异常商品管理—商品管理的战术
服装企业商品管理
满足大众消费,提高 应季货品消化，减 少库存，创造利润
C
次要商圈 边缘商圈
20%
低
中级
60%当季货品, 运动类产品, 小 同时接收A,B 配以基础系列
级店剩余货品 专业性强
满足大众及专业人 士需求,降低库存; 加速资金周转
D
边缘商圈 次要商圈
10%
折扣
折扣货品
过季货品
加速资金周转，挖 掘潜在消费
第43页
第30页
策略性的商品价格体系管理
价格带 (价格结构)
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适量——商品的量是一把双刃剑 采购量PK陈列容量PK销售量
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适品——商品的结构与比例 销售数据分析与商品管理
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适店——在什么地方卖？？
商品与店铺与销售 店铺的分级管理概念的形成
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最后：店铺分级管理 ——掌握 店铺数据
——零售赢利基本模式
零售利润=销售额-货品成本-销售成本
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• 在销售额保持不变的情况下，利润与成 本（货品成本+销售成本）成反比
注：提高利润的途径 1.提高销售额 2.降低货品成本或者销售成本
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讨论：什么是我们的库存？
库存
库存
库存
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提示：数字化管理的真正目的就是 提高商品的准确性，降低企业库存！
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（4）发现后进店铺，有针对性挖掘其潜力， 促使业绩提升 （5）及时发现无效店铺，快速处理；减少 品牌损失 （6）在企业资源有限的情况下，向优秀的 A级店铺实施资源倾斜，重点打造、培育 核心店铺 （7）由于优秀的A级店铺快速展开分销业 务，可成为公司市场预测的触角
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基本方法
1+X物流管理练习题库及答案
1+X物流管理练习题库及答案一、单选题（共50题，每题1分，共50分）1、SWOT分析中，O的含义是（）。
A、威胁B、优势C、机会D、劣势正确答案：C2、配送车辆按是否有所有权可以分为自有车辆和社会车辆。
其中社会车辆的使用成本主要是（）。
A、车辆折旧费B、维修费C、外租费D、管理费正确答案：D3、观察图片，选出图片中物流拣选机器人在操作中使用的对应系统是（）。
A、碰撞检测系统B、充电系统C、导航系统D、举升装置正确答案：A4、铁路监装卸货运员在装车前要做好的“三检”工作，不包括（）。
A、检查待装货物B、检查货位C、检查货车D、检查货物运单正确答案：B5、一个视觉化的商业模式架构和分析工具，可以帮助企业进行发展预测分析，对商业模式创新做出战略规划,称为（）。
A、六顶思考帽B、思维导图C、商业模式画布D、鱼骨图正确答案：A6、同一层中的不同列货品以90°垂直堆码，相邻两层货物码放形式旋转180°的堆码方式是（）。
A、正反交错式B、纵横交错式C、旋转交错式D、重叠式正确答案：C7、MBTI人格共有4个维度，每个维度有2个方向，分别是E、I、S、N、T、F、J、P，其中“E”代表（）。
A、内向B、外向C、感觉D、直觉正确答案：B8、仓储管理信息系统的英文简称是（）。
A、DCMISB、SaaSC、TMSD、WMS正确答案：D9、下列不属于仓储管理信息系统模块的是（）。
A、出库管理B、入库管理C、配送管理D、库内管理正确答案：C10、在公路货物运输作业中，需要“填写托运单”的作业环节是（）。
A、开票收费作业B、验收入库作业C、受理托运作业D、过磅量方作业正确答案：C11、下列属于公路运输技术与装备的是（）。
A、信号设备B、货运场站C、线路D、车站正确答案：B12、根据国家标准GB2894-2008《安全标志及其使用导则》，安全色标中提示安全状态和通行的颜色是（）。
A、红色B、绿色C、黄色D、蓝色正确答案：B13、下列哪个选项不属于问询法?（）A、电话调查B、邮寄调查C、直接拜访D、资料查阅正确答案：D14、以下属于社会车辆的使用成本的是（）。
《生产与运作管理》课程笔记
《生产与运作管理》课程笔记第一章绪论1.生产与运作管理概述生产与运作管理是指在一定的时间内，通过有效地组织人力、物力和财力等资源，按照市场需求和企业经营目标，进行产品或服务的生产活动。
它是企业经营管理的重要组成部分，直接关系到企业的经营效果和市场竞争力。
内容：包括生产运作系统的设计、运行和改进，具体涵盖产品和服务的选择、生产运作系统布局、质量管控、成本控制以及生产过程的规划与控制。
目标：提高生产效率、降低成本、保证产品质量、满足市场需求、提升客户满意度和实现可持续发展。
2.生产与运作管理的发展历程生产与运作管理的发展经历了从手工作坊到工业革命，再到现代生产方式的转变，逐步形成了科学管理体系。
产生背景：随着生产力的发展和市场需求的变化，传统的生产方式无法满足现代社会的需求，促进了生产运作管理理论的发展。
发展过程：从泰勒的科学管理理论，到福特的流水线生产模式，再到丰田的精益生产和敏捷制造，生产与运作管理不断适应时代变化，推动生产效率的提升。
现代特征：现代生产运作管理强调利用信息技术，优化资源配置，实施精细化管理和绿色生产，以适应全球化竞争和可持续发展的要求。
3.生产运作的分类根据产品形态和生产组织方式的不同，生产运作可以分为制造性生产和服务性生产。
