招聘选拔与构建人员评价体系69012

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企业如何招聘选拔与构建人员评价体系

企业如何招聘选拔与构建人员评价体系
决策者之间难以达成 一致 ➢缺乏明确的价值取 舍 ➢决策者个人因素
工作对人的要求
➢培训 ➢委员会评估 ➢360度评估
课程内容
• 从整体人力资源管理看人员评价 • 招聘系统与技术 • 内部选拔与竞聘上岗 • 构建人员评价体系
招聘的影响因素
人力资源市场 同行业企业
招聘渠道
外部
HIRE
用人需求与内 部供给
通建总公司副总职位——郭XX
✓ 给组织带来踏实、严谨 、负责的工作作风;
从更为宏观和整体的角度 分析管理问题有所欠缺;
✓ 善于发现企业的发展机 会,把握市场动态;
对更为复杂的组织利益格 局的掌控能力不足;
✓ 有助于建立融洽的团队 氛围,协调各项工作进 行;
对下属的监控力度不强。
✓ 有助于在逆境中坚守组 织目标。
TR (%)
70
RR (%)
30
B部门 30 90 60 0
C部门 30 70 30 -30
讨论
• A部门的主要问题与应对措施
主要问题:处于业务转型期,老员工大量流出;新员工大量涌入 应对措施:寻找其他部门安置老员工;加强新员工培训;提升部门
领导的团队建设能力……
• B部门的主要问题与应对措施
主要问题:老员工稳定,新员工留不住 应对措施:加强新员工培训;分析岗位设置与招聘需求;分析招聘
渠道渠特道 性分析覆盖率 命中率
速度
成本
公众报刊广告




