年净盈利录得8.29亿美元。
也正是看到这一数据，杨元庆才说出不要奖金这话。
不知你怎么看他这一行为，总之我是有点看不过去的，也许他是想转移众人视线，但现在似乎是给媒体无味的新闻稿锦上添花地多加了一点花边素材，结果是关注度更高。
但如果他想靠以公司失败案例来博得眼球的话，那么他成功了，但手法有点幼稚。
前面也有说，联想衰败已然众人皆知，而杨元庆又是怎么看这个问题的，毕竟他是这家公司的领头羊。
但从其低估与摩托罗拉磨合的难度可以看出，杨元庆是自负的。
一个自负的人怎么能在失败前就承认失败呢，显然杨元庆没有，但从他的概念中，我们却知道联想是迟早要倒闭的。
曾有位写者就是这么说的，在深圳IT领袖峰会上，在回答吴鹰的问题时，杨元庆说了一句话：“从本质上我们是一个产品导向的公司”不难看出，杨元庆这句话是有点自大、装逼的意思，但根本是什么，是只有虚无飘渺的高理念，却不懂用户体验为何物的自大君。
其实说到联想的处境，我能想到最佳对比对象则是华为。
一个是亏损严重，已近衰退老人；一个已是称王世界，并正蒸蒸日上，说难听点，华为的存在就是联想的屈辱。
而很巧，有人先我一步，提前列出它们的优劣势，看后也让我深深震惊，原来华为已然这么强，而联想却像穿了个裹脚布的老小太太。
不信？看看这几点。
联想“跟在IBM后面吃土”VS华为自主创新
联想强攻发达国家VS华为亚非拉“包围”发达国家
联想上市公司股东主导制VS华为非上市股份合作制
联想向外输出利润VS华为向内输入消费
而这其中令我印象最深刻则是联想的吃嗟来之食，原文中说是吃土，而如果不是别人舍弃说不定连土也吃不上。
那么如果是舍弃的，那不是嗟来之食又是什么。
也许对这情形你没什么概念，那么文中有句话形容的好，IBM等代表的跨国公司能给联想的就是——在一大桌美味佳肴吃成残羹冷炙后，还能打包卖给联想。
不仅“鸡肋”卖成了金条，而且连打扫卫生的费
用都省下了。
而我认为，联想之所以会走到今天这田地，除了PC市场的萎缩，除了公司战略的失误，除了......等等这些客观因素，而最重要一点就是董事长杨元庆。
其他先不说，且说说联想创始人柳传志对杨元庆的态度。
当然，人家也不傻，当面表态给你看。
但坊间却一直也有传，柳传志对杨元庆并未很满意。
且不说是否真实有效，无风不起浪，如果不是杨元庆对联想没做到位，又怎么会有这种传闻呢。
而且文章开篇就有说到，联想现六年来首次亏损，且情况较严重，多方面都可表明，杨元庆工作做得不到位啊。
都说会讲话的人，做事都能事半功倍，而杨元庆在这点则欠缺。
之前闹得有点火的，因联想大幅度下降，那么他的薪资是否应该下调。
而杨元庆直接给的回答却是：我不能比我美国的员工、美国的下属、美国的高管拿着更低的工资，这个说不过去。
虽说后面，他又补救的说，薪水并不是由自己，而是交由专门的薪酬委员会决定。
而且，他每年都拿出相当一部分的比例分给基层的员工。
然而，又有什么卵用呢，因为人家只记住了前半句啊。
当然说了这么多，并不是一味地指责杨元庆的不是，只是他有欠缺，当然也有贡献。
联想真正的辉煌其实十分短暂，也就是1999年到2000年年初，而当时的互联网泡沫很好地将柳传志推向辉煌。
但2000年后，联想股票不断下滑，柳传志从中退出，而那时真正能够拯救联想的唯一希望还是杨元庆。
如果说时势造英雄，那在我看来，杨元庆是被时势压弯了腰的英雄，杨元庆面临的不仅仅是PC行业生命周期的问题，而是整个传统IT业面临崩盘的前夕。
PC和IT业两大下降通道叠加一起，挑战无疑更加巨大。
那么杨元庆究竟最终是英雄再起，还是被时势打败的英雄呢，想必杨元庆应该也很想证明。