(精编课件)流程管理实用方法.ppt
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流程管理实用方法PPT课件
（1）协助各部门做好新旧流程的实施。
（2）协助流程所有者设定流程KPI，并定期做流程绩效评估。
2.流程执行监 控
（3）定期监控已发布的重点流程的运行效果，并向流程所有者提交流程绩效报告。 （4）参与公司内部控制和风险管理体系的建设。 （5）制订流程审计计划，对重点业务流程进行定期审计，监控业务是否按流程规则执行，并编写审计报告，提出相应改进意见和
四个诊断领域：流程体系、流程导向、流程设置、流程控制
2、流程运行的保障/支撑
三个诊断领域：组织架构、IT支撑、运营管理
2021/5/27
第14页/共58页
流程关键 短板
1.营销方案执行效 果评估流程缺失， 未形成管理闭环
2. 营销方案制定 的横向联动差
3. ……
14
诊断领域1：流程体系
流
“流程体系”的标准
负责 流程整体框架
流程整体设计 2.明确所负责流程的重大管理授权事项
负责 重大管理授权表
3.建立流程的时钟及回忆体系，固化流程运作节拍
负责 流程运作时钟、会议卡片
4.明确流程间的接口，进行跨流程的协调
负责 流程整体框架
5.进行子流程清单的分解
负责 子流程清单
6.明确各子流程的接口及管理时钟协同
负责 流程框架图、流程时钟
权限
输出及衡量标准
负责 流程KPI目标值
负责 流程KPI目标值达成率
负责 流程改进建议
负责 流程审计计划
负责 流程审计报告、整改跟踪记录
负责
流程回顾优化会议召开频次、改进 跟踪记录
负责 标杆研究数量、流程改进建议
负责 流程优化计划
负责 流程优化计划完成率
负责
《流程管理方法论》课件
《流程管理方法论》PPT 课件
欢迎来到《流程管理方法论》PPT课件！本课件将深入讲解流程管理的各个方 面，让您对这个重要的管理方法有全面的了解和应用。
什么是流程管理方法论
流程管理方法论是一种管理方法，用于优化组织内部流程，提高效率和质量。 它包括流程分析、优化和监督改进等步骤，涵盖了多个学派的理论和实践。
建立前瞻性的流程管理体系，应对未来挑战。
结论和展望
流程管理是一种重要的管理方法，通过优化流程，提高效率和质量。未来， 随着技术的发展和全球化的进一步推进，流程管理将扮演更加重要的角色。
流程管理的基本概念
1 流程
流程是一系列有序的活动，以实现特定目标。它通常包括输入、处理和输出。
2 流程管理
流程管理是指通过规范、优化和监督改进等手段，提高组织流程的效率和质量。
3 关键路径
关键路径是流程中最长的路径，决定了整体流程的进度和完成时间。
为什么需要流程管理
1 提高效率
流程管理可以消除冗余和浪费，提高工作效 率，使组织更加高效。
解析汽车工业供应链管理流程的 优化和改进方法。
餐饮业订单处理流程
探讨餐饮业订单处理流程的应用 和实践。
网络购物退换货流程
分析网络购物退换货流程的挑战 和应对策略。
流程管理的优势
提高效率
流程管理可以提高工作效率，节省时间和资源。
降低成本
优化流程可以减少成本，提高组织的盈利能力。
提升质量
规范流程和监督改进可以提高产品和服务的质 量。
2 降低成本
有效的流程可以减少资源浪费，降低成本， 提高盈利能力。
3 提升质量
通过规范流程和监督改进，流程管理可以提 高产品和服务的质量。
4 加强组织绩效管理
欢迎来到《流程管理方法论》PPT课件！本课件将深入讲解流程管理的各个方 面，让您对这个重要的管理方法有全面的了解和应用。
什么是流程管理方法论
流程管理方法论是一种管理方法，用于优化组织内部流程，提高效率和质量。 它包括流程分析、优化和监督改进等步骤，涵盖了多个学派的理论和实践。