专业类报刊广告




招聘类报刊广告




招聘会




网站

如何进行人员测评与选拔标准体系设计论述

如何进行人员测评与选拔标准体系设计论述

如何进行人员测评与选拔标准体系设计论述人员测评与选拔标准体系的设计是组织实施人才选拔与评估工作的重要步骤。

下面是一个一般性的论述,供参考:1.明确人员需求与职位要求:在进行人员测评与选拔标准体系设计之前,需要明确组织对人才的需求以及每个职位的具体要求。

这可以通过编制相关的岗位职责和能力模型来实现。

2.确定测评工具和方法:根据人员需求和职位要求,选择适当的测评工具和方法。

常用的测评工具包括面试、心理测评、能力测试、案例分析、参观考察等。

合理选择不同的工具和方法,可以从不同的角度全面评估人员的能力和素质。

3.制定评估指标和权重:评估指标是用来衡量人员能力和素质的标准,权重是不同指标在综合评定中的重要性比重。

评估指标可以包括专业知识、工作经验、团队合作能力、领导才能等。

根据具体情况,为每个指标设定适当的权重,以反映其在选拔中的重要程度。

4.建立评估流程和标准:设计人员测评与选拔的流程,明确每个环节的具体内容和要求。

例如,可以规定面试环节需要准备的问题和评分标准,心理测评需要使用的工具和解读指南等。

建立一份明确的评估标准,以便能够客观、公正地对候选人进行评估和比较。

5.评估数据的分析和综合:在评估过程中,收集候选人的相关资料和评估数据。

对这些数据进行分析和综合,以得出对每个候选人的综合评估结果。

分析和综合的过程需要注意客观性和公正性,避免主观臆断和偏见的影响。

6.结果反馈和决策:根据评估结果,向候选人提供结果反馈,告知其考核结果和原因。

在确定人员选拔结果时,应充分考虑评估标准和流程的合理性,保证选拔决策的公平性和合理性。

最后需要说明的是,在具体设计人员测评与选拔标准体系时,应根据具体的组织和岗位情况进行定制化设计,并遵守相关的法律法规,确保选拔过程的合法性和合规性。

以上论述仅供参考,具体实施时还需要根据实际情况进行调整和完善。

建立有效招聘与选拔体系课件

建立有效招聘与选拔体系课件

招聘广告与信息发布
总结词
发布具有吸引力的招聘广告是吸引优秀候选人的重要手段。
详细描述
在撰写招聘广告时,应明确列出职位要求、工作地点、薪资 福利等信息,同时使用简洁、专业的语言,以吸引符合条件 的候选人。
简历筛选与面试安排
总结词
简历筛选和面试安排是招聘流程中的重要环节,有助于筛选出最合适的候选人。
建立有效招聘与选 拔体系课件
目录
• 招聘与选拔体系概述 • 招聘流程与策略 • 选拔流程与标准 • 招聘与选拔的法律法规与合规性 • 招聘与选拔的案例分析与实践
01
CATALOGUE
招聘与选拔体系概述
定义与目标
定义
招聘与选拔体系是指企业为了吸 引、评估和选择适合的人才所采 取的一系列流程和措施。
目标
确保企业能够找到符合岗位需求 的高素质人才,提高组织绩效, 促进企业长期发展。
招聘与选拔的重要性
人才是企业发展的核心资源
招聘与选拔优秀人才能够提高企业核心竞争力,促进企业创新和 可持续发展。
提高组织绩效
合适的人在合适的岗位上能够提高工作效率和员工满意度,进而提 升组织绩效。
塑造企业文化
招聘与选拔过程中传递的企业价值观和文化,能够吸引和保留符合 企业文化的优秀人才。
反歧视法与平等就业机会
反歧视法
反歧视法规定企业在招聘与选拔过程中不得存在任何形式的歧视行为,包括性别、种族、年龄、残疾等方面的歧 视。
平等就业机会
企业应提供平等的就业机会,确保所有应聘者都有公平的机会展示自己的能力和才华,不受任何歧视和偏见的影 响。
信息披露与隐私保护
信息披露
企业应在招聘与选拔过程中对相关信息 进行披露,包括工作内容、薪酬待遇、 工作时间等,以便应聘者做出明智的选 择。

构建企业个性化的招聘与选拔体系

构建企业个性化的招聘与选拔体系

⑨ 法律、法规强制要求的条件
a. b. c. d. e. 强制性执业资格( 生理素质要求 ( 律师 医生 会计 电视节目主持人 高空作业人员 ) )
(三)信息收集对象的选择
理论界的观点:访谈对象不宜选择优秀的岗位任职 者,因为这些人有更多的个人想法,这些想法会影 响访谈者的判断。 企业界的观点:优秀的任职者提供的信息要更有价 值。
合格的任职者 直接上级 直接下属 了解岗位的其他人
(四)确定收集信息的方法
1、访谈法
1. 2. 3. * 三种访谈方法 群体对个体 个体对群体 群体对群体
个体对个体:记录信息缺乏完整,工作效 率低,在实践中应用较少。
访谈提纲的作用
访谈者进行访谈的依据 访谈进行的顺序 记录者记录信息的依据 记录者进行信息分类的依据
研发部门 职能目标
不同岗位的工作目标
高层领导 战略目标
中层主管
职能目标
基层员工
工作计划
③ 工作内容
工作内容中包含的具体任务; 每项任务中的工作流程; 每个流程中的工作行为。 流程中与其他工作联系的行为; 不同阶段工作成果的保存或记录方式;
任务—流程—行为—成果:培训主管组织管理能力
问题形式的适用原则
开放式问题 工作目标 工作内容 培训与开发要求 绩效考核标准 封闭式问题 工作特征 完成工作所需的设备、工具 任职资格 法律、法规强制要求的条件
问卷调查的三个要点
出现针对同一问题,被调查者之间差异较大的回答, 应结合其他方式进行求证,不能过度的依赖书面信 息。 标准化问卷的开头要对工作分析的目标及对被调查 者的填写要求简述清楚。 注意问卷的长度,如问卷设计过长,必然会引起被 调查者的厌烦情绪,影响调查结果的质量,一般情 况下问卷的长度不宜超过5页。

