营销渠道对抗与合作
企业营销渠道冲突原因分析及解决对策探讨
策。 关键词 ： 营销 渠 道 ； 道 冲 突 ； 渠 目标 顾 客 ； 品 差 异化 产 中图分类号 ：２ ４ Ｆ ７ 文献标识码 ： Ａ
高、 市场 的扩大 ， 厂家对此类分销 商缺少有效的制约手段 。 公司也在提高 市场 占有率与健康的分销网络之间寻求平衡。 （） ３ 目标顾 客的归属差 异 ： 目标顾客是渠道成 员履行渠道 角色功能 和实现渠道 目 最为关 注的对象 。拥有 目标顾客意味着拥有销售机会。 标 在渠道运作中 ， 渠道成员往往会 因为争夺 目标顾客发生 冲突 。企业面向 目 标顾客的销售队伍不 可能与分销商共享 同一个 目标顾客 ， 一个顾客在
彻渠道策略。 （） ５ 存货水 平问题 间的差异 ： 分销商为了 自身的经济效益 ， 希望把存
货水平控制在最低 的水平 ， 而存货水平过低又会导致无法及时向用户提
供产品而引起 销售损失甚至使用户转 向竞争者 。同时 ， 分销商的低存货 水平往往会导致制造商的高存货水平 ， 从而影响制造商的经济效益 。 （） ６ 销售 区域归属差异 ： 销售 区域 的划分使渠道 成员面临在销售 同
根据成员 之间的关系， 分销渠道中的冲突可分为 ３ 种类型 ：
销商则希望独家分销 ， 以降低 自己的竞争压力 。 而对产品经 营密度来说 ，
分销 商则倾 向于较宽的商品组合 ， 这样可 降低 自己的经营风险 ； 而制造 商则希望经销商独 家代 理 自己的商品 ， 以便于更好地控制渠道成员和贯
２０ 年 ０７
第 １卷 ７
第 ２ 期 ５
收稿 日期：０ ７ ０ — ０ ２ ０ — ８ １
企业营销渠道冲突原 因分析及 解决对策探讨
段 杰 军
（ 煤炭科学研究总院太原研究院 ， 山西太原 ，３ ０６ ００ ０ ）
企业营销渠道冲突管理策略
得到 了前所未有的提高， 有些甚至完全控 相 互 依 赖 中产 生 的 ， 个 毫 不 相 干 的人 或 生在 不存 在 利 益 冲 突 ， 是 双 方 有 对 抗 性 两 但 制 了制造商 的行为。 渠道设计和 管理已成 纽织是不会发生冲突的。 这一特点指出了 行为的情况下 。象限Ⅳ ， 如果对抗性行为 为企业适应环境变化战略调整 的一部分 冲 突 的 积极 作 用 ，为 了 达 到共 同 的 目标 ， 和冲 突 的利 益 都 不 存 在 ， 么 这 种 状 态 就 那
营 销 渠 道 对 现 代 企 业 的 重要 性 ， 我 国 已 各 组 织 需 要 在 相 互 问 的 不 同 利 益 中达 成 叫做 不冲 突 。 在
经成为众多企业 的共识， 并付诸行动 。但 是， 企业 在渠道 管理实 践中， 到 了很多 遇
棘 手 问题 ， 渠道 冲 突 已经 成 为 相 当普 遍 的 效 地 解 决 渠 道 冲 突 问题 。
争 。 Ｒ ｅｎ ｅｇ （９ ４ ， ｙｏｔ和 Ｓｅ ｏｓｂｒ １７ ）Ｔ ｂｕ ｔ ｍ （９ ５ ， ｏ ｖ １７ ） 认 为 ， 道 冲 突 是 １ ７ ） Ｂ ｎｎ（９ ７ 都 渠
一
Ｚ 冲突 问题的重要程度
对 抗 性 行 为
非 对
图 ２ 渠道 冲突水平示意图
冲突
Ｉ
者试 图从各种角度来界定冲突的概 念。 社 突 。
会 学 家 Ｌｅｉ ｏｓ 认 为 冲 突 是 为 了 价 ｖｓＡＣ ｅｒ ． （ ） 据 利 益 冲 突 与 对 抗 性 行 为 的 二 根 值 和 对 一 定 地 位 、 力 、 源 的 争 夺 以 对 关 系进 行 划 分 。 权 资 学者 杜 茨 根 据 是 否存 在 利 立 双 方 为使 对 方 受 损 或 消 灭 的对 立 和 斗 益冲突和对抗性 行为进一步将冲 突分为
基于供应链协同的营销渠道管理策略探析
扰 乱渠道系统 生态平衡 ，剥削渠道 上游企
业 的 应 得 利 益 。 渠 道 系统 是 一 个处 于均 衡
立的协作关系有助于降低企业 间交易成本 ，
给 各企业带 来运营效 率提升 的切实利益 。
三 是 渠道 成 员企 业 基 于 供 应 链 的利 益 分 配 机 制 形成 互惠 互 利 的利 益 分 享 共 赢 。
的 合理 利 润 空 间 ；或 者 采 取 独 立 的 降价 行
打通 商品物流渠道。基于供应链的营销渠 道 具有如下特点 ：一是渠道成员企业是由
到 来 ， 旧有 的企 业 问竞 争 逐 步 被 以供 应 链
的经销商之间的冲突等。诱 发营销渠道结
构 性 问题 的根 源 在 于 如 下 方面 ：
为表 现形式 的企业集 团间 的竞 争所替代 。
供应链竞争模式强调供应链焦点企业 以自
其一 ，渠道成员企 业之间存在显著的
利 益 对抗 （ 周 茵等 ， ２ ０ １ １） 。 传 统 营 销 渠 道
的生态系统 ，通过渠道核心企 业的系统设 计 ，渠道内部各层级企业都维持 着合理 利 润空间。从企业的分销系统而言 ，窜货行
为 通 过 降价 倾 销 的 方 法 ，直 接打 压 产 品 销
同及 信 息 协 同等 角度 给 出优 化 营 销 渠
道 管 理 的 可 行 策 略 ，为 企 业运 用 供 应 链 协 同理 论 提 升 营销 能 力拓 展 新 路 径 。
移方式及其路径的管理。基于供应链的营
