张瑞敏：让互联网创造需求
互联网时代的“倒逼理论”
毋庸置疑，张瑞敏是中国企业家群体中的标杆性领袖，但近两三年来，他的低调更令人好奇。
他在思考什么？他要带领海尔集团——中国家电业首个千亿营收俱乐部成员——进行什么变革？在21世纪第二个十年的开端，这位当年以“砸冰箱”方式打开新天地的人物，准备再次砸开现有的组织“灵魂枷锁”，这次的大锤就是互联网。
在对话中，张瑞敏多次提到苹果公司，言语中透露出对其经营成功的认同和学习、追赶之意。
“我们要抓住互联网时代的机遇，打造适应互联网时代的商业模式。
这就要求每个人都直面这个市场，每一个人都具有企业家精神。
”坐在本报记者对面的他，语气比往日的平静多了几分激情。
在100多分钟的专访中，他描绘了未来十年的公司发展愿景，也讲述了过去十年全球化之路的困惑与收获。
“我们发展的方向与战略是做全球化的品牌，整合全球化资源。
我们的优势就是获取用户资源的能力，我可以用用户资源换取这些资源。
”他说。
这位提出过“休克鱼疗法”、“斜坡理论”的管理实践者，从用户资源的原点出发，又提出了一个新理念——“倒逼理论”：让消费者需求成为信号弹，倒逼员工提升素质、开发市场、做CEO做的事，进而推动整个组织结构和流程的变革，而管理者则成为资源提供者。
这就孵化出大大小小的自主经营体，让组织结构由“正金字塔”变为“倒金字塔”，撬动这种颠覆的杠杆又是那把新的大锤——互联网。
互联网时代《21世纪》：公司发展经历了几个阶段，每个阶段实现飞跃的关键是什么？张瑞敏：在每个时段，我们根据当时的环境，找到了一个创新的机会。
和其他的大公司比，我认为没有必要比谁的实力，有意义的比较谁有能力抓住机遇。
日本企业界说，一个苹果打败了日本所有的企业。
为什么呢，主是苹果抓住了机遇。
我们当年去日本，所有的公司都接待海尔，唯有索尼不接待。
回过头来看，这是一种封闭的心理。
现在看，不管是谁的资源，只有你能整合，那就是你的资源，特别是互联网时代。
我们现在集中全力，抓住互联网时代的机遇，打造适应互联网时代的商业模式。
海尔转型困局
张瑞敏那里听到了“人单合一”的提法。
“人”是指员工，“单”指用户。
张瑞敏称要让海尔和用户融为一体，由此拉开了海尔浩浩荡荡的转型大幕。
但是10年后，海尔的营收和净利并未出现超出行业的提升，反而在2015财年出现了下滑。
横向对比来看，在2005年之前，海尔与美的还有格力的差别并不大，在一些年份海尔还处于领先态势；但在2005年之后，海尔却有大部分时间是落后的。
在这十年间，海尔在内部大力推行过“全员创客”、“小微化”等等创新机制，在营销手段上也一度非常“互联网思维”。
我们不能说海尔的转型尝试没有效果，但不可否认的是，这么多年时间的消磨，海尔在普通消费者眼中的印象已经越来越模糊。
从外部来看，无论是业务规模还是涉及领域，现在的海尔已经越来越没有边界。
基本上市面常见的白电、黑电、小家电、3c等产品，海尔均有生产。
但在提到这家公司时，人们已经很难概括出它的鲜明特质。
而在企业内部，由于推行小微化、创客化等互联网转型，原本身形巨大的海尔正在被分解为一个个小单位。
这其中虽然有少量不错的个案，但大部分却依然为了m1而挣扎。
而且缺乏协同效应的“小微”们很难为海尔的整体品牌带来提升。
30年前创立的海尔能走到现在，很大程度上要归功于张瑞敏不断创新的管理理念。
海尔也可以算是最早意识到互联网冲击并开始转型的企业。
只是，回头看最近几年的变化，海尔的“互联网转型”之路走歪了吗？繁琐的考核胡杰（化名）在去年获得了前往总部的工作机会。
在进入海尔之前，这家公司给他的印象是“家电行业巨头”、“少数在国外有一定品牌知名度的的中国企业之一”等等。
他希望能够在这里获得学习和成长。
胡杰还记得到达青岛的当天是周五，他先去海尔指定的医院完成体检，然后接到了HR的电话，通知他第二天（周六）上班。
在周末上班，这是之前面试时HR并未提及的，但出于礼貌，他没有细问原因，以及是否有加班费等后来他才明白，在海尔，周六上班属于“自觉性加班”（特别是青岛地区），平时的工作时间基本上是从早上八点半到晚上十点左右，有些部门甚至周日也需要加班。
管理大师张瑞敏管理思想精髓海尔将迎来第五个发展阶段
张瑞敏：海尔将迎来第五个发展阶段网络化战略阶段1984年12月26日，我们来到小白干路上的青岛电冰箱总厂创业。
当时的冰箱厂亏空147万元，产品滞销，人心涣散。