以素质能力为核心的人员选拔评价体系

以素质能力为核心的人员选拔评价体系

以素质能力为核心的人员选拔评价体系人员选拔评价体系是组织和企业进行人才选拔的重要工具,旨在根据候选人的素质能力,综合评价其是否适合担任特定职位。

素质能力是指个体在特定环境中表现出来的潜能和能力,包括知识、技能、态度和自我管理能力等方面。

本文将以素质能力为核心,探讨人员选拔评价体系的构建和运用。

人员选拔评价体系是一个复杂的系统,包括招聘策略、评估方法和标准等方面。

首先,招聘策略应该明确岗位要求,并广泛吸引符合条件和潜力人才。

其次,评估方法应该科学、客观,并能全面反映候选人的素质能力。

最后,评估标准应该具体明确,能够对候选人进行有针对性的评价和比较。

在构建人员选拔评价体系时,应根据招聘岗位的特点和要求,确定评估的重点。

一般来说,素质能力可分为知识能力、技能能力、态度能力和自我管理能力等四个方面。

知识能力是候选人在特定领域的专业知识和学术背景。

通过笔试、面试等方式,评估候选人所掌握的相关知识水平,以及其理论和实践能力;技能能力是候选人在实践工作中所具备的操作技能和工作经验。

通过模拟实验、技能测试等方式,评估候选人在实际工作中的应对能力和解决问题的能力;态度能力是指候选人对工作的认真态度、责任心和合作精神等。

通过面试、群体讨论等方式,评估候选人在工作中的工作态度和团队合作能力;自我管理能力是候选人在自我认知和自我管理方面的能力。

通过心理测试、案例分析等方式,评估候选人在个人目标设定、时间管理和压力管理等方面的能力。

在运用人员选拔评价体系时,需要将各个方面的素质能力综合考虑,并根据招聘岗位的特点和要求,结合具体的评估方法和标准,进行综合评价。

评估方法可以综合应用多种途径,如面试、群体讨论、模拟实验、技能测试和心理测试等。

评估标准要具体明确,可以根据岗位职责和工作需求制定,并确保评价结果能够直观地反映候选人的素质能力。

人员选拔评价体系的运用需要注意以下几个方面。

首先,评估要公正客观,避免主观偏见和个人喜好的干扰。

有效企业招聘体系构建分析

有效企业招聘体系构建分析

有效企业招聘体系构建分析企业招聘体系构建是指建立一套完整、科学、高效的招聘流程和管理体系,以保证企业招聘的顺利进行,确保吸引、选拔和留住人才,为企业的发展提供人力支持和保障。

有效的企业招聘体系构建对于企业的可持续发展具有重要意义。

有效的企业招聘体系构建应明确企业的招聘需求。

企业应根据自身发展战略和业务需要,明确所需人才的岗位要求、数量和薪酬待遇等。

通过招聘市场的调研和分析,了解相关岗位的市场供求状况,以便合理规划和安排招聘活动。

有效的企业招聘体系构建应建立健全的招聘渠道和方法。

企业可以通过多种渠道和途径进行招聘,如通过公开招聘、中介机构招聘、校园招聘和内部推荐等方式,扩大招聘面和范围。

企业还可以利用现代化的招聘技术和工具,如网络招聘平台、人才推荐系统和人力资源管理软件等,提高招聘的效率和准确性。

有效的企业招聘体系构建应完善招聘流程和程序。

招聘流程应包括招聘需求评估、招聘计划制定、岗位发布、简历筛选、面试评估、背景调查、录用决策和薪酬谈判等环节。

招聘程序应规范和流程化,确保整个招聘过程的公平、公正和透明。

第四,有效的企业招聘体系构建应加强招聘团队和培训。

招聘团队是招聘工作的重要组成部分,其素质和能力直接影响到招聘的质量和效果。

企业应建立一支专业的招聘团队,培养和提升团队成员的招聘技能和综合素质。

企业还可以通过招聘培训和学习交流等方式,不断提升整个团队的专业水平和竞争力。

第五,有效的企业招聘体系构建应做好人才管理和留用工作。

企业应建立完善的人才管理制度和评价体系,为人才提供良好的发展机会和环境,激励人才的积极性和创造性。

企业还可以通过制定合理的激励政策和培养计划,提高人才的留用率和忠诚度。

【招聘面试】招聘与配置:员工素质测评体系构建

【招聘面试】招聘与配置:员工素质测评体系构建

P84
六、品德测评法



1、FRC品德测评法 P84 2、问卷法 形式:卡特尔16因素个性问卷、艾森克个性问卷、 明尼苏达多相问卷 3、投射技术 特点:测评目的隐蔽性、内容非结构性与开放性、 反应的自由性。
P84-P85
七、知识测评

知识测评—— 对人们掌握的知识量、知识结构与知识水平的测 量与评价。 美国布鲁姆提出的六个层次——从低到高排列, 分别是记忆—理解—应用—分析—综合—评价 我国提出的三个层次:记忆—理解—应用 试题正态分布
P125
二、无领导小组讨论
(一)概念:简称LGD,是评价中心方法的 主要组成部分,是指由一定数量的一组被 评人(6-9人),在规定时间内(约1小时) 就给定的问题进行讨论,讨论中各个成员 处于平等的地位,并不指定小组的领导者 或主持人。 (二)类型:无情景性和情景性、不定角 色和指定角色
P126-P127(三)优缺点 Nhomakorabea





1、优点:具有生动的人际互动效应; 能在被评价者之间产生互动; 讨论过程真实,易于客观评价; 被评价者难以掩饰自己的特点; 测评效率高。 2、缺点:题目的质量影响测评的质量; 对评价者和测评标准的要求较高; 应聘者表现易受同组其他成员影响; 被评价者的行为仍然有伪装的可能性;






P99-P100
二、面试的类型与发展趋势
(一)类型
1、根据面试的标准化程度,面试可以分为结构化、 非结构化和半结构化
2、根据面试实施的方式,面试可以分为单独面试 (序列化)和小组面试(同时化)。 3、根据面试的进程,面试可以分为一次性面试与 分阶段面试。 4、根据面试题目的内容,面试可以分为情景性面 P100 试和经验性面试。

