导致副总裁下岗的几个案例
低职实权典型案例
低职实权典型案例1. 张三的经历张三是一个普通的工人，在公司担任一线工人的岗位，他负责生产线上的操作和检查工作。
然而，由于低职实权的限制，张三的工作往往只是机械性的重复，缺乏挑战和发展空间。
他感到自己的能力没有得到充分发挥，对工作产生了厌倦感。
2. 李四的境遇李四是一名普通的销售员，他的工作职责是拜访客户并推销公司的产品。
然而，由于低职实权的限制，李四往往只能按照公司的统一方案进行销售，缺乏自主权和决策权。
他感到自己无法根据客户的需求进行个性化的推销，导致销售业绩不佳。
3. 王五的困境王五是一名普通的行政助理，他的工作职责是处理公司的日常事务和文件管理。
然而，由于低职实权的限制，王五往往只能按照上级的指示进行工作，缺乏自主权和决策权。
他感到自己的工作缺乏创造性和挑战性，对工作失去了热情。
4. 赵六的挣扎赵六是一名普通的技术员，他的工作职责是维护和修理公司的设备。
然而，由于低职实权的限制，赵六往往只能按照上级的指示进行维修工作，缺乏独立思考和解决问题的能力。
他感到自己的技术能力无法得到充分发挥，对工作的满意度降低。
5. 小明的迷茫小明是一名普通的办公室职员，他的工作职责是处理公司的文档和文件。
然而，由于低职实权的限制，小明往往只能按照上级的要求进行工作，缺乏自主权和决策权。
他感到自己的工作缺乏挑战和成就感，对工作产生了迷茫和不满。
6. 小红的无奈小红是一名普通的客服代表，她的工作职责是接听客户的投诉和解决问题。
然而，由于低职实权的限制，小红往往只能按照公司的规定进行客户服务，缺乏灵活性和个性化的处理方式。
她感到自己无法满足客户的需求，对工作感到无奈和沮丧。
7. 张亮的挫折张亮是一名普通的项目经理，他负责管理公司的项目和团队。
然而，由于低职实权的限制，张亮往往只能按照上级的要求进行项目管理，缺乏自主权和决策权。
他感到自己的能力得不到充分发挥，对项目的结果感到沮丧和挫折。
8. 李华的无奈李华是一名普通的财务专员，他的工作职责是处理公司的财务报表和账务。
十大违反商业道德案例
上海案例：高管违反公司商业道德被解雇案上海市徐汇区人民法院审结了两起公司高管因违反公司商业道德而引发的劳动争议案件，两高管被公司开除后，公司不用支付解除劳动合同的赔偿金。
王先生和吴先生分别在上海贝尔企业通信有限公司服务了15个年头，曾分别担任该公司的部门总监和经理。
2009年9月24日，贝尔公司以王、吴两人在职期间违反《公司商业道德规范》为由，决定予以开除处分。
王先生和吴先生向徐汇区劳动仲裁委员会提起劳动争议申诉，两人都称与贝尔公司签有无固定期限劳动合同，现贝尔公司单方面解除劳动合同属违法，应承担违法解除劳动合同的法律责任，支付违法解除劳动合同赔偿金、未结工资、加班费、通讯费、交通费等共计212万余元；同时补缴社会保险费并退还补充养老保险金。
今年1月，徐汇区劳动仲裁委员会作出裁决后，双方当事人均对裁决不服，于是官司打到了徐汇法院。
在法院庭审中，王先生和吴先生都坚持各自在仲裁庭上的观点，起诉到法院是因为仲裁裁决的违法解除劳动合同赔偿金给少了。
而贝尔公司方面则称，《公司商业道德规范》第6.5款规定：员工必须避免参加与公司的义务或责任产生实际或潜在利益冲突的商业决定、行为或其他户外活动，公司的资产不可用于个人获利。
王、吴两人严重违反了公司的规定，公司依法解除劳动合同，根本无须支付赔偿金。
经过两次庭审，面对贝尔公司递交的整整一筐证据材料，劳动争议专项合议庭的法官们细心甄别，缜密分析，终于查明，2005年9月起，上海市新注册了一家名为“学舟”的信息职业技术培训中心，这家“培训中心”以提供场地和设备的名义，先后向贝尔公司收取培训服务费66万余元。
而上海的职业培训公共实训基地原本是向各类院校、培训机构和单位免费开放的，是一个公益性的平台。
所谓的“学舟培训中心”是王、吴两人直系亲属挂名参股的，由王、吴两人直接操纵的机构。
贝尔公司所称王、吴两人违反《公司商业道德规范》的事由，指的就是培训费舞弊。
法院又查明，在涉讼双方签订的劳动合同中载有：员工严重失职、营私舞弊、消极怠工，给公司造成重大损失的，公司可以随时解除合同且不予任何经济补偿金。
十大非法解雇案例分析违法降薪与权利维护
十大非法解雇案例分析违法降薪与权利维护一、引言近年来，由于市场竞争的加剧和经济衰退的冲击，企业面临着巨大的压力。
在这样的背景下，一些企业为了降低成本，采取了非法解雇和违法降薪的手段。
本文将分析十大非法解雇案例，并探讨员工对于权利维护的重要性。
二、非法解雇案例分析1. 案例一：A公司解雇员工李明的原因是他提出了工资涨幅要求。
该公司违反了劳动法中保护员工合法权益的规定。
