李开复 情商、关系和领导力

经济观察报：你是怎么克决定卡在我这边。然后我希望每一个做经理的都能做到这一点，那就是放权，尽量让每个人有最大的做决定的权力。
经济观察报：这和你个人有很大的关系。
李开复：跟我个人有关系，但是可能跟公司有更大的关系，因为公司就希望我们能够放权，最极端的放权就是给每一个工程师权力。如果做一个调查，问业内任何公司的工程师，你觉得自己在公司是不是举足轻重，是不是有做决定的权力，Google的工程师一定是最认为自己有这个权力的。
李开复：情商、关系和领导力
经济观察报：你现在每天的时间怎么分配?工作多久?
李开复：十到十二个小时。但是周末尽量不工作，周末陪家人。我家三个女人(两个女儿)，购物逛街、看电影，还跟一些朋友在一块，有时候去一些地方旅行。
经济观察报：我们知道你女儿的网页是你帮着做的……
李开复：说实在的，当时在微软工作比较闲，工作还算努力，但是压力不是很大，时间分配也比较自由。
经济观察报：你现在感觉压力大吗?
李开复：现在压力感觉比较大一些。
经济观察报：来自哪方面?
李开复：主要来自自己，因为我有很高的期望，总是想做最好的自己，给自己的压力。我觉得其实跟工作也有关系，当一个人觉得拼命工作做跟随便做结果差不太多，他就没有很大的动力。但是当你觉得如果多努力一点，就可以看到自己的影响和努力的效果，看到自己对公司的帮助，那你就更愿意去做事。
李开复：我不认为我善于。我还是倾向于采用比较工程师思维的做法，该说什么说什么，该做什么做什么。并不会花过多的时间来维护一个关系。这也是我的一个弱点。在建立强大的关系网方面，我不认为我做得很好。
经济观察报：你怎么看待中国的互联网精英，包括陈天桥、丁磊、马化腾等等。
李开复：我觉得他们非常有能力。他们对用户的理解相当强，他们每个人的成功也是基于这方面的优势，或者说先发优势。
三
经济观察报：回到你个人，在那种情况下，你是怎么坚持自己对[ 收集]的信心的?
李开复：我认为，一方面我们要确认自己做的事情是对的;然后我们还要保持一种诚实的态度，不能两头去讨好，使用不一致的言语。我认为很重要的一点是，你所说的，被印在报纸上的每一句话，都不应该让你受困。当时有很多员工非常担心这件事情能不能成功。公司特别跟我们做了一个保证，无论发生什么事情，会让每一个员工继续在公司服务下去，就算在中国做不起来，我们依然需要这个团队。
李开复：这种感觉就像一个突然长大的人。但我觉得我们克服官僚主义比别的公司克服得好。没有人能够免疫，但谷歌相对来说层次还是比较少，另外我们还是鼓励平等、民主、创新，我们有这样一个氛围，而且我们的创始人非常注意让谷歌杜绝官僚作风。我想我们在努力降低公司变大带来的负荷。在我看来，我们比别的公司做得要好——因为我也在其他大公司待过。当然，一个成长到一万人的公司要跟一百个人的时候一样，那是不可能的。
在困难的时候，自控的能力很重要。如果领导者表现出来他的慌张或者担心，或者失去自信，那么整个团队可能都会失控。并不是说要去掩盖，或者说欺骗员工，我觉得可以用一种坦诚的方式去面临每一个危机，但是领导者必须要能够控制自己的情绪。
经济观察报：比如说，你面临到的危机，哪一次是需要这种自控的?
李开复：应该是在ICP牌照风波的过程中，有一种担心吧。我不知道最后会有什么样的结果，说实在的，我没有那么多政府关系的经验，尤其在牌照这样的事情上，而且我们一直认为不会有问题，(问题出现时)突然有一点惊讶，惊讶之后就是担心了，我想这是一个。
经济观察报：你这种自控能力是怎么培养出来的呢?
比如做这个事情。我们刚才谈到勇气，勇气代表有一段时间你会被批评，而且可能不但在美国被批评，在中国也被批评，两边的舆论都不认为你做的事情可以满足他们的期望。去做这些事情，需要相当的勇气。你可以看到，尤其在美国，谷歌承受了相当大的压力。虽说当时是我提出的战略，但是最后还是埃里克决定做这件事，这在公司内部也有争议。
经济观察报：你指你的上一家公司开始变得更官僚……
李开复：没这个意思，我指的是大公司和小公司的差别，还有总部和子公司的差别。子公司更像是自己的企业，所以我会感觉自己做的事情是有意义的，可以对公司有帮助，那我就很愿意去做。
经济观察报：可现在Google也在变大，而且它变成大公司的速度更快。
二
经济观察报：你加入Google以来，需要做的重要的战略决策都有哪些?
