戴尔以及优衣库供应链比较
戴尔的供应链管理分析
对戴尔公司供应链管理状况的分析1．戴尔公司的供应链管理模式20世纪70年代后期，个人电脑市场开始迅猛发展。
戴尔公司创立开始就采用了截然不同的经营理念:绕过中间的销售商，以更低廉的价格直接提供产品给顾客。
戴尔直销模型侧重于缩短订单的执行时间以及减少库存。
前者保证戴尔公司以最快的速度提供顾客所需的产品，从而显著提高了顾客的满意程度和忠诚度;后者则有效地降低了公司的成本，从而显著提升了公司的盈利水平和竞争力。
简而言之，戴尔直销模型具有如下几个特点:首先是高效的“虚拟整合”，它实质上就是基于客户需求的渠道扁平化。
而这种模式促进戴尔形成的真正的优势和独特之处是在于整个管理上的先进，而这种先进的管理思想和方法就是基于供应链管理平台的渠道流程优化。
把供应商导入自己的业务体系，是虚拟整合的标志。
这样从一开始就把顾客和服务商捆绑在一起，使得企业的效率大大高于竞争对手。
其次是直接客户关系：戴尔所倡导的直销模式是直接面对客户的，其产品的销售、制造甚至设计均是建立在顾客需求之上，因此，它与客户的距离最近，能最清晰完整地倾听到来自销售过程最后端的也是最重要的声音。
同时也有利于提高服务水平，可以按照客户的具体要求组装电脑，也可以在洽谈时主动向客户提供技术方案，密切了供和求的关系。
2．戴尔直销模式配合的供应链管理以下从四个方面：库存、运输、供应商和信息对戴尔公司供应链进行分析：直销模式下的“零库存”库存是指供应链中所有的原材料、流程中的半成品和制成品。
传统的库存管理仅仅是对自身库存物资的数量管理与控制，它们往往只是着眼于自身的库存水平的最低与库存持有费用的最少，而把库存物资往其上游或下游实行转移。
而戴尔的直销模式保证了库存最小甚至是零库存，戴尔直接从用户手中收取订单，然后再根据他们的要求组装计算机。
这种与客户的直接接触加强了反馈功能，使得相应供应链流程简化和优化，信息反馈速度的提高，戴尔可以生产客户需要的任何产品，而不会造成积压。
戴尔供应链管理案例分析2024
引言概述：随着全球化和数字化的发展，供应链管理在企业间的重要性日益凸显。
戴尔作为一家全球知名的电脑制造商，其供应链管理一直备受关注。
本文将以戴尔供应链管理为例，通过分析其案例，探讨戴尔在供应链管理方面的成功经验和挑战。
正文内容：一、戴尔供应链管理的成功经验1.1 精益生产模式戴尔采用精益生产模式，即“定制化生产、零库存、按需供应”的模式。
这种模式有效避免了库存积压和过时产品，降低了库存成本和风险。
1.2 创新的供应链合作模式戴尔与供应商建立了紧密的合作伙伴关系，共享信息、资源和风险。
通过共同研发、共同设计等方式，戴尔实现了供应链的协同发展，提高了供应链的响应速度和灵活性。
1.3 强大的信息技术支持戴尔通过建立强大的信息系统，实现供应链中各环节的信息共享和实时监控。
这样既提高了供应链的可见性，又减少了信息传递的时间和成本。
1.4 高效的物流管理戴尔注重物流管理，通过建立全球物流网络、合理配置仓储和运输资源等方式，实现了物流的准时和高效。
这使得戴尔能够迅速响应市场需求，缩短交货周期。
1.5 客户导向的服务理念戴尔以客户为中心，根据客户需求提供个性化的产品和服务。
通过客户需求的准确捕捉和及时反馈，戴尔不断改进产品和供应链，提高了客户满意度。
二、戴尔供应链管理的挑战2.1 物流风险管理由于全球化的供应链网络，戴尔面临着供应商延迟交货、自然灾害和政治经济风险等多种物流风险。
如何有效管理这些风险，保证供应链的稳定性成为一个重要挑战。
2.2 中小供应商管理戴尔的供应链中存在大量的中小供应商，其规模和管理水平参差不齐。
如何有效管理这些供应商，提升整体供应链的效率和品质，是一个需要解决的难题。
2.3 供应链可持续发展戴尔注重供应链的可持续发展，包括环境保护、社会责任等方面的考虑。
如何在实现供应链效益的同时，兼顾可持续发展的要求，是一个值得思考和解决的问题。
2.4 信息安全和防范风险随着信息技术的发展，戴尔的供应链信息系统面临越来越多的安全和风险威胁。
戴尔供应链管理案例分析
戴尔供应链管理案例分析目录一、内容概览 (2)1.1 背景介绍 (3)1.2 研究目的与意义 (3)1.3 研究方法与数据来源 (5)二、戴尔供应链管理概述 (6)2.1 戴尔公司简介 (7)2.2 戴尔供应链管理特点 (8)2.3 戴尔供应链管理战略 (9)三、戴尔供应链管理策略 (10)3.1 需求预测与库存管理 (11)3.2 供应商选择与评估 (12)3.3 生产计划与物流管理 (14)3.4 库存控制与风险管理 (15)四、戴尔供应链管理实施与效果分析 (16)4.1 供应链管理实施流程 (17)4.2 实施效果评估 (19)4.3 案例研究 (19)五、戴尔供应链管理面临的挑战与对策 (21)5.1 全球化带来的挑战 (23)5.2 技术变革的压力 (24)5.3 环境法规的影响 (25)5.4 对策与建议 (27)六、结论与展望 (28)6.1 研究结论 (29)6.2 研究局限与未来研究方向 (30)一、内容概览本文档旨在深入分析戴尔（Dell）公司的供应链管理策略及其在实际运营中的成功实践。
戴尔作为全球领先的IT解决方案提供商，其供应链管理不仅关乎企业自身的竞争力，也对整个行业的健康发展产生重要影响。
戴尔的供应链管理策略以客户需求为核心，通过高效的订单处理、生产计划和物流配送体系，实现了快速响应市场变化和客户需求的能力。
戴尔注重供应链的灵活性和可扩展性，以适应不断变化的全球市场环境。
在供应商管理方面，戴尔与供应商建立长期稳定的合作关系，通过严格的供应商评估和选择机制，确保供应商的产品质量和交货期符合戴尔的高标准。
戴尔还通过技术创新和流程优化，不断提高供应链的智能化水平，降低运营成本，提升客户满意度。
本文档将围绕戴尔的供应链管理策略展开，通过对其组织架构、采购策略、生产计划、库存管理、物流配送等方面的详细分析，揭示戴尔如何通过高效的供应链管理实现企业价值最大化，并为其他企业提供借鉴和启示。
戴尔供应链与分析
引言1983年美国得克萨斯大学的一年级学生迈克尔·戴尔在自己的大学宿舍里以1000美元起家，创立了戴尔计算机公司的雏形。