在过去的28年，海尔经历了四个发展阶段：名牌战略（1984-1991年）、多元化战略（1991-1998年）、国际化战略（1998-2005年）、全球化品牌战略（2005-2012年），如今海尔要迎来第五个发展阶段，我将它称为网络化战略阶段。
1984年12月26日，我们来到小白干路上的青岛电冰箱总厂创业。
当时的冰箱厂亏空147万元，产品滞销，人心涣散。
在过去的28年，海尔经历了四个发展阶段：名牌战略（1984-1991年）、多元化战略（1991-1998年）、国际化战略（1998-2005年）、全球化品牌战略（2005-2012年），如今海尔要迎来第五个发展阶段，我将它称为网络化战略阶段。
探索战略的历程28年来，不管在什么战略阶段，海尔的战略思路一直有一条主线：永远为用户创造价值。
彼得·德鲁克（Peter F. Drucker, 1909-2005）有句名言：“企业的目的只有一个正确而有效的定义，那就是创造顾客。
”海尔之所以有竞争力，就是因为守住了“永远为用户创造价值”这一方向没有偏移。
人类经历了农业经济、工业经济、服务型经济为主导的时代，现在人们强调体验经济。
所谓体验经济，就是用户可以在虚实网上随时随地享受到自己可以享受的体验。
时代在变化，海尔的战略要跟随时代进行调整。
在1984年到2005年三个战略阶段，海尔的管理方式还是传统经济的思路：遵循的基本理论是分工理论，生产方式以生产线为主，组织管理以科层制为主。
在全球化品牌战略阶段（2005-2012年），海尔向互联网时代的企业转型，人单合一双赢模式就是为了这次转型。
如今，海尔要做的是，坚定不移地在互联网时代把人单合一双赢模式做好。
在名牌战略（1984-1991年）阶段，我们抓住改革开放的机遇，以“要么不干，要干就干第一”的观念，为当时的用户提供高质量产品。
仵凤清《领导学》第2版案例分析
案例一张瑞敏在颠覆中前进世界权威市场调查机构欧睿国际近日公布的调查结果显示，2010年，海尔在全球大型家电市场份额方面排名第一，连续两年蝉联全球白色家电第一品牌。
海尔，这个“中国制造”最成功的典范，已超越欧美老牌企业，引领全球家电业进入“中国时代”。
从1984年那个资不抵债的集体所有制小厂发展到今天，海尔连续9年蝉联“中国最有价值品牌”榜首，目前品牌价值高达855.26亿元，并且实现了从“中国第一”到“全球第一”的目标。
但海尔的领导者张瑞敏从来没有满足。
这位62岁的山东汉子坚信：“企业是时代的产物，必须与时俱进。
如果跟不上时代的发展，就会被淘汰。
而要跟上时代的步伐，则需要颠覆自己传统的观念。
因此，海尔一直在颠覆中前进。
”用创新穿过面前的“墙”2010年12月22日，美国《新闻周刊》网站公布“全球十大创新公司”名单，海尔是唯一入选的全球家电企业。
创新，是海尔的企业精神，也是张瑞敏管理思想的核心和根本。
“人类被束缚在地球上，不是因为地球引力，而是因为缺乏创造力。
”张瑞敏非常喜欢这句话。
他相信，只要有创新力，就一定能战胜一切困难。
正如佛教禅宗的一句话——“凡墙都是门”，只要你创新，所有竖在你面前的墙都可以通过；如果不创新，即使你面前是一扇门，也过不去。
张瑞敏认为，中国有真正意义上的企业，但没有真正意义上创新的管理思想、管理理论和管理模式。
这些年，张瑞敏一直在潜心研究互联网时代海尔商业模式的创新。
他深刻地认识到：“互联网的迅猛发展如此彻底地改变着我们的生活和工作，进而改变着我们的思想和观念。
每个人都变成了一个互联网的终端，拥有自己的网络空间、社交空间和精神空间。
在这个空间里，每个人都是自己这个世界的中心，有多少人就会有多少个小小的世界。
世界变‘碎’了。
”张瑞敏向全球客户承诺：在变“碎”了的未来世界，海尔也应是“碎”的。
每一个自主经营体都是一个自主决策的小“海尔”，潜心捕捉客户的个性化需求，第一时间为客户送上最有竞争力的解决方案。
海尔ceo张瑞敏的事迹
海尔ceo张瑞敏的事迹张瑞敏是全球著名企业家，创建了全球白电第一品牌海尔，现任海尔集团董事局主席、首席执行官。
因其对管理模式的不断创新而受到国内外管理界的关注和赞誉。
下面是店铺跟大家分享的张瑞敏事迹，欢迎大家来阅读学习。
张瑞敏创业历程1.名牌战略阶段(1984年——1991年)观念：抓住改革开放的机遇，以”要么不干,要干就要争第一”的观念，为用户提供当时最渴望的高质量产品的体验。
张瑞敏抓住改革开放的机遇，以要么不干要干就要争第一的观念，以为用户提供当时最渴望的高质量产品体验为目标。
