加强项目成本管理中的“两算”对比工作
项目成本核算流程管理办法
项目成本核算流程管理办法为了加强项目成本核算，降低成本，充分体现“项目部是成本中心"的原则,准确反映项目成本情况，提高项目经济效益,制定本管理办法.一、项目成本核算的任务1、贯彻执行《会计法》、《施工企业会计制度》、《会计基础工作规范》及公司有关财务制度的规定.2、严格控制工程成本，制定项目总目标计划成本，项目分部分项目标计划成本，加强项目月度中间过程计划成本，严禁“秋后算帐”.3、认真贯彻项目成本否决权，以提高项目经济效益为最终目的。
二、项目成本核算体系1，项目部作为相对独立的经济实体，设专职项目成本责任会计一名.2、项目成本核算工作在项目经理领导下进行，其项目部各职能管理人员业务归口基层公司各职能主管部门.3、项目成本核算以项目成本责任会计为核心，施工员、预算员、劳资员、材料员、机械员、质量员、安全员密切配合，共同搞好项目成本核算工作。
三、项目成本核算原则1、按权责发生制和配比的原则计算成本，采用“制造成本表"核算项目成本，用“借”、“贷”记帐法记帐。
2、项目成本核算按《施工企业会计制度》及公司制定的《项目成本核算流程管理办法》执行。
四、项目成本核算对象1、一般以一个独立编制施工图预算的单位工程为成本核算对象.2、同一建设项目，开竣工时间相接近的群体单位工程,也可合并作为一个成本核算对象。
五、项目成本核算内容1、设置人工费、材料费、机械费、措施费。
2、项目成本核算内容应与预算项目成本内容一致，必须符合《甘肃省建筑工程费用定额》各项内容。
六、项目部上交管理费的比例与核算1、上缴综合费率：按工程取费类别计算测定上缴综合费率。
上交费用包括间接费、利润、税金、规费及工程直接费降低率.2、凡属投标承揽任务时，发包方给甲方承诺的降级、降价等其它优惠条件，均有发包方承担。
3、项目部成本核算以工程制造成本为主，人工费、材料费、机械费、措施费、材差等，工程直接费归项目部。
4、价差调整（包括设计变更、经济签证等)统一由项目部牵头，其它部门配合进行签证。
工程成本核算实施细则
成本核算实施细则第一章总则第一条为加强项目责任成本本管理，规范成本核算工作，确保核算结果真实准确，为项目成本控制、分析和绩效考核、分配提供正确依据，结合公司工程项目成本核算相关管理办法和本项目实际，制定本细则。
第二条项目成本核算是按核算期对项目实际成本与责任成本进行比较的项目经济分析活动。
本项目成本核算按作业层（下称作业队）、项目经理部两级核算。
项目经理部根据核算结果按期编制作业队核算报表和项目经理部工程项目成本报告。
第三条成本核算基本原则（一）权责发生制原则：凡是核算期应当负担的成本费用，不论款项是否收付，都归集为核算期的成本费用。
凡是不属于核算期的成本费用，即使款项已经收付，也不能归集为核算期的成本费用。
（二）成本配比原则：责任成本核算要与同期收入进行配比确认。
责任成本核算的收入为责任成本预算收入，支出为按实际归集的发生额。
（三）按实核算原则：以作业队为基本核算单元，以各类基础资料帐表为依据，正确划分各类成本费用界限和分类归集，做到真实准确，严禁人为调节收入或成本。
第二章分工与职责第四条成本核算与分析由项目经理负总责并主持成本分析会议。
分管成本副经理牵头组织责任成本核算具体工作，各业务部门负责分管业务的核算与分析并报分管领导审核，合同成本部门负责汇总项目经理部核算与分析资料。
第五条各业务部门分工与职责（一）合同成本部1.牵头负责成本核算日常工作;2.收集并汇总各部门核算与分析资料，建立成本核算台帐;3.确定项目合同收入、责任成本收入，编制项目已完未批未验、已完已批未验和超验等报表；负责劳务分包费、临时设施费及项目成本汇总核算和分析；完成二铁成核-03表、02-2表、04表、05表、06表、07-1～2表、11～13表、15表、19～20等报表编制；4.负责准备成本分析会议资料，在成本分析会议上,通报分管业务成本运行状况和原因分析；5.根据成本分析会议制定的应对措施，编制分管业务整改措施推进表；6.按核算期汇总编制项目经理部成本报告并向公司报送；7.追踪会议确定的整改措施落实情况，对措施效果比较分析。
工程造价管理及成本控制措施
工程造价管理及成本控制措施一、工程造价管理措施1做好“两算”对比开工前编好施工预算，做好施工预算和中标价的“两算”对比，各级人员都应对计划收入与支出情况有全面了解，并采取有效的措施，严格控制支出。
推行项目法管理首先就是要“先算后干”，“干中核算”，预先的控制，月月规范的核算，才能使成本管理的风险化解于过程之中。
这才是项目成本目标实现的保证。
这就要求项目部各岗位责任到位，成本原始资料积累收集规范，各种台帐记录准确及时，从而使项目当期核算有对比的依据。
2提出定货计划专业技术人员必须反复认真地对工程设计文件进行熟悉和分析，根据工程定测的实际数量，尽快提出材料申请计划和加工定货计划，使其有足够的进货和加工周期，节约加工费用。
定货原则是：一．材料的质量性能必须达到或超过工程设计文件要求；二．材料的价格必须合理，以低于本项目所需材料的概预算价格为主攻方向；三．减少中间环节，一切与厂家直接见面并以国营大中型厂家为主。
3材料的信息化管理为做好本项目的工程造价管理工作，本项目在组织机构中将由工程部和合同预算部共同建立材料市场信息库，进行信息化管理。
所有有关的材料供应商的资料都有备案，包括所供应的材料型号，价格等，这就保证以低价进货。
4采购招标制原材料采购，推行招标制。
建筑工程中材料设备的造价往往占整个工程造价的70％以上，所以选购比较质优价廉的材料设备十分重要。
目前市场上同样产品的价格相差悬殊，供货渠道和环节繁多，零售价、批发价、出厂价到货价、季节价等等之外还有折扣比率。
采购人员在具有良好的职业道德的同时，应货比三家、价比三家，反复比价格、比质量、比运距，才能购得满意的价格，从而起到控制造价的首要作用。
对周转材料和机械设备是购买还是租赁，也要反复比较核算。
材料设备进场后要妥善按施工总平面布置堆放保管，避免二次搬运和损耗浪费，杜绝盗窃漏洞。
5建立领料制度，加强管理任何材料进出现场，进出库房都必须登记，条款分明，数目清晰，对于发给班组的施工用品、用具等在该分项工程结束后应按量及时收回，杜绝浪费。
项目成本管理过程中四算对比理论的分析应用
— 。 。 ： 。 程 中 四算 对 比理 论 的分 析 应 用
包 凯 臣 张汉 德 （． １ 中国石 油管道建 设项 目经理 部工程 管理处 北 京 １ ０ １ ２ 长庆 油 田公 司超低渗 透 油藏 第 四项 目部 陕西西 安 ７ ０ ２ ） １ Ｄ ０ ． １ ０ １
生 。 明确 计 划成 本作 为 指导 施 工 依 据 。 ③ 由 于 合 同预 算 和 承 包 预算 都 是 按 照 工 程 总体 编制 的 ， 总 量上 可 以 控 制 ， 在 在施 工 过 程 中 就很 难 起 到 控 制作 用 。 此 ， 为 参考 承 包 预算 和施 工 方 案 编 制 的计 划 成 本 就 起 到 了指 导 ２ 分析重点 施工的作用 。 ④承 包 是 要 解 决 计 划 成 本 快 工程 施 工 大 部 分 是 以 项 目部 进 行 运 作 速 估 算 问 题 。图 １。 （ ） 的 ， 对 于 一 个 项 目部 可 控 的 成 本 是 项 目 而 接 费 用 又 可 以 分 成 两 部 分 ： 一 部 分 是 直 本 身 的 管理 费 用 和 用 于 工程 项 目的 直 接 费 ４ ＷＢ 工作分解 结构 第 Ｓ 用 ， 他 是 公 司管 理 层 可 虑 的 问题 。 于 可 其 对 （） Ｓ １ ＷＢ 概念 。 Ｓ ｗＢ 中文 意 思 是 工作 分 控 的 这 部 分 成 本 ， 于 工 程 项 目的 直 接 费 解 结 构 。 对 项 目所有 工 作 的 覆 盖和 分 解 ， 用 是 表 １ 用 所 占 比例 最 大 ， 是 最 难控 制 ， 以 这 部 是 项 目所 有 工 作 的 集 合 ， 静 态 的 无 实 施 也 所 使 任务 编号 任务名称 分 的管 理 控 制 工 作 成为 项 目部 日常 工 作 的 顺 序 的 ， 回 答 了 “ 目要 完成 什 么 ？ 。 它 项 ” 在 重点 。 施 工 工程 上 通 常 认 为 是不 含 时 间参 数 的 进 Ｓ Ｏ １０ ０ Ｇ ６２００ 标段线路工程 度 计 划 。 