格兰仕价格战突围之惑

（企业财务管理决策的案例）

格兰仕价格战突围之惑

引言：格兰仕微波炉在上世纪创造了总成本领先战略在市场上的神话。早期对市场的敏感把握，正确的决策，造就了他在全球微波炉行业绝对优势地位。但对于成本领先战略的企业，所面临的最大压力就是你的成本如何可以持续降低？经济环境的改变，原材料的上涨，消费者消费理念的转变都会给企业带来致命的打击。无论是走高成本高价，中等成本中价，或是低成本低价的企业，战略在不同时期都会有不同的调整，而这一切的动因都来自于市场。

从1995年开始，格兰仕微波炉成为中国“第一”，1998年之后，格兰仕微波炉成为世界冠军。然而，这些“第一”和“冠军”似乎并没有带来相应的荣耀。10多年来，秉持“总成本领先、摧毁产业投资价值”理念的格兰仕已经伤痕累累、身心俱疲。涸泽而渔的价格战无以为继，从价格到价值的战略转型却又步履蹒跚。始于2005年前后的战略转型和组织变革，目前仍阻碍重重。格兰仕变革，路在何方？

“价格战”打下江山

1995年，在格兰仕进入微波炉市场之初，市场中常见的营销方式仍是电视广告，但这需要很高的资金投入。格兰仕一方面积极与报刊合作，采取宣传微波炉使用知识的“知识营销”手段；另一方面，中国家电企业的“价格战”已经显露端倪，在“供过于求、产品过剩”的事实下，格兰仕通过大幅降价引起媒体广泛关注，以制造轰动效应。资料显示，一些年销售额与格兰仕相当的家电企业投入广告上亿元，而格兰仕早期每年的广告费用仅1000多万元。格兰仕“取胜”的秘诀，就是以“价格

战”名义发动的事件营销。

低价是格兰仕进入市场早期唯一的选择

20世纪九十年代初，中国市场的微波炉渗透率很低。1992年，中国微波炉市场容量仅约为20万台，且主要集中在上海、广州和北京等大城市，其中仅上海一地就占了70%。中国家庭微波炉保有率很低，1994年不足1%，到1995年也不足4%，1997年6月上升至10.5%。价格是中国消费者购买微波炉的主要障碍。1993年，中国市场微波炉平均价格超过3000元；而当时中国最富裕的广东省城镇居民人均收入4277.23元。据报道，1995年，中国城市微波炉购买者的目标价位多集中在1000至1600元这一区间。

微波炉使用知识的缺乏，是另外一个中国消费者购买微波炉的障碍。中式烹饪一般会把多种原料和辅料在不同时间分别放入，这与微波炉一次烹制成功的特点相异。中国消费者往往只是把微波炉作为一个加

热饭菜的工具。当时，中国本土微波炉市场的厂商数量很少，并且规模都不大。1992年，中国微波炉行业主要有蚬华（国产第一）、松下（进口第一）、飞跃、水仙四个品牌。1993年，国内市场份额最大的是蚬华，约占50%，但其在国内的年销量也不过12万台。

尽管市场空间大，但由于价格和微波炉使用知识障碍，企业很少希望通过低价拓展国内市场。进入中国市场的跨国公司，产品价位都相对较高，主要针对少数城市高端消费者。 由于国内市场规模有限，国内微波炉厂商都把出口作为其重要的业务方向。通过低价拓展国内微波炉市场是格兰仕早期的唯一的选择。相对与其他企业，格兰仕既无法定位高端，又没有进入海外市场的渠道。在格兰仕进入行业之初，不具备研发能力，只能够从事生产和组装，核心部件磁控管和变压器均依赖进口。相对于国内的合资企业，格兰仕也没有可以协助其拓展海外市场的合作伙伴。即使到了1996年，格兰仕进入北欧市场仍很艰难，与海外市场的联系主要通过香港贸发局，挪威耀发公司是格兰仕在欧洲的第一个客户，一年的订单只有两三千台。

20世纪90年代初，在中国彩电、空调、冰箱行业，通过价格战，长虹等国内企业成长了起来。格兰仕很难不受这些经验的影响。与其被其他企业通过价格战赶出市场，不如做价格战的先行者。在上述背景下，格兰仕确立了通过降价并辅以大规模市场宣传手段的中国微波炉市场的战略。

危机初显

然而，伴随着行业的整体成熟和市场的变迁，依靠价格恶战、新闻炒作而提高销售的“土壤”逐渐不复存在。虽然格兰仕微波炉通过价格战获得了全球50％以上的市场，但利润率只有3％，做到这个份上之后，再要依靠打价格战消灭对手，对整个行业都将是致命的。

决意转型：从价格到价值　

2007年，美的微波炉在经过2年多的卧薪尝胆之后，在国内市场占有率冲至创纪录的43%。宣扬“价值竞争取代价格竞争，共享价值

链”的美的正是格兰仕的强大对手。此时，老迈的“德叔”梁庆德仍不放心职业经理人，也不放心将格兰仕的权杖完全交付梁昭贤。俞尧昌宣扬的“格兰仕是价值战而非价值战”，是否依然只是托辞？随着大量元老的强势回归，他们将带领格兰仕突出重围，还是陷入更深的路径依赖？作者：张翼

来源：《中国经营报》