当时抓住改革开放机遇的企业非常多，但以这种观念去干的并不多，很多人觉得原来设备差，引进很好的设备，产品比原来要好得多，市场又供不应求，卖就行了。
但张瑞敏不这么想，他当时的目标就是为用户提供最想得到的，高质量的产品。
差异化的路径：海尔通过砸冰箱及自主管理班组等活动，创出一条以提高人的素质而非仅靠引进设备、技术生产高质量产品的差异化路径。
张瑞敏认为，要实现战略目标，得有和别人不一样的差异化的路径。
当时同行业的路径是：引进国外先进的设备和技术，全力以赴上产量。
而海尔走出的差异化路径是：靠提高人的素质来提高竞争力，而不是仅仅依靠引进的设备和技术。
当时典型的事件就是砸冰箱，张瑞敏带头砸毁了76台不合格冰箱，在那个物资短缺，冰箱需要凭票购买的年代，他的举动曾让很多人不解。
张瑞敏说，砸冰箱砸的是一种观念，砸醒员工的质量意识。
海尔成果：从市场角度来看，1988年，海尔获得了冰箱行业第一枚金牌。
当时在中国金牌是非常难得的荣誉，老百姓的关注度非常高。
这枚金牌对当时海尔在行业中的地位起到了非常大的作用。
1990年，海尔获得国家质量管理奖，1991年又获得全国十大驰名商标。
从管理的角度看，1990年，海尔获得国家级的奖励中国企业管理金马奖。
同时期，张瑞敏带领海尔开始推行自主管理班组，从八十年代就开始做自主管理，与海尔今天推进的自主经营体一脉相承。
张瑞敏送给大学生创业的八字寄语：创业之心 知行合一
张瑞敏送给大学生创业的八字寄语：创业之心知行合一A-A+2015-06-13 21:05 评论(0)浏览(688)2015年6月13日，海尔集团和山东大学签署战略合作协议，共同发起成立“2025创新创业联盟”，山东省委常委、副书记、省长郭树清，海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏，山东大学党委书记李守信，山东大学校长张荣出席了会议。
张瑞敏在签约仪式上发表演讲，谈了对互联网时代创业的三点看法。
今天我们共同发起成立了“2025创新创业联盟”，我觉得非常有意义，可喜可贺。
因为这意味着大学这个金字塔顶尖的封闭系统和企业联合到一起，变成了开放的平台，不再是封闭的、各自（为战）的研发力量。
这既符合中央的要求，也符合互联网时代的发展趋势。
今天，我想从大学生创业、企业创业、校企联合创业三个角度，谈三点我个人的看法。
大学生创业：创业之心与知行合一我和大学生没有太多的沟通，不过我通过每年进到海尔的大学生对你们有一定的了解。
海尔创业30多年，进了几万名大学生，最多的时候一年要进3000多名大学生。
现在，海尔集团的管理人员以及创业者，基本上都是历年来的大学生，我们现在的轮值总裁就是80年代末进厂的大学生。
也就是说，大学生给海尔撑起了一片天，是非常重要的；没有这些大学生的成长，就没有海尔的发展。
但是，从创业的角度看，我觉得可能存在问题。
什么问题呢？大学生到了企业之后，和企业的衔接非常困难，适应社会非常慢。
原因就在于原来的大学生只是在学校里学习书本知识，到了企业、社会再进行社会实践。
所以，现在我想对大学生说点我个人的看法，就是八个字——校园创业、知行合一。
为什么一定要在校园里创业？我到美国硅谷去考察，看到斯坦福大学的学生还没有毕业，创业就创得风生水起。
当然，我现在的思想有点改变，看到山大的同学也做了很多工作。
但是，山大的同学中能不能出现扎克伯格这样的创业者呢？我觉得能，一定能。
如果要做到这一点，要跨过一道坎：知行合一。
明代非常著名的政治家、哲学家王阳明的“阳明心学”有三大纲领——心即理、知行合一、致良知。
鸡蛋从内部打破是新生——张瑞敏阐释最难做也最应该做的事
鸡蛋从内部打破是新生——张瑞敏阐释最难做也最应该做的事张瑞敏在6月27日举行的“首届中国创新发展论坛”上演讲时引用一个比喻，鸡蛋从外面打破一定是人们的食物，如果从内部打破则一定是新的生命。
对海尔而言，一直在探索试错的人单合一双赢模式创新进入深水区，触及到最难做也是最应该做的事——组织调整。
张瑞敏最新的讲话透露出三个信息点：一、这是一个必须自我颠覆的时代。
二、为什么一定要自我颠覆？三、怎样进行自我颠覆？以下是现场演讲内容：第一，这是一个必须自我颠覆的时代。
为什么呢？因为经济发展的驱动力被颠覆了。
传统时代经济发展的原动力和驱动力是规模和范围（钱德勒）。
