浅谈省级设计院向工程公司的转型
设计院转型的工程公司存在问题及对策
结语 三 、 随着世界经济的飞速增长 ， 国内工 程 公 司 面 临 着 难 得 的 发 展 机 遇 ， 但同时 ， 也面临着国际 化 竞 争 的 巨 大 压 力 。 项 目 的 成 功 管 理 不 仅 对 项 对企业有良好经济 效 益 ， 对 国 家 也 会 产 生 良 好 的 社 会 效 益。 因 此， 目、 要开拓创新 ， 总结经验 ， 在项 目 的 实 践 中 不 断 摸 索， 最终创造出一条项 目管理的成功之路 。
设计院转型的工程公司存在的问题分析 一 、 岗位职责描述不清晰 。 我国的经 济 体 制 受 到 原 苏 联 模 式 的 较 大 １． 影响 ， 大部分企业 、 事业 单 位 都 是 按 照 专 业 来 划 分 部 门 、 科 室。 而 大 部 分工程公司的业务是以 工 程 项 目 为 核 心 的 ， 也就是要求其在一定时期 内、 安排固定的人员 、 在一定成本内 完 成 某 项 固 定 的 任 务 。 这 与 按 专 业 科室在运作特点上是存在差异的 。 划分的部门 、 项目部人员的岗位的职 责 没 有 规 范 的 制 度 加 以 界 定 ， 在运作中实 际上其职责并不明确 。 这就会导致项 目 经 理 难 以 恰 当 的 管 理 项 目 组 成 员， 具体任务分配给成员 时 ， 就 缺 乏 合 理 的 依 据， 直接影响项目组内部 职责不清也导致无法 制 定 绩 效 考 核 标 准 ， 使项目经理缺 的运作 。 另外 ， 少管理项目部人员的手段 。 项目实施中不考虑成本 。 设计人 员 往 往 单 纯 根 据 传 统 和 经 验 从 ２． 合理性 、 安全性和实用性 上 进 行 设 计 ， 优 化 设 计、 节省成本的概念不明 确 。 施工人员在施工过程 中 也 只 机 械 性 按 照 图 纸 进 行 施 工 ， 也没有考 虑资金的问题 。 这样就使项目的成 本 增 大 ， 造成不必要的浪费， 影响项 目的利润收益 。 缺乏系统化的项 目 计 划 、 监 控 与 考 核 体 系。 项 目 运 作 的 特 点 决 ３． 定， 对于项目的时间 、 成本 、 技术 、 质量 、 安全、 客户满意度等方面都需要 系统的前期计划 、 中期监控 、 后期考 核 体 系 。 体 系 建 设 需 要 经 验 和 数 据 积累 ， 传统的设计院并没有建立起这样的一系列项目管理手段和工具， 流程 和 规 定 不 健 全， 管 理 经 验 不 足， 都是制约项目管理体系建设的问 题。 设计 、 采购 、 施工等方面沟通不 畅 。 项 目 管 理 是 以 项 目 部 为 核 心 ４． 和枢纽 ， 将设计 、 采购 、 施工紧密联 系 。 项 目 初 期 的 进 度 计 划 、 项目实施 阶段的 合 理 资 源 配 置 、 项目完工后的总结考核， 都需要多方面的协调沟 通 。 缺乏了高效的沟通协调机制 ， 必定导致效率的降低 、 时间的延误 。 项目管理中采取的对策 二 、 项目管理的好坏直接决 定 着 企 业 的 可 持 续 发 展 能 力 ， 但总承包工 程是一 项 复 杂 的 系 统 工 程 ， 任何一个专业、 任何一项影响因素如果严重 失控 ， 都会 造 成 成 本 增 加 ， 或质量降低， 或进度拖延， 最终将直接影响到 公司的效益 。 年来本人根 据 近 年 来 在 钢 铁 行 业 项 目 管 理 中 的 体 会 ， 就 以下几方面简单论述总承包管理中的一些体会 。 建立项目组织机 构 和 岗 位 责 任 制 。 人 是 一 切 活 动 的 中 心 ， 是生 １． 产力发展的动力 ， 是工程 建 设 的 核 心 力 量 ， 脱 离 人 谈 建 设 是 天 方 夜 谭。 而对人的组织和管理是 以 最 大 限 度 地 调 动 工 程 建 设 人 员 的 积 极 性 、 主 动性和创造性为目的 。 总 承 包 工 程 参 与 建 设 的 人 员 很 多 ， 为了能有效 地将其组织和管理 ， 首先 应 建 立 符 合 项 目 特 点 和 与 公 司 管 理 配 套 的 项 目组 织 机 构 ， 有效的组织机构不但能将工程建设人员有机地组织起来， 而且能保证项目经理和 公 司 的 有 效 领 导 。 在 项 目 组 织 机 构 成 立 后 ， 要 建立各个职能部门的工 作 制 度 。 从 管 理 学 的 角 度 认 识 ， 人生活在社会 因此就应该因人而异地或给予经济效益、 或给予 上有金 字 塔 式 的 需 求 ， 适当的权利支配 、 或给予名誉等 。 明 确 岗 位 责 任 制 就 是 通 过 约 束 、 通过 给予调动人员的积极性 、 主动性和创造性 。
论设计院转型EPC总承包模式的设计管理问题探讨
论设计院转型EPC总承包模式的设计管理问题探讨随着经济的发展和建设项目的增加，设计院的工作方式也需要不断更新和调整。
在以往的工作中，设计院主要承担起技术咨询和设计的任务，但随着市场竞争的激烈化，设计院需要转型为EPC总承包模式，承接更多的工程整体设计和管理任务。
在这种转型过程中，设计管理问题成为了设计院需要解决的重要难题。
首先，设计院在设计管理方面需要开展多项工作。
首先需要建立完善的设计管理机制，包括各项工程设计的标准和规范、设计流程的制定和优化等。
其次是要加强设计人员的培训和提升，不断提高设计水平和专业能力以应对复杂的项目需求。
此外，还需要加强对设计成果的评估和审查，确保设计方案的质量和可行性，降低工程项目实施风险。
其次，设计院还需要协调各个参与方的关系。
在EPC总承包模式中，分包商和施工队的配合至关重要。
设计院需要与这些参与方紧密合作，确保所有工作能够有机整合。