建立前瞻性的流程管理体系，应对未来挑战。
结论和展望
流程管理是一种重要的管理方法，通过优化流程，提高效率和质量。未来， 随着技术的发展和全球化的进一步推进，流程管理将扮演更加重要的角色。
流程管理的基本概念
1 流程
流程是一系列有序的活动，以实现特定目标。它通常包括输入、处理和输出。
2 流程管理
流程管理是指通过规范、优化和监督改进等手段，提高组织流程的效率和质量。
3 关键路径
关键路径是流程中最长的路径，决定了整体流程的进度和完成时间。
为什么需要流程管理
1 提高效率
流程管理可以消除冗余和浪费，提高工作效 率，使组织更加高效。
解析汽车工业供应链管理流程的 优化和改进方法。
餐饮业订单处理流程
探讨餐饮业订单处理流程的应用 和实践。
网络购物退换货流程
分析网络购物退换货流程的挑战 和应对策略。
流程管理的优势
提高效率
流程管理可以提高工作效率，节省时间和资源。
降低成本
优化流程可以减少成本，提高组织的盈利能力。
提升质量
规范流程和监督改进可以提高产品和服务的质 量。
2 降低成本
有效的流程可以减少资源浪费，降低成本， 提高盈利能力。
3 提升质量
通过规范流程和监督改进，流程管理可以提 高产品和服务的质量。
4 加强组织绩效管理
流程管理培训教材精品PPT课件
Process
王陈新内部培训教材
2. 什么是流程方法
• 流程方法：将组织中单一流程、流程组合和它们之间的相 互关系运用流程的概念去识别、应用、控制的方法称为流 程方法，运用流程方法可以更高效地得到期望的结果。
流程1
流程2.1
流程2
流程2.2
流程2.3
我满意，是因为 流程为我创造了 价值
流程方法体现增值、体现顾客导向。
输入
活动
输出
资源
管理
价值
ISO 9000：2000条款0.2流程方法描述到：通过使用资源和管理，将输入转
化为输出的活动可视为一个流程.通常，一个流程的输出直接形成下
一个流程的输入
王陳新TS16949:2002培訓教材一
5
王陈新内部培训教材
1.2 所有的工作都是流程
• 所有的工作都是流程
•输入和输出可能包括设备、原料、动力、信息和财 力资源或更多……
Passport
control 护照检查
Disembark 下飞机
Services 服务
Wait 等候
Board 登机
王陳新TS16949:2002培訓教材一 7
王陈新内部培训教材
1.4 组织内部流程 组织内部流程 (process)
Process
輸出
輸入
王陳新TS16949ห้องสมุดไป่ตู้2002培訓教材一 8
1. 市场分析 /顾客要求 2. 询价 / 投标 3. 订单 / 需求 4. 产品和流程设计 5. 产品和流程的验证/确认 6. 产品生产 7. 交付 8. 付款 9. 保固 / 售后服务 10.售后活动 / 顾客回馈
顾客
Customers
《流程管理方法论》课件
详细描述
总结词
流程管理的目的是提高组织的效率和效果，实现可持续发展。
详细描述
流程管理的核心目的是通过对业务流程的持续改进和优化，提高组织的效率和效果，实现可持续发展。通过有效的流程管理，组织可以更好地满足客户需求，降低成本，提高质量，增强市场竞争力，并实现长期的成功。
流程管理的发展历程经历了传统管理、过程管理、流程导向管理和流程管理四个阶段。
流程管理知识库
积累和分享流程管理的最佳实践和经验教训，提升流程管理的专业水平。
总结词：流程管理方法论适用于各类企业和组织，尤其适用于需要进行大规模业务流程优化和改进的场景。
流程设计
流程图
工作流引擎
流程模板
流程优化工具
01
02
03
04
通过流程图直观展示流程的逻辑和顺序。
实现流程的自动化和动态管理。
《流程管理方法论》ppt课件