制造性生产：指通过物理或化学作用，将原材料转化为新产品的过程，如汽车制造、电子产品组装等。
服务性生产：指不通过物质产品的转化，直接为顾客提供所需服务的过程，如餐饮服务、金融服务等。
4.生产过程组织生产过程组织是生产与运作管理的基础，涉及生产过程的空间组织和时间组织两个方面。
空间组织：主要解决生产设施的布局问题，包括工厂布局、设备布置、工作站设置等，目的是实现高效、安全和舒适的工作环境。
时间组织：主要解决生产活动的时序安排问题，包括作业计划、流程控制、交货期管理等，目的是确保生产的及时性和连续性。
第二章企业战略和生产与运作战略1.企业战略和战略管理概述基本概念：企业战略是企业为了实现其长期目标，通过对外部环境和内部条件的分析，制定的一系列行动计划。
超市品类管理存在的问题与对策
超市品类管理存在的问题与对策【摘要】品类管理（Category Managment）是零售业一种新兴的管理方式，是零售业管理技术的进步体现，更是在商品同质化现象严重的情况下现代超市提高竞争力的有效方法。
本文以零售企业代表超市为例，选取W公司作为样本，以其旗下的直营示范店中的清洁课为窗口，运用个案研究法进行案例分析，对WU-MART清洁课在品类管理方面的现状及存在的问题进行深度剖析，并提出相应的对策。
【关键词】品类管理超市管理清洁课连锁超市出现于中国零售业逐步放开、私人资本大举进军的时期，这一时期社会零售商品需求急剧增加，而超市统一、规范、标准的经营模式大大增加了消费者购物的便利性，同时，也提高了消费者对产品的认可度。
然而随着中国经济的高速发展，零售业发展前景被越来越多的外资看好，以致其纷纷涌入大陆市场。
零售行业竞争日趋激烈，一方面，零售连锁行业正积极探索如何降低运营成本，提高顾客满意度，增强企业竞争力。
另一方面，市场的日趋成熟，以及消费者可支配收入的增加，在商品选择方面，他们看重的不再仅仅只是价格、品牌、功能等基本信息，而更为看重的是便利性及购物体验。
除了“终端为王”的理念外，较强的商品品类管理能力也是零售企业区别于其他零售企业，走差异化战略，提高企业竞争力的有力法宝。
对作为零售行业主要形态之一的连锁超市更是如此。
一、W公司背景介绍W公司在2012年凭借460亿年销售额，跻身全球零售业250强之列，是北京市及中国北方规模最大、销售额最高的消费品流通企业。
2003年11月21日，WU-MART集团旗下的北京WU-MART商业集团股份有限公司在香港联交所正式挂牌交易，这是首都商业企业第一次在境外上市，也是国内第一家海外上市的民营商业企业。
二、W公司清洁课品类管理现状及存在的问题1、管理现状WU-MART清洁课的商品主要分为八类：家洗类、个洗类、护肤类、卫品类、纸品类、口腔类、沐浴类、发水类。
进一步将八类商品进行分类，如图1所示。
不合格品管理程序
不合格品管理程序摘要：不合格品管理在现代企业中扮演着至关重要的角色。
它涉及到对不合格产品的识别、分类、处理和预防，以确保产品质量和顾客满意度。
本文将探讨一个完善的不合格品管理程序，包括不合格品的定义、检测方法、处理流程和预防措施等。
引言：随着市场竞争的日益激烈，企业对产品质量的要求也越来越高。
不合格品的存在可能对企业声誉、顾客满意度以及经济利益造成严重影响。
因此，建立一个有效的不合格品管理程序对于企业来说至关重要。
一个完善的管理程序可以帮助企业及时识别、处理和预防不合格品，从而提高产品质量和顾客满意度。
一、不合格品的定义不合格品是指不符合事先确定的产品质量标准、规格或其他要求的产品。
不合格品可以分为内部不合格品和外部不合格品。
内部不合格品是指在生产过程中被发现，但尚未出厂的产品；外部不合格品是指已经出厂并被顾客接收的产品。
二、不合格品的检测方法1. 抽样检验：对批量生产的产品进行抽样检验是一种常见的方法。
通过抽样检验可以评估整个批次产品的质量状况，从而确定是否存在不合格品。
2. 100%检查：对于关键产品或对品质要求非常高的产品，可以进行100%检查。
这种方法可以确保每个产品都符合质量标准，减少不合格品的出现。
三、不合格品的处理流程1. 识别不合格品：通过抽样检验或100%检查，发现不符合质量标准的产品后，需要及时识别并分类为不合格品。
2. 不合格品记录：将不合格品的相关信息记录下来，包括不合格品类型、数量、质量问题的描述等。
3. 不合格品处理：根据不合格品的不同情况，选择不同的处理方式，如修复、重新加工、报废等。
4. 不合格品追踪：对已处理的不合格品进行追踪，确保处理措施的有效性，并分析不合格品的原因，以避免再次发生。
四、不合格品的预防措施1. 提高生产工艺：优化生产工艺，通过改进设备、工艺参数和操作方法等方式，减少不合格品的产生。
2. 培训员工：提供适当的培训，提高员工的技能水平和质量意识，减少人为错误导致的不合格品。
Category Management(品类管理)
品类管理概要ECR●ECR—高效率之消费者回应，指在货品的流转过程中，零售商和供应商改变传统的合作关系，通过结成合作同盟，提高供应链效率，减少不必要的系统成本、库存和固定资产，增加消费者对高品质产品选择。
●实现ECR可以从两个方面入手，1）通过购物者/消费者研究来了解消费者的需要，最终提升提供给消费者的总体价值；2）通过实施效率策略，减少不必要之系统成本来达到提升给消费者的总体价值，这一系列的效率策略包括品牌优化管理、推广管理、补充库存管理、新产品引进管理等四个内容。
品类管理●品类管理是通过零售商与制造商共同合作，将每一品类视为一个单一之策略性事业单位来经营；透过致力于创造产品之更高消费者价值来创造出更佳的经营成果的流程。
品类管理从分析数据开始，找到发展品类生意的机会，从而制订相应的品类策略和具体战术。
品类管理是实现ECR的一个重要工具。
●品类管理是零售商和供应商通过：1）互通信息和共享资源；2）共同参与管理商品品类生意的过程。
●零售商实现品类管理的基础是首先进行品牌优化选择和货架优化管理。
品牌优化（Assorment）是指在该品类上为消费者/购物者提供最佳的产品组合。
