科学设计激励机制(ppt 96)
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激励机制的设计规范(ppt 42页)
• 亨利·福特二世当时所面对的问题，正是现代组织每一位 领导人所面对的：在认识到自身信息不足的同时维持自己 的权力。
• 厄尼·布里茨想推行一种分权的和部门半自决的政策，如 同通用汽车的部门一样。实施这种结构的第一步是建立半 自决的福特部，后来又增加了林肯－墨丘利和其他部。福 特部原来构成了几乎整个福特汽车公司，刘易斯·克鲁索 被任命为福特部的负责人，他原来是通用汽车公司处于半 退休状态的执行官。他不是一个精通数字的人，而是一个 真正的汽车人。
智猪博弈与激励机制设计
• 改变方案一：减量方案。投食仅为原来的一半分量， 结果小猪大猪都不去踩踏板了。小猪去踩，大猪将会 把食物吃完；大猪去踩，小猪也将会把食物吃完。谁 去踩踏板，就意味着为对方贡献食物，所以谁也不会 有踩踏板的动力。
智猪博弈与激励机制设计
• 改变方案二：增量方案。投食比原来多一倍。结果小 猪、大猪谁想吃，谁就会去踩踏板。反正对方不会一 次把食物吃完。小猪和大猪相当于生活在物质相对丰 富的高福利社会里，所以竞争意识不会很强。对于游 戏规则的设计者来说，这个规则的成本相当高（每次 提供双份的食物）；而且因为竞争不激烈，想让猪们 去多踩踏板的效果并不好。
管理寓言：不能让猴子偷懒
• 猴王决定举行一次评选先进与后进的活动，奖 励先进，惩罚后进。但是猴王却为如何评选先 进、后进犯了难。
• 采取什么方式来评选先进呢？
• 几种评价手段：按照是否勤劳、带回食物的多少或 者是两个猴子一组对比来评价。
管理寓言：不能让猴子偷懒
• 按勤劳评价。猴王不可能天天看着每只猴子，导致善于 表现自己的猴子被选中，打击真正辛勤劳动的猴子们的 积极性。如果猴群互相评价，结果可能导致猴子们互相 照顾，谁也不公正地评价谁；或者互相提意见，影响团 结。
• 厄尼·布里茨想推行一种分权的和部门半自决的政策，如 同通用汽车的部门一样。实施这种结构的第一步是建立半 自决的福特部，后来又增加了林肯－墨丘利和其他部。福 特部原来构成了几乎整个福特汽车公司，刘易斯·克鲁索 被任命为福特部的负责人，他原来是通用汽车公司处于半 退休状态的执行官。他不是一个精通数字的人，而是一个 真正的汽车人。
智猪博弈与激励机制设计
• 改变方案一：减量方案。投食仅为原来的一半分量， 结果小猪大猪都不去踩踏板了。小猪去踩，大猪将会 把食物吃完；大猪去踩，小猪也将会把食物吃完。谁 去踩踏板，就意味着为对方贡献食物，所以谁也不会 有踩踏板的动力。
智猪博弈与激励机制设计
• 改变方案二：增量方案。投食比原来多一倍。结果小 猪、大猪谁想吃，谁就会去踩踏板。反正对方不会一 次把食物吃完。小猪和大猪相当于生活在物质相对丰 富的高福利社会里，所以竞争意识不会很强。对于游 戏规则的设计者来说，这个规则的成本相当高（每次 提供双份的食物）；而且因为竞争不激烈，想让猪们 去多踩踏板的效果并不好。
管理寓言：不能让猴子偷懒
• 猴王决定举行一次评选先进与后进的活动，奖 励先进，惩罚后进。但是猴王却为如何评选先 进、后进犯了难。
• 采取什么方式来评选先进呢？
• 几种评价手段：按照是否勤劳、带回食物的多少或 者是两个猴子一组对比来评价。
管理寓言：不能让猴子偷懒
• 按勤劳评价。猴王不可能天天看着每只猴子，导致善于 表现自己的猴子被选中，打击真正辛勤劳动的猴子们的 积极性。如果猴群互相评价，结果可能导致猴子们互相 照顾，谁也不公正地评价谁；或者互相提意见，影响团 结。
激励机制与机制设计共45页文档
激励机制与机制设计
1、纪律是管理关系的形式。——阿法 纳西耶 夫 2、改革如果不讲纪律，就难以成功。
3、道德行为训练，不是通过语言影响 ，而是 让儿童 练习良 好道德 行为， 克服懒 惰、轻 率、不 守纪律 、颓废 等不良 行为。 4、学校没有纪律便如磨房里没有水。 ——夸 美纽斯
5、教导儿童服从真理、服从集体，养 成儿童 自觉的 纪律性 ，这是 儿童道 德教育 最重要 的部分就越加自命不凡。——邓拓 12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。——爱尔兰 13、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。——老子 14、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。——歌德 15、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。——迈克尔·F·斯特利