6要素建立完善的招聘选拔体系

6要素建立完善的招聘选拔体系

6要素建立完善的招聘选拔体系大凡一个企业的聘请与选拔治理存在咨询题差不多上能够归结为两种缘故。

一是用人策略,或者讲是人力资源战略,而人力资源战略作为一种职能战略,离不开企业战略和企业文化,那个话题专门大,不在此文阐述。

另一种缘故是缺乏健全的聘请选拔体系,有些企业可能在聘请选拔的某些环节做得相当好,但确实是不成体系,各个环节缺乏有机的联系,难以形成合力。

一个完善的聘请选拔体系应该包含以下几个方面:第一,聘请打算广义的聘请打算实际上包含了人力资源的长远规划,那个咨询题同样涉及到企业战略,在此暂不详述。

狭义的聘请打算确实是人们常讲的,又分为年度打算、季度打算、月度打算。

年度打算源于一年的业务进展打算,季度打算和月度打确实是在年度打算的基础上细化并滚动调整。

聘请打算需要明确聘请哪些岗位、聘请数量、到岗时刻,同时还必须明确聘请聘请预算。

现实中多数企业在打算那个环节其它方面可能做得都不错,唯独缺少预算打算,结果往往导致申请费用时得不到高层的支持。

第二,选拔标准确定选拔标准,离不开岗位分析,但仅仅依靠常规的岗位讲明书难以解决那个咨询题。

一样的岗位讲明书虽也包含了任职要求,但大多比较笼统,更多地是对知识、技能、体会、学历、专业等的要求,缺乏对深层次素养要求的讲明,系统性和针对性不足,难以对聘请选拔标准的确定提供有效的支撑。

解决的全然方法是建立岗位的胜任素养模型,不仅明确胜任素养类型,同时也明确了不同岗位对同一素养类型的不同程度要求。

第三,渠道选择选择聘请渠道,不仅要考虑岗位性质、聘请人员特点,还要考虑公司的总体战略。

聘请的首要目的因此是满足企业的用人需求,除此之外还有宣传企业形象的功能,有些企业即使聘请一个人,也可能选择某些阻碍力极大、费用不菲的聘请渠道,宣传企业形象专门可能确实是其要紧目的。

宝洁公司每年举办的大规模校园聘请,既有储备后备人才的目的,也有宣传企业品牌的目的,因为为数众多的大学生是宝洁产品的庞大客户群。

招聘与配置员工素质测评标准体系

招聘与配置员工素质测评标准体系

招聘与配置员工素质测评标准体系第二章、招聘与配置第一节、员工素质测评标准体系的构建1.1员工素质测评的基本原理:【08年5月单选考点、07年11月单选、多选考点;07年5月单选考点】(1)个体差异原理:员工测评的对象是人的素质,只有人的素质存在而且具有区别时,员工测评才具有现实的客观基础;(2)工作差异原理:员工测评的另一个假设是不同的职位具有差异性。

首先是工作任务的差异,也就是工作内容的差异;还有工作权责的差异。

(3)人岗匹配原理:所谓人岗匹配就是按照人适其事、事宜其人的原则,根据个体间不同的素质和要求,将其安排在各自最合适的岗位上,保持个体素质与工作岗位要求的同构性,即保持个体需要与工作报酬的同构性,从而做到人尽其才、物尽其用。

人岗匹配包括:工作要求与员工素质相匹配;工作报酬与员工贡献相匹配;员工与员工之间相匹配;岗位与岗位之间相匹配。

1.2员工素质测评的类型:【08年5月多选考点;07年5月单选、多选考点】(1)选拔性测评:指以选拔优秀员工为目的的测评,其主要特点如下:①强调测评的区分功能,即要把不同素质、不同水平的人区别开来;②测评标准刚性强,即测评标准应该精确,不能使人含糊不解;③测评过程强调客观性,即尽可能实现测评方法的数量化和规范化;④测评指标具有灵活性;⑤结果体现为分数或等级。

(2)开发性测评:以开发员工素质为目的的测评,可以为人力资源开发提供依据。

(3)诊断性测评:以了解现状或查找根源为目的的测评,例如需要层次调查,其主要特点如下:①测评内容或者十分精细(查找原因),或者全面广泛(了解现状)。

②结果不公开;③有较强的系统性。

(4)考核性测评:又称鉴定性测评,是指以鉴定或者验证某种素质是否具备以及具备的程度为目的的测评,它经常穿插在选拔性测评中。

主要特点为:①概括性;②结果要求有较高的信度与效度。

1.3员工素质测评的主要原则:(1)客观测评与主观测评相结合:客观测评与主管测评相结合,应具体体现在测评目标体系制定、手段方法选择以及评判与解释结果的全过程中,应该是一个有机的结合过程,而不是机械的相加过程。