规模就是做到最大，范围就是做到最广，由此来提高门槛让竞争者很难进入。
而互联网时代，经济发展的驱动力是平台。
平台就是快速配置资源的框架，在互联网上，各种资源可以无障碍沟通。
现在电商就是最典型的平台，阿里可以在很短的时间做到一万亿的规模，实体店也有做到一万亿的，比如沃尔玛，但是经过了很多年的时间。
电商之所以可以快速颠覆传统连锁店，就是资源在网上可以快速配置的结果。
这是一个什么样的时代？就像英国作家狄更斯在《双城记》的卷首语说的一样，这是最好的时代，也是最坏的时代。
如果跟得上它就是最好的时代，如果跟不上就是最坏的时代。
有一个比喻非常好，鸡蛋从外面打破只是人们的食物，但从内部打破就会是新的生命。
对海尔来讲，需要的就是从内部打破，即自我突破、自我颠覆、自我挑战。
第二，为什么一定要自我颠覆？因为从来都是企业必须适应时代，而没有时代去适应企业的。
所以海尔有一句话，没有成功的企业，只有时代的企业。
如果你认为你成功了，那一定是踏准了时代的节拍，但是你不可能永远踏准时代的节拍。
我们现在要踏上的节拍是互联网的节拍，踏准这个节拍很难，因为互联网把传统的很多经典管理理论都颠覆了。
传统管理理论的基础是分工理论。
亚当斯密在1776年《国富论》第一章讲的就是分工，用的是制针的例子，一个人可能一天也做不了一根针，但是分工就可以做很多。
海尔张瑞敏的“人单合一”模式
海尔张瑞敏的“人单合一”模式作者：晨曦来源：《齐鲁周刊》2018年第17期“人单合一”是张瑞敏迄今最为重要的管理理论创新。
根据他的阐述，“人”即员工，“单”即用户，“人单合一”就是把员工和用户结合到一起，让员工在为用户创造价值的同时，实现自身价值。
这看上去似乎并不复杂，但要用它彻底改造企业的组织、流程，并使之“工具化”，谈何容易？而今面对记者，这位已经70岁的企业家直言，“当年我们砸了冰箱，今天我们砸了组织，思路是一脉相承的，但砸组织比当年砸冰箱要艰难得多，意义深远得多。
”“砸冰箱”，起步的是质量成就品牌之路；“人单合一”重构的是企业活力。
作为白色家电行业的巨头，张瑞敏一手打造的海尔集团，举世瞩目。
而这位早就功成名就、大可激流勇退的企业家，目之所及、心中所想却是“大企业病”这一沉疴旧疾。
环顾世界范围内的巨无霸企业，“一而鼓，再而竭，三而衰”式的宿命轮回，让他决心改变这一切。
张瑞敏直言，从2005年9月20日正式提出，迄今的13年里，“真是探索了很多方法。
”近期，张瑞敏又带着他的“人单合一”模式，再次受邀走进美国哈佛讲堂，其详细地介绍成功的事例，在国际学界和商界引起了一场不小的轰动。
“共创共赢”颠覆了传统模式2005年，海尔首次提出“人单合一”模式，经过十几年的不断探索，已经形成了一整套管理体系，取得很大成功。
2017年，海尔集团实现全球营业额2419亿元，同比增长20%，海尔大型白色家电第九次蝉联全球第一，利税总额突破300亿元，经营利润同比增长41%。
2016年，海尔收购美国通用电气家电业务后，没有进行大规模人员调整，而是采用“人单合一”模式对其进行改造，并取得非常明显的成效。
张瑞敏说：“海尔的管理模式根植于我国社会与海尔的企业文化，体现了系统思维理念。
”他表示，“人单合一”是多方共赢的理念，体现了人的价值第一，给所有人都创造机会，最终实现整个生态系统的共赢。
哈佛大学商学院教授罗莎贝斯·坎特认为，虽然“人单合一”模式仍然在探索当中，不过实践证明该模式是成功的，海尔的变革是没有先例的。
【张瑞敏的创业史】张瑞敏：只有淡季的思想 没有淡季的市场
张瑞敏：只有淡季的思想没有淡季的市场五月底，海尔集团首席执行官张瑞敏在东京第八届“亚洲的未来”国际交流会上发表演讲，首次透露了海尔是怎样从当初的一个濒临倒闭资不抵债的集体小厂发展成现在的世界白色家电十强。
创新和应变成就我们现在来看，我们能发展起来主要有两点：一是创新，当时什么都没有，但通过创新来创造资源，一切都围着市场转。
二是以变制变，因为你不可以期望市场不变，与其不变，不如变到市场前面去。
上世纪80年代，中国的家电市场是一个高速爆炸式的增长时代。
很多工厂拼命在上规模，但普遍不重视质量，这也是卖方市场的特点决定的。
但当时我们在产品非常紧俏时也没有盲目扩大产量。
上世纪80年代末，政府整顿市场秩序，市场变淡，冰箱纷纷降价，但我们反而提价12％，产品更供不应求。
这说明即使在产品爆炸性增长时期，企业也必须重视质量。