在工程项目中，各项任务需要精密协调，如果存在配合不当的情况，将可能影响整个工程的进展。
因此，设计院需要加强与分包商和施工队的沟通和协调，确保项目的顺利进行和实施。
此外，在EPC总承包模式下，安全风险和质量问题也需要被高度重视。
设计院需要制定一套完善的安全监管和质量管理机制，明确责任和义务，加强对工程项目的监督和管理。
在施工过程中，错误和疏漏往往容易导致严重事故的发生，因此设计院需要保持高度的警觉性，及时发现和处理各类问题。
总之，设计院转型为EPC总承包模式是一项重大的决策，在此过程中，设计管理问题是必须重视并解决的难题。
设计院需要建立完善的管理机制和流程，加强设计人员的培训和提升，协调各参与方的工作，制定完善的安全监管和质量管理机制等，从而确保工程项目能够顺利进行和实施。
设计院转型国际工程公司的管理模式探究
设计院转型国际工程公司的管理模式探究随着全球经济的不断发展，国际工程项目在我国也越来越普遍。
设计院作为工程项目的重要组成部分，承担着对项目的规划、设计等重要工作。
设计院如何转型为国际工程公司，成为国际工程项目的参与者和领导者，成为了一个重要的课题。
本文将从管理模式的角度探讨设计院如何实现转型，并提出一些可行的管理模式。
一、设计院转型为国际工程公司的背景设计院作为我国重要的工程设计单位，在国内已经有着丰富的经验和成熟的管理模式。
随着全球经济的发展，我国的设计院也需要积极融入到全球工程市场，参与国际工程项目。
设计院要想转型为国际工程公司，需要面临以下几个方面的挑战：1. 国际化能力的提升：设计院在国际工程项目中需要面对更严格的标准和规范，需要提升自己的设计能力和技术水平，满足国际工程项目的需求。
2. 项目管理水平的提高：国际工程项目具有较高的复杂性和风险性，需要设计院具备更高水平的项目管理能力，能够有效地组织和协调各个方面的资源，确保项目的顺利进行。
3. 团队建设和文化融合：在国际工程项目中，设计院需要与国外的客户、合作伙伴合作，需要建立文化共识和团队合作精神，加强与国际社会的交流与合作。
基于以上挑战，设计院需要积极探索适合自身发展的管理模式，促进转型为国际工程公司。
二、设计院转型的管理模式探讨1. 引进国际化管理团队设计院在转型过程中可以考虑引进国际化的管理团队，以提高国际化管理水平。
这些管理团队成员可以是有着丰富国际工程项目经验的专业人士，可以通过其熟悉国际工程市场的运作规则和方式，帮助设计院进行管理模式的改革和完善。
在团队中加入国外专业人才，也可以帮助设计院与国际客户和合作伙伴更好的进行沟通和合作。
2. 建立国际化的项目管理体系设计院在转型为国际工程公司时，需要建立国际化的项目管理体系。
这包括项目管理流程、项目管理工具和方法等，确保项目管理的科学性和规范性。
设计院可以借鉴国际知名工程公司的项目管理体系，结合自身的实际情况进行定制和改进。
设计院如何成功转型工程公司
设计院如何成功转型工程公司随着工程建设行业的发展，越来越多的工程建设项目选择工程总承包模式。
工程公司相比传统设计院，在组织结构、项目管控体系、人员结构等方面差异明显，在工程总承包模式上具有较大优势。
从国内外情况看，设计院向工程公司转型升级是新形势下的必然选择。
笔者认为，应该重点从调整组织模式、优化管理体系、强化项目管理能力等方面进行转型升级。
转型升级是必然选择政策层面我国现行《建筑法》第二十四条规定：“提倡对建筑工程实行总承包，禁止将建筑工程肢解发包。
”这一规定，在法律层面为EPC 项目总承包模式在我国建筑市场的推行，提供了具体法律依据。
为进一步贯彻该项规定，2003 年 2 月13 日，原建设部颁布了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，明确将EPC 总承包模式作为一种主要的工程总承包模式予以政策推广。
2016 年8 月，住建部印发《住房城乡建设事业“十三五”规划纲要》，第十五章第二项中指出：“大力推行工程总承包，促进设计、采购、施工等各阶段的深度融合。
”随着政策规定的逐步贯彻落地，越来越多的工程项目采用工程总承包模式，设计院提升工程总承包能力，尽快向工程公司转型升级成为必然选择。
实践层面以设计院为主导的工程总承包模式，可以通过设计优化最大限度地节省投资和降低工程实施费用，保证工程整体技术性能最优。
ENR 对国际设计公司200 强统计分析表明，国际上真正的顶级设计企业几乎全是工程公司。
在国内，近几年由设计院向工程公司转型已成为一种潮流，特别是在石油化工、冶金等需要重装备的行业领域，领先的设计企业如中国石化工程建设公司、中国成达化学工程公司、中国寰球工程公司、中冶赛迪工程技术股份有限公司等均已实现向工程公司转型，其年产值也相应实现了由几亿到几十亿甚至上百亿的爆炸式发展。
虽然设计院向工程公司转型是新形势下的必然趋势，是设计院实现企业和员工价值最大化的必然选择。
但在转型过程中会遇到诸多困难和挑战，例如：1）总承包项目往往工期紧、设计深度与优化要求高、设计人员的责任大、需要版次设计等，所以很多设计人员对总承包项目有抵触情绪，宁可做单纯的设计工作，也不愿做总承包项目设计。
设计院向工程公司转型的思考
制最早起源于美 国的建设经理制（Ｍ制）它是社会化分工 Ｃ ， 高度发展的产物。 在我国， 项目 代建制是政府投融资体制改 革的必然结果 。 项目代建制可分为全过程代建和分阶段代 建两种模 式， 目前在 尚处于试点运行阶段且多为分 阶段代 建。 设计院根据合同约定完成代建任务’ 收取总投资额一定 比例 （ 一般为１ ％至３ 的代建费用并按合同约定得到相 ． ５ ％）
应 的奖 罚， 但不负责包 干建 设费用 。
期、 费用三大 目 标的控制； ②设计和施工由同一总承包商负
责， 使得设计与施工之间的界限不复存在， 设计与施工相衔
２ ９年 第 ５ ＯＯ 期