2. 案例二：B公司解雇了怀孕的员工王小花，违背了劳动法中对于孕期女性员工的保护规定。
3. 案例三：C公司解雇了员工张三，但未提供任何正当理由，违反了劳动法中的解雇程序规定。
4. 案例四：D公司解雇了长期患病的员工李华，违反了劳动法对于禁止因病辞退的规定。
5. 案例五：E公司解雇了一位揭露公司内部腐败行为的员工，违反了《中华人民共和国劳动法》对于保护举报者的规定。
6. 案例六：F公司解雇了一位工作年限已满5年的员工，但未支付其相应的经济补偿金，侵犯了其合法权益。
7. 案例七：G公司解雇了因家庭原因请假的员工小张，并以违反规定为由，违背了对于请假员工的权利保护规定。
8. 案例八：H公司将员工晋升为部门主管，但在3个月内解雇了他，违反了对于晋升员工的保护规定。
9. 案例九：I公司解雇了长期担任核心职位的员工，违反了劳动法对于高级员工解雇的规定。
10. 案例十：J公司解雇了多名员工，但未提供任何解雇文书，违反了劳动法关于解雇通知的规定。
三、违法降薪案例分析1. 案例一：A公司未提前告知员工，擅自降低其工资标准，违反了劳动法中对于工资调整程序的规定。
2. 案例二：B公司降低员工的加班费标准，但未提供任何合理的解释，违反了劳动法中对于加班费支付的规定。
3. 案例三：C公司将员工的绩效奖金大幅度降低，但未经过员工同意，违背了劳动法中对于绩效奖金支付的规定。
4. 案例四：D公司强制员工接受打折的工资支付，违反了劳动法中对于薪酬支付的规定。
5. 案例五：E公司降低了员工的社会保险和住房公积金缴存比例，违反了相关法规对于员工权益的保护规定。
华为辞职门案例分析
华为辞职门案例分析华为“辞职门”案例分析期权中获得收益的大头不再是分红，而是期股所对应的公司净资产的增值部分，期权的行使期限为4~10年。
这使得新员工所获得的期权远远不如创业初期的老员工。
华为的管理层认为，这种带有官僚主义意味并与公司内部备受诟病的新老员工分配不均的状况直接联系的“工号文化”已经成为内部分裂的隐患，而这次的运动正是为了打破工号制度，为后续的人事改革做铺垫。
回顾华为的“狼”史，我们会发现，这种先集体辞职再竞聘上岗的事件在华为并不是第一次发生。
1996年，当时任华为市场体系总负责人的孙亚芳(现任华为董事长)就曾经带领自己的团队有过一次类似的经历。
起因就是任正非现在常挂在嘴边上的“一个组织时间久了，老员工收益不错、地位稳固就会渐渐地沉淀下去，成为一团不再运动的固体：拿着高工资、不干活”的“沉淀”现象。
当时号称为华为打下江山的市场部以孙亚芳为首，主动辞职，重新竞聘上岗。
这次被称作“再创业”的“运动”，后来经常被华为内外部的人提起，作为保持华为人“狼性”的一个英雄壮举。
在这次“再创业运动”中，有一些人离开了华为。
2000年，任正非在“集体辞职”4周年纪念讲话中，对1996年那次历史事件给予高度评价：“市场部集体大辞职，对构建公司今天和未来的影响是极其深刻和远大的。
任何一个民族，任何一个组织只要没有新陈代谢，生命就会停止。
如果我们顾全每位功臣的历史，那么就会葬送公司的前途。
如果没有市场部集体大辞职所带来的对华为公司文化的影响，任何先进的管理，先进的体系在华为都无法生根。
”十年前的“再创业”是为了防止“沉淀”，十年后的“辞职门”呢？其实，华为并不是唯一一个被指有意采取措施规避新劳动法的企业。
早在2007年5月，劳动合同法草案尚处于审议阶段之时，LG（中国）就赶在劳动合同法颁布之前，打着“结构化裁员”的幌子，在其除广州分公司之外全面拒绝与在公司服务5~10年（不包括10年）的员工续签合同；10月底，沃尔玛全球采购中心发出裁员通知，全球超过200名员工将被“无原则解雇”其中中国员工占综述一半左右；在北京电视台“纸包子”事件后，央视也开始清退“临时工”，不足一月的时间里，清退了1800多名临时员工，裁员人数占到其员工总量的20%，人们认为裁员的“导火索”表面上看是假新闻事件，更深层的原因则与劳动合同法的颁布紧密相关；深圳市龙华清湖小学十几位工龄超过十年的代课老师被强制转校轮岗，其中一人因无法接受，心中抑郁，口吐鲜血晕倒在地……随着2008年1月1日的临近，这样的案例还会越来越多。
现代城营销人员集体跳槽事件案例分析
北京现代城销售人员集体跳槽事件1999年8月20日下午，中鸿天总经理潘石屹站在窗口，从窗户向外眺望，北京商务中心区（CBD）的全貌一览无余，眼看明天就要进行现代城六号楼的开盘认购，这本是件值得庆贺的事情，潘石屹却忧心忡忡，关于中国第一商城开发商正在加紧“挖”现代城的六位销售副总监的消息不断传来，可能离开现代城的销售副总监有四位，其中包括原利达行的两名销售员。
潘石屹意识到事态的严重性，因为销售人员的离开很可能会带走客户，并影响六号楼以及以后楼房的销售，当务之急是尽力挽留他们。
