论文 格兰仕价格战带来的启示

格兰仕价格战带来的启示

格兰仕集团是一家定位于“百年企业世界品牌”的世界级企业，格兰仕发展到今天，有一个鲜明不变的主旋律——价格战

格兰仕创建于1978年，前身是一家乡镇羽绒制品厂。1992年，带着让中国品牌在微波炉行业扬眉吐气、让微波炉进入中国百姓家庭的雄心壮志，格兰仕大举闯入家电业。在过去10多年里，格兰仕微波炉从零开始，迅猛从中国第一发展到世界第一至2006年，格兰仕已经连续12年蝉联了中国微波炉市场销量及占有率第一的双项桂冠，连续9年蝉联微波炉出口销量和创汇双冠。

。在前不久该公司副总经理俞尧昌做客中央电视台《对话》节目中，主持人问他，“价格战是格兰仕致胜的一个战术呢，还是说企业的一种策略？”俞尧昌回答说：“应该是一种策略，价格战是一种薄利多销的、最基本的策略。”他同时表示，很多人认为价格战是一种最低级的竞争方法是一种误解，因为从市场学角度来说，价格战还是最基本的。比如日本打开欧美市场，就搞价格战；韩国打开欧美市场也靠价格；500强第一号种子选手沃尔玛，也是靠价格，薄利多销。在节目结束时，俞尧昌声称“价格战仍要打下去，还要5年8年10年地打下去。打它一个明明白白”。

格兰仕持之以恒坚守价格战略，玩真的，来实的，用狠的，是公认的“家电大鳄”、“价格杀手”，在微波炉行业，十年磨一剑，杀得竞争对手伤痕累累、尸横遍地；如今，又以雷霆之势，杀进空调业，接连不断地大幅降价，搅得家电江湖上血雨腥风，其参与竞争的有力武器还是“价格屠刀”，其目的就是要摧毁“打价值不打价格战”的真实“谎言”：马克思在资本论中对商品经济的规律早有定论，价格是围绕价值上下波动，价格是价值的表现，价值是一个抽象的概念，价格是一个具体体现。单纯说价值是没有任何意义的，它要靠质量、技术、服务、品牌、价格、产品的性价比等要素来体现的。作为已被全世界公认的“全球制造”的格兰仕，在整合世界一流的生产线、一流的技术、工艺、管理过程中，只是成为一个全球性生产制造基地，再与众多跨国公司合作，利用各自的比较优势，构筑一流的生产水平、一流的品牌、一流的全球市场网络，格兰仕在全球产业链中间扮演的生产制造的角色，生产制造出来的全球最优秀的产品，同时又是相对成本最低的产品。从某种意义说，价格战就是价值战。薄利多销、货真价实、价廉物美永远是格兰仕要努力追求的方向和努力拼搏的目标。

如何建立可持续的成本优势

目前我国企业在参与国际竞争中，表现出了较强的成本优势。也

正因如此，在中国成功入世后，全球的OEM 生产基地已开始向中国内

地推进。但我们应该清醒地认识到这些优势主要是靠国家无偿划拔的

土地、无偿提供的贷款，以及廉价的劳动力来获得的。因而这种优势

不是持久的，是不稳定的，不可靠的，构不成可持续的竞争力。企业

只有在规模经济、供应链管理、技术创新、企业文化等基础上建立的

成本优势才能构成企业可持续的竞争优势。

1. 实现规模经济

根据西方经济学原理，在达到一定规模之前，产量越大，单位平

均成本越低。格兰仕的成功恰恰验证了这一原理。1993 年格兰仕进入微波炉行业，1994 年产量能即达到10 万台，1995 年增加到22 万台，1997 年猛增加到300 万台，2001 年进一步增加到1500 万台。产能每年以几何级数增长，迅速达到规模经济。正是由于规模经济导致的低

成本为后盾，格兰仕在1996 年8 月和1997 年10 月分别进行了两次大规模的降价活动，每次降价幅度都达40%，而同年的市场份额也同时跃升到34.5% 及47.6%，对微波炉行业进行了大清洗，一举奠定了

行业领先者的地位。

2. 降低供应链每个环节的成本

成本管理的范围是由生产领域向开发、设计、供应、销售领域扩

展的，因而传统的成本管理往往比较重视生产领域成本的控制，而忽

视其他环节成本的控制。然而，随着信息时代的到来，生产成本所占

的比重逐渐下降，其他相关成本所占的比重逐渐上升，甚至超过了生

产成本，从而使整个供应链成本的控制变得越来越重要。企业要想获

得真正的成本优势，仅靠生产成本的降低是不够的，必须努力将整个

供应链上各个环节的成本都降到最低。供应链各环节的成本包括：采购成本、生产成本、库存成本、运输成本、销售成本、服务成本等。

沃尔玛公司是2002 年世界500 强的第一名，能取得今天的成就，

其卓有成效的供应链管理模式可谓功不可没。沃尔玛内部的统一购货

方式、高效运转的配送中心、高效率的信息化运输队伍、发达的高科

技信息处理系统和对行政费用的严格控制，构成了沃尔玛低成本高效

率运营的基本保障。其管理经验告诉我们，要想获得成本优势，不能

只着眼于降低生产成本，更要重视整个供应链成本的管理。

3. 技术创新

“创新”是一条永恒的市场竞争法则。技术的革新将直接导致生

产效率的提高，从而导致生产成本的下降。如福特公司发明了流水线

生产方式，使得汽车生产成本大幅度下降，进而实现了让汽车进入千

家万户的梦想。

4. 塑造企业成本文化

企业应努力塑造一种注重细节、精打细算、节俭朴素、以成本为

中心的企业文化，即把“降低成本”作为企业文化的核心，一切行动

和措施都围绕这个核心。

低成本战略即一个企业力争使其总成本降到行业的最低点，并且以此来战胜对手。采取这种战略的核心是争取最大的市场份额，使单位产品成本最低，从而以较低的售价赢得顾客。