目录
流程管理概述流程管理方法论流程设计流程优化流程实施与监控流程管理实践案例
流程管理概述
流程管理是对业务流程进行规划、执行、监控和优化的过程。
总结词
流程管理是一种系统的方法，用于对业务流程进行全面的规划、组织、协调和控制。它涉及对业务流程的分析、设计、实施、监控和优化，以提高组织的效率和效果。
提供标准化的流程模板，方便快速设计和实施。
通过数据分析和模拟，发现和解决流程中的瓶颈和问题。
流程实施与监控
将设计好的流程实施到实际工作中，并进行持续监控和调整。
流程评审与优化
对设计好的流程进行评审，发现并优化存在的问题。
流程详细设计
对每个环节进行详细设计，明确输入、输出、操作和责任人。
需求分析
明确流程的目标和需求，收集相关数据和信息。
总结词
流程管理的目的是提高组织的效率和效果，实现可持续发展。
详细描述
流程管理的核心目的是通过对业务流程的持续改进和优化，提高组织的效率和效果，实现可持续发展。通过有效的流程管理，组织可以更好地满足客户需求，降低成本，提高质量，增强市场竞争力，并实现长期的成功。
流程管理的发展历程经历了传统管理、过程管理、流程导向管理和流程管理四个阶段。
流程管理知识库
积累和分享流程管理的最佳实践和经验教训，提升流程管理的专业水平。
总结词：流程管理方法论适用于各类企业和组织，尤其适用于需要进行大规模业务流程优化和改进的场景。
流程设计
流程图
工作流引擎
流程模板
流程优化工具
01
02
03
04
通过流程图直观展示流程的逻辑和顺序。
实现流程的自动化和动态管理。
《流程管理方法论》ppt课件
目录
流程管理概述流程管理方法论流程设计流程优化流程实施与监控流程管理实践案例
流程管理概述
流程管理是对业务流程进行规划、执行、监控和优化的过程。
总结词
流程管理是一种系统的方法，用于对业务流程进行全面的规划、组织、协调和控制。它涉及对业务流程的分析、设计、实施、监控和优化，以提高组织的效率和效果。
提供标准化的流程模板，方便快速设计和实施。
通过数据分析和模拟，发现和解决流程中的瓶颈和问题。
流程实施与监控
将设计好的流程实施到实际工作中，并进行持续监控和调整。
流程评审与优化
对设计好的流程进行评审，发现并优化存在的问题。
流程详细设计
对每个环节进行详细设计，明确输入、输出、操作和责任人。
需求分析
明确流程的目标和需求，收集相关数据和信息。
《流程管理讲义》PPT课件
值的一套管理体系。
业务流程再造：是通过对组织流程的分析和重新 设计，使流程的增值内容最大化，非增值内容最 小化，从而改善组织的绩效，以相对更低的成本 实现或增加产品对顾客的价值。
ppt课件
19
基础知识二
业务流程图
ppt课件
20
怎么做？
ppt课件
21
一个完整的流程报告
1、 业务说明 2、 名词解释 3、 流程图 4、 单据说明 5、 报表说明 6、 岗位职责 7、 岗位操作规范
这个时候，似乎学校今后若死翘翘都是我们平时 无话语权的老师导致的…
领导啥时都是管理得当的
问题是现在职校教育质量不是一支粉笔就能提高
老师，想做事的老师………
ppt课件
6
你曾经历过吗? 职业教学中的烦劳：为了教学质量，为了满足学生的
需求，结果。。。。每个部门都是管理的，都是负责的， 结果都是自己的错，都是自己惹的麻烦。
户创造价值的相互关联的活动进程（跨越 部门的业务行程 ）。
首先，业务流程是一组活动，而非一个单独的活动。 其次，业务流程是一组能够创造价值的活动。
ppt课件
15
流程管理（BPM） 流程管理是从流程角度出发，关注 流程是否增值的一套管理体系顾客愿意付费的就是增值的！
认识流程
出 发 建立流程
运作流程
点 再认识流程
目标，各部门各自为政，造成各种内部矛盾，