作 分 解结 构 以 我 公 司承 担 的西 工 ０１１ ２ ９一般线路段 ３ 分析 内容 气东 输 某 标 段 工 作 任 务分 解 简 单 举 例 如表 Ｓ ６ ２ １Ｏ ＧＯ ｌＯ Ｏ 工 程 分 析 重 点确 定 了 ， 什 么地 方入 手 呢 ？ ｌ Ｂ 的 作 用 。 从 Ｗ Ｓ ①ＷＢ 是 时 间计 划 的 载 体 。 Ｓ Ｓ Ｏ ｌ０ ０ 测量放线 Ｇ ６ ２１ｌ 我们 就借 用 四算 对 比 。１四算 的含 义 。 （） ①第 通 过 加 载 时 间 就 可 以 形 成 施 工 计 划 。 ② Ｓ Ｏ １Ｏ Ｏ 清理作业带 Ｇ ６ ２ １２ 算 是 合 同预 算 ， 中标预 算 ， 工 程项 目 即 是 ＷＢ 是 实 体 性 消 耗 资 源 的 载 体 。 过 加 载 Ｓ 通 Ｓ ０ １０ Ｏ 防腐管运输 Ｇ ６ ２ ｌ３ 收入 的 依据 。 ②第 二 算是 施 工 预 算 ， 又是 承 资源 可 以 合 理分 配资 源 ， 实现 资 源 控 制 。 ③ Ｓ ０ １Ｏ ０ 运布管组对焊接 Ｇ ６ ２ １４ 包预 算 ， 般是 企 业 根 据 自己 企 业 定 额 编 ｗ Ｂｓ 实 体 性 消 耗 费 用 的 载 体 。 通 过 一 是 ④ Ｓ 并 制 的。 目前 我 们 公 司 在 这 项 工 作 中 不 太 完 Ｗ Ｂ 形成 资源 的过 程 控 制计 划 ， 实 现 资 Ｓ ０ ｌ０ ０ 管沟开挖 （ 方） Ｇ ６ ２ １５ 土 善， 还停 留在 根 据 经验 估 算 阶 段 。 它将 作 为 源 消 耗 的 限 额 控 制 。 通过 ｗＢＳ 成 四 算 ⑤ 形 Ｓ ０ ｌ０ 管段下 『 Ｇ ６ ２ ｌ６ ｌ 勺 厶 项 目部 的控 制 限 额 。 ③第 三 算 是 计 划成 本 ， 消 耗 和 费 用 的 控 制 关 系 ， 实 现 成 本 控 制 并 Ｓ ０ １Ｏ １ 管沟回填 Ｇ ６ ２ Ｉ７ 是 根 据 指导 施 工的 各 项 计 划 汇 总形 成 的 成 警 报（ ｔ 。 表 ） Ｓ ０ ｌＯ 管 道施压通球 Ｇ ６ ２ １８ １ 本 ， 事 前 和事 中 对 施 工 实 际 成 本 的 估 算 是 Ｓ Ｏ １０ １ 恢 复地貌 Ｇ ６２ ｌ ９ 和 控 制指 标 。 ④第 四算 是 实 际 成 本 ， 实际 消 ５ 四算对比与ＷＢ 结合应用 Ｓ 耗 的汇 集 ， 代表 实 际 消耗 水 平 。２ 在 实 际成 （） 通过 表 ｌ 简单 的 工 作 分 解 结 构 我 们 完 ０１ １ —般线路殴工 ０６ 本 发生 过 程 中 ， 及时 记 录 实 际成 本 的 发 生 ， 全 可 以 使 工作 任 务 细 化 到 机 组 乃 至 个 人 ， 保 证 成 本 资 料 的 全 面 、 整 、 实 。 时 刻 通过 加 载 在ｗ Ｂ 上 的 资 源分 析 资 源 消耗 得 完 真 要 ｓ Ｓ ６２２０ Ｇ０ １ｏ ０ 程 和计划成本作对 比 ， 用计 划 成 本 考 核 实 际 出 机 组 的 消 耗 成 本 ， 系 四 算 对 比及 时 控 联 Ｓ ６２１１ 测量放线 ＧＯ １０ ０ 发生 成 本 。 ３ 四算 关 系 见 图 １ 示 。 ４ 四算 制 机组 的施 工 成 本 。 制 机 组 的计 划成 本 ， （） 所 （） 编 Ｓ、 ｌＯ Ｏ 清理作业带 （ ６ ２ ｌ２ 扣 的作用。 从图１ ① 中看 到 ， 经标 明 了 各 级 参 照机 组 计 划 成 本 对 机组 实 际成 本 进 行控 已 Ｓ ０ １ＯＯ 防腐管运输 Ｇ ６ ２１３ 控制 目标 ， 确各 级 利 润 。 明 图示 各 预 算 之 间 制 。 保 证 企 业 利 润 的 情 况 下 是 项 目部 的 在 Ｓ ０ ｌＯ０ 运布管组对焊 接 Ｇ ６ ２１４ 差额 时 预 期 的 利 润 ， 同时 也 明 确 了 实 际 成 利 润 达 到 最 大 化 。 Ｓ Ｏ ｌＯ０ 管沟开挖 （ Ｇ ６２ ｌ５ 土方） 本突 破 哪 一 级 ， 么 哪 一级 的利 润 将 消 失 。 那 ②从 图 １ 看 到 ， 们 要 分 清 各 预 算 的 作 ６ 结语 中 我 Ｓ Ｏ １Ｏ 管段下沟 Ｇ ６ ２ ｌ６ １ 用 。 业 计 划 利 润 针 对 我 们 企 业 是 上 缴 的 企 随 着 建 筑 安 装 行 业 竞 争 日益 激 烈 ， 企 Ｓ Ｏ ｌＯ 】 管沟回填 Ｇ ６２ ｌ７ 利 润 部 分 ， 直 接 受 到 项 目计 划利 润 和 项 业 能 否 在 市 场 竞 争 中立 于 不 败 之 地 ， 键 它 关 Ｓ Ｏ １Ｏ 管道施 压通球 Ｇ ６ ２ ｌ８ １ 目控 制 目标 的 影 响 。 同预 算 严格 控 制 承 在 于 企 业 能 否为 业 主 提供 质量 高 、 期短 、 合 工 Ｓ ０ １Ｏ 恢 复地貌 Ｇ ６ ２ １９ １ 包 预 算 的 编制 ， 划 成 本 则 参 照承 包 预 算 造 价 低 的 产 品 ； 企 业 能 否获 得 较 大 的 经 计 而 编 制 ， 划 成 本 要 严 格 控 制 实 际 成 本 的 发 济 利 益 ， 键 有 无 低 廉 的 成 本 。 计 关 因此 ， 工 施 企 业 在 项 目施 工 中要 以尽 量 少 的 人 、 、 材 机 消 耗 创 造较 大 的 价 值 。 过 对 四 算 对 比 的 通 分 析 和 机组 的 成 本 控 制 ， 行 成 本 动 态 管 进 对 于 像 我 们这 种 油 田 地 面建 设项 目来 说 主 营 业 务 是 建 筑 安 装 施 工 ， 入 较 为 单 收 即合 同预算 收 入 。 但是 ， 由于 我 们 企业 一 般是 两 级 管理 ， 以 成本 工程 较 为 复 杂 。 所 可 基本 划 分 为 ： 司管 理 费 用 、 公 公司 直 接 用于 某 项 目的 费用 、 目本 身管 理 费用 、 项 用于 工 程 项 目的直 接 费 用 。 用 于 工程 项 目的 直 而
上海市农业农村委员会关于印发《上海市高标准农田建设项目成本预算绩效管理实施方案》的通知
上海市农业农村委员会关于印发《上海市高标准农田建设项目成本预算绩效管理实施方案》的通知文章属性•【制定机关】上海市农业农村委员会•【公布日期】2023.08.01•【字号】沪农委〔2023〕213号•【施行日期】2023.08.01•【效力等级】地方规范性文件•【时效性】现行有效•【主题分类】农业管理综合规定正文上海市农业农村委员会关于印发《上海市高标准农田建设项目成本预算绩效管理实施方案》的通知各区农业农村委、各相关单位：为贯彻落实党的二十大关于健全现代财政制度的决策部署和市委、市政府关于强化成本效益分析的工作要求，加快推进成本预算绩效管理改革，根据《上海市加强成本预算绩效管理的实施方案》和《关于开展2023年成本预算绩效管理第二批试点工作的通知》（沪财绩〔2023〕13号）等文件精神，市农业农村委制定了《上海市高标准农田建设项目成本预算绩效管理实施方案》，现印发给你们，请认真贯彻执行。
上海市农业农村委员会2023年8月1日附件上海市高标准农田建设项目成本预算绩效管理实施方案为贯彻落实党的二十大关于健全现代财政制度的决策部署和市委、市政府关于强化成本效益分析的工作要求，加快推进成本预算绩效管理改革，根据《上海市加强成本预算绩效管理的实施方案》和《关于开展2023年成本预算绩效管理第二批试点工作的通知》（沪财绩〔2023〕13号）等文件精神，在农业农村领域选取“高标准农田建设项目”作为2023年市级成本预算绩效管理第二批试点项目，开展成本预算绩效分析工作。
为积极、稳妥推进该项目的成本预算绩效管理试点工作，制定本实施方案。
一、总体目标以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，紧紧围绕中央和本市全面实施预算绩效管理的要求，以及市领导关于开展生态型高标准农田建设的指示，探索高标准农田建设项目的成本预算绩效管理试点，对该项目开展成本效益分析，通过客观测算、全面衡量该项目成本，测算成本定额标准，建立科学、规范、高效的成本预算绩效管理新模式，为后续年度财政投入提供决策依据。
“两算”对比对建筑施工成本控制的意义