李开复：第一是我们现在的，从到这样的一个过程。当时我们有两个选择，可以把网站设在国外，也可以设在国内，各有利弊。这是一个比较大的决策。第二个最重要的战略决定，是我们的几个重点研发方向，先把搜索做好，比如2006年我们的方向是只做搜索，其他方面虽然有问题存在，但是不管。第三个是在2007年的时候，启动的一些产品的方向。比如说客户端的软件、输入法、地图、众多的垂直搜索。第四个重要的决定是希望作为一个广交朋友、有众多合作伙伴的公司。因为我认为Google在中国，一方面来的很晚，一方面中国的市场很复杂，所以虽然我们有强项，但是有很多我们懂得不多的地方。既然搜索和广告是我们的两大支柱，那在其他方面我们希望有更多的合作。
经济观察报：很多人认为国外互联网公司很难竞争过本土公司，因为国外互联网公司拼的是高投入，而国内互联网公司拼的是生存欲望。
李开复：我不会这么分析。我认为一个互联网公司想要在中国得到成功，需要几个特殊的地方，一是耐心，第二要放权，第三要有能够在本地快速开发产品的能力。如果你很急迫地想要赚钱，你就没有考虑到用户的利益，在互联网世界，每个用户都有很大的选择空间。所以你即使短期拿到了钱，但流失了用户，因小失大。
另外，所谓放权不是说弃权。放权有几个前提，一是要考虑清楚自己在哪些部分要保留权力，哪些部分放权，比如说战略方向和资源分配仍然还是我来决定，技术总监应该做的是已有项目的运作和产品的开发;工程师应该做的是决定用什么技术。第二，每一件事情都应该有三个不同的角色：决策者，应被咨询者，有权力知道者。在技术选择上，我只是一个有权知道者，技术总监则是一个有权发言者，但还不是决策者。所以要把自己的角色弄清楚。
经济观察报：广交朋友，和你个人的性格有关吗?
李开复：公司广交朋友和自己广交朋友没有关系。谷歌跟新浪是好朋友，不代表我和曹国伟是好朋友，当然也不表示我们不是。
经济观察报：你觉得你是个情商高的人吗?
李开复：还可以吧，情商有很多部分，所以你不能只用社交一个分数来衡量，要多维地衡量。情商的几个部分，一是自我理解，知道自己的情绪，这方面我的分数比较高;第二是同比心，就是将心比心，我这方面也还不错;第三个方面是能不能自控，当你很愤怒或者很欣喜的时候，不能随性表达出来，而要有一个成熟的心理表现，我这方面也还不错;第四个是刚才你说的社交商，这方面我比较低，所以我是三个A加一个C吧。
经济观察报：那么谁是你见过的最符合这些条件的人呢?
李开复：我觉得史蒂夫和施密特都是很好的例子。我和施密特比较熟，他在这些方面让我感受比较深刻。比如公司当然很希望我们来中国马上能够成功，但是他了解中国是一个很有挑战性的市场，他希望我们能够按部就班地把事情做好。他说了一句话，我觉得谷歌中国每个人都会记在心上，他说中国有五千年的历史，我们对谷歌在中国的成功，有五千年的耐心。后来，有人问我，你们为什么不多雇几个人，多赚一点钱，为什么不研究竞争对手怎么怎么样，我的回答都是，五千年的历史、五千年的耐心，我们要按部就班去做一个基业常青的企业。他很有技巧的用一句话把他的耐心和毅力表达了出来。我觉得在Google，当然也有营业额的目标，但是比我工作过的任何其他公司，都要弱。
李开复：不知道，生来就是这样，可能跟家教有关系。我父亲是一个不苟言笑的人，我们都认为他是一个很值得尊敬的、很讲道理的、很爱家很爱国的一个人，但他基本上不太会表达他任何的情绪。我觉得小孩成长过程中，可能最大的影响就是来自父母亲。
经济观察报：你怎么看待“关系”这个词呢?包括《关系》这本书，里面你是一个善于处理各种关系的高手。
经济观察报：你们怎么跟他们竞争呢?
李开复：我觉得首先我们不是那么看竞争对手的，我们尽力把自己的事做好。第二，我说他们好并不是说他们比我们更好。
我曾经跟吉姆·柯林斯做过一个沟通，我们谈到了一些美国的企业领导者。我问他，《从优秀到卓越》中讲的都是传统企业，那么高科技企业的某某、某某，这些人是不是第五级领导者。他回答是，第一，高科技企业太新，我们看一个领导者需要一段时间，他还有成熟的过程。第二，高科技企业有一个倾向，往往是一个人领导的，当他不在的时候，这个企业就会很危险。而所谓的第五级领导者，他能创立一个氛围，当他不在的时候，这个企业依然可以运行下去。他认为一些非常强势的高科技企业的领导者，如果环绕在他周围的只是一些听话的下属，这样的企业很难得到扩张。我的这些话，绝不是针对刚才你提出的这些人。但是高科技企业，无论美国还是中国，或多或少都有一些这方面的担心。
经济观察报：你怎么定义一个好的商业领袖、一个领导者?
李开复：我很喜欢一本书《从优秀到卓越》。我认同吉姆·柯林斯在这本书中对商业领导者的描述。他认为真正让一个人成为领导者的是以下几点：
第一是要有为公司着想的意愿，也就是把公司的利益放在个人的利益之前。这是比较难做到的。当一个决定可以帮助公司，但对自己可能不那么好，他会选择尊重这个决定，而不是选择做一些很炫耀自己，但对公司帮助不大的事情。第二，谦逊。在一个很大的公司里，当你爬到第一人的位置时，如果你不能谦虚地去倾听周围人的声音，他们就不会再愿意同你交流。第三，勇敢。有长远的眼光，去做一些勇敢的决定，虽然这些决定短期对公司会有一些伤害，或者短期不是最优选择，被别人批评，而长期看来却是正确的。第四，有能力建立一个强有力的，而且有意义的公司文化和公司价值观。我们都认为公司领导者应该很会做决定，但如果每一个决定都要公司的CEO来做，这个公司就完蛋了。他的工作更多是战略，战略之外更多的是建立一种文化。比如说Google公司的使命，就是让人人能够平等地获取全球的信息。当我们碰到任何一个问题时，不需要去问老板，只要你认为它符合公司的文化、价值观和使命，你就可以去做。然后，还要有耐心和毅力，要以长远的眼光和毅力，在一个合适的环境中，用合适的价值观来孕育公司的成长。