不利于组织目标的实ppt现课件。
9
总结：区别
传统组织方式
面向职能
以流程为中心 的组织方式
面向流程
ppt课件
10
流程管理产生的原因二
小明是个快乐的单身工作一族，今天下班在菜场买了
回到租住的8平米小窝，就忙开了，结果如下
业务流程再造：是通过对组织流程的分析和重新 设计，使流程的增值内容最大化，非增值内容最 小化，从而改善组织的绩效，以相对更低的成本 实现或增加产品对顾客的价值。
ppt课件
19
基础知识二
业务流程图
ppt课件
20
怎么做？
ppt课件
21
一个完整的流程报告
1、 业务说明 2、 名词解释 3、 流程图 4、 单据说明 5、 报表说明 6、 岗位职责 7、 岗位操作规范
这个时候，似乎学校今后若死翘翘都是我们平时 无话语权的老师导致的…
领导啥时都是管理得当的
问题是现在职校教育质量不是一支粉笔就能提高
老师，想做事的老师………
ppt课件
6
你曾经历过吗? 职业教学中的烦劳：为了教学质量，为了满足学生的
需求，结果。。。。每个部门都是管理的，都是负责的， 结果都是自己的错，都是自己惹的麻烦。
户创造价值的相互关联的活动进程（跨越 部门的业务行程 ）。
首先，业务流程是一组活动，而非一个单独的活动。 其次，业务流程是一组能够创造价值的活动。
ppt课件
15
流程管理（BPM） 流程管理是从流程角度出发，关注 流程是否增值的一套管理体系顾客愿意付费的就是增值的！
认识流程
出 发 建立流程
运作流程
点 再认识流程
目标，各部门各自为政，造成各种内部矛盾，
不利于组织目标的实ppt现课件。
9
总结：区别
传统组织方式
面向职能
以流程为中心 的组织方式
面向流程
ppt课件
10
流程管理产生的原因二
小明是个快乐的单身工作一族，今天下班在菜场买了
回到租住的8平米小窝，就忙开了，结果如下
流程管理讲解(ppt 107页)
29
BPR是怎样提出的？
影响我们时代的企业的三股力量就是： 顾客（Customer）、竞争（Competition）和变化（Change）,简称为“3C”。
80年代初期至今，买卖双方的关系发生了重要变化，现在完全是买方市场，顾 客主宰着买卖关系。亨利·福特一世要将黑色的T型车卖给整整一代美国人的时代 早已结束了。甚至在市场营销领域，美国营销学家E.J.麦卡西于六十年代提出的 营销组合“4Ps”也开始让位于“4Cs”。
成效： 削减了100个原有职位的同时，每天工作量增加了一倍，处理一 份保单只需要4个小时，即使是较复杂的任务也最多需要 2—5天。
24
流程管理的思想原则
让那些需要得到流程产出的人自己执行流程 不然，即使采购一只铅笔，其间接成本可能高于产品成本
将信息处理工作纳入产生信息的实际工作环节中 如：如福特的付款流程
5
Ford公司流程重建的启示
1、面向流程而不是单一部门。
倘若福特仅仅重建应付款一个部门，那将会发现是徒劳的，正确的重建应 是将注意力集中于整个“物料获取流程”，包括采购、验收和付款部门， 这才能获得显著改善。
2、大胆挑战传统原则。 福特的旧原则：当收到发票时，我们付款。 福特的新原则：当收到货物时，我们付款。
旧原则长期支配着付款活动，并决定了整个流程的组织和运行，从未有人 试图推翻它，而BPR的实施就是要求我们要大胆质疑，大胆地反思，而不能 禁锢于传统。
6
其他的成功案例
IBM信用卡公司通过业务流程重组工程，使信用卡发放周期由原来 的七天缩减到四个小时，即提高生产能力100倍； 柯达公司对新产品开发实施企业业务流程重组后，结果把35毫米焦 距一次性照像机从产品概念到产品生产所需要的开发时间一个子缩减 了50%，从原来的38周降低到19周； 一家美国的矿业公司实现了总收入增长30%，市场份额增长20％， 成本压缩12％以及工作周期缩短25天的好成绩； 欧洲一个零售组织将工作周期缩短了50%，并使生产率提高15％； 一家北美化学公司的订单传递时间缩短了50％还多，所节约的成本 超过300万美元。