《 展研究》 发
在 运行 过程 中， 我们发 现项 目 代建 出现的 问题 主要有：
创新不断发展， 工程项目管理的复杂性和专业化分工愈来 愈明显。 而经营管理恰恰是设计院工作的一个薄弱环节， 设计院在 转型后应加大这方面的力度。 例如， 在工程技术 方面， 要不断创新思维， 研发并掌握前沿核心技术； 在材料 设备采购方面， 要加强询价管理， 善于找出不同的厂商并决 定他们的产品是否合适； 在合同管理方面， 要建立讨价还价 机制， 尽量减少合同造价； 在流程管理方面， 要通过协调把 不同的产品、 技术、 服务和流程结合在一起， 压缩 内部交易
享 有更 多的获利机 会。
３项 目 ． 代建制
才队伍建 设、 增强 资本运 作能力 、 全完善管 理措 施和服 务 健 措 施等， 弥补 自 身的不足 。
一 ．
设计 院向工程 公司转 型的路 径选 择及相关 问题
项目 代建 是指 业 主委 托建 设经 理负责 整个工程 项 目的 管理， 包括 项 目 划 、 策 可行性 研 究、 关手续 报批 、 让 采 相 设 购 、 工 、 工试运 行 等 工作 ， 不承包 工程 费用 。 文所 施 竣 但 本 说 的代建 制就 是指 项 目业 主通 过 招标方 式 ， 选择 社 会专业
“向工程公司转型战略”的反思 (一)
“向工程公司转型战略”的反思（一）王浩博2013.06.26但凡给勘察设计企业做战略规划，十有七八都是建议转型：实力强的就向工程公司转型，实力弱的就向工程咨询公司转型；内部态度一致、没包袱的就一步到位，内部分歧严重、包袱重的就循序渐进；还没转型的要及早准备积极探索，已经转型的要克服障碍深化改革。
以上几组定向选择，差不多描述了“向工程公司转型战略”的基本思路，而这种思路几乎成了我们的条件反射和定性思维。
“向工程公司转型战略”有利的一面显而易见，就是把天辰、成达这些标杆企业的最佳实践进行推广移植，不仅吻合了政府部门、主管单位的意图，而且也为行业容量萎缩、企业增长瓶颈找到了一条看似可行的出路，客户认可接受、项目组也轻松。
但是，“向工程公司转型战略”也有不利的一面，虽鲜有提及，却不容忽视：一、从企业能力看，“向工程公司转型战略”不能保证企业事半功倍虽然说设计院历来擅长前端咨询设计，更擅长前端操盘，具有开展总承包业务的先天优势。
但是，你我都很清楚，转型所要求的核心能力——项目管理、资源整合、资本运作，无一不是设计院欠缺的，统统都要从零开始建设。
“向工程公司转型战略”实际上是在要求企业从事过去不擅长的事情。
这样一来，就必然产生巨大的机会成本：设计院几十年积累的地缘优势也好、客户关系也好、技术能力也好，有没有充分发挥利用，还是被闲置废弃掉了？投入到总承包业务中的人员、资金是否带来足额回报？是否比投入到其他领域赚得更多？以电力工程行业为例，客户关系就没有充分发挥利用，因为总承包业务的客户大多是黏性低的自建客户、分散化的小型客户，而设计院的传统大客户，尽管黏性高、集中化，却往往不需要总承包服务。
同样，技术能力也没有充分发挥利用，尽管设计项目可以承接市面上最高规格、最高等级的项目，但总承包项目却往往是中低规格、中低等级的，设计能力完全用不上。
当然，考虑机会成本，也不等于死守过去的模式不放，而是聪明地发挥现成的资源能力，在发展过程中做到事半功倍。
设计院转向工程公司的四种发展路径选择
责任 编 辑
杨 新 民
中国工程咨询 南０ 年第１ 期 总第７ 期 ２７ ６ ０ ４
维普资讯
通过前后延伸横 向整合设计 、 采 过程 如 图 １ 所示 。 后保护期 的结束和我国投融资体制 础 ， 改革的推进 ，市场环境 已经发生了 购 、施工管理、试车考核等各个环 很大变化 ，这种模式存在诸如人为 节 ，实现 由单一环节 向为固定资产 割裂行业价值链 、 造成规模不经济 、 投资活动全过程提供服务 的转变 。 导致责任主体不明 、提高管理协调 从行业价值链 的角度来看 ，这种转 其他 其他 成本 、 影响投资效率 、 害生产集约 变使设计 院实现 了由价值链上一个 损 设计 院 （ 现在 ） 工程公 司 （ 来） 将 点” 线” 化等弊端 ，已经越来越不适应 市场 “ 向整条“ 的变化 。
式 ，同时也可部分防止使用单位委 般 是 比 照财 务 规定 的建 设 单 位 管 理 中没有使用方的支持与合作 ，节余 托而 造 成 的 由于 自身角 色错 位 而 过 费 ； 是项 目建 成竣 工 验 收 ， 竣工 资金 是很 困难 的 ， 二 经 因此 ， 据 合作 博 根 度 干 预建 设实 施 的不 利 情况 。 财务决算审核批 准后 ，如决算投资 弈思维 ，依据使用方提供 的相关配 由于代建制 在我 国尚处于试 点 比合 同约 定 投 资有 节 余 ，建 设 实施 阶段 ， 有关 的法 律 、 规 、 策 还不 法 政 代建单位可参与分成 ，通常认为其 完善 ，因此风险的承担各方只能通 中 ３％左右的政府投资节余资金可 ０ 过合同明确各 自的权利义务 ，而对 作 为对建设实施代建单位的奖励 。 合同没有涉及的部分 ， 就较难界定 ， 现 在关于代建服务 的取费标准国家 这导致了风险的不确定性 ，以及管 尚无统一规定。代建管理是整个项 理 上 的 困难 。这 里谈 一 下 使 用 方 与 范 代建方发生合同关系遇到的几个问 目建 设过 程 中周期 最长 、 围最广 、 目前” 代 题。目前主流的做 法是 ， 代建人收益 管理责任也是最大的工作 ， 套工作 ，其资金节余部分适 当考虑 他们 的利益分配 ，将会 调动其积极 性， 更有利 于双方合作 的开展 。 总之 ，项 目代建是一个 系统工 程 ，其如何正确建立代建过程 中的
设计院转型发展的方向及路径初探