人才招聘与绩效考核体系工作总结

人才招聘与绩效考核体系工作总结

人才招聘与绩效考核体系工作总结一、工作背景在当今竞争激烈的人才市场,各大企业为了保持竞争力和实现可持续发展,都努力引进和留住高素质的人才。

为此,本公司积极引入了一套完善的人才招聘与绩效考核体系,旨在确保找到合适的人才,并衡量其在岗位上的工作表现。

二、人才招聘工作总结1. 招聘需求分析和岗位描述在招聘之前,我深入了解业务部门的需求,与部门经理进行沟通,明确所需人才的背景、技能和经验要求。

根据这些信息,我制定了详细的岗位描述,并结合市场情况,对薪资福利进行了合理定位。

这样做的目的是吸引和筛选出适合岗位的候选人。

2. 多渠道招聘和积极寻访为了扩大招聘范围,我采取了多渠道招聘的方式,包括发布招聘信息在招聘网站、社交媒体和校园招聘会等。

此外,我还积极主动寻访潜在的优秀人才,通过其它渠道获取更多合适的候选人,并建立了强大的人才储备库。

3. 面试和评估针对符合岗位要求的候选人,我组织面试,并制定了一套科学有效的面试评估体系。

除了问答环节,我还注重候选人的实际表现和解决问题的能力,在面试中通过角色扮演和案例分析的方式进行评估,以确保选出最适合的人才。

三、绩效考核体系工作总结1. 设定明确的绩效指标绩效考核是衡量员工工作表现的重要手段,我通过与部门经理和员工进行充分的沟通,设定了明确具体的绩效指标。

这些指标既包括输出型指标,如销售额和利润增长,也包括行为型指标,如团队合作和沟通能力。

2. 定期跟踪和评估为了及时了解员工的工作情况和表现,我建立了定期跟踪和评估机制。

通过一对一面谈和团队会议,我与员工进行沟通和反馈,及时发现并解决问题,确保他们在工作中取得良好的绩效。

3. 激励和奖励制度我明确了激励和奖励制度,包括薪资激励、晋升机会和培训机会等,以激励员工提高绩效。

另外,我也积极鼓励员工相互学习和分享经验,通过团队合作来提高整体工作绩效。

四、工作心得通过这段时间的人才招聘与绩效考核工作,我对岗位要求和市场动态有了更深入的了解。

招聘选拔与构建人员评价体系

招聘选拔与构建人员评价体系
通过建立模型对人本身的复杂性进行澄清
能力
人本身的复杂性
风格
动力
人的心理特征结构
Dept. Manager Competency Profile B1 - For Outstanding Performance in Dept. of
Planning
Position: Manager of Dept.
• 选择招聘渠道;组织信息;发布 信息
• 实施
录用 跟踪
• 制定用人政策
• 评估下属公司,并给与指 导;优化政策和支持系统
• 执行用人政策 • 自我评估并改进
科技领先、人才先行,建设具有国际竞争力的国有企业!
招聘专员与用人部门经理的角色分配
工作环节 招聘计划
用人需求
信息发布 应聘者甄选
录用 跟踪
用人部门经理
*
3.5
+
4
工作对人的要求
决策者之间难以达成 一致 ➢缺乏明确的价值取 舍 ➢决策者个人因素
➢培训 ➢委员会评估 ➢360度评估
科技领先、人才先行,建设具有国际竞争力的国有企业!
课程内容
• 从整体人力资源管理看人员评价 • 招聘系统与技术 • 内部选拔与竞聘上岗 • 构建人员评价体系
科技领先、人才先行,建设具有国际竞争力的国有企业!
用人需求与内 部供给
甄选程序与 方法
相关人力资 源政策
内 部
科技领先、人才先行,建设具有国际竞争力的国有企业!
招聘的影响因素
人力资源市场 同行业企业
招聘渠道
外 部
➢ 还有别的买家H吗IR?E
➢ 他们会出什么价? ➢ 他们的购买策略是什么?
用人需求与内 部供给

构建有效的员工招聘体系

构建有效的员工招聘体系

摘要面对竞争激烈而又快速变迁的经营环境,人员招聘的效果与效率已经成为企业成败的关键,完善的招聘流程与健全的招聘体系是获取人才、保持企业生存与发展的有力工具,如何根据企业的具体情况制定出一整套适合企业的招聘体系已成为企业招聘中的难点。

一个设计良好的招聘体系直接与组织的战略规划相关联,从而使企业能够在尽可能的时间内以尽可能少的资金成本获取最适合企业的人才,满足企业对人才的需求,提高企业的核心竞争力,促进企业的长远发展。

本文运用人力资源和员工招聘的基本理论,分析了蜀能电器公司在招聘工作中存在的诸多问题,研究和分析了蜀能电器公司员工招聘制度、流程及策略,同时运用所学知识对其进行诊断分析,并提出改进方案,进而以此为依据优化设计了蜀能电器公司员工招聘策略方案和员工招聘流程。