BPR是怎样提出的？
影响我们时代的企业的三股力量就是： 顾客（Customer）、竞争（Competition）和变化（Change）,简称为“3C”。
80年代初期至今，买卖双方的关系发生了重要变化，现在完全是买方市场，顾 客主宰着买卖关系。亨利·福特一世要将黑色的T型车卖给整整一代美国人的时代 早已结束了。甚至在市场营销领域，美国营销学家E.J.麦卡西于六十年代提出的 营销组合“4Ps”也开始让位于“4Cs”。
成效： 削减了100个原有职位的同时，每天工作量增加了一倍，处理一 份保单只需要4个小时，即使是较复杂的任务也最多需要 2—5天。
24
流程管理的思想原则
让那些需要得到流程产出的人自己执行流程 不然，即使采购一只铅笔，其间接成本可能高于产品成本
将信息处理工作纳入产生信息的实际工作环节中 如：如福特的付款流程
5
Ford公司流程重建的启示
1、面向流程而不是单一部门。
倘若福特仅仅重建应付款一个部门，那将会发现是徒劳的，正确的重建应 是将注意力集中于整个“物料获取流程”，包括采购、验收和付款部门， 这才能获得显著改善。
2、大胆挑战传统原则。 福特的旧原则：当收到发票时，我们付款。 福特的新原则：当收到货物时，我们付款。
旧原则长期支配着付款活动，并决定了整个流程的组织和运行，从未有人 试图推翻它，而BPR的实施就是要求我们要大胆质疑，大胆地反思，而不能 禁锢于传统。
6
其他的成功案例
IBM信用卡公司通过业务流程重组工程，使信用卡发放周期由原来 的七天缩减到四个小时，即提高生产能力100倍； 柯达公司对新产品开发实施企业业务流程重组后，结果把35毫米焦 距一次性照像机从产品概念到产品生产所需要的开发时间一个子缩减 了50%，从原来的38周降低到19周； 一家美国的矿业公司实现了总收入增长30%，市场份额增长20％， 成本压缩12％以及工作周期缩短25天的好成绩； 欧洲一个零售组织将工作周期缩短了50%，并使生产率提高15％； 一家北美化学公司的订单传递时间缩短了50％还多，所节约的成本 超过300万美元。
流程管理知识ppt课件
提升管理的有效性
促进业绩的提高
18
目 录
01 认识流程 02 认识流程管理 03 流程管理的现状 04 流程管理体系建设推进步骤
19
三、流程管理的现状
1、流程的存在形式
流程没有完整的浮现出来，缺乏系统性，较为零散。 仅有一小部分流程存在规范，其文件形式为制度（或在制度中对流程有所体现）。
问题是：
1、对于流程的体现或描述较为粗放，各岗位间工作逻辑关系、各活动间接口不清晰。 2、纯文字形式的流程描述，篇幅大，实际内容却很少
20
2、流程管理欠缺引发的问题
责任主体不明，时效性要求不明，导致决策/反馈效率低下， 重过程、轻结果，不利于基层具体工作的高效率实施。
流程缺乏明确的规则与过程控制，过多依赖人与经验，人员 变动时流程效率随之变化。
看着顺序很清晰，但是他往往都会迟到，比如： 某天早上奶奶去做早餐了，没有照顾他穿衣服 某天妈妈为了监督他洗漱，没顾得上正在锅里的早饭， 结果饭菜糊了
只能重做 某天他看电视看得太入迷，吃饭吃的慢了，又耽搁了 不少时间 爸爸上班路线不固定，有时没法送他，只能坐公交车
3
显而易见，这是一个流程，而且是一个有问题的流程。
因为这个流程的最终目标“准点到学校”很难保证！
职责未固化
奶奶去帮妈 妈做早餐了， 没有照顾他 穿衣服
分工不当
妈妈为了监 督他洗漱， 没顾得上锅 里的早饭
负值环节
