6Sigma 七大步骤与方法
六西格玛的实施方法步骤
六西格玛的实施方法步骤简介六西格玛是一种管理方法论，旨在通过将业务流程改进为高度标准化和最大化质量控制，以提高组织绩效和客户满意度。
本文将介绍六西格玛的实施方法步骤，以帮助组织有效地应用六西格玛。
步骤一：明确目标在实施六西格玛之前，首先需要明确目标。
这包括确定组织需要改进的关键指标和问题，以及制定实施六西格玛的具体目标。
•列出组织目前面临的问题和挑战；•分析问题的根本原因，并将其转化为明确的目标；•确定实施六西格玛的具体目标，如降低客户投诉率、提高生产效率等。
步骤二：组织六西格玛团队六西格玛的实施需要一个跨部门的团队来推动和管理整个过程。
该团队由各个层次的员工组成，包括项目经理、数据分析师等。
组织六西格玛团队的步骤如下：•选择负责六西格玛项目的项目经理；•确定需要参与项目的团队成员；•培训团队成员，使其了解六西格玛的基本原理和方法。
步骤三：收集数据数据收集是六西格玛实施过程中的重要一步，它为团队提供了决策所需的依据。
数据收集的步骤包括：•确定需要收集的数据类型和范围；•设计数据收集表格或问卷；•针对样本进行数据收集，保证样本代表性。
步骤四：数据分析在收集足够的数据后，团队需要对数据进行分析，以找出问题的根本原因。
数据分析的步骤包括：•使用统计工具如直方图、散点图等对数据进行可视化分析；•进行数据统计，计算出关键指标的均值、标准差等；•运用六西格玛的核心工具如因果分析、假设检验等找出问题的根本原因。
步骤五：制定改进措施在确定问题的根本原因后，团队需要制定改进措施来解决问题。
制定改进措施的步骤包括：•分析数据分析结果，确定关键改进点；•提出具体的改进措施，包括改进的目标、时间表和责任人；•制定改进措施的实施计划，确保各项改进措施得到有效执行。
步骤六：实施改进措施在制定改进措施后，团队需要按计划实施这些改进措施。
实施改进措施的步骤包括：•分派任务给各个责任人；•监控改进措施的执行情况，确保按计划进行；•定期评估改进措施的效果，及时进行调整和改进。
六西格玛管理的步骤
六西格玛管理的步骤六西格玛管理是一种追求卓越品质和持续改进的管理哲学。
它通过采用数据驱动的方法，利用流程改进来消除缺陷和降低变异，从而提高客户满意度和降低成本。
以下是六西格玛管理的七个步骤：一、定义问题六西格玛管理的第一步是明确要解决的问题或改进的目标。
这一步需要将问题或目标转化为可测量的关键质量特性（CTQ），并确定相应的度量指标。
定义问题的目标是确保团队成员对问题的认识保持一致，并确定改进的方向和范围。
二、数据收集在确定了问题或改进目标之后，需要收集相关的数据以支持后续的分析和改进。
这一步需要关注数据的准确性和完整性，同时还要确保数据来源的可靠性和一致性。
通过数据收集，可以更好地理解问题的本质和程度，为后续的分析和改进提供依据。
三、数据分析在收集到数据之后，需要对数据进行深入的分析。
这一步需要运用统计分析方法，如描述性统计、因果分析、回归分析等，来识别问题的根本原因。
通过数据分析，可以更好地理解流程的运作状况和问题的根源，为制定改进措施提供依据。
四、制定改进措施在分析了数据之后，需要制定相应的改进措施来解决问题或实现改进目标。
这一步需要综合考虑流程、人员、设备、材料、测量等各方面的因素，制定切实可行的改进方案。
改进措施需要明确具体的操作步骤、责任人、时间安排和预期效果等。
五、实施改进在制定了改进措施之后，需要将其付诸实施。
这一步需要确保所有相关人员都清楚自己的责任和任务，同时还需要关注改进过程中的沟通和协调。
实施改进的过程中需要注意监控和调整，以确保改进措施的有效性和可持续性。
六、成果评估在实施改进措施之后，需要对成果进行评估以确定改进是否达到了预期的效果。
这一步需要关注度量指标的达成情况以及客户满意度等方面的评估结果。
通过成果评估，可以了解改进的实际效果和影响，为后续的预防再次发生提供依据。
七、预防再次发生为了确保改进成果的可持续性，需要采取预防措施来避免问题或错误的再次发生。
这一步需要对流程进行持续监控和维护，建立相应的预防机制和制度，并对员工进行培训和教育。
六西格玛的行动步骤与应用
六西格玛的行动步骤与应用1. 什么是六西格玛？六西格玛（Six Sigma）是一种管理思维和方法论，旨在通过过程改进来提高组织的效率和质量。
它起源于1980年代的美国汽车制造业，后来被广泛应用于各个行业和领域。
六西格玛的目标是在不断缩小过程的变化范围，从而减少缺陷和浪费，提高产品和服务的一致性和质量。
2. 六西格玛的步骤六西格玛的实施通常采用DMC方法（Define、Measure、Analyze、Improve、Control）来引导项目团队进行改进工作。
下面是各个步骤的详细说明：2.1 定义（Define）在六西格玛项目中，定义阶段的主要目标是确定问题的范围和目标。
在这一阶段中，需要识别关键影响问题的因素，并和相关利益相关者进行沟通和协商。