目前，交通、建筑、市政等行业的设计院功能性改革缓慢，根本原因在于发展方向不明晰，企业患得患失，部分企业虽有明晰的方向，但缺少有效转型发展路径。
本文以上述设计院为研究对象，研讨设计院转型方向和路径问题，供同行参考。
1设计院转型发展的方向分析交通、建筑、市政等行业的设计院在2010年以后，效益提升缓慢，遭遇发展瓶颈。
本文认为或与业务范围较窄，同质化竞争加剧，技术创新与管理创新不足等有较大关系。
本文就此从外部市场环境变化及市场需求、政策引导、企业内生动力需求、拓展海外市场等方面分析设计院转型发展的方向问题。
1.1外部市场深刻变化，投资人渴望市场提供项目建设一体化服务随着改革的深入，建筑新技术、新材料、新工艺广泛应用，项目规模不断刷新纪录，结构复杂程度不断攀升、信息海量化和功能综合化今非昔比。
建筑业对社会资源的消耗大，对环境的影响深远。
我国生态环境的现状已无法支撑粗放式的发展需求，建筑业必须走资源集约型和环境友好型的发展道路。
传统的设计-招标-施工（简称“DBB”）模式除发挥了专业化优势以外愈发表现出其社会总资源消耗大、设计与施工割裂、责任分担错位、投资效益低下等缺点。
政府、雇主等相关投资人均渴望在市场环境下找到能够提供项目建设一体化服务的承包商，减少设计、招标、施工、供应等中间环节。
设计院是具有较大潜力转型为提供项目建设一体化服务的承包商。
1.2国家政策引导项目建设模式向工程总承包模式转变自2013年以来，推进建筑业改革和推行工程总承包发展等法规文件不断推出。
2014年7月1日，住建部发布《关于推进建筑业发展和改革的若干意见》（建市［2014］92号），要求加大工程总承包推行力度。
倡导工程建设项目采用工程总承包模式，鼓励有实力的工程设计和施工企业开展工程总承包业务；2016年2月6日，中共中央、国务院发布《关于进一步加强城市规划建设管理工作的若干意见》，要求深化建设项目组织实施方式改革，推广工程总承包制；2016年5月20日，住建部发布《关于进一步推进工程总承包发展的若干意见》（建市［2016］93号），为过去有争议的20条政策“松绑”；2017年2月24日，国务院办公厅发布《关于促进建筑业持续健康发展的意见》（国办发［2017］19号），要求加快推行工程总承包。
战略5P模型视角下建筑设计院向工程公司转型的战略重点
│82 视点2020 · 7│随着国内外建筑业发展市场环境和业务需求的不断变化，工程总承包成为国家推动传统建筑业转型升级、建筑业走向更广阔市场的重要支撑。
2019年12月，住房和城乡建设部、国家发展改革委联合印发《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法》，旨在规范房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包活动，提升工程建设质量和效益。
在此大背景下，以设计为主要业务的建筑设计院正面临生存和发展的考验。
如何从战略上实现企业的转型升级发展，成为决定建筑设计院未来生死存亡的关键。
基于此，本文基于明茨伯格战略5P模型的视角，提出建筑设计院向工程公司转型的战略重点，以供广大建筑设计院制定转型战略时参考与借鉴。
理论视角说明战略5P模型是明茨伯格（H·Mintzberg）提出的一种企业战略理论，由计划(Plan)、计策(Ploy)、模式(Pattern)、定位(Position)和观念(Perspective)组成。
其中，“计划”解决的是领导者如何为组织确立方向，并将其置于预先确定的行动计划上；“计策”是战胜对手的一种特定策略；“模式”是一种基于一系列行为的方式，即长期行动上的一致性，而不管这种行动是否有预期；“定位”意为创造一个能够获取“经济利润”的环境，并设法加以维持；“观念”体现组织中人们对客观世界固有的认识方式，通过组织成员的意图与行动得以共享[1]。
建筑设计院向工程公司转型，是企业为提升市场竞争力而做出的企业战略转变，是在新的市场环境下企业谋求生存发展的必然选择。
战略5P模型作为一种企业战略理论，其中的每一个“P”都能很好地体现和运用于建筑设计院的企业发展转型战略的制定。
建筑设计院的企业发展战略离不开对行业定位、发展规划、发展模式、实施手段、经营理念五大核心内容的探索和建立。
因此，战略5P模型与建筑设计院转型发展的战略路径选择，在理论上、实践上都存在相互结合的可能性，运用基于战略5P模型理论可以为建筑设计院转型工程公司提供有益的参考。
【深度探讨】全方位解读设计院向工程公司转型（一）
【深度探讨】全方位解读设计院向工程公司转型（一）问题篇2016年5月20日，住建部发布了《关于进一步推进工程总承包发展的若干意见》（建市【2016】93号），《意见》倡导政府投资项目和装配式项目积极采用工程总承包模式，并从推动工程总承包行业发展方面提出了相关的优化建议。
文件的发布给设计院向工程公司转型做工程总承包带来政策利好。
然而，就笔者服务过的众多设计企业而言，向工程公司转型还是艰难重重。
在一些刚刚转型的设计院中，据传总承包项目做十亏九，或者其业绩与期望值相差甚远，还是处于“积累经验和教训，边做边学”的阶段。
那么，如何才能完成设计院向工程公司的顺利转型呢？以笔者看来，需要重点解决三大方面的问题。
一、观念是问题的根本首先，需要解决观念问题，即企业上下都应该清醒地认识到从设计院转型成为工程公司的必要性和存在的困难，并积极一致地去准备解决这些问题。
笔者曾经服务过一家大型设计院，目前也正在运作一些总承包项目，但设计和总承包项目之间存在大量的衔接问题。
其实，在一个设计院转型初期，由于经验的缺乏，设计和采购、设计和施工之间的脱节、扯皮现象在所难免，但是对于这家单位，其根源主要在于企业内部人员的观念上还存在认识的不一致。