在不足两年的时间里，戴尔的销售额突破7000万美元，1988年，戴尔股票上市。
1999年，戴尔公司在美国计算机制造市场的占有率达到16%，名列全美第一。
到2001年第一季度，戴尔电脑销售量正式超过康柏电脑，成为全球最大的电脑公司。
同时，戴尔也是全球惟一并且最成功的直销公司。
近年来，在全球电脑市场不景气的大环境下，戴尔却始终保持着较高的收益，并且不断增加着市场份额。
对于企业来讲，能够长时间的维持持续增长是一件不容易的事情。
虽然期间戴尔也经历过与康柏、惠普等的较量，但一次次地，戴尔用实力验证了中国的一句老话：“路遥知马力”。
剖析这匹电脑行业中的黑马，我们不难发现戴尔的成功很大程度上取决于其成功的供应链管理。
1 戴尔供应链管理分析供应链是物流向上和向下的延伸，包括了满足顾客需求所直接或间接涉及的所有环节，不仅包括制造商和供应商，而且包括运输商、仓库、零售商和顾客。
供应链是一个动态系统，它包括不同环节之间持续不断的信息流、物流和资金流。
因此如何合理地管理信息流、物流和资金流，就成为供应链取得成功的关键。
本文将从供应链运营中库存、供应商、延迟策略、信息策略四方面逐一分析戴尔供应链管理的优势。
1.1 戴尔的库存管理库存是指供应链中所有的原材料、流程中的半成品和制成品。
传统的库存管理仅仅是对自身库存物资的数量管理与控制，而在供应链管理下的库存管理则应把视野从自身扩大到由供应商、制造商、批发商和零售商组成的供应链网络上来，和它们之间充分交换库存信息，相互协调，共同管理库存，实现整体库存水平的下降，甚至零库存。
戴尔公司所涉及的IT行业是一个更新速度非常快的产业。
据悉，该行业的原材料每周都面临着1%的贬值，如果能有效控制库存，那么企业就能够获得超越竞争对手的价格优势。
戴尔公司正是通过如下几方面实现库存优势的：1.1.1 面向订单直接生产直销是戴尔公司最大的营销特点。
戴尔供应链解析
戴尔供应链解析直销模型和在 供应链 中通过网络进行的不间断信息调整是 戴尔 供应链的成功关键。
“在由直销推动的供应链方面，戴尔的优势几乎是不可撼动的。
”戴尔 中国客户服务中心总经理李元钧在接受独家专访时说：“但是我很怀疑，到底有多少人能真正明白其中的奥妙。
”秘诀这个被叫做“戴尔模式”的供应链里究竟包含着哪些秘诀？“直销模型和在供应链中通过网络进行的不间断信息调整是戴尔供应链的成功关键。
”李说。
有关这个供应链的模型，第三方所有的研究报告都说得很清楚。
让戴尔白手起家的直销意味着戴尔一方面通过电话、网络以及面对面的接触，和顾客建立了良好的沟通和服务支持渠道。
另一方面，它也通过网络，利用信息交换，使得上游的零件供应商能够及时准确的知道公司所需零件的数量、时间，从而大大降低了存货。
与传统的供应链相比，戴尔的供应链主要有两点不同：首先，它的供应链中没有分销商、批发商和零售商，而是直接由公司把产品卖给顾客，这样做的好处在于一次性准确快速地获取了定单信息——由于是在网上支付，所以还解决了现金流问题(戴尔几乎无须用自有现金来支持其运转)，另外，因为去掉了零售商所赚取的利润，也降低了成本；其次，戴尔公司采取把服务外包的办法，又降低了一部分运营成本。
这样，供应商、戴尔和服务商三者共同形成了一个完整链条。
戴尔公司分管供应链 管理 工作 的全球副总裁迪克·Ｌ·亨特在接受采访的时候说，一般情况下，戴尔的物料库存相当于4天的出货量。
而竞争对手的库存量则相当于戴尔近10倍天数的出货量。
而在PC制造行业里，物料成本每星期下降大约1%——“所以，如果戴尔的某一竞争对手库存量相当于4个星期的出货量，反映到产品底价上，就意味着我们有2%或3%的优势。
”以上这些是人们在各种报道中所司空见惯的戴尔模式大框架，但是即便是这样，还是不能解释为什么戴尔能够让自己和供应商的库存降到最低。
因为最明显的例子是，思科公司比戴尔更早地具有同样完善的供应链网络和组织生产商的能力，但对于它来说，仍旧被过剩库存“烧伤”过。
供应链竞争优势——结合戴尔公司供应链管理的分析报告
供应链竞争优势——结合戴尔公司供应链管理的分析报告一、背景众所周知，在竞争呈现白热化、科技日新月异的当代，企业间的竞争已经不再局限在企业自身实力、财力、物力的较量当中，而是在于企业所掌握的供应链管理技术的竞争。
正如马丁·克里斯多夫教授提出来的“Individual businesses no longer compete as stand-alone entities, but rather as supply chains.”供应链管理理论的产生是社会、经济、技术发展的必然趋势。
供应链管理注重对供应链中商流、物流、信息流和资金流的管理，与传统管理方法相比有以下几个特点：（1）以客户为中心（2）跨企业的贸易伙伴之间密切合作、利益共享和风险共担（3）集成化管理（4）是对物流的一体化管理。
美国的Pittigtio Rabin Todd &McGrath 公司的调查分析结果也表明，企业应用供应链管理可以获得如下益处：(1)供应链管理的应用使总成本下降了10%；(2)供应链系统中企业的按时交货率提高15%以上；(3)订货—生产的周期缩短了25%-35%；(4)供应链中企业的生产率提高了10%以上；(5)核心企业的资产增长率为15%-20%。
由此可见供应链的优势十分明显。
二、前言供应链实质上是组成了一个战略联盟，联盟的效益会大于供应链组建之前各公司效益的总和，其规模效益也不是一个大而全的巨型企业可以比拟的。
一直以来，供应链以它独特的优势吸引全球众多著名企业的目光，如惠普、IBM、沃尔玛、宝洁、戴尔等公司。
他们认识到，拥有一套系统的、规范的、有效的供应链系统能够增强企业在国际上的竞争力，提高市场占有率，从而提高企业利润，使股东收益更大化。
目前，通过供应链的成功管理而获得成功的企业有很多，据权威市场调研公司ARM发布的2005年“供应链25强”，戴尔公司名列榜首。
论及戴尔的成功之道，几乎是众口一词地归结为“直销模式”。
优衣库供应链
引言概述：优衣库（UNIQLO）是世界知名的休闲服饰品牌，以其独特的供应链管理方式而闻名于世。