货架优化管理是指如何进行产品摆放和分配陈列空间，以满足购物者需要和取得最大销售回报。
品牌优化原则●销量选择原则—分析和比较店内销售数据和市场销售数据，找到销量表现好的产品；●角色定位原则—根据商店定位的目标消费者和购物者群来确定产品款式。
货架摆放原则考虑的因素：1）购物者购物行为；2）品类和各种品牌的角色；3）货架种类；4）走廊与客流方向；5）横/纵向产品摆放影响货架空间分配原则公平货架原则：以销量份额决定货架的空间分配，以避免脱销和减少过多库存，最大限度地利用货架资源。
背景今天，中国零售业正在以迅猛的态势向前发展，新的零售模式、零售思想和营销策略也在不断出现；消费者也在发生着变化，人们总是期望在短时间内就可以购买得到高品质的产品，并且不断追逐着更多消费价值；与此同时，激烈的市场竞争促使零售商迫切寻找更崭新的零售思想和更高效的零售模式和营销策略，以取得更大的市场竞争优势。
品类管理之战略战术运用
问: 药店定位是什么？目标顾客是谁？采用什么 经营战 略？
知己知彼
知己知彼，百战不殆; 不知彼而知己，一胜 一负; 不知彼，不知己，每战必殆。
——《孙子兵法·谋攻篇》 在军事纷争中，既了解敌人，又了解自己， 百战都不会失败; 不了解敌人而只了解自己，胜 败 的可能性各半 ; 既不了解敌 人，又不了解 自 己，每战必败。 品类管理 中需要了解多方面 的信息，不仅 限于 对竞争对手和自己的了解，还包括 对供应 商的了解，对商圈的了解，对药品的了解等等。 只 有在对 药店经营 相关因 素做到 全面的了 解， 才能成功开启品类管理第一步: 品类定义。 在日常经 营中，连锁药店经 常会选择按商 品功 能效用进行分类，这也是大多 数顾客在进 入药店后能直观感受到的，比如按照“中药、西 药、中草药、医疗器械、营养保健品”等大类在 柜台陈列就体现了这种分类原则。 按照商品 功效分类是零售药 店商品管理的 基础，可以直 接地通过功效分析反应市 场需求 的变化 。但是，通过单一 的商品分类标准并不 能完 全实现商品的有效组合、推动新品 的引进 优 化。 我们清楚 ，在对品类进行定 义时需要进行 消费者研究、消费环境研究、消费心理研究、商 品关联度分析等等，这些内容就是我们需要“知 己知彼”的内容。基于一个全面了解基础上的品
类( 妇婴用品品类) 应运而生。宝宝屋的设立，使北京华联婴儿 品类的生意增长了 33 %, 利润增长了 63%。
随着国内连锁药店业品类管理应用逐步成熟，相信出奇制 胜的故事也会不断上演。
当我们在不断探索和实践品类管理的时候，不妨结合古人 鸿著，使品类管理融入连锁药店每一个经营业务单元，并不断
向更高的层次迈进。
I T工具作为企业经营的基础运营平台，已经逐渐成为支撑 品类管理的支柱之一。而品类管理的灵活应用也向 I T 工具提 出了 更高的要求。比如 ，当对一段时期的 商品销售进行 AB C 分析时 ，可以对 A/ B/ C 不同类的商品 ，灵 活调整品类策略， 快速更新 品类方案。
企业采购管理三个层次
企业采购管理三个层次企业采购管理是现代企业日常运营中不可或缺的一项重要工作。
采购管理包括从市场上购买商品和服务以满足企业生产和经营需要的一系列活动。
在企业采购管理中，可以将其划分为三个层次：战略层、战术层和操作层。
这三个层次相辅相成，相互作用，共同构建企业高效的采购管理体系。
1. 战略层战略层是企业采购管理的最高层次，主要涉及制定企业采购策略和规划。
在战略层，企业需要考虑到市场竞争环境、企业发展目标和资源状况等因素，制定长期的采购策略。
企业的采购策略应当与企业整体战略保持一致，并体现企业的核心竞争力。
在战略层，企业需要进行供应链管理的规划和设计，以确保采购活动与供应链其他环节的协同工作。
供应链选择是战略层决策的重要一环，企业需要根据供应商的综合实力、稳定性、质量控制能力和价格竞争力等因素进行供应商选择，并与供应商建立长期稳定的合作关系。
此外，战略层还负责进行采购成本管理和风险管理。
采购成本管理包括成本的评估、控制和优化，以降低采购成本并提高采购效益。
风险管理涉及识别和评估采购风险，并制定相应的应对策略和措施，以最大程度地减少采购过程中的风险损失。
2. 战术层战术层是介于战略层和操作层之间的一个中间层次，负责将企业的采购战略转化为可执行的具体计划和措施。
在战术层，企业需要根据战略层的指导和要求，制定年度、季度或月度的采购计划，并确定相应的采购目标和指标。
在战术层，企业需要进行供应商管理和合同管理。
供应商管理包括对供应商的评估、选择、绩效考核和持续改进等活动，以确保供应商的稳定和优质供应。
合同管理涉及对采购合同的签订、履行和维护等工作，以确保采购活动的合法性和风险控制。
此外，战术层还需要进行采购预算和成本控制。
采购预算是在战略层的基础上制定的，用于规划和控制采购活动的预期支出。
成本控制则需要通过采购成本分析、采购价格谈判和合理采购方案等手段来实现。
3. 操作层操作层是企业采购管理的最底层，负责具体的采购实施和监督。
商品分类管理名词解释
商品分类管理名词解释一、商品分类商品分类是根据商品的特征、用途、生产或采购等方面的相似性和差异性，将商品划分为不同的类别。
这种分类有助于更好地组织和管理商品，提高商品管理的效率。
二、管理原则商品分类管理原则是指导商品分类管理工作的基本准则。
这些原则包括科学性、系统性、实用性、统一性等，以确保分类合理、准确、便于操作和管理。
三、分类标准分类标准是用于确定商品类别的依据和准则。
它可以根据商品的自然属性、用途、原材料、生产工艺等方面的特征来确定。
选择适当的分类标准有助于提高分类的准确性和合理性。
四、商品属性商品属性是指商品所具有的特性或特征，如材质、尺寸、颜色、质量、功能等。
在商品分类管理中，了解和掌握商品的属性是进行分类的重要依据。
同时，了解商品属性的差异也有助于更好地满足消费者的需求和偏好。
五、编码系统编码系统是对商品进行数字化标识的一种方式。
通过为每个商品分配一个唯一的代码或编号，可以方便地识别和跟踪商品，提高管理效率和准确性。