甚至在这家企业的高层领导团队中，对于总承包业务是否是企业的未来发展方向也摇摆不定：一些领导认定总承包业务是工程建设行业的未来发展趋势，也是设计院规模做大、管理提升的必经之路；而另一些领导看到了总承包业务的种种风险和企业管理上的巨大差距，还是认为设计业务更加稳妥，总承包业务是走一步看一步。
因此，在这样的情况下，不管在内部的组织结构设计，还是对于总承包业务管理的基础建设，乃至对于总承包项目的人员和技术支持上，都会出现方向不清、相对混乱的局面。
观念问题的解决还需要重点关注设计意识的转变。
作为脱胎于传统事业单位体制的设计院，其思想意识上或多或少都有一定的保守成分，在设计上通常有以下比较典型的表现：1、考虑责任终身制，在设计上过度强调安全系数，而不太关注造价；2、设计院技术自我的意识过于强烈，因而忽视业主或者施工方的设计优化建议等等。
设计院转型国际工程公司的管理模式探究
设计院转型国际工程公司的管理模式探究随着全球化和市场经济的发展，国际工程项目的需求日益增加，这也为设计院提供了转型升级的机会。
通过向国际市场拓展，设计院可以扩大业务范围，提高企业知名度和竞争力。
设计院转型为国际工程公司涉及到管理模式的调整和变革。
本文将就设计院转型国际工程公司的管理模式进行探究，包括人力资源管理、项目管理、质量管理以及风险管理等方面。
一、人力资源管理设计院转型为国际工程公司需要具备一支具有国际竞争力的人才队伍。
在人力资源管理方面，设计院需要加大对员工的国际化培训力度，提高员工的外语水平和国际商务能力。
设计院还需要建立一套完善的人才引进、培养和激励机制，吸引和留住更多的优秀人才。
跨国公司的文化融合也是人力资源管理中的重要一环，设计院需要注重跨文化沟通和团队建设，打造一个开放、包容的企业文化，提高员工的国际化素养和团队协作能力。
二、项目管理在国际工程项目中，设计院需要面对更加复杂和多样化的项目管理挑战。
设计院转型国际工程公司需要建立起符合国际标准的项目管理体系，确保项目的进度、质量和成本得到有效控制。
这包括建立一套科学的项目计划、组织架构和流程管理体系，加强项目经理的能力建设，提高项目管理团队的整体执行力和协作效率。
设计院还需要加强与国际合作伙伴的沟通和协调，建立起高效的国际项目团队，共同推动项目的顺利实施和交付。
三、质量管理在国际工程项目中，质量是企业核心竞争力的重要体现。
设计院转型国际工程公司需要加强质量管理工作，确保产品和服务符合国际标准和客户需求。
设计院应当建立起一套完善的质量管理体系，包括质量管理制度、质量控制标准和质量监督检查机制等。
设计院还需要加强对工程技术人员的质量教育和培训，提高员工的质量意识和服务质量。
设计院还需要建立健全的质量跟踪和反馈机制，不断改进工程质量和客户满意度。
四、风险管理在国际工程项目中，设计院需要面对诸多的风险和挑战，如政治风险、市场风险、汇率风险等。
设计院转型国际工程公司的管理模式探究
设计院转型国际工程公司的管理模式探究随着全球化的深入和经济的发展, 传统的设计院在面临市场变化和竞争压力时, 也面临着转型升级的需求。
其中一种转型选择是将设计院转型为国际工程公司, 以适应国际化经营的需要。
然而, 这种转型并非易事, 需要在管理模式上做出调整和创新。
接下来, 将探讨设计院转型为国际工程公司的管理模式, 分析其中的问题和挑战, 并提出相应的解决方案。
设计院转型为国际工程公司的管理模式, 首先需要面对的挑战是市场和竞争的变化。
传统的设计院在国内市场可能已经积累了一定的权威和声誉, 但是在国际市场上却面临着不同的竞争和规则。
因此, 在管理模式上需要从产品和服务的角度出发, 进行调整和优化。
在国际工程公司的管理模式中, 需要重视市场调研和定位, 充分了解国际市场的需求和标准, 并根据需求进行产品和服务的定制化设计。
同时, 还需要加强与国际合作伙伴的合作和交流, 建立起稳定的供应链和销售渠道, 扩大国际市场的影响力和竞争力。
另外, 设计院转型为国际工程公司的管理模式, 还需要面对人才和组织的挑战。
传统的设计院可能在技术研发和设计方面拥有丰富的经验和专业人才, 但是在国际工程领域的营销、运营和管理方面可能会相对薄弱。
在管理模式上, 需要重视人才队伍的建设和培养, 引进国际化的管理人才和团队, 提升国际化营销和运营管理的能力。
同时, 还需要重视组织架构的优化和调整, 建立起符合国际工程公司特点的灵活高效的组织机制。
这就需要在管理模式上重视管理人员的培训和交流机制, 激发团队的创新和协作能力, 优化组织结构和流程, 提高工作效率和管理水平。
综上所述, 设计院转型为国际工程公司的管理模式需要面对市场、人才和跨文化的挑战, 需要从产品和服务、人才和组织、跨文化合作等方面进行调整和创新。
在管理模式上, 需要重视市场调研和定位, 引进和培养国际化的管理人才, 加强跨文化合作和沟通管理。
只有这样, 才能顺利实现设计院向国际工程公司的转型升级, 提高企业的竞争力和可持续发展能力。
关于设计院向国际工程公司转型的几点思考
关于设计院向国际工程公司转型的几点思考发表时间：2019-08-13T15:36:18.977Z 来源：《工程管理前沿》2019年第11期作者：苏元舟叶建东[导读] 从激励员工转型、改善组织架构体系、人才培养、政策研究、提升履约能力等五个方面，提出了设计院转型成为国际工程公司的几点思考。
中国电建集团成都勘测设计研究院有限公司四川成都 610000摘要：无论从国家政策导向还是行业趋势来看，设计单位向国际工程公司转型已注定成为一条必然之路。
作为设计院为主导的工程总承包模式有着众多优势：在项目初期策划阶段，设计单位以勘察、设计、规划提前介入项目，获得先机；实施阶段，设计单位通过设计优化最大限度地节省投资，保证工程整体技术经济性能最优。
本文从激励员工转型、改善组织架构体系、人才培养、政策研究、提升履约能力等五个方面，提出了设计院转型成为国际工程公司的几点思考。