具体的步骤包括：•确定项目的目标和范围•界定关键利益相关者和他们的需求•确定问题的规模，并制定解决问题的目标2.2 测量（Measure）测量阶段的目标是收集相关数据，并确定问题的基础水平。
通过数据的测量和分析，团队可以更好地了解问题的实际状况。
具体的步骤包括：•确定关键的测量指标（KPIs）•收集问题相关的数据•分析数据，了解问题的规模和现状2.3 分析（Analyze）分析阶段的目标是深入分析问题的根本原因，并确定改进的机会。
通过统计分析和数据挖掘技术，团队可以找出问题的根本原因，并分析存在的模式和关联。
具体的步骤包括：•使用统计工具进行数据分析•确定问题的主要原因•分析问题的模式和关联2.4 改进（Improve）改进阶段的目标是根据分析结果制定改进方案。
通过创新和优化现有的业务流程和方法，团队可以减少缺陷和改进效率。
具体的步骤包括：•制定改进方案和行动计划•实施改进方案，并收集反馈数据•持续改进和优化方案2.5 控制（Control）控制阶段的目标是确保改进措施的可持续性，并建立相应的控制和监控机制。
通过监控和纠正措施，团队可以保持改进的效果，并及时发现和解决问题。
六西格玛管理法
六西格玛管理法1. 简介六西格玛管理法（Six Sigma）是一种以提高质量、提高效率和降低变异性为目标的管理方法。
它于1986年由摩托罗拉公司首次实施，后来在全球范围内得到了广泛的应用。
六西格玛的目标是通过识别和消除过程中的缺陷，改进业务运作，并减少质量问题的发生。
2. 高六西格玛运作方式六西格玛管理法主要依托两种核心方法来改进管理过程：DMC和DMADV。
2.1 DMC方法DMC是六西格玛中最常用的改进过程方法，它包括以下五个步骤：2.1.1 Define（定义）在这一阶段，团队需要明确问题的范围和目标，以便确定改进方向和目标。
这一步应该对问题的性质和影响进行详细的分析，并确保团队对项目的目标和范围有一致的理解。
2.1.2 Measure（测量）测量阶段涉及数据的收集和分析，以了解当前过程的性能，并确定可能导致问题的根本原因。
团队需要开展数据收集、统计分析和历史数据比较等工作，以便更好地了解当前的过程水平。
2.1.3 Analyze（分析）在分析阶段，团队需要深入研究收集到的数据，并找出与问题相关的主要因素。
通过使用统计工具和技术，团队可以确定版本因素和过程步骤，使其对问题产生最大的影响。
这个阶段的重点是识别和验证引起问题的根本原因。
2.1.4 Improve（改进）在改进阶段，团队需要依据在分析阶段得出的结论，采取相应的行动来解决问题并提出改进方案。
改进的目标是最大程度地减少过程中的变异性，并提高过程的能力。
这一阶段可能需要实施若干个改进措施，并对其效果进行评估。
2.1.5 Control（控制）在控制阶段，团队需要确保改进效果的持续性并实现过程的稳定性。
团队应该建立一套有效的控制措施，通过周期性的数据收集和分析，确保过程仍然保持在设定的目标之内。
控制阶段还应该制定适当的风险管理策略，应对未预料到的情况。
2.2 DMADV方法DMADV是六西格玛中用于新产品或过程设计的方法，它包括以下五个步骤：2.2.1 Define（定义）在该阶段，团队需要明确项目的范围和目标，并确定驱动项目成功的关键因素。
6sigma方法
6sigma方法
6sigma方法，又称为六西格玛方法，是一种用于管理和改进业务流程和质量的方法。
它的目标是通过减少变异性和缺陷率，提高生产过程的稳定性和效率。
6sigma方法主要包括以下五个步骤：
1. 定义（Define）：明确业务目标和客户需求，设定衡量成功的指标。
2. 测量（Measure）：收集数据，了解当前业务过程的性能和问题。
3. 分析（Analyze）：分析数据，找出问题的根本原因，并确定潜在改进的机会。
4. 改进（Improve）：基于分析结果，制定改进方案并执行，以消除问题和提升业务过程的性能。
5. 控制（Control）：建立控制机制，监控业务过程的稳定性和效果，确保持续改进和管理。
6sigma方法通常使用统计学和数据分析工具来支持决策和改进过程，例如流程图、控制图、假设检验、回归分析等。
它强调团队合作和数据驱动的持续改进，以提高效率、降低成本和增加顾客满意度。
6sigma方法最初由摩托罗拉公司引入，并在通用电气等公司得到广泛应用。
它也被认为是一种管理哲学和文化，鼓励员工参与到流程改进中，追求卓越和持续创新。
六西格玛方法论通常包括
六西格玛方法论通常包括
六西格玛（Six Sigma）方法论是一种系统性的管理方法，用于改进
企业内部业务流程，准确地识别和解决问题，提高产品质量，降低成本，
提高客户满意度，以及带来更多的利润。
它是一种综合的管理系统，强调
数据和因果分析，借助于计划-执行-检验-行动（DMAIC）生命周期，以及
根据六西格玛的五个步骤（定义-测量-分析-改进-控制）持续改进。
它的
目的是通过改善企业的内部流程来改善企业的总体绩效。
1、定义阶段：在这一阶段，企业通过定义清楚问题的细节，讨论客