优衣库的供应链是其成功的关键之一，通过有效的供应链管理，优衣库能够快速响应市场需求、减少库存风险，并提供高品质的产品。
正文内容：一、供应链战略1.流程优化：优衣库注重每个环节的流程优化，包括原材料采购、生产制造、物流配送等，以确保供应链的顺畅运作。
2.供应商管理：优衣库与数百家供应商建立了长期合作关系，并与其进行紧密的协作，共同完成产品开发、生产制造等各个阶段的工作。
二、快速响应市场需求1.快速时尚：以时尚、舒适、实惠的产品为卖点，优衣库始终关注市场需求的变化，并能快速对新的趋势做出响应。
2.迅速上市：为了快速上市新款产品，优衣库与供应商建立了紧密的合作关系，采用短周期的生产模式，能够在短时间内推出新款产品。
三、库存管理1.减少库存风险：优衣库通过细致的市场调研和有序的库存管理，避免了过多的库存在仓储和生产环节，降低了库存风险。
2.快速补货：优衣库的供应链系统能够实时监控销售情况，并根据需求进行及时的补货，以保持产品的充足供应。
四、质量控制1.严格的原材料筛选：优衣库仅选择符合环保标准和品质要求的原材料供应商，确保产品的优质和环保。
2.严谨的生产管理：优衣库建立了严格的生产管理制度，从产品设计到生产制造的每个环节都严格按照标准操作，以保证产品质量的稳定性。
五、可持续发展1.环境友好：优衣库致力于减少对环境的不良影响，采用环保的生产工艺和材料，并鼓励供应商与之相同。
2.工人福利：优衣库关注生产环节中工人的福利，并推动供应商提高员工待遇和工作条件，以促进可持续的供应链管理。
总结：优衣库的供应链管理是其成功的重要支撑之一。
通过流程优化、快速响应市场需求、库存管理、质量控制和可持续发展等方面的努力，优衣库保持了高效的供应链运作，提供了高品质的产品，并取得了商业上的成功。
优衣库供应链的成功经验对其他企业具有借鉴意义，特别是在快速时尚和时尚品牌领域，优衣库开创了一种更加高效和可持续的供应链管理模式。
物流管理 戴尔联想供应链分析
物流管理期末考核——戴尔联想供应链分析所属学院：专业信息：学生姓名：学生学号：指导老师：目录一、戴尔公司简介 (3)二、联想集团简介 (4)三、供应链理论基础 (5)四、戴尔供应链的运作模式 (6)4.1戴尔供应链 (6)4.2 戴尔供应链的特点 (6)4.3戴尔的全球供应链管理 (7)4.4戴尔供应链成功的原因 (9)4.5.1戴尔供应链的模型 (9)4.5.2“戴尔”面向大规模定制的供应链总体模型 (10)五、联想供应链的运作模式 (11)5.1联想的供应链 (11)5.2联想供应链的特点 (11)5.3联想全球供应链管理 (12)5.4联想供应链成功的原因 (13)六、戴尔和联想供应链上的比较 (15)七、现代供应链的发展趋势 (16)一、戴尔公司简介戴尔公司于1984年由迈克尔．戴尔创立，总部设在德克萨斯州奥斯汀。
迈克尔．戴尔的理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货。
使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。
戴尔公司的直销模式消除了中间商，这样就减少了不必要的成本和时间，让戴尔公司更好地理解客户的需要。
这种直销模式允许戴尔公司能以富有竞争性的价位，为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。
通过平均三天一次的库存更新，戴尔公司能够把最新相关技术带给消费者，而且远远快于那些运转缓慢、采取分销模式的公司。
在坚定的直销理念指引下，经过20多年的发展，戴尔公司己经从1000美元的创业资本发展成为行业内增长最快、赢利最多的企业，直接商务模式的领倡导者和领导者。
2008年戴尔公司全球营业额达579亿美元，全球共有约78，700名雇员，在财富500强中名列25位。
上一财年第四财季中，公司收入达144亿美元，营业利润为8.01亿美元，现金和投资总额共计125亿美元；戴尔公司的直销网站的84个国家站点，使用20种语言/方言和26种货币，每季度的访问量超过20亿次，为全球最大的电子商务网站。
Dell电脑供应链简图
Dell电脑供应链简图
信息技术在供应链中的作用：
1.数据传输安全，保证随时掌握情况
系统将企业管理与外围企业管理有机的结合在一起，解决了因供应商分散不集中、产品品种太多、订单过于频繁等情况而导致的品牌营运商与供应商之间存在的沟通问题、数据传输及时性问题、数据安全性问题、数据完整性问题等，整合品牌运营商与上游资源，实现效率的极大提升。
2.信息沟通及时，生产发货完美整合
品牌营运商通过ICSCM供应链管理系统发布需求信息，从而使供应商能及时组织生产、发货等工作；能通过ICSCM供应链管理系统知道货品从供应商到门店的整个物流过程。
同时供应商也能通过ICSCM供应链管理系统了解到自己所生产货品在门店的库存及销售情况。
从而达到了供应商与营运商之间的互动。
3.缩短生产周期，降低企业运营成本
企业采用ICSCM供应链管理系统可以解缩短与供应商的业务洽谈时间、大幅度减少采购成本。
供应商也能通过系统了解自己的产品的应用情况，好作出合理的补货策略。
4.促进愉快合作，建立良好的供应商关系
通过改善与供应商的业务处理流程，与供应商进行协同办公，进行密切的信息交换，加强了对例外事件管理的能力和响应速度，与供应商建立稳固、长期的伙伴关系。
关于戴尔笔记本的供应链研究
◆戴尔一直坚持以客户为中心组织企业内部的架构，忠诚地执行 最好的"客户体验"的企业口号，从市场、销售到后勤、客户服 务部门都以统一的面貌出现在客户面前，客户找到任何一个部 门，都能得到统一的答复。在提高客户体验的同时，戴尔的市 场、销售成本却大量缩减，这就是戴尔公开的秘密。针对不同 类型的客户，戴尔在安排内、外销售人员方面的资源分配也不 同，可能以外部销售为主，内部销售为辅;也可能是以内部销 售为主，外部销售为辅，甚至不要安排外部销售人员。随着市 场拓展的加深、客户数量的增加，戴尔的销售人员也不断增加， 他们的分工也越来越细。戴尔有客户价值细分的"九宫格"，客 户被分到这些"九宫格"中，而销售人员也与之对应，其细致程 度是国内甚至国际上的很多企业望尘莫及的。