销渠道理论是一种供应链成员企 业以 自身 的核心 竞争力参与营销渠道建设 ，通过上
游 供 应 商 与 下 游分 销企 业 的供 应 链 协 同来
营销渠道管理变革的新趋势
与 经 销 商 由 “你 ”和 “我 ”的 关 系 转 变 为
“我 们 ”的 关 系 ，从 油 水 关 系 转 变 为 鱼
水 关 系 ，从 交 易 型 向 伙 伴 型 转 变 。在 垂
直市场营销渠道统一体中，通过组织
良好的渠道活动和团队合作，消除渠
道成员为追求各自利益而造成的冲
突，共同致力于提高市场营销网络的
终 端 零 售 商 ，通 过 加 强 各 环 节 的 协 作 ，
实现企业的战略意图。与正向模式相
比 ，逆 向 模 式 的 优 势 显 而 易 见 ，真 正 体
现 了 营 销 活 动 “顾 客 满 意 ”的 目 标 。 逆
向模式有利于实施名牌战略，有利于
发挥渠道成员的协同作用。
第 五 ，从 渠 道 的 地 理 影 响 力 来 看 ，
以终端建设为中心的拉动模式渐渐抬
头 ，“逆 向 渠 道 ”的 概 念 开 始 流 行 。在 传
统的渠道构建中，一般以正向模式选
择各级经销商，以厂家为出发点选择
一 级 经 销 商 、次 级 经 销 商 ，逐 级 控 制 ，
较易管理。但企业介入程度逐渐减弱，
渠 道 管 理 和 参 与 性 与 主 动 性 较 差 ，网
络关系松散，厂家对终端几乎没有控
制 能 力 ，使 渠 道 的 功 能 大 打 折 扣 。逆 向
模 式 是 指 ，从 营 销 渠 道 的 末 端 开 始 ，向
上考虑整条渠道的选择，即根据消费
需求、消费行为和产品特性选择销售
终 端 ，充 分 考 虑 终 端 的 特 性 和 利 益 ，弱
化 一 级 经 销 商 ，加 强 二 级 经 销 商 ，决 胜
第 三 ，从 渠 道 成 员 的 合 作 方 式 看 ， 传统的形式是交易型，而现代则多为 “伙 伴 型 ”、“关 系 型 渠 道 ” 的 概 念 风 行 营 销 界 ，主 要 采 取 垂 直 型 营 销 系 统 。近 年来，关于应发展渠道成员密切关系 的观点逐渐得到了人们的重视。在纵 向市场上的传统营销渠道上由独立的 制 造 商 、批 发 商 和 零 售 商 组 成 ，而 其 中 的 渠 道 关 系 是 “我 ”和 “你 ”的 关 系 ，即 每一个渠道成员都是一个独立的经营 实 体 ，以 追 求 利 益 最 大 化 为 目 标 ，甚 至 不惜牺牲整个渠道和制造商的利益； 而现代企业则越来越多采取新兴的整 合 渠 道 ，称 之 为 垂 直 市 场 营 销 渠 道 ，在 这 种 渠 道 体 系 内 ，制 造 商 、批 发 商 和 零 售商联合成为一个统一体，即制造商
营销渠道成员行为关系模型
１ 引 言
营销渠道是实 现产 品销售 的重要途径 ， 当 在
前企业的营销环境 发生巨大变化 ， 市场竞争愈演 愈烈的情况下 ， 营销渠道成员行为对企业效率 的 影响也逐渐表现出来。对于营销渠道成员行为引 发的问题几乎所 有企业都有切肤 之痛 ， 由于没 但
导致经销商和消费者对产品品牌失去信心。随着
文章编号 ：０ ７—１４ ２０ ）５— １０— ３ １０ ４ Ｘ（０ ６ ０ ０ １ ０
营销 渠 道 成 员行 为 关 系模 型
邹开 军 ， 习平 李
（ 湖北中医学 院 管理 系， 湖北 武汉 ４ ０６ ） ３ ０ １
摘
要： 从渠道成员行 为分析人 手 ， 找出渠道成员行为 之间的关 系 ， 进而构建渠道成员行为关 系模型 。从 ２ 个
相互的依赖性 ， 由于这种依赖性的存在 ， 他们不ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
在 目标 、 色 、 识 ， 角 意 以及资源 、 利润 分 配等方 面存 在分 歧 和矛盾 。当这些 分歧 和矛盾 转化 为 限制 和
阻碍 其他 成员实 现 目标 的现 实 力量 时 ， 管 大 多 尽
商， Ｂ是这种产 品的经销商。２个成员 的相互依
然会参与竞争。从渠道成员行为关系模型可以看
出， 竞争可分为对抗性竞争和合作 性竞争 。渠 道
重威胁着品牌无形资产价值和企业的正常经营 ，
收稿 日期 ：０ ５—１ ２０ １—１ ． ５
作者简介： 邹开军（９５ 男 ， １６ 一） 湖北汉川人 ， 湖北中医学院管理系副教授 基金项 目： 湖北省教 育厅人 文社会科学研究重点资助项 目（０５ １７ ． ２０ Ｚ２ ）
有找到根源 ， 没有能够进行创新 ， 以采取有效措 难 施。因此 ， 真正的根源应该从渠道成员行为分析
分销渠道策略案例4篇
分销渠道策略案例4篇篇一：分销渠道策略案例（2698字）1、案例分析：宝洁和沃尔玛是怎样从制造商和零售商的敌对关系转化为双赢的合作关系的？此案例对中国的企业有何借鉴意义？（从当时的背景环境、时间和过程开始，到怎样开始的合作，合作后的效果进行分析，最后总结你自己的观点。
）宝洁和沃尔玛：对手变盟友一份战略联盟协议让沃尔玛和宝洁化干戈为玉帛，成为供应链中的合作伙伴，从而结束了二者长期敌对的局面。
宝洁是消费型产品的全球领导者，零售巨擘沃尔玛是它最大的客户之一。
在上世纪80年代中期，这两家巨型企业之间的关系变得剑拔弩张。