浅谈“两算”对比对建筑施工成本控制的意义摘要：本文提出成本控制中两算的基本概念，通过两算对比可对施工过程中的造价管理进行相应的对比优化。
通过对施工图预算、施工预算作用进行分析，从侧面反映出“两算分析”在工程施工中的重要意义。
关键词：施工管理；施工图预算；施工预算；量算；成本控制；中图分类号：tu71 文献标识码：a 文章编号：所谓“两算”是指施工图预算和施工预算，前者是确定建筑企业工程收入的依据，反映预算成本的多少，即甲乙双方签订施工合同价的来源；后者是建筑企业控制各项成本支出的尺度，反映成本的高低。
“两算”按要求都应在单位工程开工前进行编制，以便于进行“两算”的对比分析。
一、“两算”对比的目的“两算”对比是指施工图预算与施工预算的对比。
是在“两算”编制完毕后工程开工前进行对比分析，其目的是通过“两算”对比找出节约与超支的原因，提出研究解决的措施，防止因人工、材料、机械台班及相应费用的超支而导致工程成本的亏损。
为编制降低成本计划额度提供依据从而找出产生偏差的原因及解决方法。
因此，“两算”对比对于建筑企业自觉运用经济规律和加强施工组织管理，提高劳动生产率，多运用新技术新工艺降低工程成本，提高经济效益都有重要的实际意义。
二、“两算”对比所用方法“有实物对比法”和“实物金额对比法。
三、“两算”对比的内容具体体现在以下几个方面：“两算”对比一般只对工程直接费即（人材机）进行对比分析，而对工程间接费和其他费用不作对比分析。
工程直接费对比分析内容如下1）人工数量和人工费的对比分析：施工预算的人工数量和人工费与施工图预算比较一般要低10%-15%，这是因为施工定额与预算定额所考虑的因素不一样，存在着一定的幅度差额。
如砌砖工程项目中的材料及半成品的场内水平运距，预算定额取一定的综合运距，而施工定额要求按各种材料及半成品的实际水平运距计算。
又如，预算定额考虑了一定的人工幅度差而施工定额则没有考虑。
2）主要材料数量和材料费的对比分析3）机械台班数量和机械费的对比分析预算定额的机械台班耗用量是综合考虑的，多数地区的预算定额或单位估价表中是以金额（施工机械台班费用）表示的。
工程项目成本管理办法
工程项目成本管理办法第一章总则第一条为加强工程项目成本管理，规范工程项目成本管理行为,提高经济效益，公司根据国家有关规定，结合我司实际，特制定本办法。
第二条工程项目成本是指建筑施工企业以工程项目为成本核算对象，在施工过程中所耗费的生产资料转移价值和劳动者必要劳动所创造的价值的货币形式。
第三条工程项目成本按制造成本法进行核算。
工程项目成本由直接成本、间接成本及税金构成。
1、直接成本由直接工程费和措施费组成（1）承包商工程费：指直接从事施工作业的相关费用，包括劳务分包、专业分包费用。
（2）材料费:指构成工程实体的各类材料和与之配套的周转材料及其他材料费用的总和。
（3)机械使用费:指工程施工所需各种机械、设备的全部租赁费用、进出场运费和自有设备的折旧、摊销、维修、保养等费用.2、间接成本(1）临时设施费：指施工现场场地租费、所搭建的办公、生活、加工、仓储、试验等临时设施摊销和直接计入成本的费用。
(2）开办费：指根据工程合同约定或投标报价所明确范围内的各类保证工程正常施工所需费用。
（如：管线保护、施工便道、生产用水电、监理费、排污等)（3)安全、文明施工费：指项目施工管理过程中支出的用于本项目部安全、文明施工费用。
(4)保险费：指本工程按规定需交纳的各类保险费用。
(5）公司管理费：指按规定或约定的一定比例或额度向公司上缴的用于公司管理活动所需开支的费用.(6）外单位管理费：指按规定或约定的一定比例或额度向公司上缴的除利润之外的用于外单位管理活动所需开支的费用.（7）税金：指根据法律法规交纳的工程营业税等税负支出.3、管理费用（1)管理人员薪金：指项目经理部中用于从事管理、技术工作的合同聘用人员的工资、奖金、四金及其它工资性收入的费用.（2）办公费：指为保证工程项目管理所需的办公设施、用品、消耗性物品及会议、书报、生活用水电、燃料等的购买或租借费用.（3）固定资产使用费：指为保证工程项目管理所需的固定资产租借、折旧、修理、检测等费用。
加强项目采购管理中的“两算”对比工作
加强项目采购管理中的“两算”对比工作概述在项目采购管理中，采购人员通常会面临着不同的供应商和报价选择。
为了确保项目的成功实施，采购人员需要进行“两算”对比工作，即比较不同供应商的报价和服务，并选择最有利于项目的供应商。
本文将探讨加强项目采购管理中的“两算”对比工作的重要性和策略。
1. 重要性项目采购管理中的“两算”对比工作至关重要。
首先，通过对不同供应商的报价进行比较，采购人员可以找到最具竞争力的价格，降低项目成本，并节约组织的资源。
其次，对供应商的服务进行对比分析，可以帮助采购人员选择与项目需求最匹配且能提供高质量服务的供应商。
最后，通过“两算”对比工作，采购人员可以最大限度地降低项目风险，并确保项目按时、按质完成。
2. 策略为了加强项目采购管理中的“两算”对比工作，以下策略可以被采购人员采纳：2.1 确定关键指标在选择供应商和进行对比分析时，采购人员应该确定关键指标，如价格、质量、交货时间、售后服务等。
这些指标应与项目需求和组织的战略目标相一致，并作为评估供应商的标准。
2.2 建立评估模型采购人员可以根据项目特点和采购需求，建立一个评估模型。
该模型可以根据关键指标对供应商进行打分，并根据分数进行排名。
评估模型的建立有助于采购人员进行客观的对比分析，并更好地选择最适合项目的供应商。
2.3 谨慎进行供应商背景调查在与潜在供应商合作之前，采购人员应该进行仔细的背景调查。
这包括查看供应商的信誉、资质、过往合作记录等。
通过背景调查，采购人员可以更全面地了解供应商的实力和能力，从而作出更准确的选择。
2.4 与供应商进行面对面的会谈除了对比报价和背景调查，采购人员还应与供应商进行面对面的会谈。
通过会谈，采购人员可以更好地了解供应商的经营理念、服务承诺等，并进一步评估供应商的能力和可靠性。
结论加强项目采购管理中的“两算”对比工作对项目成功实施至关重要。
采购人员应该深入了解各个供应商的报价和服务，并采取相应策略来选择最有利于项目的供应商。
优化项目资源管理中的“两算”对比工作
优化项目资源管理中的“两算”对比工作1. 引言项目资源管理是确保项目成功实施的重要方面之一。
在资源管理中，常常涉及到“两算”对比工作，即预算与实际成本的对比和计划资源与实际资源的对比。
本文旨在探讨如何优化项目资源管理中的“两算”对比工作，提高项目的效率和成果。
2. 优化预算与实际成本对比工作项目预算的编制和实际成本的控制是实现项目经济效益的关键。
为了优化预算与实际成本的对比工作，可以采取以下策略：- 建立有效的预算控制机制：制定明确的预算编制流程和审批规定，确保预算的合理性和准确性。
同时，建立预算执行和监控机制，及时发现和纠正成本偏差，并对偏差进行分析和评估。
- 加强项目成本管理：通过细化成本管理流程，明确成本核算和报告要求，及时掌握项目各阶段成本的情况。
采用成本控制工具和方法，对成本的发生和使用进行监控和控制，确保成本的合理分配和利用。
- 提高成本预测的准确性：利用历史数据和经验知识进行成本预测，并结合项目实际情况进行调整。
建立成本预测模型，不断优化和改进预测方法，使预测结果更加准确可靠。
3. 优化计划资源与实际资源对比工作计划资源与实际资源的对比是确保项目进度和质量的关键环节。
为了优化这一对比工作，可以采取以下措施：- 建立有效的资源分配机制：明确项目资源需求和分配标准，确保资源的合理配置。
制定资源调度计划，做好资源调配的跟踪和监控，及时解决资源紧缺和过剩的问题。
- 加强沟通与协调：资源分配涉及到多个相关方，需要加强沟通与协调，协同推动资源的调配和使用。
建立资源共享机制，促进不同项目之间资源的优化配置。
- 引入技术手段支持：利用项目管理软件和信息化系统，实现对计划资源和实际资源的跟踪和管理。
通过自动化和数据化的方式，提高资源对比的准确性和效率，减少人为误差和工作量。
4. 结论优化项目资源管理中的“两算”对比工作对于项目的成功实施至关重要。
通过建立有效的预算控制机制和资源分配机制，提高成本预测准确性和资源利用效率，可以有效提升项目的效率和成果。
一建管理中两算对比的方法