他看电视太 入迷，吃饭 慢了，耽搁 了不少时间
协同不足
爸爸上班路 线不固定， 没法送他时 要坐公交车
4
下面的问题你遇到过吗？
1
这个问题2个月前我们就反映过了，XX部和XX部 的不知道在干什么，问题现在还摆着没解决
流程管理的PDCA过程ppt课件
主要负责部门
涉及的其他部门
南海油脂物流管理部
南海油脂财务部、嘉里 拓展事业部
南海油脂经营部
南海油脂物流管理部
南海油脂经营部 南海油脂财务部 南海油脂财务部 南海油脂财务部
南海油脂物流管理部、 嘉里拓展事业部
南海油脂物流管理部、 嘉里拓展事业部
南海油脂物流管理部
流程简要说明
包括接受订单、签订合同 （其中包括价格体系）、发 货计划、提单 包括销售计划的制定、实 施、调整等
交付结果
流程管理部门、业务部门 负责人、业务骨干
分类分级前的流程清单
流程编号 SOF-XS-01-01 SOF-XS-02-01 SOF-XS-03-01 SOF-XS-04-01 SOF-XS-04-02 SOF-XS-04-03
流程名称 销售订单执行管理流程 大包装销售计划管理流程 大包装客户管理流程 客户信用评估流程 营销费用结算流程 客户往来核算流程
考虑的3个方面
增加 清除 简化 整合 自动化
最终手段 AESIA
流程优化的基本过程
问题分析和关键优化点 讨论
主要 内容
•明确流程当前存在的 问题 •讨论流程优化的方向 和关键点
参与 人
•企业高层 •相关部门负责人
优化成文
•形成大纲 •内容填充、补充调研 •关键内容讨论 •形成初稿
•相关部门负责人
讨论确认
大包装客户的开发、终止、 日常管理
客户信用评估
促销费用报销、价格策略的 处理、费用核销
往来帐款的核销、对帐等
分类分级
对所有流程按照业务模型进 行分类、分级 •分类是划分不同属性 •分级是对同一事物进行细 化
企业模型
市场管集成产 理 品开发
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
固
化
显性化与标准化
流程有对应制度，流程要素齐全
特办机制
流程缺乏固化 流程缺乏标准化
交接不顺畅，
沟通成本高
流程间接口与界面 界定清晰，衔接良好
流程间接口不清晰 上游对下游支撑不足
四、人力资源支撑
26.建立所负责领域的流程管理团队，任命流程专员和流程讲师
流程管理团队建设 27.为流程专员和流程讲师设定工作目标，协调和推动其开展工作，并对其进行考
核，将考核结果输入绩效考核体系
子流程责任人绩效 评价
28.根据子流程的执行和管理情况，对子流程的责任人进行绩效评价
流程E化
五、IT系统支撑 29.根据需要，提出流程E化建议 30.协助相关信息部门开展流程E化建设（业务需求、应用测试、试用推广等）
固
重点备选流程
化
1.对顾客的影响：顾客在多大程度上关心这件事？
2.对企业的影响：它对企业有多重要？
3.运作状态：它实际到底有多糟糕？
4.改革成功的概率：你是否能够在短期内解决它？解决程度与概率多大？
5.对相关业务的影响：E它x占ce用lle了n什t 么co资u源rs？ew是a否re影响其他流程？
2020/11/25
– 问题发现能力
– 标准化能力
– 执行能力
Excellent courseware
12
3.1.1 系统调研流程现状
流 • 1.流程绩效：成本、速度、质量、可靠性、柔性
程 诊
• 2.现状流程图：
断
– 全局视角，而不是一个部门
流
– 流程责任分析
24 15
程 优
– 流程相关数据
化
– 箭条图
A 基础工程
122
2020/11/25
7
2.1 流程管理部门
1.建立以流程 为主线的管理 体系，并推动 管理体系有效
运作