潘石屹回顾了现代城从1998年11月正式实施末位淘汰制以来，销售部门的变动情况。
在第一赛季，李惠荣获个人冠军，马锦组获小组冠军。
在第二赛季，李瑞超获个人冠军，徐丹组与李彦荣组并列为冠军销售组。
在第三赛季，张培获个人冠军。
在这过程中，有一名担任销售副总监的原利达行员工因为业绩不佳被贬，因为不甘继续做销售员而离开现代城。
其他销售人员因为压力大，偶尔也会发发牢骚。
现代城销售的第三个赛季从8月份开始。
此时六位销售副总监为：马锦、朱皓、徐丹、李彦荣、李瑞超、张培。
其中马锦是结构工程硕士，1998年8月从工程部自愿申请到销售部，并被任命为销售副总监；徐丹、李彦荣是邓智仁带来的原利达行员工；李瑞超、张培则是通过近两次的末位淘汰制，从销售员提升为销售副总监。
8月1号到6号，现代城组织全体销售员工去青岛旅游放松。
销售人员回到北京后，继续进行各自的销售工作。
为了推动人气，现代城想出客户抽签认购的办法，并在8月14日第一次实施。
但是销售人员为此非常忧虑，因为对于销售小组和销售员来说，抽到签的客户是谁的，就算是谁的业绩。
客户抽签，就能决定销售员和销售副总监的上下沉浮。
甚至有销售副总监和销售员因为压力太大，出现神经衰弱的症状。
此时，童渊（原利达行员工）找到徐丹，告知其中国第一商城需要一位销售总监，希望她能去帮忙。
又由徐丹牵头开始游说其他销售副总监。
在相同时间内，原内务部员工张文丽几次找陶伟光（现代城推广部负责人），想请她吃饭。
中国十大经理人事件
刀尖上的舞者——中国经理人职业发展史十大事件综述自1999年华帝的姚吉庆为中国职业经理人揭开序幕，中国的职业经理人一直都是“刀尖上的舞者”。
姚吉庆事件——幕起中国职业经理人时代1999年10月28日，姚吉庆被推到国内燃气灶巨头——广东中山华帝燃具有限公司总经理以及华帝集团总经理的职位上，公司创业的七位老板全部退位让贤，姚吉庆一举成名，成为“中国职业经理第一人”。
2002年3月底姚吉庆离开华帝集团，4月初就任威莱数码（中山）有限公司执行董事兼CEO。
姚吉庆，在中国企业界绝对是一个响当当的名字，在他毫不犹豫地把“螃蟹”吃下去的时候，他就已经走进了一个鲜花与荆棘并生的世界。
“中国职业经理第一人”，这不仅是一面在中国树起的流行旗帜，而且是一个影响着我们整整一代人的时代符号。
如今的他，已经顺利地完成了由职业经理人到老板的蝶变，然而在提到职业经理人的时候，我们还是毫不犹豫地把目光锁定在这位时代先行者的身上。
祝剑秋祝剑秋事件——资本重压下的牺牲品1992年，祝剑秋加盟北大方正集团。
1993年担任上海方正新技术公司总经理，率上海方正公司进入了“上海百强企业”。
1998年任上海方正延中科技集团股份有限公司常务副董事长、总裁。
在其入主之后，作为方正集团核心业务的方正电脑发展迅猛，市场占有率一直稳居全国第二、亚太十强。
2000年10月，祝剑秋当选为“2000年度跨世纪人才十大新闻人物”，风头一时无出其右。
2001年6月份祝剑秋辞去方正科技总裁职务，现任朝华科技集团股份有限公司总裁、朝华科技有限责任公司董事长兼总裁。
姚吉庆似乎是民营资本力量下的牺牲者，而祝剑秋则在国有经济的路上演绎了另一种悲哀，一路悲歌让祝剑秋心灰意冷，最终向世人展示了他“再也不去国营企业工作”的最后决裂。
方正，经理人落幕的舞台？熟悉方正历史的人都知道，方正高层变动之频繁，是中国高科技企业中所罕见的：1992年，总经理楼滨龙下台；1995年，创业者之一的晏懋洵出局，总工宋再生被撤，张玉峰则走上前台，做了集团总裁；1997年，张兆东替换贺文成为总裁，张玉峰由此历任董事长一职，直到被排除在董事会之外。
6个哈佛案例分析
《管理沟通》案例分析报告学院：指引老师：班级：学号：学生：二零一三年六月目录案例1《好员工为什么弃我们而去》 (2)一、案例背景 (2)二、案例分析 (3)三、解决方案 (4)案例2《这个绩效考核太温情》 (4)一、案例背景 (4)二、案例分析 (4)三、解决方案 (5)案例3《该不该处分最牛销售员》 (5)一、案例背景 (5)二、案例分析 (5)三、解决方案 (6)案例4《360度测评风波》 (6)一、案例背景 (6)二、案例分析 (6)三、解决方案 (7)案例5《我和老板冲突了》 (7)一、案例背景 (7)二、案例分析 (7)三、解决方案 (8)案例6《财务女魔头》 (9)一、案例背景 (9)二、案例分析 (9)三、解决方案 (10)案例1《好员工为什么弃我们而去》一、案例背景本案例讲述了桑比恩公司旳骨干汤姆向总裁海伦申请离职而引起旳一系列连锁反映。
员工旳离职，在现代公司中本来是一件司空见惯旳事情，然而本案中所展示旳有关人物旳体现和对话，折射出桑比恩公司旳管理存在比较严重旳问题。