“创造市场”改变现状上世纪90年代，家电市场开始出现供大于求，产品出现库存。
电视机行业自1991年以来每年产量都大于市场需求，1998年库存几百万台。
各厂家为消化库存拼命降价，甚至降到成本之下。
我们的做法是一定不为库存生产，而是为有价值的订单生产。
例如当时洗衣机到夏天销量非常小，一般厂家到这时就减产。
当时我们分析，不是用户在夏天不需要洗衣机，而是当时一般都是5公斤的洗衣机，到夏天可能一次就洗一件衬衣，不如用手洗一洗就算了。
于是我们就开发了一个1.5公斤的小洗衣机，在中国市场上销量非常好。
这就是创造市场的观念，只有淡季的思想，没有淡季的市场。
如果你认为市场是淡季的，就不可能想办法改变现状，就会认为卖不出去是正常的。
联合国授予张瑞敏“国际杰出企业家”称号日前，联合国国际生态安全科学院院长鲁萨科·奥列格·尼古拉耶维奇专程赶赴海尔集团，通报了海尔集团被联合国授予“国际生态安全最佳企业”、张瑞敏首席执行官个人荣获“国际杰出企业家”两项荣誉的消息，以表彰海尔集团在保护生态安全方面所做出的杰出贡献。
商界大佬张瑞敏名人语录
商界大佬张瑞敏名人语录导读：经典语录商界大佬张瑞敏名人语录1、造势产品输入的是用户的需求，输出的是用户的满意。
2、干部怎样对待管理？悟性和韧性。
3、管理者必须进行问题管理，而不是危机管理。
4、员工齐心，管理用心，对用户真心。
5、质量无止境，企业无边界，名牌无国界。
6、对员工忠诚，员工反过来就会对你忠诚；对员工负责，员工反过来就会对你负责。
7、能者上，庸者下，平者让。
谁砸企业的牌子，企业就砸谁的饭碗。
8、永远战战兢兢，永远如履薄冰。
9、开发的是市场而不是产品。
10、要做到实事求是，有两点很重要：其一是能不能实事求是，即思维方式的改变问题；其二是敢不敢实事求是，即思想境界的提高问题。
11、世界上最无价的东西是人心，要赢得别人的心，只有拿自己的心去交换。
12、看不出问题是最大的问题。
13、在新经济时代，什么是克敌制胜的法宝？第一是质量，第二是质量，第三还是质量。
14、物流以时间消灭空间，商流以空间消灭时间。
15、观念不变原地转，观念一变天地宽。
16、真正的人才是在寻找实现自我的机遇。
17、昨天的成功经验与辉煌可能是明天成功的阻碍。
18、不是因为有些事情难以做到，我们才失去了斗志，而是因为我们失去了斗志，那些事情才难以做到。
19、客户的要求不等于客户的需求。
20、解决无效管理，首先要在思想观念上树立以几何级数去提高工作效果的信心；其次，要有创新是无止境的观念，创新的空间存在于每个地方、每个人、每件事上。
21、核心竞争力是什么？我认为是在市场上可以嬴得用户忠诚度的能力。
22、渐进就是守旧。
所以经营理念创新，就要反渐进，必须一步到位。
23、观念创新就是目标创新，目标创新就是提出别人认为不可能达到的目标，并用创新的办法实现它。
24、有缺陷的产品就是废品。
25、只有真正实现了问题清零和买断损失，才能卖出有价值的定单。
26、突破自我，突破思维定势，突破昨天。
27、监控就是爱护，委任就是信任。
28、质量不打折、服务不打折、信誉不打折。
剩者为王,踏准时代节拍张瑞敏演讲感悟
剩者为王,踏准时代节拍张瑞敏演讲感悟改革开放40周年，巨变是时代的主题。
40年间，中国企业开启了波澜壮阔的发展新篇章，各类企业抓住了中国改革开放的大好时机，获得了快速发展。
在中国制造发展壮大的背后，离不开一代代实业人的耕耘、拼搏与奋斗。
有人说企业要“先学标杆，后当标杆”，在中国的企业里面，xx 是一个值得学习的“模范标兵”。
从30年前的濒临倒闭、资不抵债，到30年后的国际著名家电品牌，xx的“破茧”显而易见。
可以说，xx的“成蝶”，是张xx经营管理能力的体现。
面对赞誉，张xx却说：“没有成功的企业，只有时代的企业，所谓成功只不过是踏准了时代的节拍。
”新观念迎接新挑战青岛，一座美丽的海滨城市，这里不仅有清凉的海风、精酿的啤酒，还有烙着深深“中国印”的xx。
xx在这里诞生，xx也在这里茁壮成长。
2017年，xx集团全球营业额实现2419亿元，同比增长20%。
全球利税总额首次突破300亿元。
根据世界市场调查机构欧睿国际发布的2017年全球大型家用电器调查数据显示，xx大型家用电器2017年品牌零售量占全球市场10.6%，连续第九次居全球第一。
辉煌的背后来源于一点一滴的积累。
回忆起1984年，很多人认为这一年是中国现代公司的元年。