★ 和戴尔做生意的供应商等于是在帮戴尔管理它的库存，
他们就像戴尔公司中一个个部门一样，以非内部构成的 方式紧密围绕在戴尔公司周围。人们常说戴尔公司没有 仓库，但其实戴尔的这些供应商们就是戴尔的仓库。他 们一方面分担着戴尔的库存风险，另一方面有助于戴尔 在接到订单后快速进入预生产阶段。可以说给戴尔做供 应商是非常辛苦的，如果达不到要求随时都有被替换和 淘汰的可能，但是戴尔的供应商们愿意与其合作，因为 戴尔可以利用自身品牌优势给他们带来充足的订单和有 效的预测保证。据此，戴尔与供应商的合作达到了理想 的双赢状态。
三、戴尔的营销模式
◆ 戴尔是以直销模式称雄的，直接经营模式旨在将厂商与消费者 之间建立起直接的联系，厂商接收到消费者的订购信息后，即 组织生产、安装并送货，协助客户进行安装，并提供售后支持。 对于家庭及中小企业客户，大多数是通过电话进行直接销售;针 对大型行业用户，则通过基于现场的实地销售，与其建立面对 面的直接关系。无论面向哪类客户，戴尔均强调直接的客户体 验。 ◆ 直接经营模式的最大特点在于不经过任何代理商、经销商或终 端零售商，实现了厂家和消费者之间无缝"虚拟整合"，从而使 厂家能保持低成本、高效率的业务运行，并且确保了统一的价 格体系，避免了部分经销商为追求销售量而盲目降价出售而导 致市场价格混乱。而消费者也能有效避开渠道中的种种陷阱， 并实现按需和个性化的定制。
戴尔供应链管理(二)2024
戴尔供应链管理（二）引言概述：本文将对戴尔供应链管理进行深入分析和探讨。
戴尔公司是全球知名的计算机科技公司，供应链管理在戴尔公司的运营中起着重要的作用。
本文将从五个方面对戴尔供应链管理进行剖析，包括供应商选择与管理、库存管理、物流管理、信息流管理和风险管理。
正文：1. 供应商选择与管理1.1 基于质量和成本的供应商选择1.2 合理分工与风险分散1.3 供应商评估与监控1.4 合作伙伴关系发展1.5 灵活性与创新性的供应商管理2. 库存管理2.1 客户需求预测与订单管理2.2 JIT（Just-In-Time）库存管理2.3 仓库布局与优化2.4 库存周转率与库存成本控制2.5 库存可见性与协同管理3. 物流管理3.1 运输方式与运输网络设计3.2 运输成本与效率优化3.3 路线规划与调度3.4 运输跟踪与可视化3.5 物流外包与合作4. 信息流管理4.1 信息系统与技术支持4.2 数据分析与决策支持4.3 在线销售与客户关系管理4.4 供应链信息共享与协同4.5 数据安全与隐私保护5. 风险管理5.1 供应链风险评估与防范5.2 风险溢价与保险5.3 多元化供应商与地理分布5.4 应急计划与业务连续性5.5 合规性与可持续发展总结：戴尔公司的供应链管理在供应商选择与管理、库存管理、物流管理、信息流管理以及风险管理方面都展现了很高的水平。
通过合理的供应商选择与管理，戴尔能够在质量和成本之间取得平衡。
库存管理采用了JIT的理念，实现了高周转率和低库存成本。
物流管理通过合理设计运输网络和优化运输成本，提高了物流效率。
信息流管理通过信息系统和数据分析等手段为决策提供了重要支持。
风险管理方面，戴尔采取了多重措施来防范供应链风险并保证业务连续性。
戴尔公司的成功经验为其他企业在供应链管理领域提供了有益的借鉴。
戴尔供应链分析
DELL供应链管理的分析一、定义供应链是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
二、戴尔简介Dell戴尔公司（DellComputer）（NASDAQ:DELL）(港交所：4332),是一家总部位于美国德克萨斯州朗德罗克的世界五百强企业。
创立之初公司的名称是PC'sLimited，1987年改为现在的名字。
戴尔以生产、设计、销售家用以及办公室电脑而闻名，不过它同时也涉足高端电脑市场，生产与销售服务器、数据储存设备、网络设备等。
戴尔的其他产品还包括了PDA、软件、打印机等电脑周边产品。
因戴尔公司一名高管利用欺诈性的会计做账方法，使得公司的业绩达到预期目标，2010年7月27日戴尔被罚款1亿美元。
DELL公司现状1984年戴尔公司成立，直销模式使其声名大噪。
1998年进入中国市场后，戴尔以其价格优势和个性化定制服务，很快就占领了部分市场，并在2003年1月24日IDC公布的全球第四季度PC零售排行榜的数据显示中,戴尔公司在台式机市场占据15.8%的市场份额,排名全球第一,这是戴尔首次超过竞争对手HP,一跃成为台式电脑的领头羊。
然而，从2005年起，戴尔的利润大幅度下滑，将PC的“宝座”拱手让给惠普。
2007年，随着戴尔三家体验中心的落成，其直销政策发生了松动。
此后，戴尔与沃尔玛、国美等企业的合作，更是标志着它坚持了20多年的单一直销模式正式终结，并吹响了向零售渠道进军的号角。
2009 年10 月15日，宏碁以单季1095.6万台电脑的出货量超越戴尔，一跃成为仅次于惠普的全球第二大PC厂商。
这个在三年前还是全球头号PC厂商的巨头，现在不得不接受目前“位居第三”的现状。
经营理念：戴尔公司取得辉煌业绩的黄金三原则是：“压缩库存，倾听顾客意见和直接销售”，精华在于“按需定制”。
Dell公司供应链管理分析
Dell公司供应链管理分析一、Dell公司简介Dell公司在前几年还处于亏损状态，现已发展成为全球第二大电脑供应商。
有1999年第二季度后，Dell公司已经将一直全球第一的Compaq公司的美国第一宝座赶下来，一举成为美国销量第一的PC供应商，而且正在咄咄逼近全球PC 销量第一的宝座。
戴尔首创技术支持热线，并使之成为业内标准。
"亚太客户中心"内精通多种语言的技术支持工程师，能够通过电话解决75％以上来电客户的技术问题。
这一切之所以成为可能，是因为戴尔所付运的每套系统都有一个与其详细技术规格相联的产品编号。
戴尔公司在全球最重要的一项投资是互联网。
其亚太区网址/ap目前采用4种语言，包括汉语、英语、韩语和日语，支持亚太地区16个国家的站点。
截止到2002年5月3日的上一财季中，戴尔在亚太区及日本的出货量攀升了8％，若不计戴尔公司，行业销量将跌落6％。