背面，我将结合《管理沟通》旳课程所学，对案例进行剖析，并给出建议解决方案。
人物组织关系图这里我采用项目管理旳干系人分析旳措施来对案例中旳人物进行剖析，诸多要点，也许1、公司设定旳核心文化与“好员工“旳个人发展目旳已经脱节桑比恩公司创立公司旳初衷是“让年轻人们一进公司就可以根据自己旳爱好选择项目，展示锋芒，张扬个性，而不用像在大公司里那样，为腰缠万贯旳合伙人做默默无闻旳铺路石，数年没有出头之日”。
这种公司文化强调协助年轻人获得事业上旳成就感来实现公司和员工旳共赢。
创业初期无疑极具吸引力旳。
而今公司已不再是创业旳状态，当已经培养出一批骨干后，核心文化理应照顾到不同层面旳需求。
正如马斯洛旳需求层次理论。
事业成就感满足旳是人自我实现旳最高层次需求。
只有在较低层次旳需求得到满足后，较高层次旳需求才会产生足够旳鼓励作用。
况且任何一种需求不会由于高一层次需求旳满足而消失，各层次会互相依赖与重叠，而高层次旳需要满足后，低层次旳需要仍然存在。
企业管理案例分析题及解题思路(二)
企业管理案例分析题及解题思路（二）6．康涅狄格互助保险公司的苏·雷诺兹苏·雷诺兹今年22岁，即将获得哈佛大学人力资源管理的本科学位.在过去的两年里，她每年暑假都在康涅狄格互助保险公司打工,填补去度假的员工的工作的空缺，因此她在这里做过许多不同类型的工作。
目前，她已接受该公司的邀请,毕业后将加入互助保险公司，成为保险单更换部的主管。
康涅狄格互助保险公司是一家大型保险公司，仅苏所在的总部就有5000多人.公司奉行员工的个人开发，这已成为公司的经营哲学，公司自上而下都对员工十分信任。
苏将要承担的工作要求她直接负责25名职工。
他们的工作不需要什么培训而且具有高度的程序化，但员工的责任感十分重要,因为更换通知要先送到原保险单所在处，要列表显示保险费用与标准表格中的任何变化;如果某份保险单因无更换通知的答复而将取消，还需要通知销售部.苏工作的群体成员全部是女性,年龄从19岁到62岁，平均年龄为25岁。
其中大部分人是高中学历，以前没有过工作经验，她们的薪金水平为每月420美元到2070美元。
苏将接替梅贝尔·芬彻的职位。
梅贝尔为互助保险公司工作了37年，并在保险单更换部做了17年的主管工作，现在她退休了。
苏去年夏天曾在梅贝尔的群体中工作过几周,因此比较熟悉她的工作风格，并认识大多数群体成员.她预计除了丽莲·兰兹之外，其他将成为她下属的成员都不会有什么问题。
丽莲今年50多岁，在保险单更换部工作了10多年。
而且，作为一位“老大太"，她在员工群体中很有分量.苏断定,如果她的工作得不到丽莲的支持，将会十分困难.苏决心以正确的步调开始她的职业生涯。
因此,她一直在认真思考:一名有效的领导者应具备什么样的素质？问题：影响苏成功地成为领导者的关键因素是什么？为了帮助苏赢得和控制丽莲，你有何建议？试题答案根据评分标准，分析题得较高分的关键是；要对问题进行有效地识别，即要判断所给的案例是属于管理知识的什么范围。
李再勇反面典型案例剖析
李再勇反面典型案例剖析全文共四篇示例，供您参考第一篇示例：近年来，李再勇的名字频频出现在舆论的聚光灯下，他的行为引起了社会的广泛关注，成为一个不容忽视的反面典型。
李再勇的案例，不仅是一个个体的问题，更是一种现象的缩影，值得深入剖析和警醒。
在本文中，将对李再勇的反面典型进行深入剖析，探讨其背后的原因和启示。
从李再勇个人行为来看，在工作和生活中，他频频违反法律法规，以及道德伦理。
在一家知名公司任职时，他经常违规操纵公司业务，为自己谋取私利，以牺牲公司利益为代价，严重损害了公司的声誉和利益。
在人际交往中，他常常以欺诈手段获取他人信任，进行不正当交易，给其他人造成了经济损失，严重破坏了社会诚信。
从管理者角度来看，李再勇的案例也暴露了一些管理上的问题。
在公司职务上，他长期得不到有效的监督和制约，自由行事，导致了他日益肆无忌惮，为非作歹。
对于员工的道德品质和行为规范，公司也缺乏强有力的引导和教育，使得一些人的不良行为得不到及时纠正与制止。
这些都说明了在企业管理中的风险防范和监管机制的重要性。
从社会层面来看，李再勇的反面典型也反映了一些深层次的问题。
社会的法制建设和监督机制还存在着不足，使得一些人相信自己可以无视法律规定，肆意妄为。
道德意识的淡化和功利主义的盛行，也导致了一些人对于他人权益的漠视和违法行为的轻视。
这需要社会各界共同努力，从道德、法制和教育等方面加以改进和完善。
面对李再勇这样的反面典型，我们应当深刻反思，吸取教训，从而做出相应的处理和预防。
企业需要加强对员工的道德教育和行为规范的培养，建立健全的管理制度和监督机制，及时发现和处置不当行为。
社会应当加大法律的惩处力度，使得违法行为者付出应有的代价，同时加强道德教育，倡导诚信守法的社会风气。