宝洁的促销力度很大，给零售商很大的折扣优惠。
沃尔玛趁机以超出常规的购买量大量吃进并囤积宝洁的产品。
这就给宝洁造成了很多麻烦，它生产太多，伤害了现金流。
为了提高现金流，宝洁于是提供更多的推广优惠，而沃尔玛的反应是买得更多，于是这两家公司之间的恶性循环就这样持续下去。
凯梅尼（JenniferM。
Kemeny）和亚诺威茨（JoelYanowitz）在《反省》（Reflections）一书中对此的描述是：“两家公司所采取的应对措施都在尽力破坏对方成功的可能性。
”于是，宝洁下决心要化敌为友，向沃尔玛抛出了成立战略联盟的橄榄枝。
“第一个难题是如何组建一支由双方的管理人员所组成的运作团队，”凯梅尼和亚诺威茨说：“他们举行了数天的研讨会，通过运用系统思维工具，在共同的商业活动将会给双方带来的结果方面达成了共识。
来自宝洁和沃尔玛的管理者们发现，彼此的举措原来可以是合理的，而不是自利的行为。
”充分理解对方的需要之后，这两家公司在双赢战略的基础上开始合作，而宝洁也无需再向沃尔玛提供折扣。
“这个战略实施非常成功，于是被推而广之—宝洁甚至几乎停止了所有的降价推广活动，为此它几乎得罪了整个零售业。
但是这样做的结果却是，宝洁的盈利大幅攀升。
”为了使合作可以运转，这两家公司把软件系统连接到一起，很多信息都实现了共享。
据报道，现在，当沃尔玛的分销中心里宝洁的产品存货量低时，它们的整合信息系统会自动提醒宝洁要补货了。
第4讲 渠道冲突
分互相成为对方挫败的目标时，冲突的状态就
出现了。”
冲突就是为了价值和一定地位、权力、资 源的争夺以及对立双方为使对手受损或被 消灭的斗争。 ——刘易斯.科塞 两个或两个以上的相互作用的主体，彼此 之间在某种程度上存在不相容的行为或目 标。 ——特德斯奇
国美未撤，苏宁进驻
国美员工讨说法
• 在某网站站对该事件的采访中，昆明国美电器某相关 负责人向该网站透露：“9月18日晚上9点左右，位 于颐高二期三楼的国美总部办公区被撬锁，并遭到打 砸破坏，目前警方已经在调查取证，而国美方面近百 员工拉横幅静坐正是为了讨个说法，如果事情可以得 到合理的解决，那么国美方面自然不会继续下去；如 果事情僵持下去，国美方面不会就此罢休。”该负责 人表示国美是受害者，不过并没有透露更多信息。从 对昆明国美广宣部负责人采访中，该负责人给该网站 透露，9月19日国美员工集体在苏宁店前拉横幅静坐 事件，它只是一个开始，如果国美办公区被砸一事没 有得到解决，拉横幅静坐事件将会每天持续下去。就 在9.19国美苏宁冲突事件过去近4天之后，本站网友 给我们提供了一则更加震惊的消息：国美上周召集经 销商开会，国美相关人员让经销商写保证书不进位于 北京路苏宁新店。由于苏宁新店9月26日就要进入试 营业，所以近期苏宁新店正在紧张装修中，但一些经 销商迫于国美压力不敢进店，导致至9月18日装修进 度没有进一步推进。
二 级 代 理A
二 级 代 理B
同质冲突
水平性冲突
用
户
用
户
冲突原因 渠道冲突的影响 渠道冲突的解决 防止过度竞争
浅析市场营销渠道冲突
浅析市场营销渠道冲突
王 双保
（ 重庆文理 学院经济管理学院 重庆 ４ ０ ２ １ ６ ０ ）
摘 要 ：渠道 冲突是指某渠道成员从事的活动阻碍或者不利于本组 织实现 自 身的 目标， 进 而发 生的种种矛盾和纠纷。分销渠道的设计是 渠道成 员在不 同角度、不
突、 批发商和制造商之间的冲突 产生原 因 ：渠道成员 前后 环节之间关
系的不协调或 因 目 标差异、预期 利润矛盾等 产生的彼此不信任 。 案例解析 ： 可 口可乐公司就曾经与其瓶
模。 根 据公司 的品牌情况 、 资源支持情况和 渠道成熟情况进行适时调整 ， 保证渠道能够 满足公司的现有要求和发展要求。
同利益和不 同方法等 多因素的影响下完成的，因此 ．渠道 冲突是不可避免的。营销渠道是各企业发展 的一个重要 因素 ．而渠道 冲突时不利于企业的整体利 益， 所 以本
文章 主要探讨 怎样协调营销渠道各成 员之间的关 系、渠道冲突的问题和解决方法 ，从而改善 分销 渠道设计、提 升渠道市场竞争力 。
三 、导 致渠道 冲 突的原 因
对分销渠道而言 。 主要有以下四个原 因 导致水平和垂直渠道冲突的出现 ：
方法中最为有效 的一种 。
五 、小 结 营销渠道 冲突并不一定都是坏事 ， 一定
程度 的渠道 冲突 和矛盾是 分销 网络活 跃和 充满生气 的表现 。同时还有助于渠道成员的 竞争和优胜劣汰。 但 当冲突结果导致销售业
关键词 ：冲突 分销渠道 渠道 管理
渠道冲突的来源 在 产品市 场上 ，商 家和 厂家素 来就是 “ 矛盾 的统一体 ” ，一旦他 们在利益分配上 的权利分布不均衡时 ， 厂商冲突就很容 易爆
保险营销团队对抗方案受降
客户满意度调查结果
客户满意度提升
对抗方案实施后，客户满意度得 到了显著提升，客户对保险产品
和服务的质量和满意度更高。
客户反馈改善
通过对客户反馈的收集和分析， 发现客户对保险营销团队的信任 度和忠诚度有所提高，客户流失
率降低。
客户服务优化
对抗方案还促进了客户服务的优 化和改进，提高了客户服务水平 和响应速度，增强了客户体验。
未来市场趋势预测与挑战分析
1 2 3
数字化趋势加速