这一年，xxx，xxx等开始创业，张xx也由青岛家电公司副经理出任青岛电冰箱总厂（xx前身）厂长。
刚到xx时候，xx是一个濒临倒闭的工厂，不仅亏损严重，而且员工素质普遍不高，担任厂长的张xx认为，如果不对这种现状进行改革，不改变人的观念和素质，就算引进再先进的设备也无法生产出好的产品。
当时适逢改革开放刚刚开始，对比家电市场呈现的爆炸式增长，物资的匮乏使得产品供不应求。
面对当时冰箱市场的高速增长，国内冰箱企业纷纷扩大产能，以满足用户需求，但是xx却没有这样做。
张xx认为，当前工人的素质不足以支持大幅度的产能提升，如果产量大幅提升，势必会影响到产品质量，最终会丢掉用户。
根据当时电冰箱市场的形势，他提出了“起步晚、起点高”的原则，制定了xx发展的“名牌战略”。
互联网时代的“蚂蚁”价值创造模式
互联网时代的个性定制化服务1、互联网时代，管理创新的最大敌人是速度。
这个速度就是能否第一时间满足用户需求。
张瑞敏说，“现在进入互联网时代，互联网时代对企业提出来的挑战就两个字——速度。
谁能够以更快的速度满足用户的需求。
有人说农业时代解决饥饿工业征服空间，信息工业征服的是时间，所以对企业来讲时间是制胜的关键，能不能在第一时间满足客户的需求。
德鲁克有一句话，互联网消除了距离，这就是它最大的影响。
对于企业来讲只能做到和用户的零距离，如果和用户零距离你就赢了。
”互联网时代，给我们带来很大的机遇，也带来巨大的挑战。
最核心的变化就是营销的碎片化。
过去营销是整体的，现在是碎片的。
需求是个性化的，不再是出来一个流行产品，大家就都跟着走，而是每个人都有自己的个性化需求。
因此，要跟上这个时代，企业必须要颠覆三大观念。
第一，颠覆用户观念。
过去是先生产再销售，现在是先找用户，根据用户的需求去生产。
“找客户”这个概念也远不同于传统的客户调查表，它必须在互联网上，与客户进行充分的沟通，完成前端设计。
第二，颠覆营销观念。
从卖产品转变到卖服务，广告促销变成网络营销、口碑营销。
同时，颠覆了销售程序，过去回款是销售的终结，现在是销售的开始。
因为回款不再简单意味着产品的出售，而是你拥有了一个客户的信息，你应该跟踪这个信息，不断开发资源。
前些天，我去欧洲考察，发现一个有趣的现象，欧洲某著名家电品牌不重视互联网，仍沿用过去的营销习惯。
当地人告诉我，这些品牌正在被年轻人所忽略。
第三，颠覆制造观念。
过去较大规模制造，只要根据订单就可以实现低成本，但是不能创品牌。
现在是大规模定制，根据用户个性化需求制造。
两者之间的区别，是做世界加工厂，还是做世界创牌中心。
由此，我有一个体会，核心竞争力与核心技术、核心产品不完全是一回事。
企业所需的是核心竞争力，即企业可以获取用户资源的能力，如果有了这个能力，我就可以获取核心技术和核心产品。
正如戴尔有了直销模式，可以获取核心技术;IBM的PC没有获取用户资源，有很高的研发技术，最后还是把它卖给了联想;像亚马逊，颠覆了原来传统实体店的模式，用网上营销，因此产生了电子书核心产品和核心技术……互联网时代，要把公司做小、把客户做大。
海尔CEO张瑞敏在日本“亚洲的未来论坛”上的讲话
80年代末的时候，由于政府治理整顿市场秩序，市场变淡，冰箱纷纷降价，我们在这个时候不但没有降价，反而提价12%，产品更加供不应求。这说明即使在产品爆炸性增长时期，企业也必须要重视质量。
二、中国家电90年代高度无序价格战变化的时期
在互联网时代，没有一个企业可以消灭或打倒所有竞争对手，也没有一个企业可以满足所有市场上消费者的所有需求，所以大家必须联合起来。
我们的联合有两种方式，一种叫纵向联合，就是我和我的上游的企业和分供方联合在一起，大家一起满足最终消费者的需求。而不是分供方满足我的需求，我再去满足用户的要求，而是大家联合到一起去满足用户的需求。比方说我们的蓝牙网络家电就是和爱立信进行联合开发的结果。他们在北欧，我们在中国，利用互联网和地域的时差，双方不间断的进行接力式开发。另外如艾默生是全世界最大的电机企业，现在不光供给我们电机，而且参与了我们产品的前端设计。我认为只有这样大家能够满足最终用户的需求，才能获得用户的价值。
我们认为，问题关键不在于价格，而在于没有抓住用户需求，不知道用户到底要什么，先干出来再卖，造成大量库存，只能降价。全国的价格战带来的问题也非常严重，1998年中国的彩电行业出现全行业亏损，到2001年，全国15家上市的家电公司中9家亏损，亏损总额达到35.45亿元，最大的亏损达15亿元。
