10 12个月绩效(按龟图)-参考
过程分析图乌龟图
过程分析图乌龟图
客户要求、产品外型及尺寸要求、 产品性能及外观要求、产品标准要 求、产品价位要求、产品使用场所 要求、信赖性要求、原材料。
输入
技术规格书、外形图、零件图纸、 输出 样品和开发输出资料
设计开发成功率≥85%
用何指标衡量？
用何程序、方法？
设计和开发管理程序
过程编号：
原材料、客供件 生产设备 工装模具 检验器材 包装标识
管理评审过程
会议室、会议记录、投影机、电脑、 用什么资源（设备、材料等）？
谁来做？
过 程 负 责 人 ： ISO 推行小组
管理者代表、各部门主管、指定 参及人员、总经理
管理评审计划、审核结果、客户投诉、 经营业绩、产品符合性、纠正预防措 施状况、以往管理评审跟踪措施、管 输入 理体系的更改、改进建议、实际和潜 在市场失效分析及其对质量、安全或 环境的影响、方针评审/目标的监控 结果、产品开发的风险/成本进展状 况
合格产品、包装材料、交通运输工 用什么资源（设备、材料等）？ 具、通讯工具、互联网、银行、发 票等。
谁来做？
业务员、出货检验员、仓管员、 财务会计、司机
客户订单要求、出货要求、产品质 量保证要求、运输要求、合同要求 输入
交付过程
接到客户出货通知； 通知货库备货； 出货检验； 包装、装货、发运；
谁来做？
及其人员
纠正问题的需求、预防问题再生的 需求、持续改善的要求、体系完善 输入 的要求
纠正预防过程
发生不符合项目 发出纠正要求单 制定纠正措施 纠正措施实施 效果11确/ 认23及关闭
纠正措施报告、纠正措施及其结 输出 果、纠正措施的标准化
过程分析图乌龟图
纠正要求单回复及时率 100% 纠正措施有效率≥95%
TS版过程方法讲解和内部审核方法
ISO/TS16949:2009过程方法讲解
1
2
过程方法
“新技术规范的一个优点主是它与ISO9001：2008基于过程 的方法相结合.我们已经在汽车行业的要求中增强了过程方 法.这种增强反映了与汽车企业在供应链中的操作方式的一 致性”.
3
“关注于产品实现和过程方法”是我们工作的方 式:
支持性过程 （SP）
每一个关键过程都会有一个或多个支持性 过程补充,支持性过程大致上都有内部的 顾客和供方.例：检验、设备保养和维修、培训、 采购、校准、仓管等过程.
管理过程 （MOP）
最高管理者对组织或质量体系进行管理的 过程.例：管理评审、内部审核、纠正预防措施、 持续改进等过程.
25
过程分析 ❖ 使用章鱼图分析法分析COP过程； ❖ 使用龟形图分析法分析每项过程.
(0)销售/服务反馈
(9ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ担保/服务
(2) 投 标
(3) 订 单 要 求
(4)产品和过程设计
(8) 支 付
(7) 交 付
(6)产品生产
(5)产品和过程验证/确认
24
过程分类
关键过程 （顾客过程）
COP
输入和输出都和顾客有关的过程是关键过程 .例：市场研究、合同投标、产品/过程设计、 产品/过程验证、产品制造、交付、收付款服务等.
38
此外,还应有：
❖ 过去12个月的具有资格的内部审核员名单 ❖ 过去12个月的认证审核过程中需被审核的顾客特殊要求
39
第三方认证机构每次进行现场监督审核时,必须包括 以下方面和内容：
❖ A）从上一次审核后的新顾客. ❖ B）组织内部审核和管理评审的结果和措施. ❖ C）从上一次审核后,纠正措施的有效性和验证. ❖ D）包含第四章的质量管理体系、第五章的管理职责、第
质量管理体系乌龟图
乌龟图广泛应用于各种行业和 组织，如制造业、服务业、医 疗保健等，用于指导质量管理
的实施和改进。
案例一：生产过程的质量控制
某汽车制造企业使用乌龟图对生产过程进行质量 控制，识别出关键工艺参数和检验点。
通过监控这些关键控制点，企业确保了产品的一 致性和可靠性，减少了不合格品的产生。
乌龟图在该企业质量管理体系中起到了关键作用 ，提高了生产效率和产品质量。
可视化效果优化
未来乌龟图可能会在可视化效果上进行优化，提供更加丰富、生动的 展示方式，提高使用者的阅读体验。
THANKS
谢谢您的观看
案例二：产品开发的质量管理
01
一家医疗器械公司利用乌龟图进行产品开发的质量管理，确保 新产品符合相关法规和标准。
02
通过乌龟图，企业明确了研发、采购、生产、检验等环节的关
键控制点，建立了有效的质量控制体系。
该企业成功地推出了多款高质量的医疗器械产品，赢得了市场
03
和客户的信任。
案例三：服务行业的质量管理
随着市场竞争的加剧，建立和实施有效的质量管理体系已成为企业持续发展的关键 。
乌龟图的概念和作用
乌龟图是一种图形化工具，以乌龟的形状为基本框架 ，将质量管理体系的各个要素按照逻辑顺序进行排列
和展示。
它能够直观地呈现质量管理体系的全貌，帮助组织更 好地理解和掌握体系的核心要素。
乌龟图的作用包括：提供全面的质量管理体系视图、 促进跨部门沟通和协作、帮助组织识别和解决潜在问
改进措施
根据分析结果，制定针对性的改进措施，提高质量管 理体系的绩效。
持续改进
建立持续改进机制，确保质量管理体系不断优化和完 善。
03
质量管理体系乌龟图的绘制
过程绩效指标统计(12个月)模板
最近12个月的绩效数据
2015/2 2015/3 2015/4 2015/5 2015/6 2015/7 2015/8 2015/9 2015/102015/112015/12 2016/1 2016/2