户需求，并清楚地分辨出客观目标与主观要求，将具体的改善任务确定下来。
2、测量阶段：在这一阶段，企业通过测量和分析当前业务流程及产
品质量以及其他需要监控的重要指标。
3、分析阶段：在这一阶段，企业通过对所有识别出的问题进行分析，了解解决问题的根本原因，以确定最佳的解决方案。
4、改进阶段：在这一阶段，企业通过根据六西格玛的五个过程来设
计实施改进计划，以改善企业的可持续发展。
sigma七步骤方法
“Six Sigma”★★★★「七步骤方法」在品质保证发展上，近年提出了“6 Sigma”的品质管理。
不少跨国性企业已采用这品质管理概念，并要求他们的供货商提供此种保证。
★“6 Sigma”的历史：在70年代，Motorola面对日本严峻的挑战，其主席Bob galvin决定在品质上改善，来迎战日本高品质的挑战。
在1981年，他要求其产品必须在五年内有10倍的改善。
于1987年，Motorola建立了“6 Sigma”的概念，基于统计学上的原理，“6 Sigma”代表着品质合格率达99.9997%或以上。
换句话说，每一百万件产品只有3.4件次品，这是非常接近“零缺点”的要求。
“6 Sigma”计划要求不断改善产品、品质和服务，他们制定了目标、工具和方法来达到目标和客户完全满意（Total Customer Satisfaction）的要求。
在过程上他们提供了黑带（Black Belt）和绿带（Green Belt）的有经验工程人员和顾问推行整个计划，并成为品质改善的先锋。
Motorola的“七步骤方法”（Seven Step Method），“不断改善”（Continuous Improvement）和客户完全满意（Total Customer Satisfaction）都是取材自TQM（全面优质管理概念）。
他们提出新设计文化，简化生产步骤，采用机械臂、通用网络等来达到他们5“九”（99.999%)品质要求。
1989年，Motorola更成功取得“Motorola Baldnige National Quality Award”奖项。
1989年，Bob Galvin又提出另一个十倍品质改善的要求，并于1991年完成。
自1981年起，Motorola已录得1000倍（1000∶1）的品质改善。
其它公司，譬如Boeing,Caterpllar,Corning,General Electric,Digital Equipment和IBM等公司都采用“6 Sigma”方法去改善品质。
六西格玛实施步骤的顺序
六西格玛实施步骤的顺序简介六西格玛是一种管理方法和质量改进工具，致力于通过减少缺陷和变异，提高组织的运营效率和质量水平。
六西格玛实施步骤的顺序对于成功地实施六西格玛项目至关重要。
本文将介绍六西格玛实施步骤的顺序，帮助读者了解如何顺利地引导并推动一个六西格玛项目的执行。
步骤一：确定项目目标•确定项目的范围和目标•定义项目的关键业务指标•确定项目的时间范围和预期结果步骤二：制定项目计划•根据项目目标和时间范围，制定详细的项目计划•确定项目所需的资源和人员•制定项目实施的里程碑和时间节点步骤三：收集和分析数据•收集与项目相关的数据和信息•进行数据的清洗和整理•使用统计方法和工具对数据进行分析步骤四：识别问题和根本原因•根据数据分析的结果，识别当前业务过程中存在的问题•使用六西格玛工具，找到问题的根本原因•确定问题解决的优先级和重要性步骤五：改进业务过程•根据问题和根本原因的发现，制定改进业务过程的方案•引入改进措施和方法，进行试点和测试•根据测试结果，不断优化和完善改进方案步骤六：实施和控制•基于改进方案，制定实施计划并开始实施•针对实施过程中的问题和挑战，及时进行调整和控制•监控改进效果，确保目标的达成步骤七：巩固和持续改进•在实施项目后，对项目的结果进行评估和总结•将项目中成功的经验和方法进行文档化和分享•收集反馈和意见，不断优化和改进业务过程结论六西格玛实施步骤的顺序对于项目的成功至关重要。
通过确定项目目标、制定项目计划、收集和分析数据、识别问题和根本原因、改进业务过程、实施和控制以及巩固和持续改进，组织可以有效地推动六西格玛项目的实施，提高运营效率和质量水平。
在实施六西格玛项目过程中，对每个步骤的细节和要求进行深入了解和理解，有助于项目成功顺利地完成。
六西格玛项目一般流程和方法
六西格玛项目一般流程和方法六西格玛是一种质量管理和改进方法，旨在通过降低过程的变异性和消除缺陷，达到改善组织绩效的目标。
六西格玛项目通常遵循一系列步骤和方法，以确保项目的顺利进行和成功实施。
下面是一个典型的六西格玛项目流程和方法的概述：1.确定项目目标：首先，确定项目的目标和范围，明确项目的关键绩效指标（KPIs）。
这些目标和KPIs应该与组织的战略目标相一致，并且可以通过六西格玛方法进行度量和改进。
2.测量当前状态：在开始改进之前，需要对当前过程或问题进行全面的测量和分析。
使用统计工具和技术收集数据并分析其变异性，以确定当前过程的性能水平和存在的问题。