现在来看，我们能够发展起来主要有两点：
第一是创新。正如美国的管理大师德鲁克所说：“创新是创造了一种资源。”我们当时什么都没有，但是我们通过创新来创造资源，这个创新就是不断地为用户创造价值，一切都围着市场转。
这样，我们在十七年的时间里，得到很快的发展。去年《福布斯》杂志公布世界白色家电十强排名，我们排到了第六。从一个濒临倒闭的小厂，发展到现在的世界白色家电十强。相信很多人在关注海尔究竟是怎么做的。下面我从80年代、90时代，还有2000年代这三个时段来谈一下市场的变化和企业适应市场的变化的思路。
互联网时代的海尔管理模式创新——张瑞敏
互联网时代的海尔管理模式创新海尔现在进行的适应互联网时代的模式创新已经持续探索十年多时间，现在已经初步显现一些成果，但还没有完全形成一个非常完善的体系,还需要持续创新探索。
我认为，只有时代的企业，没有成功的企业。
我们的管理模式创新就是为了让海尔成为一个互联网时代的企业。
下面从“是什么”、“为什么”、“做什么"三个逻辑递进的关系来看海尔在互联网时代的管理创新.一、“是什么”：是一个颠覆和变革传统管理体系和方式的探索，以满足互联网时代对速度的要求海尔进行的是一个颠覆和变革传统管理体系和方式的探索,以满足互联网时代对速度的要求,其变革和颠覆体现在三个角度上，即管理模式、组织结构和传统报表的变革颠覆。
（一)管理模式的“是什么"，体现的是对传统管理模式的变革,创新人单合一双赢的管理模式。
从管理模式变革角度，海尔探索将传统管理模式变为一种适应互联网时代的人单合一双赢模式。
人单合一，人就是员工,“单”表面是订单,本质是用户资源。
表面是把员工和订单连在一起，但订单的本质是用户,包括用户的需求、用户的价值.人单合一，也就是把员工和他应该为用户创造的价值,面对的用户资源“合"在一起。
双赢，即员工不是根据上级下达任务完成的多少和好坏拿钱,而是以员工创造的用户价值来体现自己的价值。
海尔对管理模式的变革是为了适应互联网时代的要求。
传统管理模式与互联网时代管理模式的区别在于前者是以企业为中心制定的,而后者则是以用户为中心来制定，这是两者本质的区别。
海尔管理模式的变革可以回答管理大师德鲁克（Peter Drucker）所要解决的四个问题，即德鲁克四问：谁是你的客户？什么是客户认可的价值？你从客户那里获得的成果是什么？你的客户战略是否与你的经营战略配合得很好？你的客户是谁？作为一个企业要回答这个问题都会有一定的难度，何况让企业中的每一个人都知道自己的客户是谁，这个难度更大。
我们进行人单合一双赢模式探索已经将近十年，这是我们一直在探讨的问题。
张瑞敏：颠覆式创新再造海尔
【 编者按】做企业的，特别是传统企业，大家都很关心一个话题，在互联网时代，传统企业应该用什么模式来发展。
问题的关键在于，互联网时代要从大规模制造到大规模定制，怎样满足用户个性化需求是非常大的挑战，传统管理理论也将颠覆，我们该怎么办？事实上，全世界还没有一个现成的模式可学，海尔在这方面探索了很多年，也总结出一套互联网时代企业管理的新模式，也就是“人单合一双赢模式”，也想分享三部分内容：传统的企业战略和组织架构为什么要调整；海尔是怎么做的；我们追求的三个“无”目标。
传统的企业战略和组织架构将被颠覆传统企业战略和组织架构的理论基础，是亚当·斯密在1776年写的《国富论》中提出的分工理论，并体现在两点上：制造和组织。
在制造方面的体现就是流水线，有人说，第张瑞敏：颠覆式创新再造海尔我从事管理30多年，体会就9个字：企业即人，管理即借力。
企业好坏不在于有多么好的资产，资产再优秀，设备再好都不能增值，要增值必须靠人，驱动每个员工成为自己的CEO ，让他们自觉对企业资产负责。
管理即借力是说管理不是靠自己的能力，而是靠能不能整合到资源。
能整合多少资源，就会取得多大成功。
■ 文 / 张瑞敏*8月11日，久负盛名的美国管理学会（AOM ）第73届年会成功举行，作为世界最顶级的、探讨最前沿管理话题的学术峰会，共吸引来自80多个国家、超过1万名专家学者参加。
海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏成为本届年会唯一获邀并发表主题演讲的企业家嘉宾。
他分享了海尔在互联网时代的商业模式创新与组织变革探索，以及如何驱动每个员工成为自己的CEO ，海尔超前的创新与变革，在全球管理界产生巨大反响。