100% 100% 94% 0次 100% 100% 95% 0次 100% 100% 97% 0次 100% 100% 100% 0次 100% 100% 96% 0次 100% 100% 99% 0次 100% 100% 99% 0次 100% 100% 98% 0次 100% 100% 95% 0次 100% 100% 96% 0次 100% 100% 98% 0次 100% 100% 99% 0次 100% 100% 100% 0次
2.10
0% 100% 100% 100% 100% 100% 99% 100% 95% 97% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 0次 2% 100% 100% 100% 100% 100% 99% 98% 94% 98% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 0次 1% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 96% 95% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 0次 0% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 99% 98% 97% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 0次
建立质量记录样册； 质量记录便于检索， 符合保存期的规定。 记录的可追溯性 记录归档的及时性 S2 S3 工程变更管理 沟通管理 研发部 品质部 工程变更审查、规定 分发工作日内完成 数据上报及时率 数据/信息的可靠性 准确率 S4-1 人力资源/培训管理 人事行政部 培训到课率 培训计划完成率 特殊岗位人员资格认 可率 S4-2 人力资源/培训管理 人事行政部 合理化建议数件数 员工满意度指数 S5-1 基础设施/设备管理 工程部 关键过程设备能力指 数 故障停机率 预防性维修计划完成 率 S5-2 基础设施/设备管理 工程部 安全保护设施完好率 6S活动定期检查实施 率 预防性维修计划完成 率 材料、协件到货准时 率 材料合格率 外协零件合格率 S6-2 S6-2 采购和供方管理 采购和供方管理 采购 采购 供方体系开发实现率 供方业绩评价合格率 一次交检合格率 过程审核符合率 整改措施完成率 S7 S8 S9 S10 生产计划管理 工装管理 标识可追溯性管理 PPAP管理 运营计划部 工程部 研发部 研发部 生产计划完成率 库存工装完好率 产品状态标识准确率 设计更改次数
肯德基月度绩效评估报告模板 PPT课件
餐厅名称 Index% 项目 #DIV/0! Sales #DIV/0! TC #DIV/0! TA
餐厅名称 Index% 项目 #DIV/0! Sales #DIV/0! TC #DIV/0! TA
Key store:
This Year
Last Year
9
Hostess Turnover (Monthly)
20% 18%
16% 14% 12% 10%
8% 6% 4%
2%
0% 1月
2月
3月
4月
5月
6月
7月
Байду номын сангаас
8月
9月 10月 11月 12月
This year Last year
Key store:
差异
千元用电量
原因:
25
OPS KPI- Semi Operation KPI (2)
列出电费单价异常餐厅
餐厅名称
本月实际单价 (元/度)
去年同期 (元/度)
差异
原因
列出用电量异常餐厅
餐厅名称
本月实际用电 (度)
乐购
去年同期 （度）
差异
原因
26
本期Outlier 30% 的餐厅：
SS:
18
Balanced Score Card
Sales P&L（MTD）
餐厅名称
LSM Calendar Events （次）
计划 实际
- B.P Number
- B.P Sales (￥)
- B.P Ticket Average(￥)
实用性各种绩效图表汇总
实用性各种绩效图表汇总绩效图表是一种对企业绩效进行可视化展示的工具，它可以帮助管理人员和员工了解企业在各个方面的表现情况，从而更好地制定和调整管理策略。
在本文中，我们将汇总各种常见的绩效图表，并简要介绍它们的应用场景和使用方法。
一、柱状图柱状图是一种常见的绩效图表，它适用于对比不同类别或时间段的表现情况。
柱状图通过不同长度的垂直柱来表示不同类别或时间段的数据，从而让人更直观地比较不同数据之间的差异。
在企业中，柱状图常常用于展示不同部门、项目或产品的绩效数据。
例如，销售部门可以使用柱状图来比较不同销售人员的销售额，从而评估他们的表现和激励高绩效员工。
二、折线图折线图是一种用线段表示数据变化趋势的图表，适用于展示随时间变化的绩效数据。
折线图通常将时间放在横轴上，而数据放在纵轴上，通过连接数据点的线段来显示数据的变化趋势。
企业可以使用折线图来展示销售额、市场份额、客户满意度等随时间变化的绩效指标。
例如，一家电商企业可以使用折线图来展示每月销售额的变化情况，以帮助管理人员及时发现和分析销售情况的趋势。
三、雷达图雷达图是一种多变量绩效图表，它通过将多个绩效指标放在同一个图表中来展示不同绩效指标之间的关系和整体表现。
雷达图通常由多个同心圆组成，每个同心圆代表一个绩效指标的数值，而每个绩效指标对应的数值则在同心圆的边上表示。