论文设计的招聘体系,从招募、选拔、录用、评估等四个方面提出具体实施方案,为企业特别是快速发展的制造业企业提高人才招聘有效性提供了理论及实践的借鉴和参考。

关键词:员工招聘,招聘制度,优化设计ABSTRACTIn the face of fierce competition and rapidly changing business environment, the effectiveness and efficiency of recruitment has become a key to business success, recruitment processes and integrity of recruitment system is access to talent, to maintain a powerful tool for business survival and development, and how the enterprise the specific circumstances to work out a set of suitable corporate recruitment system has become a corporate recruitment difficulty. A well-designed recruitment system directly associated with the organization's strategic pla nning, allowing companies to obtain the most appropriate enterprise personnel, to meet the demand for talent in the time possible with minimal capital costs, improve the enterprise's core competitiveness and promote long-term development. In this paper, the basic theory of human resources and staff recruitment, Sichuan Electric Company in the recruitment, research and analysis of Sichuan can Electric Company staff recruitment system, processes and strategies while using the knowledge to be diagnostic analysis, and suggestions for improvement programs, and then to design a program of Sichuan Electric Company staff recruitment strategy and design staff recruitment process is based on optimization. Paper design of the recruitment system, from the four aspects of the recruitment, selection, hiring, evaluation, implementation of the program, especially the rapid development of manufacturing enterprises to improve the effectiveness of the Recruitment provides the theory and practice as reference for the enterprise.KEY WORDS: Staff recruitment,Recruitment system,Optimization design目录摘要 (I)ABSTRACT (II)第1 章绪论 (1)1.1 选题背景和意义 (1)1.2 国内外研究现状 (1)1.3 本文的主要研究内容及预期目标 (2)第2章理论概述 (3)2.1招聘的概念及作用 (3)2.2招聘的理论依据 (3)2.3招聘的前提和基础 (4)2.4企业员工招聘的甄选方法 (4)2.5招聘体系的构成 (5)第3章蜀能电器公司员工招聘制度存在问题及研究分析 (7)3.1蜀能电器公司概况 (7)3.2蜀能电器公司人力资源管理现状 (7)3.3蜀能电器公司的招聘现状 (8)3.3.1招聘计划不科学、不合理 (9)3.3.2招聘前未进行工作分析和岗位研究 (10)3.3.3招聘的渠道选择不当 (10)3.3.4招聘人员缺乏必要的组织和培训 (10)3.3.5甄选过程中面试缺乏结构和系统 (10)3.3.6未对招聘效果进行评估 (11)第4章蜀能电器公司员工招聘体系优化与再设计 (12)4.1 设计思路 (12)4.2 招募 (13)4.2.1建立完善的招聘体系 (13)4.2.2 建立广泛灵活的招聘渠道 (13)4.3 选拔 (14)4.3.1明确以岗位说明书为基准的选拔标准 (14)4.3.2 面试方法多样化,确保面试效果 (15)4.4录用 (17)4.5评估 (17)4.5.1 对招聘效果进行定性分析 (17)4.5.2 对招聘效果进行定量分析 (18)结论 (19)参考文献 (20)致谢 (21)第1章绪论1.1 选题背景和意义随着经济全球化的深入,企业经营和发展模式正在发生历史性变革。

招聘体系和流程的建立

招聘体系和流程的建立

教育培训机构招聘体系和流程的建立思考招聘体系应有几大板块构成:1、岗位分析、调整体系2、人才选拔体系3、录用体系4、评价体系整个体系的运作应按照PDCA的流程来完成。

岗位分析评价是招聘的前期基础工作,它为招聘提供参考,是将工作的性质任务,职责权限,工作内容,任职条件归纳成工作说明书的过程。

工作说明书重在诠释这个工作要做的是什么,需要什么样的人来做。

它的指标应尽量量化,具体化,符合目标管理的原则(SMART)原则。

我们在很多的工作说明书中会看到模糊的定义,最典型的:完成领导交代的其他任务。

这个其他任务具体是指什么任务?没有人明白,在工作的解释上存在问题,也让员工或应聘者无法理解,也会出现无法考核和责权不清的问题。

在以前的工作中我们将销售财务的工作说明书做了重新的分析定义,如以前有一项为:按时完成销售部的支持工作。

不清楚,不具体,不量化,没有时间限制。

后更改为:在每月25号(扎帐)期前,完成所负责区域,各事业部销售人员的票据冲抵,提成拨付,借支余额通知确认工作。

这样就清楚明了将工作的内容细化出来。

根据细化的工作内容,我们可以确定岗位工作的中心任务,那么以销售财务为例,它其实多数时候是属于财务类工作,也负责对销售部的政策传达、日常沟通、商务协助等工作,但是不多。