个人在面对诱惑时，应该坚守底线，做一个有道德良知的公民，不为私利而损害他人权益。
李再勇的反面典型案例提醒我们，面对种种诱惑，我们必须保持警醒和自律，坚守法律底线和道德准则，为构建和谐有序的社会共同努力。
不当辞退员工案例剖析
不当辞退员工案例剖析一、概述在现代社会，企业的经营发展离不开员工的辛勤付出。
然而，不幸的是，有时候在解雇员工这个敏感问题上，一些企业会采取不当的方式，导致对被解雇员工产生了深远的负面影响。
本文将以案例分析的方式来探讨不当辞退员工案例，并从法律和道德角度对这些行为进行评析和反思。
二、案例揭示1. 案例一：张某被公司无故解雇张某是某家公司的销售主管，在公司任职多年并表现优秀。
然而，因为该公司业绩下滑，高层决定进行部门裁员，并将他列入名单。
可问题在于张某并没有收到提前通知或正当理由，并且公司还拒绝支付合理补偿给他。
2. 案例二：李某因言论被解雇李某是一位敏锐且善于观察的员工，在与同事闲聊中提到了公司高层批评方向性错误的话题。
然而, 未料到这番言论被告密给了老板，结果她遭到解雇。
尽管她并没有公开扩散谈论的内容，公司却认为她对企业声誉构成了威胁。
三、法律和道德评析1. 法律层面根据员工权益保护的相关法规，解雇员工应在符合劳动合同约定的前提下进行，并支付合理补偿。
案例一中的公司未提前通知和未支付补偿金违反了相关法律规定；而案例二中，虽然无明确地泄露机密或严重损害企业形象，公司解雇李某的行为仍存在不完全符合规定的问题。
2. 道德层面企业应当尊重员工权益、坚持诚信和公正原则。
在处理辞退员工的问题上，应该给予充分的理由和合理机会进行申辩。
不当辞退将导致员工对企业产生负面情绪，有可能对公司形象产生长期影响。
四、思考与建议1. 战略性管理与沟通企业需要有良好的人力资源战略管理方案，包括预见风险并提前采取措施保障员工权益和公司利益相平衡。
在沟通上，公司应充分告知员工解雇的原因和理由，并为他们提供合理的申诉渠道。
2. 法律风险防范企业需要深入了解劳动法和相关法规，确保辞退员工行为符合法律要求。
及时更新并签订合理的劳动合同，在解雇时遵守相关程序，减少可能产生的法律纠纷。
3. 员工关怀与培训在公司运营过程中，加强对员工的日常管理和关怀是重要的一环。
引以为戒导致营销副总裁下岗的几个案例管理资料
引以为戒:导致营销副总裁下岗的几个案例 -管理资料某民企负责采购、研发和营销的副总裁王总，通过猎头空降某大型食品企业不到四个月就遭解职，而导致其下课的几个直接案例也很令人深思.现在列出来，并提供答案，供大家研究品评，引以为戒:导致营销副总裁下岗的几个案例。
需要说明的事情是这几个案例是他和他的老板共同提到的几个案例，而且老板给了我他的准确答案，因为他们都是我的朋友。
案例一：一天老板的高中同学A君来找到副总裁，想把顶账的50吨奶油转卖给公司，但品控部的化验结果显示符合国家标准，但质量低于我司现在采购的产品，而且价格略高。
A君多次催王副总裁答应采购，并告知老板已经承诺与他，但王总权衡再三还是一直没有答应。
一天老板来了电话：“我的同学来找我了，就在我这里。
你把他这事情给处理了，我太忙了，以后这样的事情不要找我。
”于是王总把奶油入库并及时给了货款。
事后老板虽然没有责备他，但王总感觉到了老板的不快，他感到难以理解。
答案：后来老板说，如果我答应了这件事情，我会早就给王总打电话告知的。
他应该私下问我，最好不问就想办法打发他走，既不伤情面，也不违背原则。
案例二：辽宁某地经销商以公司前区域经理有承诺没有兑现为由将抵达货物扣下，这批价值三十万的货物在抵达后直接入库而且拒绝支付货款，对此王总的处理方式是报警，而警方确认为经济纠纷后没有介入，并建议双方司法解决，管理资料《引以为戒:导致营销副总裁下岗的几个案例》。
老板对王总的处理方式极为不满。
答案：按照营销的惯例，一是送货人员为公司人员，应该全力保护公司货物，先收款再卸货，特别是有争议的市场，发生强制卸货要有人在货在的决心，誓死保护公司利益;二是作为营销副总和各区市场管理人员在警方不管的同时，应该组织人员强行把货装车运回或转到其他市场销售。
案例三：公司来了个长期合作原料客户经理，老板吩咐他好好招待这位经理。
于是他用很高的级别招待。
结果报销时仍然按照公司规定的标准报销，另外有三千元无法报销，王总找到老板说明情况，老板告知，制度就是制度，必须遵守。
独角兽企业丢失了一个能干的副总裁案例分析
独角兽企业丢失了一个能干的副总裁案例分析今天说一个疯狂独角兽之伤。
这个独角兽用疯狂的方式，开辟了运动相机这个品类，上市后，股价接近95美元，市值超过了130亿美元。
创始人尼克·伍德曼是一个富二代，因为爱冲浪，创办GoPro运动相机，上市后甚至给大学室友分了2.3亿美元但是，这个最酷的独角兽却进入下滑通道。