（1）搭建流程管理体系。比如搭建与公司适宜的“流程管理PDCA环”，研究先进企业的管理思想、管理模式和管理技术，密切 结合公司现状及发展阶段，对公司的流程管理模式进行持续改进。 （2）流程管理政策和规范的制定，建立并完善流程管理方法论及上具。比如制定流程规划流程、流程优化流程、流程审计流程等。 （3）业务流程规划。对组织内的所有业务流程进行系统规划，包括流程的分级、分段、分类，并梳理好各流程之间的接日，任命 各级流程所有者及界定所有者的职责。 （4）流程制度管理。指导和协助相关部门进行业务流程设计及流程管理标准的编写，并负责流程的审核、发布及汇编工作。
14.建立流程跨部门协调机制，持续提高各部门间解决问题的能力
负责 流程协调机制
流程协调与执行 15.协调各部门的流程接口，组织跨部门的流程协调会，解决跨部门间 的流程执行问题，并检查流程协调会的开展情况
负责 流程协调会召开次数、会议质量评估表
Excellent courseware
2020/11/25
1.对所负责流程进行整体策划（目标、KPI等），明确支撑流程的业务 组织
负责 流程整体框架
流程整体设计 2.明确所负责流程的重大管理授权事项
负责 重大管理授权表
3.建立流程的时钟及回忆体系，固化流程运作节拍
负责 流程运作时钟、会议卡片
4.明确流程间的接口，进行跨流程的协调
负责 流程整体框架
5.进行子流程清单的分解
问题的解决 （2）综合项目管理机制的规划、建设、推广.与运营。
5.流程文化建 （1）各种流程管理方法论在组织内部的培训和推广。
设
（2）在组织内部营造流程文化，培养员工E的xc流e程lle意n识t。courseware
2020/11/25
8
2.2 流程Owner
类别
工作职责
权限
输出及衡量标准
一、流程的设计
流程回顾优化会议 21.组织实施流程回顾优化会议，讨论分析流程优化改进点
流程标杆研究 流程优化推动
22.对所负责流程领域进行标杆研究，识别现有流程的可改进点 23.根据流程优化需求识别，制定流程的优化计划 24.根据计划，组织实施流程优化工作，负责流程优化项目的过程控制
25.评估流程优化产生的价值效益
2020/11/25
3. 流程管理方法
第一阶段：流程诊断
第二阶段：流程优化
第三阶段：流程固化
– 系统调研流程现状
– 明确关键短板优化方向
– 流程现状梳理：建立流 程全景图
– 筛选关键短板流程：通 过筛选模型明确亟待提 升的关键短板流程
– 流程短板诊断：明确流 程待优化点与提升方向
– 优化关键短板流程 – 设计流程方案
– 完成标准流程文件制定 – 设计流程固化方案
– 关键短板流程优化：运 用多种优化技巧，系统 优化关键短板流程
– 设计新的标准化流程方 案：以价值为中心，以 顾客满意为目标
– 完成标准流程文件制定： 从流程信息、流程图、 流程说明、控制点、表 单等多个方面
– 流程落地推进方案：流 程固化手段建议，制定 流程落地推进计划
负责 子流程清单
6.明确各子流程的接口及管理时钟协同
负责 流程框架图、流程时钟
7.任命子流程的流程责任人
负责 子流程清单
子流程规划 8.明确子流程梳理优先级和时间表，推动子流程的梳理优化
负责 流程梳理计划完成率
9.指导和协助子流程责任人进行业务流程设计，并负责流程的审核工作 负责 发布的流程文件
10.检查子流程责任人的履约责任执行情况
作
（5）流程优化项目组建。根据流程优化要求，协助流程所有者完成流程优化项目的组建、计划制订。
（6）流程优化项目管理。对已成立的流程优化项目进行总体跟进管理，以符合各项目计划的要求，并协助项目经理解决重大问题。
（7）组织流程优化项月效果评估及宣传。
（8）领导参与到部分重要的流程优化项目中。