企业可以使用雷达图来展示不同部门或项目在多个绩效指标上的表现情况。
例如，人力资源部门可以使用雷达图来展示各个员工在培训、绩效评估、员工满意度等指标上的表现情况，从而更好地定位培训和激励的方向。
四、瀑布图瀑布图是一种展示绩效指标分解过程的图表，它可以帮助企业了解绩效指标的构成和每个环节的贡献情况。
瀑布图通常将绩效指标的数值按照正负顺序排列，通过瀑布状的柱体来表示每个环节的贡献。
企业可以使用瀑布图来展示销售额、利润、成本等指标的构成和每个环节的贡献情况。
例如，财务部门可以使用瀑布图来展示某种产品的销售额是如何由销售人员、市场推广、客户流失等多个环节贡献而来的。
2010年一些企业的offer(待遇)比较
待遇详情 天津和深圳户口 7500*（14到16个月）;(7k+0.5k)*(14-16)
网上点评
序号 34
单位/企业 曙光
待遇详情 北京户口6200(基本)+20%绩效 12个月
网上点评
序号 35
单位/企业 创新工厂
序号 60
单位/企业 星网视易
详细待遇 软件研发(福州),9万
网上点评
序号 61
单位/企业 联发科(见18)
详细待遇 深圳，13万
网上点评 加班比较多，而且会有那种通宵加班，当然发展也会很快
序号 62
单位/企业 北京爱立信（见47）
详细待遇 基本工资6300（税前）
4 大家想了解哪个企业的待遇可以给我发短消息，如果我这里找到了第一时间给您回复
5 独家出版，转摘请注明来源阿凡提求职论坛
序号 1
单位/企业 开心网
待遇详情 小本，开发职位，8K
网上点评
序号 2
单位/企业 华为
待遇详情 一线城市硕士生8000 ;成都华为7500 软件研发
南京（全国）地区中兴拿到手收入：7300-1431-370=5499 住房公积金总额。848税前工资五险一金个税到手收入7300-1431-370=5499 税前工资五险一金个税到手收入，7300-954-370 =5976 ）
网上点评 中兴加班没有加班费
单位/企业 Yahoo
待遇详情 15000/月
网上点评 Yahoo!最有钱
序号 8
单位/企业 深圳茂业商厦
待遇详情 培养期一年，期内工资2300
网上点评
乌龟图理解与运用
过程是一组把输入转化为输出的活动.在 ISO9001 标准推荐采用过程模式进行系统管理中，就是把组织的工作系统看作是由一个个过程组成的。
根据系统的定义，系统是一组相互关联和相互作用的要素。
那么，我们把“过程”作为系统的“要素"组成系统进行管理.系统的要素有时叫系统的组成单元。
所以，过程也就成了一个管理的单元。
这个单元可以用一个乌龟图来表示.乌龟身体(过程），头（过程的输出）可以作为另外一个乌龟（下道过程）的尾巴（过程的输入)。
这样，一个一个乌龟（过程）就组成了系统。
利用这样的系统管理，效率和效益都高.乌龟的身体是“过程"头、尾和四个脚分别是:1》owner 过程的主管,对该过程负责者。
2》resources 资源。
活动必须要的资源.包括人员、机器设备、工艺用材料3》procedure 程序.也就是操作方法、控制方法等。
4》KPI/PI 关键指标/指标。
用来衡量过程的有效性和效率。
5》input 尾。
被加工的材料，或者接到加工的指令、要求等6》output 头。
过程的结果，产品(可能是半成品、零件、部件等）。
乌龟尾和四脚本身的质量，以及在过程中相互作用的质量,决定了乌龟头（过程输出）的质量。
最好针对以上五个因素，确定这些因素的 PI，KPI，通过对它们的控制来确保乌龟头的质量。
而不是通过检验乌龟头（产品）中 KPI 来控制过程。
后者发现问题已经晚了。
有的地方乌龟的尾和四脚就用料、人、机、法、测量来表示。
有的把这个过程叫作业。
于是，就得到了一个作业成本管理的方法，利用作业成本管理有关的信息对作业进行管理。
作业组成的更大一级系统，对这个系统的管理就叫作业管理。
它是过程模式管理的细化管理方法.凡是过程都应当有目标。
但不是所有过程的目标都必须是可测量的。
有的过程目标可以不加以测量.有的应当加以测量。
测量的指标可以从以下六方面选择重要的加以考虑:a）顾客满意度。
指内外顾客的满意度。
可以定性测量：很满意、满意、一般、不满意，很不满意.如果遇到不满意和很不满意，应当查明原因，采取纠正措施，加以完善;b）业绩。
绩效管理附图表
主讲：曹子祥附图表图1 行政人员考评表（批判用）主讲：曹子祥图2 管理人员考评表（批判用）主讲：曹子祥图3 技术人员绩效考评（批判用示例）图4 提高市场占有率影响因素图5 表格描述法举例绩效改善计划姓名日期职位名称部门／分公司Ⅰ、目的和目标设计和使用本表格的目的在于，为主管人员分析下属雇员完成工作的情况提供方便。
就是说，帮助主管人员对下属雇员在工作中运用知识和技能的情况进行评价。
完成这种工作绩效分析并在随后与雇员进行讨论的主要目的是，帮助雇员改善自己的工作绩效水平。
Ⅱ、制定绩效改善计划的程序1、工作绩效评价要素和技能要求：这里的所谓个人技能和绩效要素，实际上代表着大多数雇员完成工作所必需的重要能力。
在仔细阅读对每一要素的描述之后，运用下列标准对雇员的技能熟练程度进行评价。
S ：强SA ：令人满意N ：需要改进NA ：不适用在本表格的下端留有空格，你可以填写自己认为很重要但表格中未体现出来的绩效要素或技能。
不过，我们建议你不要将与绩效无关的个性要素添加进来。
2、工作绩效分析与实例：这部分要求你提供能够支持你判断的那些反映下属雇员工作绩效的具体实例和他们的一些可观察行为实例。