随着科技的不断发展，数字化趋势在保险行业将 愈发明显。保险营销团队需要积极拥抱数字化转 型，提升数字化营销能力。
客户需求多样化
客户对保险产品的需求将越来越多样化，保险营 销团队需要深入了解客户需求，提供个性化的产 品和服务。
竞争压力加大
随着市场竞争的加剧，保险营销团队需要不断提 升自身实力，创新营销策略，以应对日益激烈的 竞争压力。
06 总结与展望
对抗方案实施成果回顾
营销策略优化
通过对抗方案的实施，保险营销团队成功优化了营销策略，提高 了市场响应率和客户转化率。
团队协同能力提升
团队成员之间的协作能力得到了显著提升，实现了更高效的资源 共享和优势互补。
市场份额扩大
经过一系列的市场推广活动，保险营销团队成功扩大了市场份额， 提升了品牌知名度。
保险营销团队对抗方案受降
目录
• 引言 • 保险营销团队现状分析 • 对抗方案制定 • 对抗方案实施 • 对抗方案效果评估 • 总结与展望
01 引言
目的和背景
01
02
03
应对市场竞争
随着保险市场日益成熟， 竞争愈发激烈，营销团队 需要制定有效的对抗方案 以应对市场竞争。
浅谈销售渠道建设对企业企业发展的重要意义及其手段
浅谈销售渠道建设对企业企业发展的重要意义及其手段写作提纲一、渠道的概念和类型（一）概念（二）类型二、企业渠道建设的重要意义三、企业进行渠道建设的措施（一）做好渠道的评估和调整1. 渠道评估的内容2. 渠道的调整（二）整合渠道冲突1. 销售渠道冲突的表现2. 调整渠道，提高销售效率（三）完善渠道管理1、做好分销网络管理2、建立和健全管理体系3、加强合作，以他人之长补己之短4、完善拜访制度5、建立分销网络控制6、做好渠道建设中的激励摘要：销售渠道在市场营销学中也称为分销渠道，指产品从生产者转移到消费者手中这个过程中所经过的通道。
如果按照产品流通过程中是否经过中间商来划分，可以把渠道分为直接式渠道和间接式渠道。
是产品从制造商手中传至消费者手中所经历的由经销商连接起来的通道，也就是使商品或劳务从生产者到消费者“一通到底”的完整通道。
这一通道可直接可间接，可长可短，可宽可窄，视具体企业、具体商品而不同。
也可以这样理解，营销渠道是连接企业与市场的桥梁，沟通产品与顾客的桥梁。
没有这个桥梁，也就没有销售。
可以说，有效的销售渠道是产品有力的“双脚”，它能帮助产品走到消费者身边，并且这“双脚”对每个企业来讲，都举“足”轻重。
因此必须重视这项工作的建设。
关键词：销售渠道评估渠道管理随着市场经济的不断发展，生产者与消费者在时间上与空间上有更大的距离，大部分生产者并不是直接把商品送到消费者手中，在完成产品价值实现的过程中，需要其他机构的配合。
企业的销售渠道建设也就显得日益重要。
一、渠道的概念和类型（一）概念销售渠道在市场营销学中也称为分销渠道，指产品从生产者转移到消费者手中这个过程中所经过的通道。
还可以理解为“产品从生产者向消费者转移所经过的通道或途径，它是由一系列相互依赖的组织机构组成的商业机构。
即产品由生产者到用户的流通过程中所经历的各个环节连接起来形成的通道。
销售渠道的起点是生产者，终点是用户，中间环节包括各种批发商、零售商、商业服务机构”随着我国市场的逐步发展，很多产品从导入阶段逐步进入了成熟阶段，而成熟阶段市场的主要特征就是消费者的需求更加细化，强调个性需求和追求特色已经成为市场的一种主流，而市场的成熟带来的是企业的营销行为更加贴合与消费者的沟通和建立好感，如何才能顺利到到达消费者面前，并且让消费者对产品产生（二）类型如果按照产品流通过程中是否经过中间商来划分，可以把渠道分为直接式渠道和间接式渠道。
【最新精选】营销渠道存在的问题及相对解决措施
营销渠道存在的问题及相关解决措施闪振华民生学院2010级摘要：随着我国改革开放的进一步深化，社会主义市场经济的进一步发展与完善，企业的营销环境发生了包括获取可持续的竞争优势越来越困难，中间商的权利日益强大，节约流通费用的压力越来越大，增长压力，互联网的应用与普及等多方面的变化。
营销渠道（marketing channels）是一个很复杂的过程，很多企业正是靠着经营起来的独一无二的渠道系统，获取了别的企业所无法具备的竞争优势，从而攫取了高额利润。
现在越来越多的企业正在逐渐认识到营销渠道的重要性，并且将营销渠道管理提升到竞争-战略层面。
虽然营销渠道日益被我国企业所重视，但是由于长期以来计划经济体制的阻碍，商品流通体系发展的迟缓以及相关体制与制度的不健全，企业在营销渠道的建立和管理方面都存在着诸多的问题。
关键词：营销渠道；管理；措施1、营销渠道的功能与作用营销渠道是指产品或服务转移所经过的路径，有参与产品或者服务转移活动以使产品或服务便于使用或消费的所有组织结构。
营销渠道也被称之为“销售通路”、“流通渠道”或“分销渠道”。
营销渠道的功能与作用有收集与传播信息、促销、接洽、组配、谈判、物流、风险承担与融资等方面。
它的主要作用具体表现在以下几个方面：1.1、有效收集和提供信息经销商由于更多的接触终端消费者，能够及时的了解消费者对产品的意见和要求，知道不同种类产品的销售情况。
通过经销商的信息反馈，生产者在进行生产时便可以避免盲目性，变得更加具有针对性和有效性，真正的树立起市场营销观念。