关键词：设计院；转型；思考一、设计院转型国际工程公司的必然性从国家政策层面来看，已经陆续出台了多个文件，鼓励项目总承包模式，随着政策规定的逐步贯彻落地，越来越多的工程项目采用工程总承包模式，设计院提升工程总承包能力，尽快向工程公司转型升级成为必然选择。
从目前行业趋势来看，目前国际上真正的顶级设计企业几乎全是工程公司，成达、寰球等行业内一流的设计企业均已完成向工程公司转型，集团内对标企业也已经完成了向工程公司转型。
从自身来看，目前单一行业已经不能够支撑设计单位可持续发展。
合同额和营收又和员工收入紧密相关，所以转型工程公司也是实现企业和员工价值最大化的必然选择。
从国际形势来看，目前国家大力建设“一带一路”，国际市场前景广阔。
所以公司提出了打造“质量效益型国际工程公司”，这是一条必然之路。
二、设计院转型工程公司的优势2.1 以设计院为主导的工程总承包模式，从项目跟踪阶段就可以通过设计规划能力来为业主包装项目，通过为业主解决实际困难，通过规划策划出优质的项目，提前获取信息、提前布局。
设计院转向工程公司的四种发展路径选择
设计院转向工程公司的四种发展路径选择【摘要】随着WTO后保护期即将结束和投融资体制的变化，勘察设计行业市场竞争日益激烈，为应对外部环境的急剧变化，我国有不少设计院纷纷提出了转向工程公司的发展思路。
笔者在为多家设计院提供咨询服务的过程中发现设计院转向工程公司的核心问题就是如何处理协调设计业务与工程总承包业务的关系，由此衍生出四种常见的发展路径，且有其各自的适用条件。
基于国内设计院的普遍现状，“循序渐进”式的发展路径是相对最优的选择。
【关键词】发展路径、设计院、工程公司、核心问题、循序渐进一、问题的提出1.1 设计院转向工程公司的基本背景长期以来，我国工程建设领域借鉴前苏联的平行承包模式，设计院只承担勘察设计环节。
在过去，这种模式较好地满足了设计专业化和施工专业化的要求，但是随着WTO后保护期即将结束和我国投融资体制改革的推进，市场环境已经发生了很大变化，这种模式存在诸如人为割裂行业价值链、造成规模不经济、导致责任主体不明、提高管理协调成本、影响投资效率、损害了生产集约化等弊端，已经越来越不适应市场的需要。
在这种背景下，国家有关部委分别于1999年出台《大型设计单位创建国际型工程公司的指导意见》（建设[1999]218号）、2003年出台《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》（建市[2003]30号）、2005年出台《关于加快建筑业改革与发展的若干意见》（建质[2005]119号），着力改变平行承包模式，大力推行工程总承包模式。
与之同时，国内不少大中型设计院都纷纷提出了转向以设计为龙头的工程公司的发展思路。
所谓以设计为龙头的工程公司，就是以设计为基础，通过前后延伸横向整合设计、采购、施工管理、试车考核等各个环节，实现由单一环节向为固定资产投资活动全过程提供服务的转变。
从行业价值链的角度来看，这种转变使设计院实现了由价值链上一个“点”向整条“线”的变化。
1.2 设计院转向工程公司的核心问题笔者在为多家大中型设计院提供咨询服务的过程中研究发现，设计院转向工程公司不是简单的业务范围的扩大，而是业务形态与定位都发生了本质变化。
设计院转型工程公司的组织管理探讨
设计院转型工程公司的组织管理探讨随着行业竞争的不断加剧，以及设计院传统业务市场的日趋饱和，越来越多的设计院开始向产业链上下游延伸，大力发展EPC业务，并将向工程公司转型作为自身发展的一项重要战略规划。
而在这条转型之路上，设计院通常会遇到以下种种问题：1. 没有针对不同EPC项目的特点调整EPC项目管理的组织模式，导致项目部存在责、权、利不对等现象。
2. 公司层面与项目部层面对EPC项目的管理深度与管理内容存在认知差异，导致资源分配无法达成共识。
3. EPC项目部的组织结构与岗位设置缺乏科学的决策依据以及统一的设计标准，导致经验型决策居多。
4. EPC项目管控范围以及干系人管理的特点导致EPC项目的接口管理任务多、难度大。
面对这些问题，企业的组织模式如何选择与调整才能更加适应企业的转型战略，是我国设计院企业的一大困惑。
01科学判断设计院现有组织模式类型是基础对EPC项目管理的组织模式的科学判断与精准定位，是设计院企业进行针对性的调整或重新选择适当的组织模式的前提和基础。
项目式组织模式的特征主要为按照项目来划归所有资源，将项目的组织独立于公司职能部门之外；矩阵式组织模式的判断标准主要基于一下五个方面的标准：02正确选择设计院EPC项目管理组织模式是关键设计院企业在选择与调整组织模式时，应同时考虑以下三个方面的标准：1. EPC业务在公司中的定位：当设计院的主要盈利来源仍为传统勘察设计业务，而EPC业务在企业内属于探索性项目或在盈利中占比很小，则可考虑采用弱/平衡矩阵式；若相反EPC项目为主导业务或在企业盈利中占相当的比重，则可考虑采用强矩阵式或项目式的组织模式。
2. 组织变革倾向：当设计院高层领导变革意识与变革力度薄弱，更加倾向于基于传统业务的标准化管理，则可考虑采用弱/平衡矩阵式；当高层领导变革意识与变革力度强，更加强调基于原则的适应性改变，强调授权，注重调动积极性，则可考虑采用强矩阵式或项目式的组织模式。
设计院的转型
设计院向工程公司转型的难点探讨政策层面，国内大中型勘察设计单位由设计院向工程公司转型是政策的导向。
根据《国务院办公厅转发建设部等部门关于工程勘察设计单位体制改革若干意见的通知》(国办发[1999]101号)的要求，“改革的目标是：勘察设计单位由现行的事业性质改为科技型企业，使之成为适应市场经济要求的法人实体和市场主体。