一建管理中两算对比的方法Comparing two methods in construction project management can be a complex and challenging task. 一建管理中的两种对比方法可能是一个复杂和具有挑战性的任务。
As a project manager, it is essential to carefully evaluate the pros and cons of each approach in order to make an informed decision. 作为项目经理，必须仔细评估每种方法的优缺点，以便做出明智的决策。
One of the most common methods for comparing two approaches is to conduct a cost-benefit analysis. 比较两种方法的最常见方法之一是进行成本效益分析。
This involves carefully examining the costs associated with each method as well as the potential benefits that they offer. 这涉及仔细审查与每种方法相关的成本，以及它们可能提供的潜在好处。
Additionally, it is important to consider the specific needs and requirements of the construction project in question.此外，重要的是考虑该建筑项目的具体需求和要求。
Another important aspect to consider when comparing two management methods is the level of complexity involved in each approach. 比较两种管理方法时需要考虑的另一个重要方面是每种方法所涉及的复杂性水平。
工程施工两算对比(3篇)
第1篇一、预算成本与实际成本的对比1. 预算成本预算成本是指在项目开工前，根据工程量清单、市场价格等因素，由造价工程师编制的工程成本预算。
预算成本包括直接成本和间接成本两部分。
直接成本主要包括材料费、人工费、机械使用费等；间接成本主要包括企业管理费、规费、税金等。
2. 实际成本实际成本是指在项目实施过程中，实际发生的各项费用。
实际成本同样包括直接成本和间接成本。
实际成本与预算成本的差异，即为成本偏差。
二、原因分析1. 预算成本偏差（1）材料价格波动：市场行情变化导致材料价格波动，使得预算成本与实际成本产生差异。
（2）设计变更：项目实施过程中，由于设计变更导致工程量增加，从而增加实际成本。
（3）施工方案调整：施工过程中，由于现场实际情况与原方案不符，导致施工方案调整，增加实际成本。
2. 间接成本偏差（1）企业管理费：企业管理不善，导致管理费用过高。
（2）规费、税金：政策调整或收费标准变化，导致规费、税金增加。
三、改进措施1. 优化预算编制（1）加强市场调研，准确把握材料价格走势。
（2）完善设计变更管理制度，减少设计变更带来的成本增加。
（3）优化施工方案，降低施工过程中的风险和成本。
2. 加强成本控制（1）严格执行预算，严格控制材料采购、人工、机械使用等直接成本。
（2）加强企业管理，降低企业管理费用。
（3）密切关注政策变化，合理规避规费、税金风险。
3. 提高施工技术水平（1）推广应用新技术、新材料、新工艺，提高施工效率，降低成本。
（2）加强施工人员培训，提高施工技能，减少返工、窝工等现象。
（3）强化施工现场管理，确保施工质量，降低后期维护成本。
总之，通过对工程施工“两算”对比，分析成本偏差原因，采取有效措施进行改进，有助于提高施工管理水平，降低工程成本，为企业的可持续发展奠定坚实基础。
第2篇在工程建设过程中，工程造价的合理性和准确性对项目的顺利实施和经济效益至关重要。
为了确保工程质量和成本控制，常常需要对工程进行两算对比，即预算成本和结算成本的对比。
工程施工两算对比
工程施工中的“两算”对比是指对施工过程中的预算和实际支出进行比较和分析，以评估工程的成本控制效果和效益。
在进行工程施工时，预算和实际支出是两个重要的考量因素。
预算是对工程项目的成本进行预测和计划，而实际支出则是施工过程中产生的真实费用。
通过对预算和实际支出的对比，可以评估工程项目的成本控制效果，从而提高工程管理的效率和质量。
首先，预算是工程施工前的重要准备工作之一。
通过对工程项目的各项费用进行预测和计划，可以为施工提供明确的经济支持和指导。
预算包括工程直接费用和间接费用两部分。
直接费用包括人工费、材料费、设备费等，间接费用包括管理费、安全费、环保费等。
合理的预算可以确保工程施工的顺利进行，并为工程项目的顺利完成提供经济保障。
然而，实际支出往往会与预算存在一定的差异。
实际支出受到多种因素的影响，如材料价格波动、人工成本变化、施工进度调整等。
这些因素可能导致实际支出超过预算，从而对工程项目的经济效益产生负面影响。
因此，对实际支出进行严格的控制和分析至关重要。
在进行“两算”对比时，可以采用以下方法：1. 对比分析法：将预算和实际支出进行对比，分析各项费用的差异和原因。
通过对比分析，可以找出成本控制的不足之处，并采取相应的措施进行改进。
2. 比率分析法：通过计算预算与实际支出的比率，评估工程项目的成本控制效果。
比率越接近1，说明成本控制效果越好。
3. 成本分析法：对预算和实际支出的数据进行深入分析，研究各项费用的变化趋势和规律。
通过成本分析，可以为今后的工程施工提供有益的经验和教训。
通过“两算”对比，可以实现以下目的：1. 提高成本控制效果：通过对预算和实际支出的对比分析，找出成本控制的不足之处，并采取相应的措施进行改进，提高工程项目的成本控制效果。
2. 优化资源配置：通过对预算和实际支出的分析，了解各项费用的变化情况，合理调整资源配置，提高工程项目的经济效益。
3. 提高工程管理效率：通过对预算和实际支出的监控和管理，加强工程施工过程的控制，提高工程管理的效率和质量。
工程造价与项目财务核算的准确对接
工程造价与项目财务核算的准确对接工程造价和项目财务核算是工程项目管理的两个重要方面，它们在项目的不同阶段扮演着不同的角色。
工程造价主要关注项目的投资成本，包括设计、施工、设备采购以及其他相关费用，而项目财务核算则是对项目的资金流、成本和收益进行核算和分析。
为了确保工程造价和项目财务核算的准确对接，以下是一些建议和注意事项。
一、建立完善的成本管理体系在项目开始之初，应根据项目的规模和特点，建立一个完善的成本管理体系。
这个体系包括成本估算、成本控制、成本核算等环节，其中成本核算是确保工程造价和项目财务核算准确对接的重要环节。
成本核算包括对各项支出进行记录、分类和分析，进而形成项目的成本明细表和成本汇总表。
这样，工程造价和项目财务核算就有了共同的基础数据，有助于准确对接。
二、加强信息共享和沟通工程造价部门和财务部门应加强信息共享和沟通，确保双方了解对方的需求和要求。
例如，在成本核算过程中，工程造价部门应及时提供各项支出的凭证和明细，包括支付凭证、合同发票、采购单据等。
财务部门则需要将项目的财务数据及时向工程造价部门反馈，包括资金流的入账情况、成本的发生情况以及收入的实现情况等。
只有通过加强信息共享和沟通，双方才能对工程造价和项目财务核算有更加准确的了解，进而确保准确对接。
三、建立科学的成本分摊方法在一些大型工程项目中，可能涉及多个子项目或者多个参与方。
为了确保工程造价和项目财务核算准确对接，应建立科学的成本分摊方法。
具体而言，可以将项目的成本按照各个子项目或者参与方的实际贡献程度进行分摊。
例如，对于多方共建的桥梁工程，可以根据各方投入的资金和资源进行成本分摊；对于多阶段建设的大型工程，可以按照各个阶段的投入进行成本分摊。
建立科学的成本分摊方法，有助于保证工程造价和项目财务核算的准确对接。
四、定期进行核算和对比分析工程造价与项目财务核算的准确对接需要通过定期的核算和对比分析来进行验证。
具体而言，可以每个月或者每个季度对项目的成本进行核算，并将核算结果与预算进行对比。
项目主材预算与消耗对比
项目主材预算与消耗对比在进行建筑或装修项目时，预算管理和成本控制是至关重要的一环。