1.2、营销渠道是连接生产者与消费者的桥梁营销渠道在生产者与消费者之间充当桥梁和媒介的作用，实现商品所用权的转移。
销售渠道有集中、平衡与扩散商品的功能，还可以根据消费者的消费偏好，对商品的种类进行有效地搭配，既满足了消费者不同的需求而且有助于生产者进行有效生产和按需生产。
1.3、减少交易次数，减低销售成本，促进销售如果生产者直接将产品卖给消费者，那中间的销售过程的复杂程度是无法想象的，在市场经济的条件下也是不可能完成的。
社交媒体营销的十大策略
社交媒体营销的十大策略在当今数字化的时代，社交媒体营销已成为企业推广产品、增加知名度和吸引目标受众的重要手段。
然而，由于社交媒体的快速发展和不断变化，制定一套成功的社交媒体营销策略变得越来越具有挑战性。
本文将介绍十种成功的社交媒体营销策略，帮助企业在竞争激烈的市场中脱颖而出。
策略一：明确目标受众在制定社交媒体营销策略之前，企业需要明确其目标受众是谁。
通过了解目标受众的兴趣、需求和行为习惯，企业可以更好地制定内容和选择适合的社交媒体平台。
策略二：定位和建立品牌形象建立强大的品牌形象是成功社交媒体营销的关键。
企业需要确定自己的核心价值观，通过精心设计的品牌形象吸引目标受众，并确保在所有社交媒体平台上保持一致性。
策略三：创造有吸引力的内容创造有吸引力的内容是吸引目标受众的关键。
内容可以是文章、图片、视频或其他形式，但需要与受众的兴趣相关，并且有助于传达品牌形象和价值。
策略四：与受众互动积极与受众互动是社交媒体营销的核心。
企业可以通过评论、分享和参与话题讨论等方式与受众建立联系，增加品牌的可信度和亲和力。
策略五：利用影响者的力量影响者在社交媒体上拥有广泛的受众，并能对其进行影响。
与有影响力的个人或机构合作，可以帮助企业将产品或服务推广给更多的潜在客户。
策略六：定期分析和评估定期分析和评估社交媒体营销策略的效果对于改进和优化至关重要。
企业可以使用各种分析工具来衡量营销活动的成效，并根据数据做出相应的调整。
策略七：利用广告和付费推广除了有机增长，利用广告和付费推广也是提高社交媒体曝光率和增加目标受众的有效方式。
企业可以投放付费广告、合作推广或使用社交媒体平台提供的付费推广工具。
策略八：对抗负面舆论社交媒体上不可避免地会出现负面舆论。
企业需要及时回应并采取措施，积极处理和解决问题，以避免负面舆论对品牌形象和声誉的负面影响。
策略九：持续学习和创新社交媒体营销是一个不断发展和变化的领域。
企业需要持续学习和创新，探索新的策略和方法，以保持竞争优势。
分销渠道冲突解决方案
分销渠道冲突解决方案一、目的为了协调渠道成员之间的关系，减少渠道成员之间的业务冲突和利益冲突，或者更好地解决渠道成员之间的冲突，提高公司营销资源的利用效果，特制定本方案。
二、了解渠道冲突形式当渠道成员之间发生冲突时，公司首先应当要做的就是了解冲突的形式及性质。
（一）横向冲突横向冲突是指某渠道内同一层次中的成员之间的冲突。
（二）纵向冲突纵向冲突是指同一渠道中不同层次之间的冲突。
（三）交叉冲突交叉冲突是指两条或两条以上的渠道之间的成员发生的冲突。
三、调查、分析引起渠道冲突的原因一般来说，引起渠道成员之间产生冲突的原因主要包括以下八个方面。
公司可以从这八个方面着手分析，快速找出问题的症结，以便有针对性地制定解决方案。
（一）目标错位不同渠道成员对公司的效率目标或效益最大化目标的理解有偏差。
（二）角色不一致模棱两可的渠道成员角色定位导致渠道成员的角色认知不一致，某一渠道成员的行为超出了其他成员角色预期的可接受范围。
（三）业务领域冲突渠道成员对业务领域的某些地方未达成共识，导致产生以下两种情况。
①渠道成员未对自身在整个渠道系统的经营范围有明确的认知。
②渠道成员的业务领域有部分重叠。
（四）欠缺沟通①公司没有或未及时与渠道成员交换重要信息。
②沟通受到外界干扰（如公司内部的术语、缩写等的干扰）。
（五）方法差异渠道成员对实现预期目标采取不同的方法，或者对解决问题的方法发生争议时，也会产生业务或利益冲突。
（六）价值观差异公司与渠道成员、渠道成员之间对公司管理理念、价值观等有着不同理解。
（七）资源稀缺资源稀缺、资源的分配不均也是导致渠道成员冲突产生的重要原因之一。
（八）营销环境恶劣包括渠道成员不合作或报复制造商等。
四、渠道冲突的处理针对上述不同原因产生的冲突，应制定不同的解决方案。
（一）目标错位——设定目标管理当渠道成员发生目标错位时，公司可设立一个超级目标来化解渠道成员冲突。
超级目标是需要公司和渠道成员共同努力方能达成的目标，包括渠道生存能力、市场占有率、高质量和优质服务、顾客满意度等。
如何有效地进行多渠道营销
如何有效地进行多渠道营销多渠道营销（multi-channel marketing）是指企业将产品或服务通过多个不同的渠道来进行市场推广和销售，以便更好地覆盖目标用户群体、实现最大程度的市场份额。
多渠道营销的目标是将品牌和产品传递到尽可能多的观众和客户手中，从而增加销售并提高品牌知名度。
如何有效地进行多渠道营销呢？本文将分为以下几个方面进行阐述：1、了解目标用户在多渠道营销中，准确地了解目标用户是首要的任务。
只有了解目标用户的需求、兴趣、价值观和行为模式，企业才能确定最适合他们的渠道和内容，以达到最佳的市场营销效果。