要参照国际通行的工程公司、工程咨询设计公司、设计事务所、岩土工程公司等模式进行改造……”。
实践层面，在国内，从近两年众多大中型勘察设计单位的发展来看，由设计院向工程公司转型已经成为一种潮流，特别是在冶金、化工、水务等需要重装备的行业领域，领先的企业如化建、成达、寰球、赛迪、南方、京诚等均已实现了向工程公司转型，其年产值也相应实现了由几个亿到几十亿甚至上百亿的爆炸式发展。
在国外，ENR对国际设计公司200强统计分析表明，国际上真正的顶级设计企业几乎全是工程公司，具有设计和工程总承包功能的工程公司(设计+承包型)占30%以上，并且这个比例还在不断的增大，工程公司是与国际接轨的组织模式。
可以说，工程公司是国内大中型勘察设计单位的必然选择。
那么，如何从现有的传统设计院向工程公司转型，过程中又会遇到哪些难点呢？下面，笔者根据天强公司在勘察设计行业多年积累的经验，从以下三个方面展开进行一些探讨：难点一：组织模式的选择设计院向工程公司转型首先需要解决的问题是进行组织模式的选择，这也是转型的核心问题，而组织模式选择的关键又在于组织模式能否适应项目管理的需要。
根据现代组织学理论，现代企业通行的组织模式包括直线职能式、事业部式、矩阵式、网络式等，这些组织模式各有优劣，适用的条件也不相同。
从国内外的实践来看，对于工程公司而言，采取矩阵式组织模式是适应项目管理需要的最优选择。
矩阵式组织模式由于其自身的一些特点，适合于以项目运作为核心的工程公司，主要体现在以下几个方面：²项目是工作的焦点，任务清楚，目的明确。
浅析传统设计企业转型工程公司的挑战与机遇
浅析传统设计企业转型工程公司的挑战与机遇发布时间：2022-07-29T08:56:41.309Z 来源：《中国科技信息》2022年33卷3月6期作者：史晓鹏[导读] 工程公司转型已成为越来越多的设计院的共识，但如何转型，怎么转型，没有统一的标准史晓鹏******************摘要：工程公司转型已成为越来越多的设计院的共识，但如何转型，怎么转型，没有统一的标准，笔者结合国内外工程承包行业发展趋势和自身单位经验，对传统设计院转型工程公司的挑战与机遇进行了探讨，分别从技术优化、人才培养、机构调整等方面分析了设计院转型工程公司的优势与不足以及对策。
关键词：设计院；总承包；转型；挑战一、引言传统设计院向工程总承包公司转型，一方面是国家政策导向，另一方面是工程承包模式的变化。
近年来国家和地方都相继出台了一系列政策和指导意见，明确了工程总承包单位参建主体地位，纵观国内和国际建设项目情况，工程总承包已经超过了单纯的设计或施工范围，随着项目管理的复杂性逐步提高、市场竞争日益激烈，设计院尽快成为具备国际竞争实力的大型工程总承包公司已迫在眉睫。
基于设计院的资源特点和业务特点，以及工程总承包业务的特点，设计院开展工程总承包业务存在先天的优势，也存在问题[1]。
那么，如何发挥优势，弥补短板，完成设计单位向工程公司的顺利转型呢？从笔者经历看来，需要着重解决以下几个方面的问题。
二、充分发挥设计单位人才的优势，推动技术人员向管理转型，弥补结构性人才方面的短板，形成梯队人才队伍设计单位是知识密集型企业，拥有大量高素质的专业人才，如各类中高级工程师、注册工程师师和设计研究人员，技术力量雄厚，专业配套齐全，可以使建设项目具有技术保证。
但设计单位转型从事工程总承包业务，就必须拥有复合型的高级管理人才和专业管理人才。
对于设计单位而言，在向总包业务转型的初期都会面临结构性人才缺失的短板：1）缺少采购、施工、调试（开车）方面的管理人才和技术人才；2）缺乏有经验的合同、进度、费控、文控方面的管理人才；3）缺少具有总包思维的项目经理级人才。
国内设计院向工程公司转型之组织结构设计分析
国内设计院向工程公司转型之组织结构设计分析在向工程公司转型的过程中，为了适应市场变化，国内设计院有必要着手进行企业的组织结构调整与重构，进而实现企业战略转型的成功。
一、组织结构的主要形式企业组织结构按照管控模式的不同主要划分为四种形式：职能式、矩阵式、事业部式、控股公司式。
职能式是最早出现的现代企业组织模式。
最早的实践者为美国的铁路公司，而较新的则有苹果电脑及通用汽车，国内设计院最早也都采取这种管理模式。
在这种公司组织架构中，管理及业务职责按功能划分，企业各模块的专业化得到了纵向深化。
在所有这四类组织结构模式中，此类型拥有最高的权力集中度，利于实施标准化控制系统、学习及能力的建设、以及系统内规模效应的实现。
所有部门独立性弱，不能成为单独的利润中心。
与职能式相比，矩阵式模式是一种更加灵活的组织形式。
这种模式往往是企业出于跨功能、产品业务单元以及地理区域内部沟通协调需要而设置的机构内横向及纵向管理汇报机制，因此这种模式强化了企业的横向联系与目标导向，提高了内部横向协作与资源共享。
在这种模式下，企业控制系统权力集中程度超过单纯的事业部式，但低于功能部式。
目前国内大部分工业设计院在设计项目上是矩阵式的组织管理模式。
事业部式的出现是企业架构演化史中一个重要创新，美国杜邦及通用汽车公司创立并曾长期采用此种模式。
在这个模式下，公司总部规模相对较小而集中，而业务部门按照产品（产业）或地理位置的不同分别组合成独立的业务部单元，公司业务策略的制定及有关具体运营决定权被下放到事业部层面。
整个公司的控制系统权力集中程度介于控股公司及功能部制之间。
这个架构适用于处于行业竞争加剧、公司业务实现了跨区域经营以及业务快速多元化阶段的公司。
国际上一些行业跨度比较大的综合性跨国工程公司多实行事业部式的管理模式。
控股公司式模式中，公司总部只有很少员工，下属各个业务单位实际上均为独立运作的公司（独立法人），公司核心管理成员只需要参与业务单位的会议来通过一些重要决策，而不参与这些决策的执行。