项目主材的预算与实际消耗之间的对比，可以帮助我们评估成本控制的效果，及时调整预算方案，确保项目的顺利进行。
本文将对项目主材的预算与消耗进行对比分析，以便更好地了解项目成本管理的实际情况。
1. 项目主材预算与实际消耗之间的关系项目主材预算是在项目启动初期根据设计方案和工程要求制定的，它包括各种主材的种类、规格、数量和价格等信息。
预算编制需要考虑主材市场行情、供应商的报价以及工程的实际需求等因素。
而实际消耗则是指在项目实施过程中所使用的主材量和实际花费的费用。
在预算与实际消耗之间，通常会存在一定的差距。
这是由于项目的实际情况可能与预先设定的方案有所不同，比如设计变更、材料质量问题或施工误差等原因都可能导致实际消耗超出预算。
同时，供应商的价格波动或市场行情的变化也会对预算与消耗产生影响。
因此，在项目实施过程中，及时对比预算与实际消耗的差异，并进行调整和控制非常重要。
2. 对比分析的方法与指标对比分析是一种常用的管理方法，通过将两者进行比较，找出差异和问题，以便采取相应的措施进行调整。
在项目主材的预算与消耗对比中，我们可以采用以下几种方法和指标来进行分析：2.1 主材种类与规格的对比首先，我们可以对预算中列出的主材种类和规格与实际使用的情况进行对比。
比较两者的差异，看是否存在预算中未考虑到的主材，或者实际使用的主材规格超出了预算中的设定。
这可以帮助我们了解预算编制的准确性和项目实施过程中的变化情况。
2.2 主材数量与实际使用量的对比其次，我们可以对预算中设定的主材数量与实际使用量进行对比。
如果实际使用的主材数量超出了预算中的设定，可能意味着项目存在浪费现象或者由于工程需求变更导致了额外的消耗。
相反，如果实际使用量少于预算中的设定，可能表明预算编制时未考虑到项目实际需求，存在不合理的设定。
2.3 主材价格与实际花费的对比除了主材的种类和数量，我们还可以对预算中设定的主材价格与实际花费进行对比。
两算对比--项目管理中的传家宝
三一文库（）/论文其他/经济管理〔两算对比--项目管理中的传家宝〕两算对比--项目管理中的传家宝两算对比是计划经济体制下，定额计价模式产生的一种项目成本管理的方法，“两算”指施工图预算和施工预算的对比。
上世纪80年代没有招投标体制，施工图预算是由设计院预算人员编制，由指定施工单位施工，也就类似咱们现在所用的合同清单（不同于招标清单，因为施工图预算带着单价和总价）；施工预算指施工单位进场后，对照实际工程内容，重新编制的一份更符合实际的预算，施工图预算是不带图纸外措施费用的，如塔吊基础、降水、护坡等费用，而施工预算就要将这些实际发生的措施费用编入进预算中，使项目成本更具客观性。
自从实行招投标法以来，在投标期间，投标方应该是完成了大部分施工预算所做的工作，如措施费列项报价，清单工程量审核，虽然现在清单法规再三重申，招标清单失误由招标方负责，但实际上这句话只是分清了责任范围，“招标清单失误”只不过是招标文件中的项目特征描述、清单工程量、清单项目等，并没有说对定额含量的失误负责，并没有说对措施项目工程量负责，土方实际挖填方量算少了，模板量算少了，模板超高费算少了等等，还是投标方自己的责任。
投标方在投标期间图纸工程量进行审核，至少对清单与定额计算规则不同的项目进行工程量审核，与施工预算所做的工作具有相同意义。
进入施工期间，客观条件满足了编制施工预算的条件，进行两算对比是项目管理中不可缺省的工序。
首先时限性允许：施工期间预算岗位时间相对充裕，不象投标时手忙脚乱，为做施工预算提供了时间条件；其次是人员安排条件允许：施工期间项目上的预算人员，除办理一些日常进度报量、分包管理、洽商变更编制等工作外，没有其他特别紧张的工作内容，人员安排相对宽松一些，特别是一些刚入职的新人，是一次难得的锻炼机会；第三是工程从抽象变为现实，使工程量变得更容易理解：楼总是越盖越高，原来的图纸变成了实物，原来不太明确的一些清单项目，现在可以借助实物亲眼观察，亲手触及，原本非常抽象的概念，突然变得易于理解，施工预算当然应该比投标预算更加准确、客观。
总承包商务成控制度考试
总承包商务成控制度考试（216分）1、姓名【填空题】________________________2、部门【填空题】________________________3、1. 项目两算对比多久提交一次* 【单选题】（2分）A.一个月B.两个月C.每季度正确答案: C4、2. 项目成本归集多久提交一次* 【单选题】（2分）A.一个月B.两个月C.每季度正确答案: A5、3. 项目每月几号需向公司上报本月产值* 【单选题】（2分）A.每月25号B.每月26号C.每月27号正确答案: A6、4. 项目竣工之后，多久需向公司提交竣工成本归集* 【单选题】（2分）A.一个月B.两个月C.三个月正确答案: B7、5. 项目所有进场物资必须由分公司委派料账员及项目物资部其他成员几位同时验收签字* 【单选题】（2分）A.一位B.两位C.两位以上正确答案: C8、6. 清单方式招标项目，开工多久需完成《项目责任成本测算书》的编制* 【单选题】（2分）A.三个月内B.两个月内C.一个月内正确答案: C9、7. 项目部应在《项目责任成本测算书》基础上，结合项目的实际情况需多久编制完整的《项目计划成本书》、《项目商务策划书》* 【单选题】（2分）A.一个月内B.两个月内C.三个月内正确答案: A10、8. 完整的竣工结算资料的收集，整理和归档工作应在项目竣工验收或交工验收多少天内完成* 【单选题】（2分）A.10天内B.15天内C.20天内正确答案: B11、9. 项目部应在竣工后几个月内完成结算文件编制* 【单选题】（2分）A.一个月内B.两个月内C.三个月内正确答案: C12、10. 开工几个月内分公司与项目部共同确定项目预计总收入和项目预计总成本* 【单选题】（2分）A.一个月内B.两个月内C.三个月内正确答案: A13、11. 施工图预算经业主（或审计单位）审定后，几天内由项目部报分公司商务成控部门和总承包预结算中心存档备案* 【单选题】（2分）A.3天B.5天C.7天正确答案: C14、12. 集采合约实行一下哪三级管理* 【单选题】（2分）A.供应商、项目部、公司B.项目部、分公司、总承包公司C.项目部、分公司、集团公司D.供应商、项目部、集团公司正确答案: B15、13. 钢材、电线电缆实施全国集采，项目经理部上报采购计划至（），由（）统一组织采购，分公司、项目经理部配合。
项目部预算员职责
项目部预算员职责项目部预算员需要工作严谨，保密意识强，具有一定的沟通能力，能吃苦，工作踏实。
以下是小编精心收集整理的项目部预算员职责，下面小编就和大家分享，来欣赏一下吧。
项目部预算员职责11、贯彻执行国家预算定额、施工定额及所在地补充定额的有关规定，努力提高业务水平;2、参加工程投标工作，提高编制工程预算的准确性，要合法、有理、有据，能经得起审价、审计的考验;3、认真熟悉施工图纸，开工前编制好主要材料总量控制表，过程中随时与项目沟通，发现工程量有差异及时查明原因;4、主动了解现场施工条件、施工方法，参加图纸会审，提出图纸存在问题和改进建议;根据施工图和施工组织设计编制工程预算，力求预算的准确性;5、配合项目领导做好成本核算工作，提供准确的工程工料分析汇总表并进行两算对比;6、及时收集整理设计变更、现场签证单和有关定额及价格信息的变化，及时编制好项目的竣工结算;按月做好形象进度产值的申报;7、具有良好的职业道德及成本控制理念;8、完成领导交代的其他事宜。
项目部预算员职责21、负责编制工程的施工图预、结算及工料分析，编审工程分包、劳务层的结算;2、根据现场设计变更和签证及时调整预算;3、在工程投标阶段，及时、准确做出预算，提供报价依据;4、掌握准确的市场价格和预算价格，及时调整预、结算;5、熟悉幕墙、钢结构图纸、参加图纸会审，提出问题，对遗留未发现问题负责;6，能协助公司处理商务，投标，招标，采购等问题;项目部预算员职责31、负责开发项目土建专业成本控制工作，负责各项目的土建预结算工作，与相关单位、部门合作编制土建工程概、预算，审核竣工结算。
2、与项目部和工程监理紧密配合，跟踪工程施工实际情况，收集整理、掌握工程结算的基础资料。
3、了解投标工作等相关内容。
项目部预算员职责41、熟悉建筑装饰工程预算定额、费用定额和工程量计算规则，了解常规建筑装饰工程材料、设备的种类规格、定额预算价、信息指导价和市场价。