企业可以通过以下途径来了解目标用户：* 与用户交流：通过问卷调查、电话访问、社交媒体等方式获取用户反馈。
* 市场调查：定期进行市场研究和分析，了解目标用户的消费习惯和行为，有助于调整和改进营销策略。
* 竞争对手分析：了解竞争对手的营销策略和品牌定位，可以对比自己的优势和不足，并作出相应的改进。
2、选择多个渠道选择适合自己的销售渠道是多渠道营销的核心。
不同的渠道使用不同的营销策略，但它们的共同点是在传播品牌、展示产品或服务方面都可以互相支持和补充。
在选择渠道时，企业应尽可能多选择符合自身定位、受众群体的渠道。
以下是几种常见的渠道方式：* 直销：通过电话、邮件等方式直接向客户推销商品或服务，该方式特点是快捷、直观，但局限于特定领域和客户。
* 线上销售：通过网络平台（如淘宝、京东等）和企业官网等渠道进行产品推广和销售。
* 线下销售：通过商场、超市等实体店铺进行产品销售及推广。
* 社交媒体：将品牌内容发布到社交媒体平台上，如微信、微博等，可以吸引更多的关注和收藏，及时与用户进行互动，提高用户参与度。
* 电视广告：通过电视广告向广大受众推销产品及服务，吸引更多的用户关注。
3、统一品牌形象多渠道营销使得品牌信息在不同的渠道上传递，这就涉及到如何统一品牌形象的问题。
品牌形象代表着品牌的特点、价值和品质，如果在不同的渠道上表现不一致，就会给客户留下不良的印象和混乱的感觉。
提高销售渠道的销售洽谈技巧
提高销售渠道的销售洽谈技巧在当今竞争激烈的市场环境中，提高销售渠道的销售洽谈技巧是每个销售人员都需要掌握的重要技能之一。
销售渠道的拓展和销售洽谈的技巧可以帮助企业更好地开拓市场，吸引更多的客户，提高销售业绩。
销售洽谈是销售的核心环节，也是销售人员与客户之间最直接的沟通方式。
通过有效的销售洽谈技巧，销售人员可以更好地了解客户的需求，建立信任关系，促成交易。
因此，提高销售渠道的销售洽谈技巧对企业的发展至关重要。
要提高销售渠道的销售洽谈技巧，首先需要建立良好的沟通技巧。
销售洽谈是一种双向的沟通过程，销售人员需要善于倾听客户的需求和反馈，及时调整销售策略。
在与客户进行销售洽谈时，销售人员应该尽量避免使用行业术语或过于专业化的语言，而是要以简洁、清晰的方式向客户传递信息，让客户能够轻松理解并接受。
此外，销售人员还需要善于提问，通过合理的提问方式了解客户的需求，找出客户的痛点，并据此调整销售策略，提高销售成功率。
除了良好的沟通技巧，建立良好的人际关系也是提高销售渠道的销售洽谈技巧的关键之一。
在销售过程中，销售人员需要建立良好的信任和亲和力，与客户建立良好的人际关系。
只有客户对销售人员和企业有信任和好感，才能更愿意与其合作，选择购买产品或服务。
因此，销售人员需要注重细心倾听客户的需求，关心客户的反馈，与客户建立亲近的关系，从而增强客户对企业的忠诚度。
建立良好的人际关系可以帮助销售人员更好地把握客户的需求和心理，准确把握销售机会，提高销售业绩。
此外，提高销售渠道的销售洽谈技巧还包括建立专业的销售知识和产品知识。
销售人员需要了解公司的产品和服务，掌握产品的特点、优势和价格等关键信息，向客户有效传递产品的价值和优势，从而促成交易。
此外，销售人员还需要不断学习和提升销售技能，了解市场动态和行业趋势，不断调整销售策略，满足客户需求，提高销售业绩。
通过不断学习和提升销售技能，销售人员可以更好地与客户沟通，把握销售机会，提高销售效率，实现销售目标。
分销渠道管理 第7章 渠道冲突与合作管理(1)
第8章 渠道管理中的营销组合问题
学习目标：理解和应用下列概念及理论 各类产品决策对渠道管理的影响与两者关系； 定价有关决策对渠道管理的影响与两者之间 的关系； 促销策略对渠道管理的影响与两者之间的关 系。
8.1 产品决策与渠道管理
8.1.1 新产品开发与渠道管理
新产品开发管理要求渠道成员之间开展更高程度的 合作，为此，渠道管理中就需要：
5．冲突余波。根据解决冲突的结果不同，双 方会采取相应的行动。
7.1.3 分销渠道冲突的结果
1．良性的渠道冲突结果 良性渠道冲突的结果是良性的，建设性的。良
性渠道冲突不会损害相互间的关系，相反，会 互相促进，提高他们的绩效。 在没有任何冲突的渠道中，渠道成员会变得不 求创新，最终渠道本身也会失去竞争力。不存 在任何冲突的渠道成员间的关系并不一定就是 和谐的，很可能是冷漠的。
在渠道战略联盟中，渠道成员按照协议的规定， 共同开发市场，共同承担市场责任和风险，共同 管理和规范销售行为，公平地分享经济利益和合 作成果。
战略联盟本质上是一种承诺。只有当渠道成员既有维 持一种渠道关系的愿望，同时，又愿意为维持这种关 系而付出或承担某种责任和义务时，联盟才能得以维 持。
这种付出或承担某种责任和义务可能就意味着放弃短 期利益或者是放弃其他机会，而宁愿将组织资源投入 到联盟中去。
7.3.3 通过调整渠道解决冲突
1、建立渠道联盟或渠道一体化
从长远看，建立渠道战略联盟，使渠道成员 之间形成一个风险-利益联盟体是解决渠道 冲突最有效的办法。
2、渠道扁平化
渠道扁平化缩短了层级，也就减少了冲突的 可能性。但渠道扁平化后，仍应避免渠道成 员间矛盾的激化。