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为主 体 ，通 过 前 后 延 伸 和 横 向 整 合 设 计 、采 购 、
施 工 管理 和试 车 考 核 等 各 个 环 节 ，实 现 由单 一 环 节 向 为 固定 资产 投 资 活 动提 供 全 过程 服 务 的转 变 。 从行 业 价 值 链 的角 度 来 看 ，这 种 转 变 使 设 计 院 实
生新 的变化 ：① 总 承 包 业 务 逐 渐 成 为 公 司最 主 要
现 在 ，国内 不 少 省 级 设 计 院 都 已经 把 转 型 为
万
军 ：高级工程 师 ，总经理 。１８ ９ ２年毕业于浙江大学化 工系。长 期从事 化工设计和设计管理工作。联系电话 ：（ ５ １ ８ ６ ８０ ０７ ）８ ３ ２ ８ 。
化的游戏规则来参 与竞争 ，与时俱进 ，向国际先
进 的项 目管 理 和设 计 管 理 模 式 学 习 ，积 极 向工 程
公 司转 型 。
得最佳效益 的同时 ，也使公司的利益最大化。 转 型为 工 程 公 司 的设 计 院 ，将 在 收 入 和 利 润 构成 、融资 能 力 、组 织 架 构 和 管 理 理 念 等 方 面 发
适应 国际惯 例 ，熟 悉 国 际 法 律 和 法 规 ，按 照 全 球
其 他诸 项 业 务 之 间 的关 系 和 定 位 ，让 设 计 与 项 目 效 益有 机地 结合 起 来 ，既要 发 挥 设 计 的 主导 作 用 ， 又 要统 筹 管 理 采 购 和施 工业 务 ，在 使 项 目投 资 获
以设计 为龙头 的工 程 公 司设 定 为 自己的 战 略 目标 ，
但 是 随着 ＷＩ ＇ Ｏ后保 护 期 的 结束 和我 国投 融 资体 制 改革 的推进 ，市 场 环 境 已经 发 生 了很 大 变 化 ，这 种 模式 存 在 诸 如 人 为 割 裂 行 业 价 值 链 ，导 致 规 模 经 济不 强 、责 任 主 体 不 明 、管 理 协 调 成 本 高 、影 响投 资 效率 和损 害 生 产 集 约 化 等 弊 端 ，已 经 越 来 越不 适应 市 场 的需 求 。在 这 种 背 景 下 ， 国家 有 关 部委 分别 于 １９ ９９年 出 台 《 型设 计 单 位 创 建 国际 大
的扩 大 ，而是 业务 形 态 与定 位 都 发 生 了 质 的变 化 。 设 计是 设 计 院 的 强项 ，在 总 承 包 项 目中 也 处 于 重
要 的位 置 ，但 毕 竟 只是 其 中 的一 环 ，所 以衡 量 设
计 院是 否成 功 转 型 为 以设 计 为 龙 头 的工 程 公 司 还
展 的程度 和 水 平 。 因此 ，设 计 院转 型 为 工 程 公 司 的核 心 问题 就 是 要 处 理 协 调 设 计 业 务 和 总 承 包 中
现 出 了强 大 的 竞 争 优 势 和 发 展 态 势 。 面对 严 峻 的 国际和 国 内市 场竞 争 ，省 级 设 计 院要 在 建 设 工 程 市 场顽强 生 存 ，并 占有 一 席 之 地 ，就 必 须 尽 快 地
万 军 浅谈 省级 设 计 院 向 工 程 公 司 的转 型
４ ５
浅 谈 省 级设 计 院 向工 程公 司 的转 型
万 军 浙 江省 天正 设计 工程 有 限公 司 杭州 ３０ １ １０ ２
摘要 以省级设计院向工程公司转型的基本背景为出发点，提出省级设计院向工程公司转型的核心问题
和转型需要解决 的问题
并开始从单一和传统 的设计 体制 向着具有 中国特 色 的、与 国 际接轨 的多 功 能 工程 总 承包 模式 转 变 。 从 近几 年 勘 察 设 计 行 业 的 收 入 统 计 也 可 以看 出 ， 省级 设 计 院 工 程 总 承包 的 收 入 比 例 在 持 续 增 长 ， 转 型较早 的化 工 、有 色 冶 金 和 电力 建 设 行 业 ，工
意见 》 （ 质 ［０５ １９号 ） 建 ２０ ］ １ ，着 力 改变 平 行 承
包模 式 ，大力 推行工 程 总承包 模式 。 转型起 步 较 早 的 中 国成 达 工 程 有 限公 司 和 中
２ 转 型 的 核 心 问题
设计 院 向工 程 公 司转 型 不 是 简单 的 业 务 范 围
４６
ＣＨＥｈ ⅡＣＡＬ ＥＮＧＩ ＮＥＥＲ Ｇ ＤＥＳ ＧＮ Ｉ
的收入 和利 润 来 源 ；② 具 备 提 供 项 目咨 询 、可 行 性研究 、工 程 设 计 、设 备 采 购 、施 工 管 理 、开 车 服务 （ 试运 行 ） 、培训 和售 后 服 务 等工 程 项 目建设 全 过程服 务 的 能力 ，以设 计 为 龙 头 的 工 程 总 承包 是公 司 品牌 价 值 的体 现 基 础 ；③ 具 有 一 定 的融 资
型工程公司的指导意见》 （ 建设 ［９９ １ 号） １９ ］２ ８ 、
２０ ０ ３年 出台 《 于培 育发 展 工 程 总 承包 和工 程 项 关
现了由价值链上一个 “ 点” 向整条 “ 线” 的变化 。
目管理企业的指导意见》 （ 建市 ［０ ３ ０号 ） ２０ ］３ 、 ２０ ０５年出 台 《 于加 快 建 筑 业 改 革 与发 展 的若 干 关
国寰球 工 程 公 司 等 大 型 部 属 设 计 院 已实 现 组 织 和 管理 方式 与 国际 先 进 模 式 接 轨 ，以 国 际 通 用 的工
程 语 言和 行 为 方 式 参 与 到 全 球 化 工 程 公 司 中 ，表
要看 设 备采 购 、施 工 管理 及 试 运 行 管 理 等 业 务 开
关键词 省级设计院 转型 背景
核心问题
需要解决的问题
１ 转型 的基本背景
长期 以来 ，我 国工 程 建 设 领 域 借 鉴 前 苏 联 的
平行 承包 模 式 ，设 计 院 只 承 专业 化 和施 工 专 业 化 的要 求 ，