这些实例均应根据雇员（在完成一项工作任务的时候）的行为和言谈与工作绩效之间的关系来说明。
3、工作绩效改善计划：在这一部分所要列举的是能够帮助雇员改善绩效的行动或措施。
此项计划最好是由监督人员和下属雇员通过讨论来共同制定。
此项计划主要应当包括那些能够使雇员有机会提高所需技能的活动、任务、培训以及工作职责扩大等措施。
这种局面的绩效改善计划还应当写明由谁来对计划实施的每一个阶段负责。
此外，还必须有完成计划的时间表，以及对工作绩效改善计划的实施效果加以监督的反馈过程。
4、与雇员进行讨论：每一种工作绩效要素的评价和分析都应当与雇员进行讨论。
这种讨论的主要目的在于解决问题，即激励雇员思考引起技能或知识不足的可能原因是什么，同时促使他们去考虑采取何种措施来对不良的工作绩效加以改进。
乌龟图培训教材PPT课件
6.乌龟图清单
6.2 支持过程清单(Supporting Process)
编号
SP1 SP2 SP3 SP4 SP5
过程名称
文件控制 记录控制 基础设施维护 人力资源提供
采购
SP6
设备/工装控制
SP7 SP8 SP9 SP10
来料检查 产品/过程监视 环境控制(ESD/3C) 不合格品控制
SP11
(能力/技能/资格)
输入
(我们将收到什么?)
顾客导向过程 (C.O.P)
输出
(我们将交付什么?)
如何作? (方法/指导书/程序/技术)
CHENLI乌龟图培训 8
关键准则是什么? (测量/评估/绩效/指标)
4.职责
4.1 MS a)负责组织各部门识别COP过程，并分别找出支持过程、 管理过程形成过程清单。 b)负责乌龟图汇总并保存，作为QMS审核的工具之一。
产品防护/贮存
CHENLI乌龟图培训 15
责任部门
D.C D.C FE H&R PUR/PMC QA/MPE QA QA/MPE. PCE QA
C/W
6.乌龟图清单
6.3 管理过程清单（Management Process)
编号
过程名称
MP1 MP2
内部审核 纠正和预防过程
MP3
管理评审/业务计划
过1程
7 输出
(我们将交付什么?)
2
如何作?
(方法/指导书/程序/技术)
CHENLI乌龟图培训 10
5 关键准则是什么?
(测量/评估/绩效/指标)
5.乌龟图的图解说明(2)
编号
详细要求
３
使用什么方式? (材料/设备/装置)
绩效考核表格大全
绩效考核范本集员工绩效考核范本 (3)员工绩效评价表（一） (3)员工绩效评价表（二） (4)员工绩效评价表（三） (5)员工绩效评价表（四） (6)员工绩效评价表（五） (8)员工绩效评价表（六） (8)普通员工年度绩效评价表 (10)销售部门员工绩效评价表 (11)办公室员工绩效评价表 (12)生产部员工年度绩效评价表 (13)组长、领班绩效评价表 (14)工程技术人员绩效评价表 (15)管理人员绩效评价表 (16)业务管理人员绩效评价表 (17)销售经理季（月）度绩效评价表 (18)分支机构经理季（月）度绩效评价表 (19)中层管理人员绩效评价表（一） (20)中层管理人员年度绩效评价表（二） (22)中高层经理绩效评价表（行为能力） (23)高层经理年度绩效评价表 (24)绩效评价样表 (26)普通员工业绩评价样表 (26)销售员工业绩评价样表 (27)项目类员工业绩评价样表 (28)操作工业绩评价样表 (29)经理级员工业绩评价样表 (29)中高层经理业绩评价样表 (30)营销员工业绩评价样表 (31)试用期员工绩效评价样表 (32)技术人员绩效评价样表（综合素质） (33)专业人员绩效评价样表（综合素质） (34)主管人员绩效评价样表（综合素质） (35)中层经理绩效评价样表（综合素质） (36)高层经理绩效评价样表（综合素质） (37)普通员工绩效评价样表（管理能力） (38)经理绩效评价样表（管理能力） (39)人事部门绩效评价样表 (40)市场部门绩效评价样表 (41)生产与运营部门绩效评价样表 (42)绩效评价时间表 (43)绩效评价指标与权重表 (44)不同层级、不同职别员工的评价方法表 (44)绩效评价的项目构成表 (44)绩效评价参与各方的责任表 (45)绩效评价分数的比例分配表 (45)各项绩效评价分数所占的权重表 (46)绩效评价等级表 (46)中高层管理者述职报告 (47)企业员工绩效反馈面谈记录表 (48)员工发展规划表 (49)员工绩效评价标准示例 (50)一般管理人员年度绩效评价标准 (50)管理人员年度绩效评价标准 (53)专业技术管理人员年度绩效评价标准 (56)关键绩效评价指标设定示例 (59)秘书的绩效标准 (59)员工培训与发展主管的绩效标准 (60)客户服务主管的绩效标准 (61)行政事务管理专员的绩效标准 (61)采购经理的绩效标准 (62)财务经理的绩效标准 (63)附1：个人绩效奖金管理办法（示例） (64)附2：绩效奖金施行办法(示例) (66)附3：销售人员绩效奖金管理办法(示例) (67)附4：销售人员绩效奖金发放办法(示例) (69)员工绩效考核范本员工绩效评价表（一）姓名：部门：岗位：评价日期：员工绩效评价表（二）姓名：部门：聘雇日期：职等：员工绩效评价表（三）评语：评价者：员工绩效评价表（四）主管能够怎样帮助你，使你未来工作更好？试就你的工作、主管或工作环境提出建议性的批评。
供电公司财务同质化管理方案
供电公司财务同质化管理方案一、方案背景。
咱供电公司那可是个大摊子，各个部门、各个地区的财务情况就像一群调皮的小怪兽，各有各的“脾气”。