工程造价两算制度
工程造价两算制度
工程造价两算制度的核心在于“预算”与“结算”两个环节。
预算是指在工程建设前，根据设计图纸和相关标准，预先计算出工程的总造价，包括直接费用、间接费用、利润及风险费用等。
结算则是在工程完成后，根据实际情况对实际发生的费用进行核算，以确保工程款项的合理支付。
为了确保两算的科学性和准确性，必须遵循以下原则：
1. 合法性原则：所有计算必须严格遵守国家有关法律法规和行业标准，确保工程造价的真实性和合法性。
2. 公正性原则：在编制预算和结算时，应当保持客观公正，不得随意增减费用，避免造成不必要的经济损失。
3. 透明性原则：工程造价的计算过程和结果应当对所有利益相关方公开，以便于监督和查询。
4. 动态管理原则：随着市场的变化和工程进度的推进，应及时调整预算和结算，确保其反映最新的市场情况和工程实际。
在具体实施过程中，应注意以下几个方面：
- 预算编制应基于详尽的工程量清单和市场价格，充分考虑可能出现的风险和不确定性，合理设置预备费和风险费。
- 结算工作应在工程完工后立即进行，由专业的造价人员依据实际完成的工程量和合同约定的价格进行核算。
- 对于变更和追加的工程项目，应及时调整预算和结算，确保变更后的造价合理反映在最终的结算中。
- 建立健全的审计机制，对预算和结算进行严格的审查，防止高估冒算和低报价中标后通过索赔增加费用的现象发生。
- 加强信息化建设，利用专业软件进行造价计算和管理，提高两算工作的效率和准确性。
通过上述措施，可以有效地控制工程成本，防止超支现象的发生，同时也能保障施工单位和建设单位的合法权益，促进工程项目的健康发展。
建筑行业项目成本管理规定
项目成本管理办法第一章总则第一条为加强工程项目成本管理,规范工程项目成本管理行为,提高经济效益,根据国家有关规定,结合我局实际,特制定本办法;第二条项目成本管理的原则是：开源与节流相结合；全员、全过程地动态管理；实行“标价分离”和项目成本核算制；责权利相结合等;第三条项目经理部为工程项目成本管理责任中心,项目经理对工程从开工到竣工的全过程成本管理及其经济效果负全部责任;第四条项目成本管理实行全额承包责任制和成本核算制,应根据XX局项目全额承包管理办法的有关规定,由公司本办法均指“公司或分公司”和项目经理部共同测算项目经理部的工程承包收入或承包基数,下同,经双方认可后以责任书的形式确定;第五条项目成本管理的内容包括成本预测与计划、成本实施、成本核算、成本分析和经济活动分析、成本责任考核、工程款回收管理以及成本管理数据库的建设等;第六条项目成本核算制一律采用制造成本法或责任成本法,即项目经理部只管理和核算承包范围内的成本盈亏情况,分公司汇总核算全部的工程成本;第七条项目成本核算制包括预算成本责任成本、实际成本核算,两项成本的计算口径应保持一致;第八条公司在项目成本管理工作中的主要职责是：1、制定各项生产要素内部结算价格和劳务分包、材料采购等招标制度,建立内部模拟市场；2、及时测算、调整项目承包收入,明确项目责任成本目标；3、核定项目资金使用计划和范围,协助项目催收工程款；4、审核项目奖金发放标准；5、管理、合并、汇总核算工程项目全部成本；6、规范、检查和指导项目成本管理各项工作；7、考核项目经理部的工作业绩；8、负责收集项目成本测算资料,建立成本测算数据库;9、负责规划、建立公司项目成本核算、资金管理网络系统,逐步实施项目成本核算、资金结算等业务异地零距离管理;10、随时掌握市场投标报价情况,根据不同投标报价体系研究、制定项目承包的合理方法与水平;第九条公司应建立成本核算制,包括人工费管理及结算制度、限额领料制度、物资盘点和实物计量制度、机械管理及租赁结算办法、费用开支办法、成本考核与奖罚制度、工程验工报量制度等;第十条项目经理部应建立成本管理责任体系,主要包括项目各业务部门、岗位及作业层的成本管理责任制;成本管理责任制应有详细的量化责任目标和考核奖罚标准,并实行动态管理;第十一条项目各业务系统或业务员的主要成本管理职责为：物资员：①建立健全各类材料收发、领用数量金额台帐;②按月编制各类材料的需用量计划和月耗报表,并报成本员;③制订材料费控制目标,严格执行限额领料;④定期对库存物资进行盘点并做好盘点记录,及时将材料库存和耗用情况与成本员核对,做到帐物相符、帐证相符;⑤按月对材料费的节超原因进行分析并提供分析资料；⑥负责零星材料的采购及价款结算的审核工作,严格控制采购价格；⑦各类材料价格、实际消耗等信息数据库的建设;生产计划统计员：①建立健全各项生产统计台帐;②按月编制计划工作量;③严格按照施工技术组织措施计划进行施工;④按月编制验工月报,并分析统计报量与结算收入产生差异的具体原因；⑤按月分析生产过程中各环节成本升降的原因,减少施工环节的各种浪费；⑥负责项目生产计划、统计信息数据库的建设;机械员：①建立健全机械设备使用台班、金额台帐;②根据月度计划工作量编制机械设备使用计划和控制目标;③合理利用机械设备,减少设备闲置;④提供月度机械费节超原因分析资料；⑤负责机械设备使用情况信息数据库的建设;预算员：①编制各项成本费用预算;②配合成本员编制成本控制目标;③及时办理各类中间结算和变更签证、索赔手续;④协助有关人员回收工程款；⑤负责对分包单位及民建队各类款项的结算与审核,及时向成本员提供有关结算资料；⑥配合成本员对成本的节超情况进行认真分析;成本员：①建立健全成本核算台帐;②根据有关人员提供的计划资料按月编制成本计划;③按时编制资金使用计划及奖金申报,控制非生产性费用的开支;④及时进行成本核算、分析并反馈有关成本信息;⑤组织成本分析及经济活动分析；⑥负责成本核算数据库的建设;劳资员：①建立健全人工费耗用明细台帐;②根据月度计划工作量编制人工费需用计划和控制目标报成本员;③监督和审核计划外用工、非生产用工和计时工的开支;④及时办理各项人工费结算,负责人工费结算的审核等工作;⑤按月提供人工费的节超原因分析资料；⑥加强对劳务队伍的管理,协助公司对劳务队伍的招标工作；⑦负责人工费信息数据库的建设;技术员：①编制施工技术组织措施计划,优选施工方案;②监督和指导生产人员落实技术组织措施;③应用先进技术,努力降低成本；④负责项目技术应用信息数据库的建设;第十二条除在公司附近且属小型的项目可由公司兼管其成本核算以外,其他项目应有专职成本员;成本员应由业务能力强、政治思想觉悟高、责任心强的财务人员担任,并经过公司审核后才可上岗;第二章项目成本计划与控制第十三条项目成本计划包括项目总的计划成本、月度或节点计划成本;1、项目经理部应根据内部承包基数,结合自身实际,编制详细的施工预算和成本控制计划措施,确定项目成本控制总的计划目标;2、项目经理部应结合项目工期要求将总计划成本进行分解,并以责任状的形式明确各作业层、各岗位的成本控制计划目标;3、项目必须按月编制计划成本,由相关责任部门根据分公司下达的生产计划,编制当月各项成本费用开支计划,成本员进行归集、汇总并根据“本量利”原理测算当月保本点;第十四条项目成本控制应按如下基本要求进行：1、人工费的控制：原则上应采取招投标办法,主要通过总量控制、单价控制、定额控制和工资含量控制; 