3.分析数据：基于收集到的数据，使用统计工具和技术对数据进行分析，以找出造成问题或变异性的主要原因。
这可以帮助识别潜在的增值机会，并通过确定关键因素来引导改进措施的方向。
4.改进过程：根据分析结果，制定并实施改进计划。
改进可能涉及流程重组、增加控制、减少变异等。
六西格玛方法提供了一系列的工具和技术，如流程映射、因果图、实验设计等，用于支持改进过程。
5.验证和控制：改进计划实施后，需要对改进的效果进行评估和验证。
通过收集和分析数据，确认改进措施是否达到了预期的结果。
一旦改进措施被验证为有效，应该建立控制措施来确保维持改进的状态和效果。
6.持续改进：六西格玛方法强调持续改进。
完成一个项目后，应该回顾整个过程，总结经验教训，并将其应用于其他项目或过程。
这有助于确保六西格玛项目方法的不断改进和适应性。
除了上述步骤之外，六西格玛方法还强调团队合作和项目管理的重要性。
在项目的每个阶段都需要明确的定义和规划，以确保项目按时、按计划顺利进行。
团队成员需要具备统计和质量管理的知识和技能，并且能够使用各种六西格玛工具和技术。
总之，六西格玛项目的流程和方法是一个系统的方法论，以改善组织绩效为目标。
通过测量、分析、改进和控制，可以实现过程的改进和问题的解决。
持续改进和团队合作是项目成功的关键要素。
六西格玛基本方法及工具应用
六西格玛基本方法及工具应用六西格玛是一种质量管理方法，旨在通过减少变异性和提高流程效率来提高产品和服务的质量。
它是一种统计方法，广泛应用于制造业和服务业，帮助组织提高质量、提高效率和降低成本。
六西格玛方法具有确定性和灵活性，可以根据组织的需求和目标进行调整和应用。
在六西格玛方法中，有一些基本的工具和技术，可以帮助组织实现质量和效率的改进。
六西格玛方法的基本步骤包括：1.确定问题和目标：确定需要改进的问题或机会，并设定明确的目标。
2.测量和分析：收集数据并分析流程瓶颈、问题根本原因和变异性。
3.改进：根据分析结果设计和实施改进措施。
4.控制：确保实施的改进措施能够持续有效并达到预期结果。
以下是六西格玛常用的工具及其应用：1.流程图：流程图是一种可视化工具，用于描绘流程和发现瓶颈或问题点。
通过绘制流程图，可以帮助团队识别流程中的浪费和改进机会。
2.甘特图：甘特图是一种时间管理工具，用于跟踪任务和项目的进度。
在六西格玛项目中，甘特图可以帮助团队制定时间表和跟踪改进措施的实施进度。
4.控制图：控制图是一种统计工具，用于监控过程的稳定性和变异性。
在六西格玛项目中，控制图可以帮助团队监控流程的性能，及时发现问题并采取纠正措施。
5.标准作业程序（SOP）：标准作业程序是一种文件，用于描述工作流程和操作规程。
在六西格玛项目中，SOP可以帮助团队确保工作流程的标准化和一致性，提高工作效率和质量。
6.树状图：树状图是一种图表，用于显示问题的层次结构和关系。
在六西格玛项目中，树状图可以帮助团队分析问题的根本原因，确定改进目标和方向。
7.因果图：因果图是一种图表，用于分析问题的根本原因和影响因素。
在六西格玛项目中，因果图可以帮助团队识别问题的根源，采取有针对性的改进措施。
综上所述，六西格玛方法是一种强大的质量管理工具，可以帮助组织提高产品和服务的质量、效率和竞争力。
通过应用六西格玛的基本方法和工具，组织可以识别问题、分析数据、制定改进措施，并监控流程的表现。
6西格玛管理方法
6西格玛管理方法6西格玛管理方法，也被称为6σ管理方法，是一种致力于减少变异并提高业绩的管理方法。
这种方法通过减少缺陷和错误来提高组织的质量和效率，并且其目标是让组织的过程能够达到在6个标准差范围内的变异水平，即每一百万次执行只有不到3.4次的错误。
下面将详细介绍6西格玛管理方法的核心概念和实施步骤。
核心概念:1.流程改进：6西格玛强调通过对组织流程的分析和改进来提高业绩和质量。
这意味着每一个流程都将被仔细审查和调整，以确保它是高效且没有浪费的。
2.数据驱动：6西格玛管理方法强调决策和改进应该基于数据和事实，而不仅仅依靠经验和直觉。
数据收集和分析是这种方法的核心，它可以揭示问题的根本原因以及改进机会。
3.团队合作：6西格玛管理方法鼓励团队合作和跨职能合作。
这是因为流程改进通常需要涉及多个部门和角色的合作，团队成员可以共同分析问题和提出解决方案。
实施步骤：以下是6西格玛管理方法的典型实施步骤：1.确定关键业务过程：首先，组织需要确定其关键流程，这些流程对实现组织目标至关重要。
这可能包括生产流程、供应链流程、销售流程等。
2.收集数据：接下来，组织需要收集与关键流程相关的数据。
这些数据可以包括缺陷率、处理时间、成本等。
数据的收集可以通过实地观察、问卷调查、文档分析等途径进行。
3.流程分析：在收集了足够的数据之后，团队可以开始分析关键流程。
这包括对流程中的每个步骤进行评估，找出可能存在的弱点和瓶颈。
4.问题识别：通过流程分析，团队可以识别出可能导致错误或缺陷的问题。
这些问题可能包括无效的步骤、不合理的资源分配、缺乏监控等。