作为运动相机界霸主的存在，近年来一直面临着收入下降，亏损的局面，今年更是频频采取大动作，年初裁员7%，近日又宣布裁员15%，关闭所有空缺职位信息，停止娱乐部门运营。
现在GoPro有大约1700名员工，要裁掉200名全职员工。
同时，2014年6月加入GoPro公司担任总裁、被认为有助于GoPro媒体业务扩张的微软前执行副总裁Tony Bates也宣布将在本年底辞职。
裁员及停止娱乐部门运营的根本目的是削减成本。
今年第三季度，GoPro营收同比下滑40%至2.406亿美元。
净亏损1.041亿美元，而去年同期盈利1880万美元。
2016年前三个季度，GoPro调整后运营支出为5.96亿美元，全年支出将超过7亿美元。
据GoPro自己说，重组之后，到2017年公司的运营支出将减少到6.5亿美元，有望实现盈利。
实际在2013年时，GoPro的营收已经接近10亿美元，且实现了全年6000万美元的盈利。
2014年6月，伍德曼请来托尼·贝茨担任总裁，GoPro进入了高速发展阶段。
这也是下滑的开始。
盛极而衰，原因无外乎两个：盲目扩张业务，跟不上技术创新的脚步被超越。
GoPro遇到了两个大坑。
这也是智能硬件的两个大坑。
坑一：太重内容！误入媒体的坑GoPro掉进了一个大坑，也是智能硬件最大的一个坑，赌错产品点。
其实华尔街从一开始就对GoPro做视频内容的媒体公司的计划表示怀疑。
在过去两年多的时间里，GoPro试图扩大业务范围，想借助其运动相机视频内容打造自己的媒体业务，还与红牛公司签订了合约，成为唯一一家为红牛提供极限运动照片的供应商。
降职处理案例
降职处理案例
《降职处理案例》
嘿，大家知道吗？职场里那可真是像个风云变幻的江湖啊！今天我就来讲讲一个降职处理的案例。
就说小王吧，他在公司那可是相当受器重的一个人。
平时工作挺努力，大家也都挺认可他。
但有一次，公司接了个大项目，这可把大家忙得晕头转向。
在这个节骨眼上，小王犯了个大错！他负责的那部分数据居然出现了严重的失误。
“哎呀，这咋能这样呢！”领导那是又急又气。
有同事就说了：“这弄错了，损失可大了去了！”另一个同事也跟着点头：“可不是嘛，这么重要的时候。
”领导没办法，只能把小王叫来。
“小王啊，你这次是怎么搞的？”领导皱着眉头问。
小王自己也懵了，一个劲儿地说：“我也不知道啊，我明明很认真的呀。
”但错了就是错了呀，没办法。
这不，公司就决定对小王进行降职处理。
这一下，小王整个人都不好了，感觉天都要塌了似的。
“我咋这么倒霉呀！”他心里那个懊恼啊。
大家想想，这就好像你正在努力爬山，眼看就要到山顶了，突然一脚踩空，掉下去了一大截，那滋味能好受吗？
但这能怪谁呢？职场就是这么残酷。
你每一个决定，每一个行动，都可
能影响你的未来。
就像走钢丝一样，稍不注意就可能掉下去。
我觉得吧，这事儿给我们大家都提了个醒。
不管啥时候，都得保持十二
分的谨慎，不能有丝毫的马虎。
可别像小王一样，一个不小心，就把自己的好前程给弄丢了。
哦，对了，大家在职场中遇到过类似的事情吗？不妨也来说说呀！。
华晨汽车“杨波离职”事件分析
华晨的未来
覆巢之下安有完卵
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覆巢之下安有完卵
杨波和华晨的结合是不幸的，杨波和华晨的分手更是悲剧。首先对杨 波来说，11年的心血一下被全盘否定了，又得到一个新的环境从头开 始。更重要的是，尹同耀一汽的“贵族”式出身和奇瑞那说不清道不 明的政府背景，和彼时的祁玉民、华晨何其相似，杨波不知不觉的又 重蹈覆辙，他和奇瑞的闪电恋爱恐怕到头来又是镜花水月一般而已。 而反观华晨，祁总眼见“33万辆”目标及后续的“5年规划”的计划 打了水漂，有点被自己抽了自己一记耳光的感觉，难免恼羞成怒。于 是一脚踢开杨波，自己亲自上阵，祭出当年他屡试不爽的铁腕政策， 四处挥舞大棒，把许多曾经和华晨同舟共济，现在却因被华晨拖累而 举步维艰的经销商无情的扫荡。然后再把丰田的一套搬来，搞起“洋 务运动”。但是，要完成这一系列所谓的渠道重组，却不知又是猴年 马月的事情。中国车市的旺季即将来临，饱受上半年车市整体低迷的 各大厂商都早就摩拳擦掌，华晨这时改组，等于已经放弃了今年和明 年年初两个旺季，打算硬挺过今年冬天。只是，一旦等到华晨“丰田 梦”醒时，中国车市是否还有它的一席之地？华晨旗下的经销商是否 会伴随着华晨这艘千疮百孔的巨轮一起溺水？2008年的冬天，对华晨 汽车来说，注定是个严冬！
祁玉民