有些地方财务流程乱得像一团麻，有些地方成本控制就像个漏勺，钱花花地流走了都不知道。
所以啊，咱们得搞个财务同质化管理，就像给这些小怪兽都套上统一的缰绳，让它们规规矩矩地朝着公司赚钱省钱的大目标前进。
二、目标设定。
1. 统一标准。
就像做蛋糕要有统一的配方一样，咱们的财务工作也要有统一的标准。
不管是记账的方式、财务报表的格式，还是各种费用的分类，都得一模一样。
这样总部看各个分部的财务情况就像看复制粘贴的文件一样清晰，再也不用在不同的标准里晕头转向了。
2. 提升效率。
现在财务工作有时候就像乌龟爬，慢得让人着急。
通过同质化管理，把那些繁琐的、重复的流程都简化和统一起来。
就像给财务工作装上了小火箭，让每一笔钱的流动都像闪电一样快，从申请到审批再到入账，一气呵成。
3. 成本控制。
钱可不能像水一样乱流啊。
咱们要通过同质化管理，把成本控制的方法都统一起来。
各个部门就像守财奴一样，仔细地盯着每一笔开支，把那些不必要的花费都砍掉，让公司的利润像气球一样膨胀起来。
三、具体措施。
# （一）人员培训。
1. 基础财务知识培训。
咱们先从最基础的开始，就像教小朋友认字一样。
给所有的财务人员重新上一堂基础财务知识课，包括会计原理、财务报表解读这些最基本的东西。
确保每个人对财务的理解就像1 + 1 = 2一样清晰，这样在工作的时候就不会出低级错误了。
2. 同质化管理流程培训。
这就像教大家跳一种新的舞蹈，按照统一的步骤来。
把我们制定好的同质化管理流程详细地教给财务人员，从发票怎么开、怎么审，到账目怎么记、报表怎么填，一步一步地教。
而且要进行考核，就像考试一样，通过了才能上岗，确保每个人都能熟练掌握新流程。
# （二）制度建设。
1. 统一财务制度。
制定一套像宪法一样权威的统一财务制度。
这个制度要涵盖财务工作的方方面面，从预算编制到资金管理，从成本核算到财务审计。
年度绩效考核分析报告及绩效管理工作总结(图表分析)
年度绩效考核分析报告一、概述为明确合理评价员工的工作成果，充分调动员工的积极性及创造性，达成持续改进之目的，人力资源部于3月中旬组织完成了公司2月份的绩效考核，本次参与绩效考核总人数为511人，不包括副经理级以上人员及请假员工、未转正员工、非在编员工。
全公司详细考核成绩见附件。
二、绩效成绩（一）总体成绩：行政部另有清洁工、司机、保安、食堂等42人因考核方式与其（二）成绩分布1、行政人员（按ABCD等级考核人员）：含总经办、管理中心、财务、信息、品牌中心、技术部、IE人员（3人）根据公司绩效考核结果强制分布的要求，四档的分配比例应该为20%、30%、40%、10%，但从2月份的实际绩效考核结果来看，B档人数比例明显偏高，C档人数比例偏低，各部门并未严格按照公司的绩效管理制度和相关规定执行。
2、研发人员：设计部人员最高95分最低77分平均87分（23人）其中96分以上0人分布较为平均3、营运人员：含生产、品管、裁床、后道、计控、采购、IE、仓库、外发等人员最高100分最低70分平均90分（230人）其中96分以上36人，占比15.6%同质化严重4、 销售支持人员：营销中心的培训、商品、企划、物流等人员绩效考核分：最低85分，最高98分，平均95分（25人），其中96分以上14人，占比56%。
管理评价分：最低77分，最高98分，平均92分（25人），其中96分以上8人，占比32%。
5、 销售督导/AD 人员：含芭蒂娜和卡拉佛的督导、区长、AD 主管、AD ，该项仅对管理评价分进行对比（三） 考核结果分析：1、 从以上各部门考核分分布情况来看，考核结果差异性不大，无法真实反映个人工作之绩效, 也不能把员工的成绩用好坏优劣区分开来，本次考核没有起到预期的效果。
2、 各部门考核基本流于形式，应付了事，未能起到真正合理评价员工绩效的目的。
3、 从销售支持人员考核结果来看，KPI 指标考核得分普遍高于能力态度指标的得分，这可能说明二个问题：第一，KPI 指标设置不合理，指标值缺乏挑战性，大部分员工可以很轻松获得91分以上；第二，各部门考核者对于KPI 考核表的评分，没有真正按KPI 考核标准进行评分。
绩效乌龟图汇总
绩效乌龟图汇总第 1 章产品实现的策划 COP11.1 产品实现策划过程分析表谁进行, ? 资源 ?1、市场信息、相关文献、专利等资料; 1、技术中心为公司产品实现策划控制的归口管理部门;2、有关马钢生产能力、工艺条件的信息、资料; 2、市场部、生产部、质监中心、销售公司等部门参与产品实现的策划;3、产品开发多方论证小组; 3、各相关生产单位;4、具有较高专业知识的专业技术、管理人员; 4、参与产品策划的专业技术人员应具备中级以上职称，并从事相关技5、具有一定技能、经验的操作人员。
术管理工作3年以上。
输入 ? 过程名称 ? 输出 ?1、市场信息;2、竞争厂家同类产品的工艺技术、质量等; 1、产品设计任务书 (主要包括:管理者的支持与3、顾客提出的产品要求; 确认、设计目标、可靠性和质量目标、主要原料、产品实现策划4、国内外最新科研成果; 初始工艺流程图、过程需控制的特性清单、产品保5、公司产品开发规划; 证计划)6、公司现有的装备和工艺条件、工艺水平; 2、产品开发质量计划7、新产品设计思想;8、相关法律、法规的要求。
过程测量指标 ? 如何做, ?1、技术中心组织产品策划过程;2、产品策划的评审;3、产品策划的实施; 1、产品策划结果的有效性;4、产品策划的记录与结果报告; 2、产品开发质量计划的实现情况5、产品策划结果的更改与优化;6、公司决策;7、形成产品设计任务书与产品开发质量计划。