5.确定改进机会：有了问题的清单，团队可以开始确定改进机会。
这些机会可能包括简化流程、改进资源分配、加强监控等。
6.实施改进措施：确定了改进机会后，团队可以开始制定具体的改进措施，并实施在流程中。
这可能涉及到培训员工、购买新设备、更新工作流程等。
7.监控和评估：改进措施的实施并不意味着任务完成，组织需要密切监控流程的效果，并不断评估是否需要进一步的改进。
实施六西格玛管理的步骤
实施六西格玛管理的步骤引言六西格玛管理是一种追求卓越的管理方法，旨在通过降低变异性和提高质量来改进组织的绩效。
本文将介绍实施六西格玛管理的步骤，帮助您了解如何应用六西格玛管理在组织中。
步骤一：定义1.识别和确定关键过程：在开始实施六西格玛管理之前，需要识别和确定组织中的关键过程。
这些过程对产品或服务质量产生重要影响。
2.定义质量目标：明确质量目标，并与组织的战略目标相一致。
质量目标应该可测量，并能够为业务带来价值。
步骤二：测量1.开展数据收集：收集与关键过程相关的数据，以便了解当前状态并找出潜在问题。
2.数据分析：对收集到的数据进行分析，使用统计工具和技术来识别问题的根本原因。
步骤三：分析1.确定问题的根本原因：在这个阶段，通过分析数据和使用六西格玛工具（如因果关系图、鱼骨图等），确定导致问题的根本原因。
2.确定改进机会：找出可以改进的机会，提出解决问题的方案，并选择最佳的解决方案。
步骤四：改进1.实施解决方案：根据确定的改进机会，制定详细的实施计划，并监控实施过程。
确保改进方案有效地解决了问题。
2.评估改进结果：对实施的改进方案进行评估，确定是否达到了预期的结果，并对结果进行整理和报告。
步骤五：控制1.制定控制计划：制定控制计划，明确如何保持改进成果，并确保关键过程达到可控状态。
2.监控和测量：监控关键过程的性能，收集数据并与目标进行比较。
如果发现问题，即时采取纠正措施。
步骤六：保持1.培训和教育：为员工提供培训和教育，确保他们理解和支持六西格玛管理方法。
2.持续改进：通过定期审查和评估过程的性能，不断寻找改进的机会，并持续推动组织的进步。
结论通过以上六个步骤，组织可以有效实施六西格玛管理。
这一方法的重点是通过数据和统计工具分析问题，并通过解决问题的根本原因来改进组织的绩效。
六西格玛管理可以帮助组织建立持续改进的文化，并提高产品和服务的质量。
六西格玛项目一般流程和方法
六西格玛项目一般流程和方法
一、六西格玛项目流程
1.项目发起：定义项目的目标，在全面的分析下，为项目指定定量的
目标，包括进度、成本或者其他指标，定义明确的项目范围，拟定项目计划，作出有关的组织决定，决定项目组织结构及经理，准备项目立项文件。
2.规划和设计：设定项目的绩效指标，定义项目章程，定义项目的范围，设计项目的网络计划，拆分任务，安排资源，确定项目的进度安排，
编写项目计划文件。
3.项目实施：实施项目，领导安排，执行计划，控制资源，检查任务
的实施，确保任务的顺利进行，确保项目进展如期完成。
4.项目收尾：结项评审，评价项目绩效，结算项目支出，收取项目成果，归档文件，组织结题会，编写报告，并做好项目后续处理事宜的准备。
二、六西格玛项目方法
1.六西格玛项目分解：将一个大的项目分解为若干个子项目，从而能
够更好地实施管理。
2.关键路径法：关键路径法是一种路径分析和计划技术，能够快速准
确地建立起项目的整体框架，有效地管理和控制项目。
六西格玛的具体实施步骤
六西格玛的具体实施步骤
六西格玛方法论发展到今天，已不再仅是制造业的专利，而是成为各行各业提高业绩与竞争力的一套管理模式。
“六西格玛”方法已经成为一种由沟通、培训、领导艺术、团队合作、度量和以顾客为中心等价值观组成的变革方法论，旨在提高企业竞争力和变革企业文化。
目前，业界对六西格玛管理的实施方法还没有一个统一的标准。
大致上可以摩托罗拉公司提出并取得成功的“七步骤法”（Seven-StepMethod）作为参考。
六西格玛的具体实施有7个步骤：
1、找问题。
即把要改善的问题找出来，当目标锁定后便召集有关员工，成为改善的主力，并选出首领，作为改善责任人，跟着编制订时间表跟进。
2、研究现时生产方法，收集现时生产方法的数据，并作整理。
3、找出原因。
集合有经验的员工，利用科学方法找出每一个可能发生问题的原因。
4、计划及制定解决方法。
依靠有经验的员工和技术人才，通过各种检验方法，找出解决方法，当方法设计完成后，便立即实行。
5、检查效果。
通过数据收集、分析，检查其解决方法是否有效和达到什么效果。
6、把有效方法制度化。
当方法证明有效后，便制定为工作守则，各员工必须遵守。
7、总结成效并发展新目标。
当以上问题解决后，总结其成效，并制定解决其他问题的方案。
6西格玛管理实施的步骤
6西格玛管理实施的步骤简介6西格玛是一种管理方法论，旨在通过改进组织的业务流程、减少变异和错误，从而提高业务绩效和质量。
本文将介绍6西格玛管理实施的步骤，帮助您了解如何在组织中应用这种方法。
步骤一：确定目标在开始实施6西格玛之前，首先要明确目标。