需要更多的管理制度,请到2、材料费的控制：实行“量价分离”原则,即采购环节应严格实行招投标制,使用环节应严格执行限额领料制度；对于没有消耗定额的材料应实行计划管理,按指标进行控制；对零星材料的采购应实行货比三家；应尽量减少材料采进场二次搬运与损耗;另外,现场材料应有收、发、领、退等帐簿记录,并定期盘点、与成本员核对;3、机械费的控制：机械设备的使用一律采用内部租赁;因生产急需,内部租赁无法满足生产,可以通过公司向外单位租赁或购置设备,但必须确定合理的租赁台班定额和购买价格;项目应加强机械设备使用台班的计划管理,减少闲置,提高使用效率;同时,应加强对机械设备维修与保养,提高设备的完好率和利用率;4、间接费用的控制：项目应制定有关的规章制度和费用开支范围与标准,做到有计划,有考核;各项费用实行包干,节约有奖,超支罚款;严格执行各项费用开支计划和开支权限;对现场管理人员工资、补贴应严格遵守局工资标准及国家工资含量政策有关规定；发放奖金必须先报奖金发放申报表,经公司分公司批准后方可发放;5、其他费用的控制：控制材料转运次数,减少材料二次或多次搬运费；合理安排施工,确保冬雨季施工不受影响；注重节约能源,控制施工水、电的使用;第十五条项目成本控制必须认真贯彻增收节支、全员控制、责权利相结合的原则,实行归口管理;第十六条项目应成立成本控制跟踪小组,全面负责项目成本管理的组织实施工作,并建立定期成本管理汇报制度;第十七条在成本控制过程中要正确处理好成本、质量、安全、现场文明施工等之间的关系,力争做到经济效益与社会效益两不误;第三章项目成本核算第十八条项目成本核算应严格按照施工企业会计制度、施工、房地产开发企业财务制度所规定的内容,逐月进行成本核算;第十九条成本核算对象、核算方法一经确定,不得随意改变,并应与施工项目管理目标成本的界定范围相一致;第二十条项目成本核算应遵循权责发生制原则、收入与费用配比原则,真实、准确、及时地反映成本费用的开支情况,不得以暂估成本、计划成本或预算成本代替实际成本;第二十一条项目成本核算制应坚持实际形象进度、实际产值、实际成本“三同步”的原则,严格划清成本界限,即划清内部承包合同范围以内的成本与承包合同以外的成本界限,划清已完工程成本与未完施工成本的界限,划清本期成本与下期成本的界限;第二十二条项目成本核算的基本程序为：1、根据当月统计验工报量按照项目承包合同规定计算项目当月的收入及上交款,编制有关凭证;项目当月结算收入=当月统计验工报量1-上交比率项目当月应上交款=当月统计验工报量上交比率2、根据当月发生的人工费、材料费、机械使用费等原始凭证,归集各项成本费用,编制记帐凭证;3、计算当月应分摊和计提的有关费用,编制相关凭证;4、结转已完工程实际成本;5、结转损益,计算工程结算利润;6、编制工程成本表;第二十三条工程结算收入的确认与入帐依据：1、必须以实际收到的现款或发包单位签字认可的验工月报,或监理等中介机构同意并保证监督执行的有关资料为收入实现和入帐的依据;2、工程项目现场临时签证、设计变更等收入必须以发包方签字认可的价款列入工程结算收入,并根据内部承包合同的规定调整项目承包价格;3、确实无法满足上述条件的,应由生产部门提供详细的验工月报,并经预算负责人、生产负责人和项目经理签字以后,作为收入的入帐依据,严禁冒报、虚报或瞒报实际产值;若发现以前月份所报产值与实际存在差异,应及时予以调整,并详细说明原因;4、工期奖应以实际收到的现款作为收入依据,并按照内部承包合同规定的分成比例计算项目工程结算收入;第二十四条项目实际成本核算必须严格执行国家关于成本开支范围和费用开支标准的规定,正确计算施工过程中发生的各项费用,正确计算已完工程和未完工程成本;第二十五条项目有关人员应按月办理分包单位工程价款、人工费、机械租赁费等结算工作,成本员必须以有关人员提供的结算单据作为成本核算依据,没有相关人员提供的有效结算依据或书面签字资料,成本员不得随意估算成本;第二十六条项目应按月编制成本报表,提供成本分析资料;第四章项目成本分析与考核第二十七条成本分析应按照“量价分离”的原则,采用对比分析等方法,对实际工程量与预算工程量、实际消耗量与预算消耗量、实际价格与采购价格或预算价格、各种费用实际发生额与计划发生额等进行对比分析;第二十八条项目成本分析应按月进行,成本员应分别对人工费、材料费、机械使用费等量差节约、价差节约及其原因情况进行详细细分析,编制成本分析资料;第二十九条项目经理应根据成本分析资料,定期或不定期地组织有关部门和人员进行经济活动分析,并将分析结果形成文件资料予以保存,为今后成本偏差的纠正与预防、成本控制方法的改进、制定下步成本控制对策与措施以及成本考核等提供依据;第三十条项目成本考核按阶段可分为节点考核和竣工考核相结合的方法;1、节点考核主要根据全额承包责任书的有关内容,对各责任单位和责任人的成本目标完成情况按月进行考核,并将考核结果作为发放当月奖金或岗薪的主要依据;2、竣工考核按如下步骤进行：①项目竣工验收后,应立即组织有关人员办理竣工结算,确定工程最终造价;工程最终造价确定后,按照承包合同的规定,划分并结算项目承包成本收入;②整理汇总有关成本核算资料,并将工程自开工至竣工后的预算承包收入和实际总成本进行汇总;同时,填写项目承包兑现各项指标完成情况,报经有关部门审核;③以书面形式申请对该项目进行经济责任承包的考核与兑现;④公司成立审计小组,对项目承包收入、各项成本费用及债权债务进行核实以后,确定项目承包实际成本及成本降低率,起草审计报告,提交分公司经理审定;⑤审核完毕后,分公司根据承包合同视不同情况予以兑现;第三十一条成本考核应分层进行,即公司考核项目,项目考核岗位及作业层,项目对公司有关职能部门也应进行考核;1、公司对项目考核的主要内容是：1成本管理基础资料的编制及上报情况；2各项成本控制目标的实现情况及其真实性；3综合指标的完成情况；4工程款的回收情况；5上交款的完成情况必须全额完成上交等;2、项目对岗位及作业层考核的主要内容是各项基础工作的完成情况及成本控制目标的实现情况;3、项目对公司有关职能部门的考核主要是考核公司职能部门在成本管理工作中应履行的职责与义务是否落实;第五章“三边”工程成本管理第三十二条“三边”工程的成本管理除在项目承包基数测算上有所不同外,其他管理要求与一般工程项目一致,依然按照本办法的要求进行核算和管理;第三十三条“三边”工程承包基数的测算可采取以下两种方法：1、参照公司同类型工程,暂定项目承包基数和上缴比例;2、参照社会平均水平,根据施工方案暂定项目承包基数和上缴比例;第三十四条根据上述方法暂定的承包基数和上缴比例,公司与项目签定内部全额承包责任书;一旦工程图纸齐备或节点图纸齐备,公司应及时编制工程预算,并按承包基数测算的有关要求,重新确定项目承包基数和上缴比例,并对前后测算结果之间的差异部分签定有关补充责任书;第三十五条对工程量较大的“三边”工程,为便于项目成本管理、核算与考核,公司可实行分段地下室、主体、装修,下同承包、审计与兑现,项目也可实行分段施工、分段核算、分段分析、分段考核兑现;第六章附则第三十六条本办法适用于局内部各土建、安装、装饰工程项目,自2002年11月12日起开始执行;第三十七条本办法由局财务部负责解释;。
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·工程项目预结算及成本预算管理我们目前在项目成本管理工作，特别是项目部的成本管理工作还存在着许多不足和需要完善的地方，要想将项目部的成本管理工作做好，我认为首先要做好的是预算工作，要解决目前基层项目部普遍存在预算人员严重不足，预算人员综合素质不高等制约预算工作有效开展问题。
·搞好项目成本预算管理工作，是项目成本管理的重要手段之一。
只有在施工图预算限额内对人材机进行控制，结合科学的施工方案，合理安排工期，合理组织和协调现场施工，合理进行劳动力的优化配置，就能较大限度地降低工程成本。
在此，本人以项目成本管理中成本预算管理如何开展及成本预算在项目成本管理中的重要性和意义谈一下自已的工作体会，供大家一起学习和讨论。
·下面我主要讲以下三个方面的内容，第一部分的内容是成本预算管理，第二部分是工程项目预结算管理，第三部分是现场签证的办理。
·一、成本预算管理：一项工程中标后，首先应由公司的投标部门对项目部下达成本预算的各项指标。
该指标应与公司制定的《项目管理目标责任书》一起下达，项目部实际费用的支出须严格控制在下达的各项指标内，如个别指标超出公司下达的指标，必须有分析有说明。
项目部预算部门在收到公司的投标预算和下达的成本预算各项指标后编制施工预算，施工预算是根据施工图计算的分部分项工程量、施工定额、单位工程施工组织设计或分部分项工程施工过程设计和降低工程成本技术组织措施等资料，通过工料分析，计算和确定完成一个单位工程或其中的分部分项工程所需的人工、材料、机械台班消耗量及其相应费用的经济文件。
该预算的编制主要起到指导施工、控制任务单工程量的签发、与投标预算的对比，通过与投标预算的对比可以及早发现投标预算多算和少算，漏算的情况，防止用投标预算对分包单位进行结算，有可能将投标多算的工程量结算出去，用投标少算的工程量进行结算有可能会带来与分包单位之间的纠纷，因此编制施工预算也是一项非常重要的工作。
对公司下达的成本预算的各项指标，项目部预算部门要根据出现的设计变更和现场签证，采用公司下达指标的办法及时进行补充和调整。
下面先说一下施工预算与投标预算的不同点。