1959年9月出生于陕西省咸阳市； 1982年西安理工大学毕业，工学学士； 1982年-1998年先后在大连重型机器厂任计 划员、计划处副科长、总经理助理兼计划处 处长、副总经理； 1998年-2002年先后任大连重工集团有限公 司总经理、董事长兼总经理； 2001年-2004年任大连重工·起重集团有限公 司董事长、总经理； 2004年10月——2006年1月任大连市人民政 府副市长； 2006年1月 任华晨汽车集团控股有限公司董 事长、总裁,华晨中国汽车控股有限公司执 行董事、总裁,沈阳华晨金杯汽车有限公司 董事长。
副总裁要辞职完整版案例部分
人力资源管理案例:副总裁要辞职……瑞鹏公司副总裁陶亚飞以"累"为由提出了辞呈，总裁郑建军面临着一系列棘手的问题。
"亲爱的乘客，我们的飞机马上就要在深圳宝安机场降落，请您系好安全带，非常感谢您乘坐本次航班……"空中小姐圆润悦耳的声音唤醒了那些昏睡的乘客，原本安静的机舱一下子又变得热闹起来。
郑建军的视线也从手上的报纸转向了舷窗外，俯视下去，夜色中的深圳分外妖娆。
但此时的郑建军却没有心思欣赏深圳的美妙夜景，他的心中一团乱麻。
昨天，他刚从深圳到苏州参加为期两天的第二届电源适配器行业企业家论坛，谁料想今天中午接到公司副总裁陶亚飞的电话，电话内容虽说不上晴天霹雳，但还是让郑建军感到有些震惊——陶亚飞向他提出了口头辞职申请，并说等郑建军回深圳后，再向他提交书面辞职报告。
接完电话的一刹那，郑建军的脑子一片空白。
他没想到，三年前他亲手"挖"来的陶亚飞会在这时给他这样一个意外。
缓过神后，郑建军当即订了傍晚返回深圳的机票，又打电话给陶亚飞，约好今晚在观澜湖高尔夫球会的骏豪轩碰面。
20点30分，飞机准时降落。
停机坪上，润湿的地面微微泛着光，刚刚下过的一场阵雨缓解了深圳7月的酷热。
郑建军快步走向出口，司机小潘已经等候在那儿了。
奔驰车飞快地行驶在机场通往观澜湖球会的公路上。
打开车窗，夜风扑面而来。
此时，郑建军的脑子也在飞快地转动。
身为瑞鹏公司的董事长兼总裁，他心里明白，历经13年风风雨雨的瑞鹏公司的根基不会因为一个副总裁的辞职而动摇；但他也不能不承认，陶亚飞的离开对公司的打击不会小。
瑞鹏的主导产品是整流器、变压器等电源适配器。
在这个行业里，大到像瑞鹏、立达、海兴这样资产数亿的业内老大，小到那些家庭作坊式的企业，大家走的都是劳动密集型的路。
如果你的产品设计和生产流程能够协调得很好，运营效率比别人高，你便胜人一筹。
以前，郑建军成天都为公司运营效率伤脑筋。
三年前，他把时任得鸿化工设备有限公司运营总监的陶亚飞招纳到瑞鹏旗下后，公司的运营效率便大为改观。
案例：一位业务副总的管理者转身困境
案例：⼀位业务副总的管理者转⾝困境Merry以前是⼀位销售总监，最近被提拔成为需要管理除了销售部之外更多部门的业务线副总经理。
在她的职业发展过程中，Merry积极寻找新的⼤客户，带领团队在全国各地开辟战场，她已经习惯于与客户之间的互动关系，⼀直以来的努⼒为公司创造了⾮常好的业绩。
然⽽作为业务线领导，Merry却遇到了很多问题，她发现很难与销售职能以外的其它部门成员交流，很难创建⼀种新的下属们能够明⽩沟通的业务模式，她不明⽩⼯程和制造部门为什么总是协调不起来，为什么新产品的交货如此拖延。
由于⽆法达到她的要求，Merry经常感觉沮丧，决定依靠⾃⼰的⼒量强⾏突破。
她将⼯作重点放在深化和保护客户关系上，回到了她原先游刃有余的⼯作范围中。
遗憾的是，那只是她⽬前这个领导岗位需要她担任的⾓⾊之⼀，⽽不是全部。
她既不能重视每⼀个下属部门的贡献，也不理解他们的贡献对整个业务取得成功有何意义。
如果她想在⽬前的领导层次上成为卓有成效的领导者，就必须成为⼀名具有战略眼光，⽽不仅仅是交易买卖的销售经理。
就像很多刚刚从业务或技术⼈员转⾝成为⼀名管理者所遇到的困境⼀样，Merry的问题来源于三个⽅⾯，⽽这个三个⽅⾯就是管理转⾝的三个关键点：1、技能要求变了。
原来感觉得⼼应⼿的⾏为风格，以及曾经帮助过你成功的技能和经验，在新的领域上已经不再能⽀撑你的新的责任了；2、时间应⽤变了。
原来需要你把时间花在某些你认为重要的事情上⾯，但现在需要你重新审视你的时间分配，你应该继续什么（Continue）、放弃什么（Stop）、开始什么（Begin）3、⼯作价值观变了。
你还需要审视，过去认为最重要的事情现在还是依然那么重要吗？过去你所忽视的（⽐如⼈⼒资源部的价值）现在是否需要投以关注？当我们发现⾃⼰的企业⾥，每⼀次新的⼲部晋升都会带来⼀定时间的混乱、效率低下甚⾄业绩下滑，最可能的情况就是，那些新上任的管理者们被以上三个问题困住了，也许是时候考虑关⼼他们的的转⾝了。
副总裁离职之十种对策.docx
坐在上海飞往深圳的航班上，瑞鹏公司总裁郑建军心事重重。
今天，他在苏州参加企业家论坛时，接到公司副总裁陶亚飞的辞职电话。
郑建军立即提前赶回深圳，并和陶亚飞约好当晚在深圳观澜湖高尔夫球会的骏豪轩碰面。