这可以包括提高质量、降低成本、提高客户满意度等。
通过明确目标，能够为整个实施过程提供方向，并帮助团队专注于关键的改进领域。
以下是确定目标的一些要点： - 确定关键绩效指标（KPIs），例如缺陷率、运营效率等。
- 与利益相关者讨论并获得共识。
- 设定明确的时间表和期望结果。
步骤二：培训团队成员6西格玛的成功离不开具备相关知识和技能的团队成员。
在实施之前，组织需要为团队成员提供适当的培训，使其熟悉6西格玛的原理、工具和技术。
以下是培训团队成员的一些要点： - 选择合适的培训教材和培训商。
- 提供直观且实践性强的培训内容。
- 设计培训计划，包括理论和实践相结合的环节。
步骤三：收集和分析数据在实施6西格玛之前，组织需要收集和分析相关数据，以便于深入了解业务流程中的问题和瓶颈。
数据分析是确定改进机会的关键步骤。
以下是收集和分析数据的一些要点： - 确定需要收集的数据类型和来源。
- 使用适当的统计方法和工具进行数据分析。
- 确保数据的准确性和完整性。
步骤四：识别和实施改进措施通过数据分析，可以识别出业务流程中存在的问题和改进机会。
在这一步骤中，团队需要制定具体的改进措施，并逐步实施它们。
以下是识别和实施改进措施的一些要点： - 通过头脑风暴会议、流程映射等方法识别改进机会。
- 制定具体的改进计划，包括时间和资源的安排。
- 实施改进措施，并不断监控和评估其效果。
步骤五：持续改进6西格玛是一个持续改进的方法论，这意味着改善不应停止在一次实施之后。
团队需要不断监控业务流程，识别新的改进机会，并使用相同的方法论进行改进。
以下是持续改进的一些要点： - 设定监控绩效的机制，并按照预定的频率进行监控。
6sigma实施的步骤
6sigma实施的步骤1. 确定项目目标与范围•确定项目的主要目标以及可量化的目标指标。
•确定项目的范围，包括要涉及的流程、部门和人员。
2. 进行数据收集与分析•收集相关数据，包括流程的输入、输出及关键数据指标。
•对数据进行分析，通过统计方法、图表和工具进行数据的探索与分析。
3. 进行流程的测量与分析•测量流程的主要性能指标，使用合适的测量方法和工具。
•分析流程中的各个环节，找出存在的问题和潜在的改进机会。
4. 制定改进方案•基于对流程的分析结果，制定具体的改进方案和行动计划。
•确定改进的重点和优先级，考虑资源和时间的限制。
5. 实施改进计划•在实施改进计划之前，进行充分的沟通和培训，确保相关人员的理解和支持。
•根据计划，逐步实施改进措施并进行监控和控制，及时调整。
6. 验证改进效果•对改进后的流程进行验证，比较改进前后的数据和指标，评估改进效果。
•根据评估结果，对改进方案进行修正和优化。
7. 持续改进•确保改进的持续性，建立改进的反馈机制和持续监控的机制。
•定期进行绩效评估，发现新的改进机会，并迭代实施改进。
以上是6sigma实施的步骤，每个步骤都非常关键，缺一不可。
通过这些步骤的有序执行，可以帮助组织实现不断改进和提升的目标。
在实施的过程中，需要充分重视数据的收集和分析，通过科学的方法和工具找出问题的根本原因，并制定切实可行的改进方案。
同时，也要重视流程的测量和分析，通过有效的测量指标和分析工具找出流程中存在的问题和瓶颈，从而进行有针对性的改进。
最后，持续改进是6sigma的核心原则，通过不断的优化和调整，使得改进成为一个持续且有效的过程。
七步六西格玛
第七步：检讨成效并发展新目标
• 用经过实践成功解决问题的方法在解决掉 其他问题 • 当所有问题解决后，再订新目标
谢谢观看
再见
• • • • 将出现问题涉及的环节一一列出 将出现问题涉及来自因子一一列出 记录数据 分析原因
第五步：检查效果
• 收集生产数据并分析 • 未改善前的数据相比， • 检查是否得到改善，或者某些地方放错重 心，以致改善不明显等。
第六步：把有效方法制度化
• 当改善方法被认可后，其方法便制成生产 流程一部分，并写进守则里。 • 流程化 • 表格化
七步六西格玛（6sigma sixsigma）
• 七步六西格玛解决生产中问题责任推卸
第一步：寻找因子
• • • • 将出现的问题一一列出 将出现的问题归类 问题在哪个环节出现的 出现问题的原因
第二步：研究现时生产方法
第三步：找出各种原因
• 通过脑震荡方法，各 员工提出了各样原因
第四步：计划及制定解决方法
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6Sigma 七大步骤与方法在品质保证发展上，近年提出了“6 Sigma”的品质管理。
不少跨国性企业已采用这品质管理概念，并要求他们的供应商提供此种保证。
★“6 Sigma”的历史：在70年代，Motorola面对日本严峻的挑战，其主席Bob galvin决定在品质上改善，来迎战日本高品质的挑战。
在1981年，他要求其产品必须在五年内有10倍的改善。
于1987年，Motorola 建立了“6 Sigma”的概念，基于统计学上的原理，“6 Sigma”代表着品质合格率达99.9997%或以上。