戴尔公司在亚太地区及日本的过去四个季度的营业总额达到30亿美元。
公司概况二、公司概况总部设在德克萨斯州奥斯汀(Austin)的戴尔公司是全球领先的IT产品及服务提供商，其业务包括帮助客户建立自己的信息技术及互联网基础架构。
戴尔公司成为市场领导者的根本原因是：通过直接向客户提供符合行业标准技术的产品和服务，不断地致力于提供最佳的客户体验。
戴尔公司目前在全球共有61,400个雇员，在过去的四个财季中，戴尔公司的总营业额达到528亿美元。
戴尔公司于1984年由迈克尔•戴尔创立。
他是目前计算机行业内任期最长的首席执行官。
他的理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。
这个直接的商业模式消除了中间商，这样就减少了不必要的成本和时间，让戴尔公司更好地理解客户的需要。
这种直接模式允许戴尔公司能以富有竞争性的价位，为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。
通过平均四天一次的库存更新，戴尔公司能够把最新相关技术带给消费者，而且远远快于那些运转缓慢、采取分销模式的公司。
戴尔公司供应链管理流程综合分析报告
戴尔公司供应链管理流程综合分析报告南京化工职业技术学院经管系期末考核作业戴尔公司供应链管理流程综合分析报告一、企业的宏观背景戴尔计算机公司于1984 年由现任总裁暨执行长Michael Dell 创立，他同时也是目前在计算机界任期最久的总执行长。
他的简单经营理念创造出戴尔企业独树一格的利基:依照不同需求，为客户量身定做计算机。
戴尔在笔记型计算机以至工作站的个人计算机系统研发，从设计、开发、生产、销售、维修和支持等环节上，皆提供专业的服务。
值得一提的是，每一套系统都是根据客户的个别要求而量身订制。
二、戴尔供应链管理理论基础供应链是物流向上和向下的延伸，包括了满足顾客需求所直接或间接涉及的所有环节，不仅包括制造商和供应商，而且包括运输商、仓库、零售商和顾客。
供应链是一个动态系统，它包括不同环节之间持续不断的信息流、产品流和资金流。
而如何合理地管理信息流、产品流和资金流，则是供应链取得成功的关键。
供应链的每个环节都执行不同的程序，并与其他环节相互作用与影响。
典型的供应链可能包括很多不同的环节，如下图。
零部件或原批发商或分制造商零售商顾客材料供应商销商零部件或原批发商或分制造商零售商顾客材料供应商销商零部件或原批发商或分制造商零售商顾客材料供应商销商图供应链环节供应链活动从顾客定购开始，并在心满意足的顾客为其采购活动付款时结束。
任何一个供应链存在的主要目的都是为了满足顾客需求，并在这一过程中盈利。
需要注意的是供应链的盈利应该着眼于整条供应链的整体盈利而不仅仅是现在大多数供应链企业所注重的其自身环节的盈利，因为事实证明把注意力放在获取个别环节的利润上将会减少供应链的整体赢利，不利于供应链的长期稳定发展。
三、戴尔供应链管理关键点第一步，是减少供货商并将他们集中戴尔在全球有6 座工厂，包含马来西亚的槟城(1996 年1 月成立)和中国的厦门(1998 年8 月成立)。
它将原本下给200 多家供货商的订单集中，交给其中50家，但条件是他们在戴尔工厂旁边盖仓库，就近供货，不愿配合的就从供应链剔除。
优衣库的供应链分析
简介
UNIQLO是日本著名的休闲 品牌，是排名全球服饰零售 业前列的日本迅销集团旗下 的实力核心品牌。坚持将现 代、简约自然、高品质且易 于搭入中国，比竞争对手 ZARA、H&M早了4至 5年，至今已经在全国 48家城市开设了200多 家店铺，而且全部为直 营店。其中，从第100 家店到突破200家店， 优衣库仅仅用了1年半 的时间。
UNIQLO的全名是UNIQUE CLOTHING WAREHOUSE它的内在涵义是指通过摒弃了不必 要装潢装饰的仓库型店铺，采用超市型的自助购 物方式，以合理可信的价格提供顾客希望的商品。
问题
日本服装业的流通呈现多层次而且复杂的状态，因 此造成了许多不必要的资源浪费。这种资源浪费就 是指服装企业难以预测每种衣服在市场上的受欢迎 程度，因此造成了各个流通环节的货品积压。而由 于服装业整体的低效率流通状态而产生的浪费，只 有通过消费者购买高价商品来买单。 服装界不但未着手提高流通的效率，没有为消费者 减少资源浪费。相反，各公司都在不断地加强商品 的流行性和品牌性，进而将商品设定在一个比较高 的价位，试图继续维持业界旧的流通模式。
优衣库的spa模式门店能够快速有效地将市场信息第一时间对工厂进行反馈及时地调整工厂产品的生产结构避免了多层渠道反映过慢的问题幵能有效保障畅销产品的市场供及时实现渠道扁平化幵导入高效供应链管理方库平民化定价和规模化发展的基础也是核心竞争力的重要构成
优衣库 的 供应链 分析
Senjo no Nadeco
优衣库转型 为SPA，关注 的是工厂直 接面对消费 者的扁平化 渠道模型， 这样流通环 节少，客户 成本较低。
有了产和销更紧密 的结合，促使优衣 库从一级经销商的 门店能够快速有 及时实现渠 角色转变为商社采 道扁平化并 效地将市场信息 购商的角色，最直 第一时间对工厂 导入高效供 接的改变就是，初 应链管理方 进行反馈，及时 步促使合作从生产 式，是优衣 地调整工厂产品 商控制转变为商社 的生产结构，避 库平民化定 相对控制的局面， 价和规模化 免了多层渠道反 虽然面对大量库存 映过慢的问题， 发展的基础， 自行处置的风险， 也是核心竞 并能有效保障畅 但是初步掌握了定 争力的重要 销产品的市场供 价和款式的主动权。 构成。 应。
以优衣库为例的供应链优化浅析2024
引言供应链管理在现代企业运营中扮演着至关重要的角色，它涵盖着包括物流、采购、生产、库存管理等一系列环节。
优衣库作为一家全球知名的时尚品牌，其供应链优化具有一定的代表性。
本文将以优衣库为例，从供应链的角度来分析其供应链优化的策略。
概述优衣库的供应链优化始终专注于提高供应链的效率和响应能力，以满足不断变化的市场需求。
供应链优化从供应链的各个环节进行改进，包括供应商管理、物流运输、需求预测等方面。