讨论：渠道实践7-2
根据案例的资料比较经销商与厂商在选 择渠道冲突应对策略中的异同。
营销战略之防御战
2023-11-02•防御战概述•品牌防御战•产品防御战目录•营销渠道防御战•价格防御战•竞争分析与对策•防御战案例分析01防御战概述定义防御战是指企业在面对竞争对手的进攻时，通过采取一系列措施来保护和稳定自身市场份额的营销战略。
特点防御战是一种被动性的营销战略，主要目的是保护企业现有的市场份额，防止竞争对手的侵蚀。
定义与特点保持市场份额在竞争激烈的市场环境中，企业如果不能有效地实施防御战略，可能会失去原有的市场份额，甚至面临被淘汰的风险。
提高品牌知名度通过成功的防御战，企业可以巩固品牌地位，提高品牌知名度，进而提升企业的市场竞争力。
防御战的重要性防御战的分类与策略防御战的分类根据实施方式的不同，防御战可以分为直接防御和间接防御两种。
直接防御是指企业直接对抗竞争对手的进攻，采取相应措施进行反击；间接防御是指企业通过采取与竞争对手不同的策略，避免直接对抗，以保护自身市场份额。
防御战的策略防御战的主要策略包括强化品牌形象、提高产品质量和服务水平、加强渠道管理和控制、优化价格策略等。
企业可以根据自身情况和市场环境选择合适的策略组合，以最大程度地保护自身市场份额。
02品牌防御战品牌维护确保品牌形象的一致性企业在营销活动中应始终保持品牌形象的一致性，包括视觉形象、品牌文化、产品定位等，从而增强消费者对品牌的认知和信任感。
强化品牌价值企业应不断强化品牌的核心价值观和独特优势，以提升品牌在消费者心中的地位和价值。
及时处理品牌危机当品牌面临危机事件时，企业应迅速采取措施，积极与消费者沟通，消除负面影响，维护品牌形象。
企业应对目标市场进行深入分析，了解消费者的需求和偏好，从而为不同市场提供具有差异化的产品或服务。
品牌差异化找准目标市场企业应在产品或服务中提供独特的价值，如高品质、创新性、定制化等，以区别于竞争对手。
提供独特价值企业应通过品牌定位来突出品牌的差异化特点，使消费者更容易记住和选择该品牌。
加强品牌定位企业可以通过拓展产品线来满足消费者对不同类型产品的需求，同时增加品牌的市场覆盖率。
数字营销知识：数字营销中如何应对直接和间接竞争对手
数字营销知识：数字营销中如何应对直接和间接竞争对手数字营销的热度不断攀升，越来越多的企业开始关注数字营销的运营和效果。
在数字营销的领域，一个企业很难没有竞争对手。
而且，有些竞争对手是直接对手，有些则是间接对手，针对直接和间接竞争对手的应对策略不同，本文将从这两个方向为大家探讨。
一、直接竞争对手直接竞争对手是指行业内与自己在同一领域、同一业态的企业，他们都在同一个市场争夺消费者的青睐。
因此，在数字营销的领域，企业需要对直接竞争对手进行深入分析，了解其优劣之处，了解其营销策略，同时也要学会选择合理的对策来应对直接竞争对手。
1.搜集分析信息了解竞争对手的信息是企业进行对策制定的重要一步，在数字营销方面，这种信息的搜集可以是通过观察对手的网络营销方式，分析其主要宣传点、关键词，对比分析其网站的结构、设计等，可以从中了解其是否存在问题，做出相应的改进和优化。
2.制定有针对性的市场策略制定有针对性的市场策略是企业对付直接竞争对手的必要步骤。
不同的对手之间其市场营销策略也是不尽相同的，通常会有针对性的营销策略，对于更具实力的竞争对手要有针对性地制定策略，而对于小众市场更具潜力的竞争对手要重点保护。
制定更具便捷性或独特性的服务可直接抢占对手的市场，这样的操作是相对轻松而有效的。
3.建立策略联盟建立策略联盟可以说是企业进行数字营销时，对抗直接竞争对手的一种好方法。
企业可以在商业界或业内寻找相似的业务，建立共享，共同合作，合理互相扶持，互惠互利的关系。
这样做的好处在于可以互相增加品牌效应与口碑，推动市场增长，实现共同发展。
二、间接竞争对手间接竞争对手是指那些与自己没有直接竞争关系，但其产品或服务与自己相对应、相似或具备互斥性的企业。
企业应该找出这些间接竞争对手，加强市场分析与监测，评估其营销策略，判断其对市场的影响，制定应对策略。
1.创新服务，突破领域对于间接竞争对手，企业应不断强化自身的创新能力，创造出独特的服务和产品。
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A供应商：争议项目
8. 对供应商的促销人员，每月收取近2000元的服装 费、培训费和管理费。
9. 按期结帐被要求扣掉3～5%的货款 10. 续签合同费3～5万元 11. 所有费用均需多支付0.5%的税款 12. 已售出的代销商品不能及时结算
18
供应商与零售商关系实证研究
19
研究目的
• 我国零售领域法律环境状况 • 零售商滥用渠道权力的状况 • 现有渠道体系下供应商的满意度？ • 为建模提供依据
20
渠道满意度
• 渠道成员在合作过程中，对获得的经济利 益、情感认可与预期经济利益、情感认可 产生的差异的一个总体评价。
21
时间 1964
1972 1975 1984 1985 1985 1989 1994 1998 1999 2004
10
研究背景之四
三鹿与蒙牛事件 大型零售商的盈利模式
11
研究基本思路