1.2 过程绩效指标目标测量方法测量频率测量部门考核部门执行质量计划的合格产量/执行质量计划实现率每月技术中心质管办质量计划的计划产量×100%1第 2 章产品的设计和开发 COP22.1 产品设计与开发过程分析表谁进行, ? 资源 ?6、具有一定技能、经验的专业技术人员; 1、技术中心归口管理产品设计与开发 2 、各部门相关负责人配合7、现有生产工艺装备、检测设备; 产品设计人员应了解过程控制的要求，3、懂得产品制造过程的工艺、技术8、现有相关产品的生产工艺技术。
【绩效技巧】绩效考核参考公式(倒扣型、统计型、比例型、经验型)
1、绩效考核计算公式=KPI绩效（50﹪）+360度考核（30﹪）+个人行为鉴定20﹪2、绩效换算比例：KPI绩效总计100分占50﹪；360度考核总计200分占百分的30﹪；个人行为鉴定总计占20﹪。
1、月度绩效奖金计算方法：每月从个人该月基本工资中提取10％为个人奖金基准金额，按实际达成效果之优劣核算奖金金额；个人绩效奖金=该月基本薪资＊10%*部门系数＊个人考核等级系数。
2 、年度绩效奖金计算方法：计算公式为:年终奖金=（系数＊连续工作月数*基本工资)/12＊评分百分率(系数由公司管理委员会根据年度利润报告而定）。
3、在公司任期不满1年者，其年终奖考核以连续工作月数计发1、倒扣型计算方式及其应用2、统计型计算方式及其应用3、比例型计算方式及其应用4、经验型计算公式为使员工工作绩效相互间具有可比性,以便有效地实施奖惩，通常采用绩效分值计算法，评估员工个人工作绩效完成情况. 个人绩效分值计算公式为:个人绩效分值=∑（KPIi绩效分值×KPIi权重）×KPI总权重+∑（工作目标完成分值×权重）×工作目标总权重ao26230 6676 晶X，21319 5347 升｜v绩效奖金＝管理单元综合考核系数×个人考核系数×奖金基数如果员工绩效工资要与部门业绩挂钩，则绩效工资首先需要根据部门考核成绩在部门间进行一次分配，然后再根据员工考核情况在部门内进行二次分配.（一）部门绩效工资分配（一次分配）部门月度绩效工资总额=公司可分配月度绩效工资总额/[∑（部门加权价值×部门月度考核系数）]×某部门加权价值×该部门月度考核系数+某部门月度奖罚金额（二）员工绩效工资分配（二次分配)员工月度实得绩效工资=部门可分配月度绩效工资总额/[∑（员工岗位价值系数×该岗位员工人数？应删去×员工月度考核系数）]×某岗位价值系数×该岗位员工月度考核系数+某员工月度奖罚金额该方案中,考虑不同部门和不同岗位的工作价值不同，需要用到部门加权价值系数和员工岗位价值系数。
绩效考评附图表
第九讲绩效考评图9-2 （一）绩效评估的一个模型（二）组织中的绩效管理模型图9-3 绩效评估的用途图9-4 行政人员考评表姓名：部门：工号：考核期间：年月日～年月日图9-5 管理人员考评表姓名：部门：工号：考核期间：年月日~ 年月日图9-6 技术人员绩效考评（示例）图9-7 鱼骨图一种全面系统地找出和确认所有可能导致问题(后果)产生的原因的一种方法。
构造鱼骨图的方法：1. 陈述问题，并置于右边的方框内2. 朝方框画一水平箭头。
3. 在箭头上下写上原因因素类型名称。
用直线连到箭头线上。
4.在各主要的类型范围内，集思广益并列出所有可能引起问题发生的因子。
5.进一步优化：对各种详细列出的因子再列出其输入变量（原因）。
*5m--man, machine ,method, Materials, mother nature (5M:人员，机器，方法，原材料，环境)图9-8 提高市场占有率影响因素图9-9 头脑风暴法集体讨论活动指南原著：Dan McDowell 翻译：柳栋惟存教育实验室资料来源：美国圣地亚哥城市学校许多问题并不是随着闪现在头脑中的第一个念头而自动解决的。
为了寻求最佳解决方案，需要考虑多种可能的解决方案。
被认为是最好的行动方法之一就是头脑风暴法集体讨论。
头脑风暴法集体讨论是定义一个问题、概念以及与主题相关的任何事情的行动，它从不忽视来自任何微弱声音中的建议。
所有的主意都将被记录下来并，仅当头脑风暴集体讨论结束以后才予以评价。
过程1.在一个小组或者大组中选择一位主持人和一位记录员（他们可以是同一个人）。
2.通过头脑风暴法集体讨论来定义问题或者概念。
确保每人对将要探索的问题都有清晰的了解。
3.建立讨论活动的规则。
这些规则包括：o主持人控制讨论进程。
o承认每个人做出的贡献。
o确保没有人侮辱、贬低、或者评价另一参与者或者他的/她的回应。
o声明没有一个答案是错误的。
o记录每一个回答，除非它被一再重复。
o设定发言时间限制，到时立即终止发言。
龟形图
电脑，MAIS系统， 打印、传真，E-mail
/ 定 单 评 审
销售部门相关接单流程及制 度，生产计划跟踪管理/异常 处理
交货准时率 客户抱怨
物料采购
电脑/电话 MAIS系统/MRP系统 打印机/传真机 相应文具 采购员:物料采购 生产:生产计划 领料员/仓管 技术:样品验证 IQC:进料检验 财务部:支付款项 物料采购 客户订单 生产计划 合格供应商 法律法规 经营计划程序 采购控制程序 检验程序 BOM表 新物料确认作业指导书 物料管理作业指导书 IQC作业指导书 物料交货的准时率 IQC品质不良率 供 应 商 评 签 询 价 、 议 价 样 品 验 证 小 批 量 采 购 批 量 订 购 准 时 交 货 品 质 合 格 支 付 款 项 生产部 品质合格的物料准时交货 采购成本降低 Leadtime缩短