编码系统应具有简单、易用、可扩展等特点，以便于在商品管理中广泛应用。
六、陈列布局陈列布局是指将商品按照一定的规则和顺序摆放在货架或展示区域的方式。
合理的陈列布局有助于提高商品的展示效果，吸引消费者的注意力，促进销售。
陈列布局应根据商品的特点和市场需求进行设计，以实现最佳的视觉效果和销售效果。
七、库存管理库存管理是指对商品库存进行计划、组织、协调和控制的一系列活动。
通过有效的库存管理，可以确保库存水平适当，避免积压和浪费，同时满足生产和销售的需求。
库存管理应采用科学的方法和技术，如实时库存监控、定期盘点等，以确保库存数据的准确性和实时性。
八、营销策略营销策略是指企业为了促进商品销售而采取的一系列措施和手段。
营销策略应根据市场需求和竞争情况制定，包括定价策略、促销策略、渠道策略等。
通过有效的营销策略，可以提高品牌知名度和市场份额，促进销售增长。
九、数据分析数据分析是指对商品销售数据和其他相关数据进行收集、整理、分析和解释的过程。
连锁企业品类管理课件品类策略向战术转化
客单价生成机理分析
品单价
客品数
如何有效提升客单价
品类战术 商品组合 定价 陈列
促销
提高客单价 改变商品组合，转向更高价值的能够增加平均每单购买金额的产品以 及大批量购买的量贩装产品、组合包装，尤其是在促销选品时 对大包装和多包装 的 SKUs定价较低，对团购客户给与优惠 对高单价商品及量贩装商品通过端架、堆头或特殊陈列来突出 高单价商品的陈列展示手法要特别注意，要体现高单价商品的价值感 利用交叉-陈列手段，注意关联商品的内涵体现 在店内的存包处、购物篮、购物车等的设计上要提供多购买的便利 购物的班车线路设计上要考虑沿途客人的购买能力 促销高价值产品、大包装产品的促销力度、促销频率要大 利用店内促销来鼓励消费者购买更高价格的大包装，高品质SKUs，尽 量避免促销难携带的商品 直接利用买赠活动提升客单价
教育与知名度/渗 帮助消费者/购物者了解品类特性/激发初次购买 透/试用
忠诚度/持久性 刺激持续的重复性的购买行为
增加现金流量 提高消费量
加快品类的周转速率，汇集现金流 刺激额外的/新的使用方法
战术转化表格
领域 商品 定价 陈列 促销
战术
策略向战术转化的思路
• 策略向战术转化的原因：“1P+3P模式”； • 根据品类策略选择该策略最匹配的商品； • 在零售运作的4P方面资源向该种商品倾斜； • 在商店运作的其他方面围绕品类策略进行补充。
法 设备设施 --- 有助于提升业绩的各种设备设施如购物篮 一致化/群体 --- 调整一家商店或群组店之品类位置空间与陈列
促销决策选择
手段 --- 降价/折价券/广告/陈列/试吃/免费样品 产品 --- 被选为促销的项目 频率 --- 多久促销一次 期间 --- 促销时间的长度 时机 --- 安排促销活动的计划表 地点 --- 促销地点 相关陈列 --- 搭配式促销
卖场物品如何管理制度
卖场物品如何管理制度一、物品分类和标识在卖场里的物品通常分为不同的类别，例如食品、服装、家居用品等。
对于每一种类别的物品，都需要制定明确的分类标准，并进行标识。
标识可以通过标签、标牌等形式表示，确保售货员和顾客可以清晰地了解每种物品的类别和属性。
另外，物品的分类也有助于方便储存和管理，避免混乱和丢失。
二、物品入库和出库流程物品的入库和出库流程是卖场物品管理制度中的关键环节。
在物品入库时，必须核对物品的种类、数量和质量，并做好详细的记录。
通常会使用电脑系统来管理库存信息，确保准确无误。
在物品出库时，也需要进行严格的核对，确保售货员取出的物品和订单信息完全一致。
另外，对于高价值、易碎或易腐物品，还需要做好防护和包装，以避免损坏和浪费。
三、库存管理和巡检卖场的库存管理是非常重要的，它直接关系到货物的流动和周转速度。
在日常运营中，需要不定期地进行库存盘点和巡检，确保货物的完整性和准确性。
特别是对于易腐或易过期的物品，更需要密切监控和及时处理，以避免造成财务损失和商品浪费。
另外，还需要定期对库存进行分类整理和清理，确保货架的整洁和顾客购物体验的良好。
四、售货员培训和考核售货员是卖场的重要组成部分，他们直接面对顾客，为他们提供购物咨询和服务。
因此，售货员的培训和考核是非常重要的。
在培训中，需要传授给售货员关于物品分类、标识、库存管理等方面的知识，提高他们的专业素养和工作效率。
同时，还需要定期对售货员进行考核和评估，确保他们熟悉并掌握了物品管理制度的相关要求，从而提高服务质量和消费者满意度。
五、顾客服务和投诉处理顾客是卖场的生力军，他们的满意度直接关系到销售额和品牌声誉。
因此，顾客服务是卖场物品管理制度中的另一个关键环节。
在顾客服务中，需要为顾客提供准确的商品信息和优质的购物体验，以增加他们的购买欲望和忠诚度。
同时，还需要建立起健全的投诉处理机制，及时处理顾客的投诉和意见，保持与顾客的良好沟通和关系，提高品牌形象和口碑。
库存管理(ABC分类法)知识PPT,货品分类与库存管理策略
库存管理策略
高效库存管理需要高素质的员工
(3)对影响货品供货状况的市场行情要通晓，对国产货品和 进口件各主要供给商的订货批量和供货周期要非常熟悉。
(4)对所管货品要精通其参数性能。
(5)能灵活掌握不同生产季节并根据产品不同生产批量，迅 速计算、绘制订货批量和最小库存量的动态进货极限曲线值及 对应的资金占用额。
二、库存管理策略
背景： 企业需要存货 较多的存货可以打折等促销来吸引顾客 库存过低—缺货代价—失去顾客—减少市场份额 但存货有本钱和风险； 是采用大批量定制还是个性化订单？
库存管理策略
问题：到底保有多少库存才是合理的？ 什么时间订货？ 每次订货量是多少？
库存管理策略
选用高素质的人 对库存货品进行精确控制 结合本企业的具体情况，科学而灵活地运用 ABC分类法，确定最正确保险储藏量 须有精确的方案，实现计算机控制和联网 有严格的货品出入库制度 经常清仓、查库、盘点
ABC分类法
三类物品管理方法
管理类别
A类
消耗定额的方法 技术计算
检查
每天检查
统计