换句话说，每一百万件产品只有3.4件次品，这是非常接近“零缺点”的要求。
“6 Sigma”计划要求不断改善产品、品质和服务，他们制定了目标、工具和方法来达到目标和客户完全满意（Total Customer Satisfaction）的要求。
在过程上他们提供了黑带（Black Belt）和绿带（Green Belt）的有经验工程人员和顾问推行整个计划，并成为品质改善的先锋。
Motorola的“七步骤方法”（Seven Step Method），“不断改善”（Continuous Improvement）和客户完全满意（Total Customer Satisfaction）都是取材自TQM（全面优质管理概念）。
他们提出新设计文化，简化生产步骤，采用机械臂、通用网络等来达到他们5“九”（99.999%)品质要求。
1989年，Motorola更成功取得“Motorola Baldnige National Quality Award”奖项。
1989年，Bob Galvin又提出另一个十倍品质改善的要求，并于1991年完成。
自1981年起，Motorola 已录得1000倍（1000∶1）的品质改善。
其他公司，譬如Boeing,Caterpllar,Corning,General Electric,Digital Equipment和IBM等公司都采用“6 Sigma”方法去改善品质。
Motorola其中一个成就就是把以前“3 Sigma”（合格率为99.73%）的品质要求提高至“6 Sigma”。
他们把传统合格率百分比的要求改变为百万分比或亿万分比。
"保证百分之百条符合要求。
”当我们听到这句话时，就觉得这好象是不可能完成的任务。
比如我们生产100个灯泡，每个灯泡亮的可能性是99％。
那么，如果100个灯泡全部通电，所有灯泡亮的可能性就是0.99的100次方，结果是0.366，还不到一半。
如果改进措施，把每个灯泡这的可能性提高到99.9999％。
现在再给所有灯泡通电，而所有灯泡亮的概率是0.999999的100次方，结果是0.99999，几乎是百分之百。
这就是99％与99.9999％的区别。
这就是六个西格玛力量。
希腊字母б是描述偏差程度的数理统计术语，而不是一支演唱组合。
计算方法则很简单，将偏差次数除以总的操作次数，再乘以一百万，这样得到每百万次操作机会中所产生的偏差。
最后参照下面的换算表：6个西格玛＝3.4偏差/百万机会5个西格玛＝230偏差/百万机会4个西格玛＝6,210偏差/百万机会3个西格玛＝66,800偏差/百万机会2个西格玛＝308,000偏差/百万机会1个西格玛＝690,000偏差/百万机会西格玛用在统计学上是表示偏差，用在产品和服务里，就是缺陷的计量手段了。
过去，企业用合格率来计量产品与服务缺陷，但这是一种不稳定，以及范围较窄的方法。
而六个西格玛能够更全面更有效地反映企业的真实状况。
更为重要的是，它提供工具，要求缺陷必须改进，而不是任其自然。
世界一流的企业，无不为缺陷付出不菲的代价。
东芝笔记本事件让其在大陆退居亚军，凡士通轮胎让福特尝到了亏损上亿美元的滋味，可口可乐一度让法国政府和比利时下禁销令，为此该公司总裁辞职。
企业即使达到5个西格玛（99.977％）的标准，仍然会造成巨大的损失，那意味着医院每年开错超过200，000的药方。
缺陷的成本，即使是最小的缺陷，企业也承担不起。
质量当我们对雪花般飘落的管理新概念应接不暇时，实际上我们却不得不认真对待我们认为已经过时的不值一提的质量管理。
我们以为自己是专家，然而却站在质量殿堂外不得其门而入。
杰克·韦尔奇，前GE董事长疯狂地迷上了六个格玛，他说，“质量问题可以真正使GE从最了不起的公司之一这个地位上升到全球商界绝对最了不起的公司。
”六个西格玛仅是统计方法，错。
摩托罗拉公司较早实施六个西格玛，却未产生GE的全球影响力。
原因就是前者把六个西格玛看成统计理论，后者则认为是经营绩效。
六个西格玛管理专家，彼得·S·潘德认为，六个西格玛是一种综合的管理法，通过它获取、维持、和最大化公司的成功。
它需要对顾客需求进行分析，对事实、数据的规范使用、统计分析，以及对管理、改进、再发明业务流程的密切关注。
六个西格玛只涉及那些与产品和服务相关的部门，错。
开始我们认为制造问题，产品问题是质量管理，后来顾客的投诉让我们知道了客户服务也是质量管理。
直到今天，我们才意识到质量管理是我们每个部门每个人的每项任务。
质量不只是在车间，而是在人力资源部、在行政部、在市场部，在办公区的桌面上，在公司的户外广告牌上，在商店里，在客户的家里。
开一个会是质量管理，关闭办公区的灯光是质量管理，写一份报告是质量管理，实施电子商务是质量管理。
我们所做的任何工作都有质量问题，毫无疑问可以用六个西格玛来衡量。
六个西格玛使我们重新认识自己，对。
如果我们掌握了六个西格玛，就好象找到了一个重新观察企业的放大镜。
我们惊讶地发现，缺陷犹如灰尘，存在于企业的角角落落。