瑞鹏的主导产品是电源适配器，在这个行业，大大小小的企业走的都是劳动密集型的路，比的也是各自的运营效率。
以前，郑建军为公司的运营伤透了脑筋。
三年前把陶亚飞招纳至瑞鹏旗下后，公司运营效率蒸蒸日上。
而且陶亚飞很有创新意识，目前他就和他的副手吴江龙领着一帮人马在攻克GMX项目；一旦这个项目成功，公司产品的不良率和运营成本都会大幅降低。
陶亚飞在这个关键时刻辞职，对瑞鹏会有不小打击。
在骏豪轩，陶向郑递交了书面辞职报告，他的辞职原因是“累”。
对陶不愿吐露真实想法并且去意已决，郑建军感到很是失望。
和陶分手后，郑建军立即打电话给公司人力资源总监薛绍安，约好第二天在公司商量如何应对陶辞职这件事。
薛绍安对陶亚飞的离职并不感到特别意外，早在一年前，他就已经察觉到了郑建军和陶亚飞之间的芥蒂。
当时，公司打算派陶亚飞到苏州筹建一个工厂，但陶亚飞拒绝了这个重任。
郑建军对此很不满，自那以后，他就不再像以前那样扶持陶亚飞了。
不仅如此，半年前，郑还当众向陶发难，弄得陶有些心灰意冷。
薛绍安告诉郑建军，他怀疑陶亚飞离开瑞鹏后会跳到竞争对手海兴那儿。
郑建军大为惊讶，一怒之下，他想起诉陶亚飞泄漏商业机密。
但公司法律顾问何庆认为，瑞鹏没有和陶亚飞签订竞业禁止条款，而且目前也没有证据说明陶亚飞向海兴泄漏了瑞鹏的商业秘密，因此，即使打官司也没多少胜算，他建议今后招聘关键人员时签订竞业禁止条款。
但此建议遭到了薛绍安的强烈反对，因为在瑞鹏所处的这个行业，几乎没有哪家公司会和员工签订这种协议，这样做会削弱瑞鹏对人才的吸引力。
让薛绍安最为着急的是谁来接陶亚飞手上的这一摊子事，吴江龙虽然自始至终都参与了GMX项目，但他的能力不如陶亚飞，而且薛绍安还担心如果陶亚飞去海兴的话，吴江龙和其他项目组成员会跟着陶亚飞走。
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导致副总裁下岗的几个案例
作者：冯启文章来源：中国营销传播网2008-7-15
某民企负责采购、研发和营销的副总裁王总，通过猎头空降某大型食品企业不到四个月就遭解职，而导致其下课的几个直接案例也很令人深思…….现在列出来，并提供答案，供大家研究品评。
需要说明的事情是这几个案例是他和他的老板共同提到的几个案例，而且老板给了我他的准确答案，因为他们都是我的朋友。
案例一：
一天老板的高中同学A君来找到副总裁，想把顶账的50吨奶油转卖给公司，但品控部的化验结果显示符合国家标准，但质量低于我司现在采购的产品，而且价格略高。
A君多次催王副总裁答应采购，并告知老板已经承诺与他，但王总权衡再三还是一直没有答应。
一天老板来了电话：“我的同学来找我了，就在我这里。
你把他这事情给处理了，我太忙了，以后这样的事情不要找我。
”
于是王总把奶油入库并及时给了货款。
事后老板虽然没有责备他，但王总感觉到了老板的不快，他感到难以理解。
答案：后来老板说，如果我答应了这件事情，我会早就给王总打电话告知的。
他应该私下问我，最好不问就想办法打发他走，既不伤情面，也不违背原则。
案例二：
辽宁某地经销商以公司前区域经理有承诺没有兑现为由将抵达货物扣下，这批价值三十万的货物在抵达后直接入库而且拒绝支付货款，对此王总的处理方式是报警，而警方确认为经济纠纷后没有介入，并建议双方司法解决。
老板对王总的处理方式极为不满。
答案：
按照营销的惯例，一是送货人员为公司人员，应该全力保护公司货物，先收款再卸货，特别是有争议的市场，发生强制卸货要有人在货在的决心，誓死保护
公司利益；二是作为营销副总和各区市场管理人员在警方不管的同时，应该组织人员强行把货装车运回或转到其他市场销售。
案例三：
公司来了个长期合作原料客户经理，老板吩咐他好好招待这位经理。
于是他用很高的级别招待。
结果报销时仍然按照公司规定的标准报销，另外有三千元无法报销，王总找到老板说明情况，老板告知，制度就是制度，必须遵守。
于是从皮包里拿出三千元给了王总。
王总推辞几下还是收下了!
答案：
总想突破制度的人如果和常常颁布制度并有实施制度权力的人吻合到一起，这个人是自私的，没有大局观的。
案例四：
一次公司老板给他安排了一个腿有点踮脚的年轻人，让他做跑街业务代表。
王总感觉这个人影响公司形象，想调整为内勤，可是这个人就是不同意，找到老板，老板就是淡淡的说：“你看着办吧！”
于是王总在挑岗无效的情况下，对其做了辞退的处理。
不久老板来电告知：这个人是区长的远方亲属，还是得给安排，愿意做销售就让他做吧！
王总据理力争，坚决不同意。
不久大区经理接到老板指示，直接将其安排下去了，还是原来的办事处。
答案：作为老板聘请的管理者，坚持原则维护企业利益是对的，但过犹不及，不会妥协和全方位考虑问题，也不称职做高级管理者。