通过提高信息共享、减少库存、优化配送等方式，优衣库实现了供应链的持续改进。
正文一、供应商管理1. 优衣库建立了稳定的供应商合作关系，确保供应链的稳定性和持续性。
2. 优衣库与供应商建立了信息共享机制，及时获取市场需求信息和生产进度，提高供应链的响应速度。
3. 优衣库与供应商共同开展产品研发和创新，不断提升产品品质和时尚性，以满足消费者的需求。
二、物流运输1. 优衣库通过合理规划物流网络，降低物流成本和运输时间，提高产品的交付效率。
2. 优衣库借助物流技术和信息系统，实现对物流环节的实时监控和管理，减少物流风险和延误。
3. 优衣库与物流供应商合作，开展合作项目，提高物流质量和效率。
三、需求预测1. 优衣库通过市场调研和分析，准确把握消费者的需求趋势，提前进行产品设计和采购计划。
2. 优衣库建立了预测模型和算法，通过数据分析和数学建模，预测销售量和库存需求，优化供应链的库存管理。
3. 优衣库与销售点和供应商实现信息共享，及时调整产能和供应计划，以满足市场需求。
四、库存管理1. 优衣库通过准确的需求预测和库存控制，实现库存的最小化和流转的最大化，降低库存成本和风险。
2. 优衣库采用精益生产和快速反应生产模式，减少库存滞销和过剩，提高产品周转率。
3. 优衣库优化库存仓储和分配策略，减少仓储成本和周转时间，提高供应链的效率。
五、优化配送1. 优衣库通过优化配送路线和合理安排运输车辆，减少运输成本和时间，提高产品的配送速度和准确性。
(整理)戴尔供应链调查研究
戴尔供应链调查研究摘要：近年来，在金融危机和全球电脑市场不景气的大环境下，戴尔却始终保持着较高的收益，并且不断增加市场份额。
戴尔的成功源于其效率超乎寻常的供应链，其经常以200%以上的年均增长速度飞速发展。
本文从戴尔供应链的形成，组成和影响入手，解释了为何戴尔能运用这条独特的供应链，取得成功。
关键词：戴尔，供应链，直销正文：提示：全文戴尔产品以Inspiron 灵越 13R(Ins13RD-448) ，市场价5000元为例。
一、戴尔的供应链和消费者分销过程世界上最著名的直销模式是戴尔公司的直销。
据2003年1月24日IDC公布的全球2002年第四季度PC零售排行榜的数据显示，戴尔公司在台式机市场占有15.8%的市场份额，排名世界第一，这是戴尔首季超过竞争对手HP，成为台式机电脑的领头羊。
戴尔成本上的竞争力来自于三个方面：1）没有经销商这个中间环节。
在传统管理方式下，消费者往往处于被动状态。
然而，戴尔的竞争战略主要集中于大规模定制和直销，让更多的人舍弃代理商的环节，直接把利润部分还给客户。
按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使消费者与公司直接发生销售关系。
就好像顾客在网上看中了Inspiron 灵越 13R，就向戴尔公司查询信息，了解了产品情况后，客户决定购买，戴尔公司就把这款Inspiron 灵越 13R发货给顾客，顾客付款给戴尔公司，同时并享受现场培训和售后服务（如下图）。
2）戴尔全球化的供应链管理。
供应链管理对于增强戴尔的经营状况、降低生产成本、提高资源利用率有着重要的作用，在市场竞争愈发激烈的背景下，竞争的实质越来越变成价值链之间的竞争，而供应链则是企业提高效率、降低成本、实现大规模定制的有效切入点。
戴尔通过加强供应链管理，提高物流、信息流的畅通性，通过畅通的物流、信息流来减少库存、降低成本，从而可以使整个定制生产系统高效率、低成本，这是实现大规模定制的一种有效的管理模式。
3）戴尔的精细化管理，使得戴尔的库存保持在4天以内。
一戴尔公司供应链分析报告
PowerEdge 服务器 PowerVault 存储器 PowerApp 服务器附件
OptiPlex 台式电脑
Dell产品
个人用户
Inspiron 笔记本电脑
Latitude 笔记本电脑
Precision 工作站
Dimension 台式电脑
软件和外设
Dell 供应链的虚拟整合
技术
服务
SOLUTION
我的建议
戴尔公司简介
戴尔公司（Dell Computer 是一家总部位于美国德克萨斯州朗德罗克的 世 界五百强企业。戴尔以生产、设计、销售家用以及办公室电脑而闻名，不过 它同时也涉足高端电脑市场，生产与销售服务器、数据储存设备、网络设备 等。戴尔的其他产品还包括了 PDA、软件、打印机等电脑周边产品。
? 1996年建立 ? 提供品质和设计信息 ? 智能议价系统 ? 提供商务信息
每个季度的业务回顾
? 业务决策事件 ? 评估及奖励 ? 鉴定工作 ? 弥补隔阂 ? 共同制定未来的目标
供应商管理
3、库存管理
所谓VMI（Vendor Managed Inventory ）是一种以用户和供应商双方都获 得最低成本为目的，在一个共同的协议下由 供应商管理库存 ，并不断监督协议执 行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续地改进的合作性策略。
DELL的生产链管理图
5、物流运输管理
物流管理是供应链管理的重要组成部分，它关系到供应链中物质产品的迅速 流动。对 DELL 而言，它包括原材料从供应商处的输入产品运至客户处的输出， 以及原材料退还给供应商和产品从客户处退回公司的活动。
以DELL将物流方面的业务都包给第三方物流公司，例如UPS、 DHL等，借用它们的资源为供应链服务，由本公司的物流部控制协调。 这样一来，DELL就不必要拥有庞大的运输队伍，不用设置仓库，既节 约了资本，又利用物流公司的规模效益降低了成本，集中企业的优势， 提高了企业的竞争力。
从供应链管理角度来谈谈戴尔公司与沃尔玛超市的运营区别
从供应链管理角度来谈谈戴尔公司与沃尔玛超市的运营区别，并给出零售业未来发展的你的看法。
一、Dell 供应链模式戴尔公司的供应链仅包括顾客、戴尔及其供应商（供应链如下图所示）。
其中排除了中间商（ 批发商、分销商和零售商）的存在而从顾客手里直接拿到订单，这一环节的省略大大减少了各种分销渠道的费用（ 排除了中间商对利润的瓜分）。
产品成本大幅度降低，为Dell 公司的低价竞争奠定了基础，Dell 公司把这种节约下来的费用以低价的形式返还给顾客，从而使其产品更具竞争力。