厂商支配型营销（Power Marketing）框架 消费者需求主导型的产品创新理论框架 基于零售商盈利模式的产品开发模式 前期课题：营销渠道的对抗与合作理论
12
二、供应商与零售商关系现状
13
家乐福的赢利模式
4
研究背景之二
中国企业营销渠道创新，《基于可持续发展的 企业自主创新能力研究》，人大出版社，2008.
格力渠道创新与对抗案例
5
相关研究发现
零售商拥有市场支配地位并“滥用零售优势地位”， 是中国企业渠道创新面临的基本环境。
“滥用优势地位”的行为，影响家电企业的产品开发 导向与开发模式，并导致其盈利水平下降和产品创新 能力不足。
16
A供应商：争议项目
5. “免单货品”：每年两次，每次价值2000～5000元 的商品，不开具发票。弥补全面盘点后产生的盘亏， 包括因自身管理不善产生的商品丢失和破损.
6. 将自行降价（未经供应商同意）造成的损失部分， 通过“免单货品”转嫁给供应商。
7. 在某外国国庆节前，以“国际年节费”的名义收取 500～1000元的促销费。
主营业务收入图
海尔 TCL 格力 长虹
7
净利润图
3000000000
2000000000
1000000000
海尔
0
TCL
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
-1000000000
格力
长虹 -2000000000
-3000000000
• 销售毛利：10～12% • 收费（近60项） • 场地出租与转租 • 广告收入 • 自有品牌 • 其他
14
合同显示的主要收费项目
项目
折扣率
普通品种商品折扣
2%
无条件折扣
3.5%
节日商业活动折扣
6.5%
交流活动折扣
7%
数据交换折扣
1%
未列明商品
10000
条码变更
10000
堆台位置
2000＊8
新店开办费
24,729,192,000 22,369,445,000
2,359,747,000 0.10 1,251,780,000
928,879,000
913,953,000 942,624,000
9
研究背景之三
教育部人文社科规划基金项目（2008） 不对称营销渠道环境下的中国家电企业产品创
新策略研究
格力自主渠道模式 ＶＳ 海尔公众渠道模式
6
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
60000000000 50000000000 40000000000 30000000000 20000000000 10000000000
0
营销渠道对抗与合作
一. 研究背景与基本思路 二. 供应商与零售商关系现状 三. 国美与格力渠道对抗案例 四. 营销渠道对抗与合作理论
1
研究背景之一
• 中国企业产品创新管理模式研究（一）：以海尔 型号经理为案例，管理世界，2007.10
• 中国企业产品创新管理模式研究（二）：以海尔 模块经理为案例，管理世界，2007.10
17,959,258,000 16,307,478,000
1,651,780,000 0.09 740,535,000
276,811,580
247,959,000
492,707,000
466,247,360 258,767,200
602,954,000 580,594,000
798,495,000 777,199,000
• EI和ISTP检索
3
相关研究发现
海尔彻底丧失营销渠道的主导权。从战略层面看，国 美、苏宁等拥有不对称的市场优势地位，海尔过度依 存于对方，按对方制定的规则交易。
大订单客户导向取代最终客户导向。垄断利润已成为 国美等追求的主要目标。因此，大订单并不能完全反 映最终顾客的利益，甚至存在掩盖和牺牲消费者利益 的现象，如三聚氰胺事件等。
• 中国企业产品创新管理模式研究（三）：以海尔 产品经理为案例，管理世界，2008.2
• 中国企业产品创新管理模式研究（四）：以海尔 客户经理为案例，管理世界，2008.2
2
• Study on the Product Development Management in Chinese Companies—A case study of Haier Group,the 2008 IEEE International Conference on Management of Innovation and Technology
-4000000000
8
03年
04年
05年
06年
销售收入 销售成本
毛利 毛利率 其他业务利润
来自制造商的 利润
营业利润 净利润
10,233,767,880 9,406,107,160 827,660,720 0.08 353,415,660
9,715,903,000 8,762,730,000
953,173,000 0.10 385,965,000
5000
15
A供应商：争议项目
1. 合同帐期为两个月，实际结算周期被延长至3～ 4个月。（无故拖延与设置技术障碍）
2. 在总部“单品条码费” （1500元）基础上，再 支付分店上架费（1500元）。
3. 对帐信息费：2～3% 4. 在节假日前后，对临时存放于集装箱的商品，
收取1000元以上的“集装箱费”。