·1、施工预算与投标预算的不同点：前面说了施工预算的编制主要起到指导施工、控制任务单工程量的签发等作用，下面举例说一下施工预算与投标预算的不同点：工程量的计算不同，例如：甘肃使用的定额；模板工程是按建筑面积计算的，而有些工程在模板工程分包时是按混凝土的接触面积进行分包结算的，因此为了分包工程的结算和任务单工程量的核对，施工预算需按模板与混凝土的接触面积进行计算出工程量。
工程量的细划程度不同，例如：投标预算工程量与施工预算的工程分部分项列项不同，主要是施工预算要承担对分包单位的结算作用，因此编制施工预算对分部分项要求更细，要根据分包情况将各部位的钢筋、混凝土等要分别列项，以满足分阶段对个各分包队的结算需要。
工程量的数量不同：投标预算工程量是根据施工图纸、工程量计算规则进行编制的，而施工预算工程量要考虑材料的节约率、施工方案的优化因素。
施工预算的作用：（1）施工预算是施工企业对单位工程实行计划管理，编制施工、材料、劳动力等计划的依据。
（2）施工预算是实行班组经济核算，考核单位用工、限额领料的依据。
（3）施工预算是项目部向班组或劳务队下达工程施工任务书和施工过程中检查与督促的依据。
（4）施工预算是班组推行全优综合奖励制度的依据。
（5）施工预算是项目部进行“两算”对比的依据。
施工预算确定的计划成本，是项目部对完成该单位工程时预计要达到的成本目标，作为控制人工、材料和机械台班以及其他费用支付的标准。
通过“两算”可以预测和控制施工过程中，人工、材料和各项费用降低或超出的情况，以便及时采取技术组织措施，进行科学的控制。
（6）施工预算是单位工程原始经济资料之一，也是开展造价分析和经济对比的依据（7）施工预算是保证降低成本技术措施计划完成的重要因素。
·2、成本预算的各项指标：前面我们讲了，一项工程中标后，首先应由公司的投标部门对项目部下达成本预算的各项指标，下面讲一下成本预算的各项指标的内容：（1）、人工费下达指标人工费指标的下达，是根据中标预算中的直接工程费、定额措施费中的人工费加上人工费的调整后，按分部分项工程进行下达。
·见表一，例如某工程中标人工费情况：工程量为中标预算中的工程量，人工费单价由中标预算套用定额的基价中的人工费、招标文价规定的人工费调整构成，该工程人工费单价根据甘肃省人工费调整办法计算=定额基价中的人工费＋按规定计算的人工费调整。
·（2）、材料费下达指标材料费指标的下达，是根据中标预算中的直接工程费、定额措施费中的材料费。
·见表二例如某工程中标材料费情况：根据中标预算中的直接工程费、技术措施费的工程量，通过用预算定额分析出各种材料的数量，并列明投标时计入的材料单价，没有执行指导价的材料填写单价为预算价，执行指导价的材料填写单价为指导价，执行市场价的材料填写单价为市场价。
·（3）、机械费下达指标执行的定额分析出来的机械品种和机械型号与实际施工所使用的机械无法对应，因此用定额分析各种机械的台班没有实际意义，也起不到与实际发生机械对比的作用，所以机械费指标的下达是以分部工程机械费总额的形式下达。
·见表三例如某工程中标机械费情况：根据中标预算中直接工程费、定额措施费的机械费总额加上投标时计入的机械费调整，作为机械费总额的控制指标。
·（4）、项目管理费用指标的下达项目管理费是指除上述人工费、材料费、机械费以外的，按《项目管理目标责任书》规定的临时设施费、安全措施、环境保护、文明施工、冬雨季施工、生产工具使用费、工程定位复测、场地清理费、危险作业意外伤害保险费、现场施工管理等费用。
·见表四例如某土建工程，中标直接工程费含投标报价计入直接工程费中的人工费调整共计1250万元，按《项目管理目标责任书》的规定计取2.5％的项目管理费为31.25万元。
中标定额措施费含投标报价计入定额措施费中的人工费调整共计52万元，按《项目管理目标责任书》的规定计取2.5％的项目管理费为1.3万元，因此该工程的下达的项目管理费用指标合计为32.55万元。
目前在实际项目部的成本运作过程中还存在着一些费用，这些费用是否包括在项目管理费之中有待进一步明确，例如安装项目部施工的安装工程，土建项目部向安装项目部收取的0.5％~2％的配合管理费，项目部承担的中标工程的中标服务费、招标代理服务费，大临工程安装的监控设备、从一个地区调往别一个地区的调迁费等。
·3、项目部对成本预算的各项指标的控制与管理上面我们讲了中标后成本预算各项指标的制定，下面我们我们来讲一下项目部对下达的各项指标应如何控制和管理。
（1）、人工费的控制与管理：人工费是施工现场一项较难管理和控制的费用。
因此，项目部要在工程施工前，必需做好人工费的“两算”对比工作。
目前，我们采用的用工形式主要有两种，一是劳务分项分包，即采用混凝土、钢筋、砌筑、抹灰、模板等分项制定单价分包的形式，二是采用主体施工按建筑面积制定单价劳务分包的形式。
因此，项目部在收到公司下达的人工费控制指标后，在下达的人工费控制指标的基础上做出与分包项目相对应的人工费控制指标，其内容和形式·见表五；预算工程量、人工费与实际完成工程量、人工费对比情况举例：某工程主体工程的钢筋工程、混凝土工程、模板工程、砌筑工程采用建筑面积制定人工单价包工的形式，项目部应将公司下达的该部分的人工费进行合并，例如该工程钢筋工程量合计300吨；预算人工费合计131058元，混凝土工程量合计2500立方；预算人工费合计140850元，砌筑工程量合计1400立方；预算人工费合计70602元，模板工程量5451平方；预算人工费合计174977.1元，该工程主体分包部分的人工费控制指标合计为517487.1元，建筑面为5451平方米，该工程主体分包部分的人工费控制指标为每平方米94.93元。
与该部分的分包单价每平方米140元对比，每平方米人工费亏损45.07元。
通过用表五的形式，预算人工费与分包人工费的对比，很直观的就能反应出人工费节约和超支的项目，有利于项目部在定分包单价时采取控制措施。
另外项目部在制定分包单价时，要将与预算定额相对应的工作内容写详细，并制定到承包单价中，减少零工使用。
也就是说要扩大计件定额率，缩小或杜绝计时工资。
从目前的建筑市场行情看，人工费定额单价加上人调部分仍然低于市场人工费单价，这是不可避免的矛盾。
所以我们更要加强人工费的管理和控制，将人工费的损失降到最低。
通过任务单签发工程量与施工图预算工程量对比，控制人工费支出：任务单签发工程量必须控制在施工预算工程量的范围之内，使人工费的支出从根本上得以控制。
·见表六通过用表六的形式，首先将施工预算的控制工程量和人工费填入表中，在施工程施工过程中，将每次分包结算的工程量和人工费进行统计，及时与施工预算的控制工程量和人工费进行对比，防止任务单工程量签发高于施工预算工程量，另外通过统计对比，可以及时发现编制的施工图预算工程量是否存在少算和漏项的情况，也有利于加强任务单签发的管理工作，做到干前有计划、干中勤算帐、过程严控制、干后总结好。
尽最大努力将人工费控制在施工图预算的范围内。
·（2）、材料费的控制与管理材料费是建筑产品价格组成中最主要的部分。
材料费占工程总造价的70％左右，是工程造价中比重最大的一项费用，所以做好材料费的管理和控制就显得尤为重要。
在这里我主要讲一下从预算的角度应做的工作。
·首先我们用表七的形式对材料费进行控制与管理，根据中标价制定材料采购单价的控制价，根据施工预算编制出材料控制数量，一是控制材料价格，材料采购人员根据预算部门提供的材料控制价，严把材料采购关，材料采购坚持比质比价，降低采购成本的原则，采购时要货比三家，就近就地采购，做到有出厂价不购批发价，有批发价不够零售价，使材料采购价格严格的控制在预算部门提供的材料控制价之内。
二是控制材料用量，要严把材料验收关，严把材料出库关，严把材料下料关，严格执行限额领料制度，将材料的用量控制在材料预算数量的范围之内。
在采用人工费分包项目，对材料的使用严格执行限额领料。
合同上必须注明其工作范围之内材料费限额，节约的给予一定比例的奖励，材料超支的从承包人工费中扣除，这样我们的材料费降低才会更多。
对周转材料量的租用，使用要精打细算。
近几年，随着工程量的增大，工期紧缩，周转材料用量越来越大，从外面租赁的钢脚手架材料越来越多，这就要求项目部进出现场要检尺论个换算吨位认真验收，及时造册登帐，合理组织使用，尽量减少使用数量和使用时间，对用完的料具要及时拆除及时归还，对木方子和竹胶模板的管理要更加细化，使用中的套裁要有专人来负责，能省就省，力争多周转多利用。