同时这也与戴尔在销售方面所采取的直销模式相配合。
1、环节分析法对供应链进行分析 下图为供应链一般环节图：（1）顾客订购环节和生产环节顾客订购环节发生在顾客与零售商之间，它包括接受和满足顾客订单订购所直接涉及的所有过程。
因为戴尔公司采用直销模式，供应链环节省去了零售商，顾客通过网络向戴尔公司发出订单，计算机生产商接受订单，并开始安排生产，生产完成后通过相关运输体系将产品送达客户，不经过零售商和分销商，从而节约时间、节约成本，而且能满足顾客及时性的需求。
（2）原料获取环节获取环节发生在制造商与供应商之间，包括与确定原材料获取相关的所有过程。
戴尔公司与其供应商建立长期互利的战略合作关系，从供应商那里及时获取原材料，保证其生产的及时性和零库存低成本的的管理。
零部件或原材料供应商 零部件或原材料供应商 零部件或原材料供应商戴尔总装厂顾客顾客顾客供应商供应商供应商制造商制造商分销商制造商分销商零售商分销商零售商 零售商顾客顾客顾客2、推拉分析法对供应链进行分析由于戴尔公司的顾客订购和生产环节中的所有流程都是由顾客到达启动的，因此可以将其归为拉动流程。
然而，戴尔公司并不依据顾客订单确定原料订购，而是预测顾客需求，并据此补充库存。
戴尔的获取环节中的所有流程都是对预测量的反应，因此可以将其归为推动流程。
二、沃尔玛供应链模式沃尔玛的供应链管理是典型的拉动式供应链管理，即以最终顾客的需求为驱动力，整个供应链的集成度较高，数据交换迅速，反应敏捷。
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戴尔以及优衣库供应链比较浅析学校：上海大学 _______指导教师：洪跃 ___________小组成员：苗露11123383刘家薇 _________杨柳11122192石庭豪12122304日期：2014.10.11 ______目录戴尔以及优衣库供应链比较浅析 (1)目录 (2)一、戴尔公司 (3)1、公司简介 (3)1.1、公司总介 (3)1.2、公司运作图 (3)2、供应链模式分析 (4)3、供应链特点分析 (4)3.1、零库存 (4)3.2、完全延迟策略下的定制生产 (6)3.3、服务外包，缩短提前期 (6)二、优衣库 (7)1、公司简介 (7)2、供应链模式分析 (8)3、供应链特点分析 (8)三、比较分析 (10)1、联系 (10)1.1供应链 (10)1.2与其他企业建立长期战略伙伴关系 (10)1.3.采用外包 (10)1.4.降低库存 (11)2、区别 (11)四、对现在企业供应链的启示 (11)1、国内企业对供应链管理思想的认识和重视度不够。
(11)2、企业缺少供应链管理的预见性，响应速度慢。
(12)3、企业机构过于臃肿 (12)4、客户关系管理欠缺 (12)一、戴尔公司1、公司简介1.1、公司总介1984年，迈克尔·戴尔先生创立了戴尔公司。
公司的创立基于一个前所未有的理念――直接向客户销售电脑，用最高效的计算解决方案满足客户的需求。
多年以来，戴尔一直致力于倾听客户的需求，提供客户所信赖和注重的创新技术与服务。
戴尔是全球最知名的品牌之一，是全球企业首选的IT 整体解决方案及服务供应商。
每天，戴尔向180多个国家和地区的用户提供12万台以上的产品，相当于每秒出货量1台以上。
创建于1996年，是全球最大的电子商务网站之一，目前可以支持的语言已经达到了34种。
戴尔每年与客户进行近20亿次网络互动，全球超过350万的用户通过社会媒体以及在线服务商与戴尔进行联络，这些网络社区包括，以及戴尔在Twitter、LinkedIn、Facebook、新浪、Orkut (巴西)和其它社交网站上的专区。
2007年，戴尔推出了思想风暴（IdeaStorm(tm)）网站，人们分享创意，并评选出他们喜欢的创意。
迄今为止，戴尔已经采纳了其中400多个创意。
作为全球领先的系统与服务提供商，戴尔为包括大型企业、政府机构、教育组织、中小企业以及个人消费者在内的广大客户提供服务。
1.2、公司运作图戴尔（中国）有限公司中国客户中心生产（厦门）客户支持技术支持市场销售产品HR、财务、法律、公关等中国企业指挥中心中国设计中心（上海）戴尔国际服务（中国）中心（大连）全球采购中心（上海）2、供应链模式分析戴尔经营思想：专注于自己最擅长的领域，把不擅长的环节给行业中做的最好的人去做，然后通过采购把最具性价比的产品买回来，自己做最后的整合。
所以戴尔认识到了进一步细分和分拆计算机价值链的机会，专注于成为一个“组装和销售计算机”的公司，因而戴尔并不是一个真正的计算机制造商，而是一个计算机组装商。
戴尔的上游是各种配件制造商，当戴尔接到客户从网上发出的购买电脑的电子订单以后，公司的配置中心会把整张订单分解成一张张的零件采购订单，通过网络发给配件供应商，各个供应商在收到订单以后，马上组织生产，在指定的期限内发货给戴尔，收到零件以后，戴尔公司只需在生产车间进行组装，就可以把成品包装发送。
戴尔供应链中的下游链条里没有分销商、批发商和零售商这样的传统角色，而是通过电话、面对面交流、互联网订购直接拿到客户的订单直接把产品直接卖给了顾客，即B-to-C 模式。
通过服务外包，由代理服务商向顾客提供售后服务和技术支持。
3、供应链特点分析3.1、零库存直销原则、按订单生产直销(Direct BusinessModel)在DELL公司具体体现为基于最终客户需求的模式,就是由DELL公司建立一套与客户联系的渠道,由客户直接向DELL公司发订单。
订单中可以详细列出所需的配置,然后公司“按单生产”。
这是DELL公司供应链管理的第一个特点,实质上就是基于客户需求的渠道扁平化。
客户的订单一到手，公司马上投入生产装配。
在戴尔公司内部，从产品设计、开发，接受订单，到生产装配、检验，到送货和技术服务，形成了一套不同于别人的“快速反应系统”，在接到订单后能够做到按客户要求69 小时内完成生产装配，从接受订单到产品送达客户手中的时间不超过5天。
这样，虽然没有现成的产品可以直接发货给客户，但是戴尔公司仍然拥有很高的反应能力，并且因为产成品是具体根据客户自己制定的订单进行组装的，从而更能符合客户的个性化需求。