这样我们就可以定性这个岗位所需要的人员任职要求。

从性格特质、学历、专业素质、工作经验来分析,抛开那些不需要的特质,把握关联性这个中心,如这个岗位需要稳定和耐心,那他在性格上就需要偏于内向一些,对于财务人员来说,另可死板一些也不需要那种非主流的;他的有一定的沟通能力,能胜任这个岗位和销售人员的沟通表达能力,而不需要说服能力;有财务、销售的背景,最好了解行业的销售流程;1年以上的工作经验。

这样,工作的任职要求就能很清晰地确定下来。

从两个流程,我们就能确定这个岗位的工作说明书,不过随着企业的不断发展,工作性质和内容是会改变更新的,如企业在进入期和成熟期的工作内容和任职要求肯定是不一样的。

如何建立有效的招聘与选拔系统

如何建立有效的招聘与选拔系统

如何建立有效的招聘与选拔系统我从事HR工作将近二十年,亲身经历了中国企业人才招聘的变迁。

在我刚开始从事HR工作的时候,招聘可比现在容易多了。

由于企业拥有海量的人才基数,招聘的时候各式各样的简历纷至沓来,我们只需要从大量合适的简历中选出更加合适的。

而在面试的时候,招聘官也只需要从简单直接的应聘者口中了解他们的经历与能力。

当时选择人才最主要的标准是技能,然后再看面试者是否具备工作热情与主动性。

但是现在这种好景早已不复存在。

尤其在长三角、珠三角地区这种经济发达的地区,企业频频面临招工难的困境。

为什么会这样呢?主要是大环境发生了变化。

十五年前,企业还比较少,同业之间缺乏竞争,在招聘活动中企业占据主动地位。

而现在企业明显增多了,大量迅速成长的企业,都需要建立人才竞争的优势,对人才的需求和渴望非常迫切。

由于行业细分和专业化程度的增强,人才基数在不断缩小。

在招聘的时候,我们只能从海量的简历中寻找合适的一份。

此外由于工作流动性大,成熟老道的应聘者也容易让我们迷失在面试中。

应聘者的工作热情也大不如前,所以态度和行为方式的评价,在当前的招聘中显得越来越重要。

除此之外,在招聘活动中应聘者也由原来的被动变得越来越主动。

以前可能只是需要一份工作,可以挣钱养家,而现在应聘者对企业的要求越来越高。

他们不仅需要一份工作,也看重公司的实力、前景、企业文化、薪酬体系、绩效考核及岗位本身的晋升空间等。

所有这一切,都让我们现在的招聘和选拔变得越来越复杂。

我们都知道招聘工作的重要性,它是企业吸纳和选拔人才的重要环节, 招聘质量的高低直接关系到企业员工整体素质的高低, 决定企业人才状况, 影响企业的生存和发展。

今天,我们就来谈谈如何建立有效的招聘和选拔系统,帮助企业走出招聘和选拔的困局。

人才招聘的4P理论以前的人才招聘都归纳在人事部门里,现在单独划归为人力资源部。

人才已经被视作一种资源,企业都千方百计地希望吸引和获得这种资源。

企业吸引人才的过程,实际上也就是一个营销的过程。

人员招聘与选拔办法

人员招聘与选拔办法

人员招聘与选拔办法在现代企业管理中,人才的招聘与选拔是一个至关重要的环节。

一个公司能否取得长足的发展,很大程度上取决于它所吸纳的人才的素质和能力。

因此,制定一套科学合理的人员招聘与选拔办法对于企业的发展具有重要意义。

本文将介绍一种适用于现代企业的人员招聘与选拔办法。

一、招聘与需求分析招聘的目的是为了满足企业人才的需求,所以在开始招聘之前需要进行需求分析。

需求分析是指通过收集、整理和分析组织和岗位的信息来确定所需人员的数量、种类和能力素质。

通常的方法是通过组织内外部环境的分析、通过分析目标岗位的职责和要求以确定所需人数和人才素质,从而准确地制定招聘要求。

二、招聘渠道的选择选择适合的招聘渠道是成功招聘的重要一环。

目前常用的招聘渠道包括招聘网站、校园招聘、猎头公司等。

企业可以根据不同岗位的需求和特点灵活选择不同的招聘渠道,以达到招聘的目标。

三、应聘者资格初筛在招聘过程中,对应聘者的资格初筛是非常重要的。

通过初步筛选可以缩小招聘范围,减少后续的工作量,提高招聘的效率。

初筛主要是根据应聘者提交的简历和相关文件来进行,主要考察应聘者的资格、学历、工作经历和相关技能等方面的信息。

四、面试与能力测试面试是选拔人才的重要环节。

通过面试,可以进一步了解应聘者的个人素质、技能水平、工作经验等方面的情况。

面试需要根据岗位的不同,设计合适的面试问题和方法,以全面评估应聘者的能力和适应度。

此外,针对一些特定的岗位,可以进行能力测试,以验证应聘者的专业技能和实际操作能力。

五、背景调查与参考人员联系对于通过初面和面试阶段的应聘者,需要进行背景调查和参考人员联系,以核实应聘者在简历中提供的信息的真实性和准确性。

这些信息包括应聘者的教育背景、工作经历、项目经验、技能水平等。

背景调查和参考人员联系可以有效筛选出真正适合企业的人才,避免因虚假信息而导致的用人风险。

六、定岗与培训最后,对于通过全面选拔进入企业的人员,需要进行定岗和培训。

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决策者和拥有信息 或拥有时间分析信 息的人之间的分离
通过建立模型对人本身的复杂性
进能行力 澄清
人本身的复杂性
风格
动力
人的心理特征结构
Dept. Manager Competency Profile B1 - For Outstanding Performance in Dept. of
Planning
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M3o沟ni通torOinpgenly C om m unicating
Planning
Position: Manager of Dept.
特 质 Attributes
重 要 性 Important
水平 Level
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责 任 感 Commitment to
招聘选拔与构建人员评价 体系
课程目标
帮助人力资源工作者树立关于企业 对外招聘和内部选拔先进理念,了 解主要的方法论,并建立对构建人 员评价体系的系统认识。
课程内容
从整体人力资源管理看人员评价
招聘系统与技术
内部选拔与竞聘上岗
构建人员评价体系
企业必须回答的两个问题
How are you(怎么是你)