详细统计
控制
严格控制
平安库存量
较低
是否允许缺货 不允许
B类 现场核定 每周检查 一般统计 一般控制 较大 允许偶尔
C类 经验估算 季度年度检查 按金额统计 按金额总量控制
较高 允许一定范围内
• ABC分析的一般步骤 • ①搜集数据 • ②处理数据 • ③编制ABC分析表
10 0
A
B
C
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
品质异常就是管理制度
品质异常就是管理制度管理制度是组织内部的规范性文件和操作规程，旨在规范和指导组织成员的行为和活动，确保产品和服务符合法律法规和客户要求。
针对品质异常问题需要建立完善的管理制度，包括但不限于质量管理制度、风险管理制度、可追溯性管理制度、培训管理制度等。
首先是质量管理制度，其核心是建立质量体系，实施质量管理。
企业应该明确质量管理的责任、权限和程序，明确质量政策、目标和责任部门。
同时，要建立质量管理手册，对各项质量管理活动进行规范，确保产品和服务的质量符合标准要求。
在质量管理制度中，应该包括质量检验、检验记录、问题品处理、质量改进等内容，从而全面管控质量风险，预防品质异常问题的发生。
其次是风险管理制度，其目的是从系统角度分析、评估和控制各种风险，包括质量风险、安全风险、环境风险等。
企业应该建立风险管理体系，制定风险管理制度和流程，建立风险评估和监测机制，确保关键风险得到有效控制。
风险管理制度应该包括风险识别、风险评估、风险控制、风险沟通和风险监测等环节，有效预防和减少各种风险对产品质量的影响。
再次是可追溯性管理制度，其目的是追踪和记录产品或服务的生产、流通、销售等全过程，确保产品的来源和去向可追溯。
企业需要建立可追溯性管理制度，明确产品追溯的要求和管理程序，建立追溯系统和档案，确保产品信息的准确性和可靠性。
可追溯性管理制度包括产品标识、信息记录、信息存档、信息查询等环节，为产品质量问题的调查和解决提供依据。
最后是培训管理制度，其目的是加强组织成员的品质意识、技能水平和责任意识，提高产品和服务的品质水平。
企业应该建立培训管理制度，包括员工培训计划、培训内容和方式、培训评估和反馈等环节。
通过培训管理制度，能够帮助员工了解质量管理的重要性、掌握质量管理的知识和技能，提高问题识别和解决能力，预防品质异常问题的发生。
综上所述，品质异常问题是企业发展过程中的一项重要挑战，严格执行管理制度是解决品质异常问题的有效途径。
连锁企业品类管理课后习题及答案
连锁企业品类管理课后习题参考答案课程导入：（一）选择题1．中国连锁协会在品类管理的推广中发挥的作用是（BCD ）A．提出品类管理的概念 B.出版品类管理专业书籍C.举办品类管理专门培训D.举行品类管理研讨峰会2．请按照TPG品类管理八步骤流程将下列品类管理步骤进行排序（BEAFDHCG）A.品类评估B.品类定义C.品类实施D.品类策略E.品类角色F.品类评分表G.品类回顾H.品类战术3．ECR包括哪些基本模块（ ABC ）A.品类管理B.数据系统C.供应链管理D.财务分析4．品类管理下的工商合作关系是（ C ）A.供应商主导的合作关系B.零售商主导的合作关系C.多部门无缝链接的合作关系D.仅销售和采购之间的买卖关系5. 以下哪些属于助理级品类管理师岗位职责（ AB）A.了解品类管理基本知识和流程B.具备品类管理的基本方法及理念C.品类管理团队的建设及管理D.培训品类管理人员（二）填空题1．沃尔玛和宝洁在上世纪80年代末和90年代初在美国进行了品类管理最初的探索实践。
2．品类是指建立在市场细分和消费者需求的基础，是消费者认为相互关联且可相互替代的一组商品或服务。
3. 品类管理以品类作为战略业务单元。
4. ECR是1992年从美国食品杂货业发展起来的一种供应链管理战略。
5. 品类管理实现零供关系的由对立向无缝对接转换。
（三）问答题1.品类管理产生的主要原因是什么？答：零售商竞争加剧；经济进入缓慢增长期；生产商竞争加剧，利润降低；消费者需求趋于个性化，多样化。
2.品类管理对零售商的意义有哪些？答：使零售商从关注产品转向关注消费者；是企业提高每一寸营业面积的营业效率，获取更高利润；实现零售商和供应商关系由对立向无缝对接转换；帮助零售企业全面变革。
3.实施品类管理的商店与传统商店具有本质的区别？答：4.简述品类管理实施的关键要素？答：品类品分表、合作伙伴关系、信息技术、组织能力5.简述品类管理师（助理级）的工作内容？答：有熟练电脑文字输入能力，会熟练使用Excel软件，有文字写作能力；能够进行分管品类的品类定义，包括撰写品类描述、建立品类结构图；能够对分管品类的角色界定提出建议，运用定量和定性方法进行分析；能够对分管品类的评估指标筛选，建立简单的评估指标相互关联关系、计算口径、评估方法，确定周期目标，进行定期评估，提出评估优化方向；能够进行分管品类的现状分析，寻找与目标的差距，提出改善差距的策略；能够进行分管品类的战术制定，优化商品组合；能够进行空间效率分析，对商场品类的空间布局规划提出优化建议；能够对所分管品类提出价格优化建议；能够提出品类促销策略，制定简单的促销方案，分析执行结果；能够进行简单的补货计算，并对补货策略提出改进建议；能够进行分管品类管理计划的实施与周期性评估，提出优化建议。
品类管理
品类管理的8大步骤-品类战术5
• 高效的补货是对品类管理工作的有效保障， 主要目标是控制店内的缺货率和库存天数 • 对门店缺货的满足还有待大幅提升
品类管理的8大步骤-品类战术6
• 高效的新品引进是维持高效品种组合的要素之一，某些零售商优化完 商品组合后又持续的大量的引进新品，致使品种组合重新趋于混乱。 引进新品时需参考以下因素： • 1〕品类的角色。目标性的品类需确保其多样性，但便利性品类 只需销售主要品种。 • 2〕产品特点（产品表现及新功能、性能价格比、消费者测试、 盈利能力、销量潜力） • 3〕市场支持（媒体投入、样品派发/消费者试用活动、消费者教 育、公关活动/专业协会认可） • 4〕店内推广活动（店内促销、店内演示/店内广告、助销、陈列 基金） • 5〕供应商（生产商过往三个月店内销售业绩、该品牌或相关品 牌过往三个月店内销售业绩、生产商分销新品的能力、付款期）