张瑞敏也成为第一个获邀在AOM 大会上围绕商业模式创新与组织变革进行主题演讲的中国企业家，第一次在国际场合阐述海尔网络化战略最新探索实践，第一次通过世界顶级管理学术平台，与全球近万名顶级专家学者进行交流。
本文为张瑞敏在美国管理学会第73届年会的演讲摘要，全面解析传统企业在互联网时代如何变得更成功。
浅谈互联网时代的组织架构
浅谈互联网时代的组织架构当员工不再依赖于你的组织，而是依赖于自己的知识与能力的时候，员工与组织会形成什么关系？组织将如何变形，才能适应个体的需求？越来越多的大学毕业生开始倾向于到初创公司工作，而不再是大公司。
福布斯中文网2015年7月份赫然发着一篇题目为《为何大学毕业生成批涌向初创公司》的文章，着实描述了这一新奇现象。
尽管这有些让人诧异！对于个人来说，大公司的职业通道不是更加前景可期吗？然而许多年轻人的择业期待，却恰恰反衬出了不少大公司的种种弊病：组织臃肿、层级复杂、条块分割严重，很难让人有机会施展才能。
除非经过一番“艰苦卓绝”的历练。
但是在新兴的创业公司，情况则完全不同。
一些具有创新精神的员工对于自身创造力的释放会有很大的空间——能够非常迅速地学会各种职业技能，而不会像在大型企业里那样被固化在一个岗位当“镙丝钉”。
““最令他们感到愉快的是，没有等级职业划分的层级结构，没有大系统的僵化与内耗，拥有很多让他们自己觉得可以贡献价值的感觉，并可以看到最终的结果。
”华南理工大学教授、现任新希望六和联席董事长兼CEO陈春花的研究，更是表明了一个重要现象：个体价值希望能够被激发并得到及时反馈。
然而，这在大公司根本做不到。
“当组织扼杀了个体的个性与创造力时，他可能就会离开你。
”那么组织管理方式就得改变，因为个体价值在崛起。
时代已然发生变化。
组织边界越来越模糊，没有人愿意被固化在传统雇佣关系的沉闷中。
1互联网让个体价值强大“老板，我要干机器人！”年轻人说。
“干机器人？”老板疑惑。
“让不让干？不让干，我就走人。
”年轻人果断地说。
老板只好同意干。
这个有意思的场景，发生在沈阳机床上海研究院。
在该研究院，活跃着一群极富创意能力的年轻人，他们被董事长关锡友以及沈阳机床所有人视为“奇葩”。
然而，正是这群奇葩，在2015年，成功研发出了中国乃至世界机床产业惊世骇俗的i5智能机床——这甚至让一度倡导工业4.0的德国人瞠目。
这款产品及其智能系统颠覆了整个传统机床产业由来已久的运行模式，堪称中国工业4.0的样版。
张瑞敏的十三个观点
张瑞敏的十三个观点观点之一——有缺陷的产品就是废品1985年，张瑞敏刚到海尔(时称青岛电冰箱总厂)。
一天，一位朋友要买一台冰箱，结果挑了很多台都有毛病，最后勉强拉走一台。
朋友走后，张瑞敏派人把库房里的400多台冰箱全部检查了一遍，发现共有76台存在各种各样的缺陷。
张瑞敏把职工们叫到车间，问大家怎么办?多数人提出，也不影响使用，便宜点儿处理给职工算了。
当时一台冰箱的价格800多元，相当于一名职工两年的收入。
张瑞敏说:"我要是允许把这76台冰箱卖了，就等于允许你们明天再生产760台这样的冰箱。
"他宣布，这些冰箱要全部砸掉，谁干的谁来砸，并抡起大锤亲手砸了第一锤!很多职工砸冰箱时流下了眼泪。
然后，张瑞敏告诉大家——有缺陷的产品就是废品。
三年以后，海尔人捧回了我国冰箱行业的第一块国家质量金奖。
观点之二“东方不亮西方亮”。
这是国内不少企业多元化经营的美好初衷。
从1984年到1991年，张瑞敏把这7年叫做海尔的"名牌战略阶段"。
7年时间里;海尔只做了冰箱一个产品。
到1991年，海尔冰箱产量突破30万台，产值突破5个亿;全国100多家冰箱企业，海尔唯一产品无积压，销售无降价，企业无三角债;海尔商标在全国家电唯一入选“中国十大驰名商标”。
1992年起，海尔开始"多元化发展阶段"。
如今海尔产品有58个系列，9200多种，既有白色家电，又有黑色家电和米色家电。
其中;冰箱、冷柜、洗衣机、空调器等的市场占有率在全国名列前茅。
张瑞敏把海尔的这种多元化战略概括为"东方亮了再亮西方。
观点之三在海尔兼并的18家企业中，有一家1997年12月进来的4000人的国营黄山电视机厂。
1998年6月2日，该厂部分员工罢工上了街，原因是接受不了海尔的管理;把海尔派去的孙部长也打了。
张瑞敏一看闹到这种地步，"不是你愿不愿意干的问题，而是我让不让你干的问题"，下令无限期停产整顿。