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5 亲 和 力 Winning Others
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压 力 管 理 Stress Management
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系 统 分 析 Systematical Analyzing
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概 念 力 和 前 瞻 性 Generalizing /
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F9 o灵res活ig与ht创 新 Flexibility / Creativity
满足全新需求的全新业务 市场爆炸式增长 产业革命 充足的资源 政策与政府关系
How old are you (怎么老是你)
核心竞争力——人力资源
为什么企业越来越关注人力资 源问题?
人力资源成为企业的战略资源!
人力资源管理成为企业的战略工具!
战略工具
管理工具 支持工具
华为 掠夺
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自 信 心 Self Confidence
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5 发 展 动 机 Development Motivation
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工作对人的要求
通过多种评价技术了解人
心理测验 面谈 情境模拟技术 360度评估 ……
“知人知面 不知心”— —缺乏必要 信息
通过沟通过程的设计传递信息
确定目标职位 获取候选人 初步筛选 测验/测评
发展 / 提拔建议 跟踪/反馈
Position: Manager of Dept.
特 质 Attributes
重 要 性 Important
水平 Level
Lever of
1 1.5 Pe 2.5 3 3.5 4 data 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5 5 data Person
责 任 感 Commitment to
年度业务计划
人员素质评估
工作分析
任务/目标确定
人员配置
职位评估
绩效考核
薪酬管理 人力资源发展
在人力资源管理中
职位管理是基础 绩效管理是纽带 薪酬管理是关键 人员合理配置与发展是目的
评价是关键
人事决策的难度来自于多方面
人本身的复杂性
“知人知面不知 心”——缺乏必要 信息
决策者之间难以达成一致 缺乏明确的价值取舍 决策者个人因素
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压 力 管 理 Stress Management
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系 统 分 析 Systematical Analyzing
*

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概 念 力 和 前 瞻 性 Generalizing /
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F9 o灵res活ig与ht创 新 Flexibility / Creativity
岗位需求分析/确认 技术方案设计/确认 实施方案设计/确认
测评实施 测评分析报告
决策者和拥有信息 或拥有时间分析信 息的人之间的分离
通过明确职位要求对价值取舍形成共识, 通过委员会评估屏蔽决策者个人因素
Dept. Manager Competency Profile B1 - For Outstanding Performance in Dept. of
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0 承 担 决 策 风 险 Decision Making
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1 计 划 与 组 织 Planning a3;
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O2rg指an挥iz与in监g 控 Directing and

3

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M3o沟ni通torOinpgenly C om m unicating
宗申 控制
人才 成本
围绕价值的人力资源管理
人力资源价值循环
人力资源模块
价值发现


值 人力资源 值

战略



价值分配
人力资源战略
•工作分析 •人员招募 •人员配置
•职位评估 •绩效评估 •胜任力评估
•员工发展 •培训体系
•薪酬体系 •非现金激励
人力资源管理系统 企业发展战略
人力资源战略
组织设计与变革
rso

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O r敬ga业ni精zat神ionEnthusiasm to be
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exc服el务len意t 识 Custom er O rientation
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自 信 心 Self Confidence
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5 发 展 动 机 Development Motivation
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