品类管理的8大步骤-品类策略
• 门店定位确定后品类就基本确定 • 锁定目标客户的品类策略（高中低消费水平、便 利店和超市等）
• 以“高毛+品牌”商品为核心，高毛创造利润，品牌吸引客流，持 续优化存量商品，不断开发增量商品，使公司商品符合战略、满 足顾客需求、具有竞争优势。 • 不断缩短采购渠道，减少中间环节。加大与生产厂家的合作、减 少批发商 • 不断提升采购商品的品质，生产厂家要从三线生产商向二线生产 商提升，从二线生产商向一线生产商提升，商品品牌要从三线品 牌向二线品牌提升，从二线品牌向一线品牌提升
；加强学
习和有品类管理经验的供应商合作
品类管理的8大步骤-品类战术4
• 高效的促销可以理解为：在正确的时间, 选择正确 的单品,以正确的促销形式, 配以适当的宣传, 陈列 在正确的地方。从促销单品的选择到促销单品在 店内的陈列都应考虑品类的目标购物者及品类的 策略。如果想吸引中高收入的购物群，就不能长 期促销低档产品；如果想提高客单价，就不能总 促销小包装的产品 • 1〕销量最高点并非一定发生在价格最低的时 候 • 2〕降价并非对所有的品种都适用，例如,对 新品，店内演示和样品派发更加有效。
新零售运营管理课后习题答案
《新零售运营管理》思考与训练习题答案第1章1．新零售模式与传统零售模式的区别主要表现在以下几个方面。
（1）在渠道布局上：在传统零售模式下，零售企业或者是在线下布局实体门店，或者是在线上开设网上店铺，其运营渠道单一化。
而新零售打破了传统的线上线下的壁垒，实现了线上线下的融合。
消费者不仅可以通过互联网在线上完成消费，也可以在线上下单后，到线下门店去体验商品和服务。
同时，在新零售模式下，购物渠道更加多样化，消费者可以运用语音、VRAR等技术购物。
（2）在消费场景上：在传统零售模式下，消费者在线下的消费场景通常是到店、拿货、付款、走人；消费者在网店的消费场景通常是浏览、下单、付款、收包裹。
无论是线下门店，还是线上网店，消费场景都是比较简单的。
而在新零售模式下，线上与线下实现了深度融合，消费场景多样化，包括线下门店购物场景、App购物场景、店中店触屏购物场景、VR购物场景、智能货架购物场景、网络直播购物场景等，消费者可以在线上浏览商品后到线下实体门店购买，也可以在线下实体门店体验商品后通过App购买，还可以在网络直播中直接点击链接来购买商品。
（3）在消费时间、空间上：在传统零售模式下，消费者只能在规定的时间、固定的场所够买商家存在的商品。
而在新零售模式下，消费者可以在任何时间、任何地点，用任何方式购物。
并且消费者可以选择到店自提、门店配送、快递配送、定期送等多种配送方式。
（4）在经营思维上：传统零售讲究以商品为中心，零售企业依托真实的线下实体场景来向消费者提供商品，最后通过差价来获得收益。
而在新零售模式下，零售企业更加注重消费者，注重消费体验的营销，同时注重满足消费者的个性化需求。
（5）在消费者分析上：在传统零售模式之下，企业难以收集全面的消费者行为数据，无法准确地洞悉消费者的需求。
而在新零售模式下，企业可以借助大数据、云计算等技术对消费者的行为进行分析，从中挖掘出消费者最精准的需求，此外，企业可以通过线上线下数据的深度融合，借助大数据分析结果及其他信息构建消费者画像，从而为消费者打造个性化、精准化、智能化三位一体的消费体验。
品类管理解决方案
布局优化决策支持
布局优化决策支持
布局规划的利益
• • • • 用布局规划图指导门店布局 辅助用户分析楼面绩效和改进布局 提升楼面绩效 支持企业迅速扩张
知识库
什么是知识库
• 支持Intactix应用的关系型数 据库
– 支持空间和品类管理，提供信 息存储、分析、整合、管理 – 与所有Intactix应用完全集成 – 高度的安全性，可与现有系统 集成（商品管理，存货补充， 等等） – 支持ASP, HTML, XML文件格 式，便于网络传输 – 完备的分析能力
预期业务收益
品类管理所带来的收益随零售业态、品类合作伙 伴以及实施方案不同而变化。 • 平均而言，企业通过品类管理，取得了下述成 * 果 ：
– 品类销售额增加约7%，其中被零售商选择为品类合 作伙伴的供应商的销售额增加约 5% 。 – 由于减少了商品品种和零售库存，零售商的利润提 高约5% 。 – 由于降低了销售成本和更有效地分配促销资源，供 应商的利润有所提高。
知识库 •门店分组
– 基于顾客需求特征的门店分组
市场
门店分组
•高效选品 – 基于最佳实践的商品选择过程 •空间规划 – 高级货架图设计 •布局规划 – 高级店面规划 •知识库 – 空间/品类管理数据库 •网络发布 – 透过网络所进行的货架图和布 局图的自动发布
高效选品
知识库
知识库
空间规划
布局规划
消费者
*根据美国市场调查结果
品类管理的先决条件
• 零售商与主要供应商的战略合作关系
• 消费者、零售商、竞争者和市场的相关信息
• 品类管理方法
• 具备计划和分析功能的品类管理软件
JDA品类管理软件的构成模块
知识库 •门店分组
店长应如何做好卖场管理
店长应如何做好卖场管理作为零售卖场,是为公司创造效益的单位，那么店长就起到了非常重要的角色,工作责任心、管理方法、经营思维等的重要性,主要工作任务是负责商场整体运营工作，保证商场正常运作，完成公司下达的经营管理任务，并且要有“公司利益高于一切"的使命感,现就浅谈分店工作开展执行思路:一、如何建设一个优秀团队：要有同心协力的团队精神,团队才能利已利人，共存共荣,这样的团队才能拼博于市场竞争的浪潮,去求得企业的兴旺和事业的蓬勃．ﻫ1、组织培训的重要性ﻫ只有一个懂得不断充实自我的学习团队,才能在当今的社会创造出更发了的“奇迹"。