这使我们感到不安，迫促使我们为企业做点什么。
我们的思维和行为改变了，我们不断地问自己：我们现在是几个西格玛？我们应该做到什么？我们的问题是哪里？通过努力，我们能做到什么？时间过去了，我们提高了吗？六个西格玛给我们改进的工具。
质量管理的精髓，不是达到一个目标，而是明天比今天更好。
在我们看清缺陷的同时，六个西格玛给我们一块干净的抹布。
它并不复杂深奥，它是一位车间师傅，不仅教给你理念，同时还送你一些工具，让你现场操作一下。
而其工具也不是复杂和难以应用的。
即使是蓝领工人也能够运用自如。
作用杰克·韦尔奇说，地区销售经理可以用它来预测可靠性、定价政策或价格方差，人力资源经理可以用它来减少聘用员工所需的时间，工厂经理可以用它来减少废物，提高生产能力，而汽车修理工和园艺工人也可以提高服务和满足顾客。
显然，我们不能认为六个西格玛无所不能，不过它可以从下列方面帮助你：提升管理六个西格玛是以数据和事实为驱动的管理。
企业过去对管理的理解，以及管理理论的认识更多停留在口头上和文件里，而六个西格玛，把这一切都转化为实际有效的行动。
六个西格玛管理法成为追求完美无暇的管理经营方法的同义词，是管理是科学这种说法的最好诠释。
减少成本摩托罗拉公司十多年现已达5.6个西格玛水平(20失误/百万)，其节省下来的费用已达110亿美元。
据估计，如只达到3到4个西格玛质量水平，将使一家公司损失10％－15％的营业收入。
保留顾客1998年，柯达（上海）公司要求GEP（塑料部）降低原材料的价格。
GEP说服了上海柯达的管理层在柯达内部实施六个西格玛项目。
整个过程为柯达公司当年节省23万美元的成本。
预计至2001年可节省130万美元。
GEP既没有降低价格，又巩固了同上海柯达的关系。
减少周期循环时间在过去，GE的各业务部门对客户不是早交货9天就是晚交货6天。
而实施六个西格玛之后，GE塑料业务的交货期从50天减少到5天，飞机引擎从80天减少到5天，而抵押保险从54天减少到1天。
公司文化在企业里，人们有时不知所措，不知道自己的目标，工作处于一种被动状态。
通过实施六个西格玛，每个人知道自己应该做成什么，应该怎么做，整个企业洋溢着热情和效率。
改进产品/服务 GE的下属公司ED&C公司过去实施全面质量管理，后来通过六个西格玛方法，找出了产品质量的深层次问题。
获得利润不遗余力的使用者--GE，从1995年实施“六个西格玛”管理概念以来，公司的营业利润从1995年的66亿美元飙升为1999年的107亿美元。
GE到1999年额外赚到以及因节省开支而获得100至150亿美元的收入。
当你把自己行驶了5万公里的汽车检修后，更换了零件和机油，然后开上高速公路，你有什么感觉：轻踏油门，感到汽车仿佛增加了100多匹马力。
GE的管理者认为，实施六个西格玛前后的企业，就是这种感觉。
★★何谓“6 Sigma”1. Sigma的解释“Sigma”的定义是根据俄国数学家P.L.Chebyshtv(1821-1894）的理论形成。
根据他的计算，如果有68%的合格率，便是±1 Sigma(或Standard Steviation)，±2 Sigma有95%的合格率，而±3 Sigma便达至99.73%的合格率。
在70年代，产品如果达到2 Sigma便达到标准。
但在80年代，品质要求已提升至3 Sigma。
这就是说产品的合格率已达到99.73%的水平，只有0.27%为次货。
又或者解释为每一千货产品只有2.7件为次品。
很多人以为产品达至此水平已非常美满。
可是，根据Evans和Lindsay一书提出，如果产品达到99.73%合格率的话，以下事件便会继续在美国发生：——每年有20000次配错药事件——每年有超过15000婴儿出生时会被抛落地上——每年平均有9小时没有水、电、暖气供应——每星期有500宗做错手术事件——每小时有2000封信邮寄错误虽然合格率已达到99.73%的水平，但相信各位读者对以上品质要求并不满意。
所以有很多公司已要求“6 sigma”的品质管理。
就是说其品质要求是“3 sigma”的一倍。
其合格率为99.99966%(Motorola所谓的5“九”了），每一百万种产品中只有3.4件是次品（非常接近零缺点要求）。
相比之下，3 sigma容许在1百万件产品中有2700件次品。
事实上，日本已把“6 sigma”成为他们品质要求的指标。
2. “6 sigma”的计算方法：其实“6 sigma”是有别于1920年代Bell研究所的研究员Walter A Shewhart发展的“品质管制表”的概念[注解1]。
它是根据（Cp)Process Capability Index而定出其关系的。
Cp=(UCL-LCL)/6 sigma如果Cp＜1就代表未能达到指标Cp=1已达到3 sigma的要求Cp＞2代表已超过3 Sigma的要求但是如果要达到6 Sigma，Cp必然达到2[注解2]。
其实，根据“The Six Sigma Way”一书[注解3]的公式，可以很简单便算出其结果。