4.跨部门流程 （1）建立跨部门间流程பைடு நூலகம்调机制，持续推动各部门间解决问题的能力。
（1）协助各部门做好新旧流程的实施。
（2）协助流程所有者设定流程KPI，并定期做流程绩效评估。
2.流程执行监 控
（3）定期监控已发布的重点流程的运行效果，并向流程所有者提交流程绩效报告。 （4）参与公司内部控制和风险管理体系的建设。 （5）制订流程审计计划，对重点业务流程进行定期审计，监控业务是否按流程规则执行，并编写审计报告，提出相应改进意见和
防范措施，监督相关整改意见的执行。
（6）负责推动公司开展流程优化建议，并负责优化建议的处理。
（1）建立和完善流程优化方法论。
（2）负责公司流程再造项目的推动管理。
（3）流程优化项日的需求受理。受理公司各级流程优化项目申请，进行评估分析并提出立项建议。
3.流程优化工 （4）负责IT项目的业务需求分析。
B 骨干组合
4
C
J
K
3 6 11 12 建具装设 3
内部粉饰 2
检验交房 1
F
流 程
8 管配作业 2
G
I
固 化
9 10 内壁作业 2
内壁油漆 2
H
7 电路配线 1
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2020/11/25
13
3.1.2 流程诊断——识别关键短板流程
判断核心流程
寻找问题流程
流
1.找出所有和外部顾客有关的流程
诊
➢ 必要的流程没有缺失
断
➢ 明确流程的目的、相互关系和协作关系
流
➢ 保证流程之间的良好配合，共同完成业务事件和业务目标
程 优
诊断维度 判断标准
化
齐全性
体系完整，层次分明
常见关键短板
流程缺失
分类不够， 处理僵化
流 程
多样性 与灵活性
分类合理，满足不同需求，可特事特办
流程多样性不够 流程灵活性不够
不具备特事
流程管理部门 1.建立以流程为主线的管理体系，并推 动管理体系有效运作 2.流程执行监控 3.流程优化工作 4.跨部门流程问题解决 5.流程文化建设
流程Owner 1.流程的设计
2.流程的推广与执行 3.流程的监控与改善 4.人力资源支撑（流程管理团队建设） 5.IT系统支撑
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负责
流程优化产生的价值效益（增值时 间/流程总时间、成本、输出质量）
负责 流程专员、流程讲师名单 负责 流程船员、流程讲师绩效考核
支持 子流程责任人绩效评价
支持 流程E化建议 支持 流程E化数量/覆盖率
10
3. 流程管理方法
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11
工作目标 工作内容 能力提升
9
2.2 流程Owner
类别 流程KPI评价
流程审计
工作职责 三、流程的监控与改善
16.设计所负责领域流程的KPI改进目标值 17.收集流程运行中的指标数据，定期统计分析流程的执行情况，评估与目标值的 偏差 18.根据流程的KPI指标数据，提出流程的改进建议 19.制定流程审计计划 20.根据审计计划，对负责的流程进行审计，发现流程问题和改进点，并监督整改
负责
履约执行情况检查记录（工作价值、工作效 率）
二、流程的推广与执行
11.持续开展流程的相关培训及传阅
负责 流程关键岗位培训/传阅的年覆盖率
流程推广 12.流程发生重大变更时，组织新流程的相关培训和传阅
负责
流程发布后一月内关键岗位培训/穿越的年覆 盖率
13.对流程执行或优化的内部标杆进行总结和推广
负责 内部标杆推广数量
流程管理方法论
2015-9-7
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目录
1 流程管理的价值和目的