从培训的作用来讲，要有充满强烈的学习意识,懂得公司的规章制度流程，善于将实践中的工作经验与理论知识相结合，加强吸收提升自我并能执行到位，分店要擅长于创造培训的机会和组织培训，总体来讲,团队的智慧总是高于个人的智慧，当我们团体真正在培训的时候,不仅能产生出色的结果，其个别成员的成长比其他的培训方式进步为快.2、执行力ﻫ在团队里，也许我们并不需要每个团队成员都异常聪明，因为过度聪明往往会自我意识膨胀,喜欢好大喜功,相反，却需要每个人都要具有强烈的责任心和事业心，对公司精心制定的战略要在理解,把握透的基础上把战术不折不扣，坚定不懈贯彻执行下去，对于过程中的每个运作细节和每一项工作按照流程标准落到实处. ﻫ另外,要保证团队的执行力，关键在于执行过程中明确要实现的目标分阶段做好计划,并且能及时跟踪考核,保证团队执行力落实到位,比如:分店的业绩考核,公司按每年、每月给我们制定任务，那我们分店也将每月的目标细化到每日并进行了适当的考核与指导,使之在工作中执行起来比较贴进预期的效果,那么团队执行结果也有了保障。
３、创新力ﻫ作为我们零售业,在这个竞争百日化的行业来讲,我们要有创新能力，只有不断的创新才能保证卖场竞争优势，那么创新力是从哪里来呢?做了培训工作,是提高人才团队创新能力的重要手段,因为抓好培训是提高员工的知识水平和综合素质的重要途径，而员工的业务技能是激发创新能力的前提条件. ﻫ有综合性的创新能力,才是真正的有竞争优势的创新能力,员工培训不只是重视商品知识，业务技能方面还是考虑员工的个人素质,公司企业文化,商场团队的凝聚力和团队精神，这只有综合性培训才能做到,只要把这方面把握好,做得好，才能在竞争中保持长久的创新优势，最终打败对手.４、分工和合作ﻫ商场管理人员拥有指挥,发动团队的能力,在工作开展中要有形成上中下协调平衡，整体互动的运动态势,对其它各部门的日常动作要熟悉、了解,才能在工作中相互配合，否则,成为一盘散沙，无法让其它部门实施运作,应该有独立开展工作的能力,对自己所管区域承担责任，不得有等、靠、要的心态来做工作，要让成为一个和谐的团队,在战斗力的团队,那我们要用关爱别人的心去想,去做、就能使团队中的每个人做到有效的沟通和协作. ﻫ5、组织纪律ﻫ加强组织纪律，在纪律面前做到人人平等,对违规违纪事件要做到公平、公正、透明，要明确“公司制度高于总经理＂的原则,员工是公司的柱子,要加强员工的管理和员工的职业规划，让员懂得如何做好工作，才能达到目标;从而他们将不断学习，严格要求自己,提升个人能力。
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异常商品管理—商品管理的战术由于景气不好，大家面临到营业额减少及毛利降低的问题，而且为了加快资金回转，必须更有效的降低库存及增加商品回转率。
所以我一直呼吁企业要放下过多的战略讨论，回归到商品管理的基本面上。
而大家都知道商品回转率是创造商品销售重要的指标，但是很多人都把商品回转的重心，放在品类管理、行销、陈列的管理上面，或者透过畅销品、滞销品来做商品回转的管理。
事实上更多的国际连锁企业把商品回转的提升，更多的回归到日常的异常商品的管理及问题解决上。
透过营运及采购人员合作，定期从商品异常的核心问题实施检核，才能发现造成商品从厂商、采购部门、门店订货、陈列、库存管理、顾客销售的销售环节中，到底是哪个环节，影响了商品销售，也才能由营运、采购两方面同时采取行动，改善商品回转率。
而且透过异常商品管理，发现门店或者采购部门管理缺失，并且更有效的提升商品效益的管理手段。
如果我们把品类管理看做是商品管理的战略，那么异常商品管理就是商品管理的战术问题了。
异常商品可分为负库存、未销售商品、畅销缺货、即将删除或季节性商品、负毛利、应销未订、高库存七种管理。
一、负库存：指采购设定该商品状态为可销售商品，但门店当日库存量<0的商品。
检核目的：1、确保公司之电脑库存之正确性，使电脑订单作业运行更为准确。
2、发现人为疏失或者舞弊现象。
检核时间：每日检核工具：建立电脑系统之负库存商品明细表检核部门：营运部门产生原因：1、商品已进入门店并产生销售，但收货之商品订单未输入电脑系统，形成库存数据。
解决方法：A、收货或物流系统应日清日结，当日收货必须当日输入，并有单据复核动作，数据输入正确。
B、每日发现负库存商品后，立即检查订单输入状况，并改正之。
2、顾客结账时，收银员货号或条形码输入错误，造成销售A商品结果输入B商品。
解决方法：A、由收银员改正调整销售货号，并确认是否为收银员无意或故意缺失。
B、对包装相似或相同，但进、售价不同的商品对收银员进行再训练。
3、人为故意舞弊，冒用货号销售。
解决方法：检核为外部盗窃偷换条码，或者营运、收银故意舞弊。
4、采购部门为降低进价，与厂商协议之搭赠商品订单未输入电脑。
解决方法：A、将搭赠商品补输入电脑。
B、重新检核收货作业流程缺失。
二、未销售：指商品依据商品品类销售特性，设定一个合理销售天数，而商品未销售天数大于合理销售天数。
检核目的：及时检讨回转率差之商品,以便汰旧换新，增加卖场坪效,并降低库存积压。
检核时间：每周检核工具：建立电脑系统之未销售商品明细表检核部门：营运、采购部门产生原因：营运部门：1、因盘点错误，造成电脑库存错误，实际有库存，但门店未陈列。
解决方法：将库存更正，并将商品陈列。
2、商品陈列位置不合宜。
解决方法：调整商品陈列位置。
3、商品缺价格卡，造成顾客无法购买。
解决方法：补价格卡，并检讨改善门店日常管理作业。
4、商品在架上之品质、包装不良，造成顾客不愿购买。
解决方法：A、将商品下架并办理退货。
B、检讨改善门店日常管理作业。
5、商品贩售规格不合适，过小或过大包装，非顾客需求。
解决方法：通知采购部门，提出改善建议。
采购部门：1、商品售价不合适，造成普遍顾客不购买。
解决方法：A、对商品实施市调，与厂商重新谈判并调整售价。
B、对各门店皆有共同问题时，检查该品类价格带，检讨该商品是否有存在之必要。
2、商品过季或退流行。
解决方法：将商品锁档，进入即将删除商品状态，开始清理库存措施（出清或退货）。
3、为满足商品丰富化之必需品。
解决方法：继续陈列，并提出品类促销方案及销售模式推荐方案。