在这种经营模式下，消费者可以根据自己对电脑产品的喜欢自由的选择中意的产品型号和配置。
戴尔则是根据消费者个性化的需求按订单订购配件，组织生产。
对消费者来说，直销使得戴尔产品更具有多样化和个性化；对戴尔而言，直销便无需囤积大量的产品配件，从而有效的减少资金占用，增加企业的流动资金。
②采用通用零部件戴尔公司向顾客出售几千种不同配置的个人电脑。
一种极端的选择是，将各种零部件都设计成只与某一具体配置的性能要求相匹配。
在这种情况下，戴尔公司生产每种不同产品都要使用不同的存储器、硬盘驱动器、调制解调器和其他零部件。
另一种选择是，设计通用零部件，这样，不同的零部件组合就会形成不同的产品，比如戴尔公司分别使用3种不同的处理器、存储器和硬盘驱动器就可以组合出27种不同的个人电脑。
如果没有通用零部件，那么任何零部件的需求不确定性与使用该零部件的产成品的需求不确定性是一致的。
假设每件产成品由多个零部件组成，那么需求不确定性会很高，从而引起高水平的安全库存。
如果设计出通用零部件，那么每种零部件都可以用于多种产成品。
此时，每种通用零部件的需求量是使用该零部件的所有产成品的需求量的总和。
这样，通用零部件的需求量比任何产成品的需求量更容易预测，从而降低了供应链所需保有的通用零部件的库存量。
③提高需求预测精度戴尔公司每两个小时对全球每个生产厂的生产线做一次生产计划，并且没有在任何一个厂区设置仓库和保有库存。
取而代之的是，他们能够根据实际的需求订单来及时安排原材料送货。
戴尔之所以能做到这一点，来源于它所采用的先进的生产计划软件。
V3系统（订单分配系统）用于安排入厂、出厂和库存管理，在接到订单之后，迅速地将顾客订单安排到具体的生产线，与此同时，通过Internet通知供应商将所需的零部件送去那条生产线，而近在咫尺的供应商能够在90分钟之内将所需原材料运送到位.V3系统和DSi2系统（Dell的供应商需求计划模块）系统通过整合对装配线的生产能力进行优化配置，将库存从20天降到了6天。
i2（需求计划模块）用于当接收到零部件时，及时地协调物资需求和安排生产计划，使戴尔可以清晰地看见供给和需求的趋势。
戴尔的订单直接来自于客户，不需要中间商进行层层传递，故而能够提供稳定的物资流动，加上戴尔公司对自己所拥有产能的精确分析，这就使需求具有了高度的可预见性。
同时，订单的处理速度极其快速，也使得戴尔及其供应商不用面对大量的、不稳定的需求难题。
④实现信息共享，以信息代替库存企业和供应商之间充分的信息共享是减小“牛鞭效应”的有效途径。
戴尔和供应商信息共享的工具就是“交易引擎”。
戴尔希望利用自己的技术让中国中小企业也能够受惠，把信息化平台延伸到上游的供应商。
目前DELL公司与全球170多个国家5万多家供应商和配件生产厂保持着联系,并掌握它们的库存和生产信息,保证按时、按质送货到位。
因此,DELL公司能够在竞争对手的库存周期大都还徘徊在30—40天时,就将自己的库存周期降至4—5天,极大地降低了库存和物料成本。
戴尔电子化的供应链系统为处于链条两端的用户和供应商分别提供了网上交易的虚拟平台。
戴尔有90%以上的采购程序通过互联网完成。
戴尔每天会把pc 的销售数字公布在内部网站上，以帮助供货商了解哪些零部件正在被使用，哪些将被使用。
戴尔中国客户中心数据中心的机房里有上千台服务器24 小时运行，客户既可以通过网站，也可以通过800 电话下订单，这些信息直接进入到数据中心，数据中心每一个半小时把这段时间内的订单统计出一张清单，上面列着分别需要哪些配置。
这张清单直接就会传到供应商的仓库———在离戴尔中国客户中心 5 公里远的地方，有一个戴尔供应商的公共仓库，由戴尔的全球伙伴第三方物流公司伯灵顿公司管理。
供应商把货发过来就放在这个仓库，由伯灵顿公司管理，伯灵顿按照戴尔传来的清单也需要每一个半小时给戴尔送一次货。
伯灵顿接到戴尔的清单后在一个小时之内就能够迅速把货配好，不到20 分钟就可以把货送达。
3.2、完全延迟策略下的定制生产戴尔很少在一个新技术或新产品刚出现时把它推向市场，而是要等技术已经标准化，产品已经成熟时才大规模进入市场并成为领导者。
从延迟策略上看，属于完全延迟。
即在产品设计和生产过程中改变产品的基本结构，重新设计某些零件或流程，使其标准化和简单化，也就是在使用时具有共性，以简化存货管理，使产品具有一致性、规模性的特点、完全延迟策略将产品开发、设计、生产、物流服务过程有机结合起来，采取一致性的策略响应客户需求。
要做到完全延迟就要做到产品的敏捷开发和模块化设计，做到零部件标准化、模组化设计、业务流程再造。
只有这样才能快速反应市场需要。
据统计，戴尔在简化流程方面拥有550 多项专利。
分析专家们普遍认为，这些专利也正是其他公司无法真正复制的貌似简单的“戴尔模式”的主要原因。
3.3、服务外包，缩短提前期在戴尔的供应链蓝图上，有一个特别之处，即多出了“代理服务商”这一环节。
这些代理服务商并不是向顾客提供产品，而是提供服务和支持，这意味着戴尔把服务外包了。
采用外包的服务策略使得戴尔既能够提供售后服务支持，又避免了公司组织结构“过度庞大”的后果。
2001年，戴尔在中国近1700个城市建立了售后服务能力。
他们把服务外包给合作伙伴。
用户70％的问题可以用电话从厦门的客户服务中心工程师那里得到解决（这样比较节省客户的时间）；剩下30％，通过合作伙伴在当地的工程师解决。
四、战略合作伙伴严格挑选供应商。
为了保证这三个任务的完成，戴尔从一开始对供应商的选择就是非常慎重的，戴尔会从下面几个方面出发来选择供应商。
环保与员工福利——戴尔非常注重自身的环保和员工的福利待遇，所以戴尔也希望同其合作的供应商能够注重环保并且很好地对待自己的员工。
这是一个基本前提。
成本领先——戴尔会将供应商与其他同类型的供应商做比较，看其在成本上是否具有优势。
技术产业化的速度——供应商的生产技术水平怎样？能否把新的技术迅速形成规模化的量产？持续供应能力——戴尔会从供应商的财务能力、现在跟哪些厂家合作、供货的情况怎样、能够做到几天的库存量等方面来考察供应商是否有很好的持续供应能力。