使用的准则是什 么？ （测量/评估）
龟形图分析法
WHAT
硬件 软件 环境…等
过程分析-龟形图分析法
WHO
谁主导？、 谁配合？
INPUT
输入: 材料、需求、 顾客及法规要求 …等
OUTPUT
过程名称 流程,活動
输出: 产品、服务 …等
MEASUREMENT HOW
怎么做 指导书 方法、程序 效率绩效测量 时间 成本 …等指标
龟形图分析法
应用“龟形图”过程分析，注意的六个问题：
1. 2. 3. 4. 5. 6. 要求是什么（输入） 将要交付的是什么（输出） 通过什么方式（设备、装置） 由谁进行（培训、知识、技能） 多少（关键测量） 如何做（指导书、程序、方法）
(由谁、按什么标准、用什么东西、怎么做）
寻价/报价
客户服务：接收信息 MC/采购：确定物料 工程：机台、设备 生产：具体操作 财务：核算成本
质量三字经 质量口诀
质量三字经质量口诀！做质量的都很善于总结，不少同仁在工作中总结了很多简便易懂的方法。
比如有人就总结了质量三字经，有人总结了现场管理口诀、QC七大手法口诀......当然，还有人总结了搞质量的“3种死法”，一起来看看，总结得是否到位？质量三字经质量管理“三部曲”：质量计划、质量控制、质量改进质量概念“三个阶段”：符合性质量的概念，适用性质量的概念，广义质量的概念质量检验“三种形式”：查验原始质量凭证，实物检验，派员进厂（驻厂）验收质量检验“三种时机”：进货或来料检验，过程检验，最终或成品检验质量检查“三种方式”：抽样检验，全数检验（百分之百检验或产品筛选），免检质量检查“三个项目”：外观，尺寸，性能质量“双三检制”：自检，互检，专检。
首检，巡检，末检首件“三检制”：工人自检，班组长复检，检验员检验不合格品“三种缺陷”：严重缺陷(CR)，主要缺陷(MA)，次要缺陷(MI)不合格品“三种处理方式”：返工返修，让步接收或降低，报废或拒收质量“三不”：不接受不合格产品、不制造不合格产品、不移交不合格产品质量“三按”：按图纸，按工艺，按标准。
质量“三员”：产品质量检验员，质量第一宣传员，生产技术辅导员。
质量“三满意”：服务的态度员工满意，检验过的产品下工序满意，出厂的产品客户满意。
质量事故“三分析”：分析事故产生的原因，分析事故的危害性，分析应采取的措施。
质量事故“三不放过”：原因不明不放过，责任不清不放过，措施不落实不放过。
体系运行“三种态度”：扯淡、扯皮、吹牛逼体系人员的“三种工作状态”：上网、聊天、玩游戏质量部的“三种情况”：哪都瞎掺和、投诉就找你、审核就牵头检验员的“三低”：工资低、职位低、过错不低总经理的“三种质量承诺”：支持你、奖励你、狠罚他外审员的“3种职业病”：你策划了吗？你验证了吗？你关闭了吗？作业指导书的“三种情况”：不知在哪！没人查看！看了白看质量员“三状态”：出现问题------救火消防员状态；纠正问题-----到处求人状态；编写客户7步法报告----忽悠不赔钱状态质量人的“三心”：责任心,细心,平常心品质管理“发展三阶段”：质量检验阶段（QC）、统计质量控制阶段（SQC）、全面质量管理阶段（TQM）品质控制“三阶段”：来料、制程、出货品质“严把三关”：进料关、生产关、出厂关品质管理“三现”：现场、现物、现时品质检验“三种方法”：全检、抽检、免检品质判别“三种结论”：合格、特采、拒收品质抽样检验“三种方式”：一次抽检、二次抽检、多次抽检品质管制“三个阶段”：品质开发、品质维持、品质突破品质“三成本”：预防成本、鉴定成本、失败成本品质管理“三注重”：注重过程、注重预防、注重细节品质控制“三方法”：自检、互检、专检品质检验“三方法”：首检、巡检、终检品质管理“三不放过”：不查清原因不放过、不追查责任不放过、不落实改善措施不放过品质管理“三追求”：追求零缺陷、追求零差错、追求零投诉品质管理“三颜色”：红色（不合格）、黄色（返工/返修）、绿色（合格）搞质量的“3种死法”：•累死－－真心真意的去搞质量；•闲死－－弄虚作假的去搞质量；•怨死－－只要出了问题，就是质量问题。
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序号: 目标考核汇总表
办公室
目标考核汇总表Summary Table of aim examining
过程考核项目名称考核
频次
2010-2011年度（目标考核完成值）(%)
4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月3月平均
COP1 合同评审率100% 1次/季100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% COP2 过程设计工艺不合理处<3次1次/季0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
PPAP一次通过率>98%1次/季
== == == 100% == == == == == == == == 100%