三、即将缺货：依据商品平均销售及厂商送货状况，计算并设定可销天数+安全库存天数，依此当商品库存小于此库存天数即列入即将缺货。
检核目的：随时掌握回转率较高商品之库存状况,以防因卖场缺货而造成业绩及顾客流失，并可借此报表追踪厂商短、缺交之畅销品。
检核时间：每日检核工具：建立电脑系统之即将缺货商品明细表检核部门：营运、采购部门产生原因：营运部门：1、已下订单但厂商未送货。
解决方法：A、催促厂商送货B、若该商品经常发生即将缺货，应修改该商品安全库存天数。
2、未下订单解决方法：A、补下订单，并至其他门店转货。
B、检讨未下订单原因，并改善之（电脑或人为问题）3、厂商迟交或缺交解决方法：A、催促厂商交货或补送B、若该厂商经常发生迟交或缺交，通知采购部门与厂商谈判，了解原因并改善。
采购部门：1、电脑商品档案数据设定问题解决方法：检查是否应商品送货周期、订货倍数及安全库存天数造成订货问题，而后与厂商协调并修改电脑商品档案。
2、厂商停止生产或长期缺货解决方法：修改商品状态为停止订货或即将删除。
3、厂商迟交或缺交。
解决方法：于采购合同内规范厂商罚则，并执行之。
四、即将删除或季节性商品：当商品产生下列原因需要下架时，对下架商品库存进行追踪的管理。
1、商品销售问题，持续低销售或未销售。
2、与厂商发生合作问题，停止交易。
3、质量发生问题而厂商无法改善。
4、针对商圈、消费者需求变化，或者商品战略调整，所做的商品结构调整。
5、一次性采购之商品，销售即将结束。
6、针对季节性引进的商品，而商品已经过季。
检核目的：1、尽快清理已决定下架的品项，并追踪确保库存清理完毕，以更有效的利用有限的卖场空间（仓库、卖场）或降低库存积压。
2、避免下架厂商帐款结清后，仍留有库存在我方，导致采供双方帐务问题。
3、避免过季商品滞留卖场时间过久，造成更多为处理库存时的毛利损失。
检核时间：每周检核工具：建立将商品电脑资料转入即将删除或季节性商品的商品明细表。
检核部门：营运、采购部门。
解决方法：营运部门：1、出清：依据采购部门设定为出清时，给予陈列及销售人员的销售辅助。
4、退货：依据采购部门设定为退货时，立刻检查所有库存，办理退货动作。
采购部门：1、依据与厂商之合同，对下架商品作出出清或退货之指示，设定入报表内。
5、退货时注意厂商的应付帐款是否足够，以免退货后无货款可扣。
6、退货日期与厂商联系好，并追踪门店执行，不要造成厂商因为多次退货，而增加的物流成本。
五、负毛利：当日有销售商品之未税售价低于未税平均成本检核目的：1、为确保卖场应获得之利润，避免因库存掌控及进货不当造成毛利损失2、检核采购设定售价错误或有无店内异常改价行为检核时间：每日检核工具：建立电脑系统之负毛利商品明细表检核部门：营运、采购部门。
产生原因：营运部门：1、出清、折扣或市调跟价解决方法：检查是否为经过核准之行为。
2、促销进货时间不当，库存为非促销时间进货，或促销期未进货，使用原库存。
解决方法：通知采购部门与厂商协商。
3、厂商为降低进价之搭赠商品未输入或厂商未搭赠。
解决方法：通知厂商补送搭赠并输入搭赠订单。
采购部门：1、出清、市调跟价或促销未或厂商支持降低进价。
解决方法：（1）、设定负毛利时，采购主管要求采购毛利回补方案并追踪执行结果。
（2）、采购对负毛利设定品项促销之销售数量控管及追踪。
2、营运部门在非促销进价时进货。
解决方法：与厂商协调做进价扣补或要求门店退货重新进货。
六、应销未订：指商品状态为可销售，而七天以上未销售，并且库存为0的商品。
检核目的：对采购部门所议进之商品全力支持并订货陈列，以达到卖场商品之丰富性，满足顾客一次购足，并对厂商合同执行诚信的表现。
检核时间：每日检核工具：建立电脑系统之应销未订商品明细表检核部门：营运、采购部门。
产生原因：营运部门：1、采购因新商品、重新开档或厂商多次未交货而锁档之商品，未通知门店。
解决方法：与采购部门联系，并发出订单。
2、分店应滞销、商品结构、陈列面积或特殊问题暂不销售。
解决方法：通知采购部门核定后，对分店实施商品锁档。
3、疏忽未订货解决方法：立即补订货并检讨订货流程管理。
采购部门：1、因新商品、重新开档或厂商多次未交货而锁档商品，未通知门店或物流。
解决方法：1、对有重新开档之商品，应由电脑系统自动跑出报表，门店每日核对。
2、无电脑系统报表，采购应对物流或门店下发订货通知。
3、检讨采购开档作业是否与订货作业同时执行。
2、对分店之提出应滞销、商品结构、陈列面积或特殊原因停止销售申请。
解决方法：1、行分店竞争者市调及该品类分析，决定是否对该商品锁档。
2、采购对各店陈列应做掌握，并遵行商品一进一出原则。
七、高库存：将商品属于购销合同，透过电脑计算其库存天数大于品类设定的标准天数+XX 天（例如30天），或库存量大于订货倍数的X倍（例如4倍），或库存金额大于XX元（例如500元），且已30天未进货，列入高库存商品管理。
检核目的：1、及时检讨回转率差之商品，或商品未达预期销售。
2、订货不当之商品及时退货或出清，减少库存压力。
检核时间：每日检核工具：建立电脑系统依据设定高库存的条件产生的高库存商品明细表。
检核部门：营运、采购部门。
产生原因：营运部门：1、商品未上架销售，或陈列不当，造成未销售而积压库存。
解决方法：立即上架销售或调整陈列位置。
2、因销售不佳或加上库存包装、质量等问题造成未销售之库存积压。
解决方法：立即退换货或采取销售措施增加销售量。
3、因为订货不当，超过销售周期。
解决方法：适当办理退货4、因为采购设定商品订货参考系数之订货倍数过大，不符合销售周期。
解决方法：通知采购与厂商重新协商，修改订货倍数或物流。
采购部门：1、因销售未达预期，或售价过高。
解决方法：与厂商协商，降低进价、增加促销方案提升销售。
2、因过季或过流行商品。
解决方法：退货或出清。
透过经验的总结，希望提出对异常商品管理的方法，能够使现在的电脑系统没有此类管理系统的，能够进行增加，并提高营运主管、采购主管知道如何解决商品异常的问题，有效的提高商品回转率，并且能够使一些门店碰到的管理疏失或舞弊现象，从报表中提早发现并找到问题的所在。