COP3 生产计划完成率100% 1次/月100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 过程产品一次交检合格率＞95%1次/月98.38 98.28 99.08 98.50 99.02 98.33 99.50 99 98 97 95 99.33 98.41 成品一次交验合格率>98% 1次/月98.96 98.05 98.30 99.49 98.50 99.23 99.56 99.25 99.88 99.70 99.33 99.25 98.78 产品报废率<2%1次/月0.58 1.72 0.91 1.14 1.14 1.32 1.03 0.68 1.81 1.47 1.04 0.53 1.06 PPM≤200PPM1次/月0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
COP4产品交付及时率100% 1次/100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
COP5接顾客通知处理时间2天1次/月== == == == == == == == == == == == == 顾客反馈处理率100% 1次/月100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 顾客满意度＞90 1次/季91.8 92.40 94.40 95.20 93.45 员工满意度＞90 1次/年91 91
MP1质量管理体系文件是否满足
ISO/TS16949：2009要求，满足顾客
特殊要求，适合公司实际达标
1次/年达标达标达标达标达标达标达标达标达标达标达标达标达标MP2经营计划目标、指标达标率＞96%1次/季100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% MP3 信息交流畅通、及时1次/季及时及时及时及时及时及时及时及时及时及时及时及时及时MP4管理评审率100% 1次/年== == == == == == == == == == == == 100% 管理评审输出落实率100% 1次/年== == == == == == == == == == == == 100% MP5 内审计划完成率100%1次/年== == == == == == == == == == == == 100% MP6每年持续改进项目不少于2个1次/年== == == == == == == == == == == == 3 MP7 纠正预防措施实施有效率＞92%1次/季100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
目标考核汇总表Summary Table of aim examining
部门考核项目及目标考核
频次
2010-2011年度（目标考核完成值）(%)
4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月3月平均
SP1 在使用处适用文件的有关版本得到率100%1次/季
100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
工程规范更改在2个工作周内评审1次/月合格== == == == == == == == == == == 合格SP2培训有效性100%1次/季100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% SP3 激励制度严格执行1次/年执行执行执行执行执行执行执行执行执行执行执行执行执行SP4进货合格品率＞96%1次/月100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% SP5设备完好率＞96%1次/月100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% SP6
错检率、漏检率01次/月
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
SP7库存产品周转率（成品库）99%1次/月99.9 99.9 99.8 99.6 99.8 99.7 99.5 99.1 99.2 99.2 99.4 99.8 99.58 库存周转率（原材料库）96% 1次/月98 97 96 98 97 97 96 98 98 97 98 98 97.33
SP8
在用测量装置检定率100%1次/年
100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
SP9
不合格品处置率100%1次/月
100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% SP10 应用效果评价达标1次/年达标达标达标达标达标达标达标达标达标达标达标达标达标
总目标成品一次交检合格率＞98%1次/年98.96 98.05 98.30 99.49 98.50 99.23 99.56 99.25 99.88 99.70 99.33 99.25 98.78 顾客满意度＞901次/年91.8 92.40 94.40 95.20 93.45 顾客因质量问题反馈总次数0 1次/月0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 产品售后质量故障率01次/月0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 交付及时率100% 1次/月100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%。