1、纪律是管理关系的形式。——阿法 纳西耶 夫 2、改革如果不讲纪律，就难以成功。
3、道德行为训练，不是通过语言影响 ，而是 让儿童 练习良 好道德 行为， 克服懒 惰、轻 率、不 守纪律 、颓废 等不良 行为。 4、学校没有纪律便如磨房里没有水。 ——夸 美纽斯
5、教导儿童服从真理、服从集体，养 成儿童 自觉的 纪律性 ，这是 儿童道 德教育 最重要 的部分就越加自命不凡。——邓拓 12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。——爱尔兰 13、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。——老子 14、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。——歌德 15、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。——迈克尔·F·斯特利
激励机制PPT学习教案
薪水 进步 被赞赏、 肯定 安全感 工作兴趣 地位
成就感 工作兴趣 薪水 进步 责任 职务成长
薪水 与上司的关 系 地位 安全感 公司政策 进步
第22页/共85页
激励和士气的建立
需求层面
需求重点
相应对策
生理需要 支持基本生活所必须具备，如衣食住
行，其满足常和金钱有关。
安全需要 渴望获得保障。包括身体上、经济上、
第19页/共85页
当员工在某一层次的需要已获得满足时， 该层次的激励作用便消失，要达到激励员 工的目的，管理人员要知道他的员工处于 哪个层次的需要，然后对症下药，才有效 果。
第20页/共85页
一般来说，低层次的员工多处于较低的需 要层次，他们较为重视报酬和职业安全感； 高层次的员工会向往权力和地位等。但重 要的是先满足最低层的需要，方可向上移。 所谓[衣食足，知荣辱]。
· 兴趣：工作中，如有运用智慧与技巧的机 会，可激发大多数人的兴趣，因而更喜欢去做。
· 责任：大多数聪慧能干的员工，都乐于承 当更多更大的责任与权力，赋予权力与责任之 后，他们会主动进取而不需督促。
第29页/共85页
二、激励的两大因素----赫兹伯格
保健因素----希望得到良好的工作环境，主 要功能在防止不满意工作的情绪。（外在）
内在激励因素 重个别差异
第33页/共85页
维持因素与激励因素要互补 维持因素----只有“不满足”和“没有不满足”不
能产生“满足”的感觉。 激励因素----只有它才能产生“满足”的感觉。员
工若是觉得“没有不满足”，他就需要合适的激 励。我们可以透过各种内在的激励因素，并配合 个体差异，来施以合理的激励，人的需求，可能 随时变动，适时调整。
法则七：只有在看到成功希望的时候， 挑战才能激发人的动力。
科学设计激励机制
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（1） 本公司工作：根据企业的发展战略，领
导理念，明确了公司的核心竞争力和保持核心
竞争力的关键因素，以此确定公司的价值取向、
利益分配导向。
（2） 根据行业特点和企业规模，设计以职位
工资为主、职能工资为辅的混合薪酬体系； 本
着长短期激励相结合的原则，对不同工作性质
的人员，设计了不同的薪酬结构。
• •
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科学设计激励机制
• 4．奖惩适度。奖励过重会使员工产生骄傲和 满足的情绪，失去进一步提高自己的欲望；奖 励过轻会起不到激励效果，或者让员工产生不 被重视的感觉。惩罚过重会让员工感到不公， 或者失去对公司的认同，甚至产生怠工或破坏 的情绪；惩罚过轻会让员工轻视错误的严重性， 从而可能还会犯同样的错误。
• 高薪的效果立竿见影，F公司很快就聚集了一大批有才 华有能力的人。所有的员工都很满意，大家的热情高， 工作十分卖力，公司的精神面貌也焕然一新。但这种好 势头不到两个月，大家又慢慢回复到懒洋洋、慢吞吞的 状态。这是怎么啦？
F公司的高工资没有换来员工工作的高效率，公司领 导陷入两难的困惑境地，既苦恼又彷徨不知所措。那么 症结在哪儿呢？
•——弗朗西斯（C. Francis）
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科学设计激励机制
企业员工的激励
激励的目的
（1）激励的含义
• 激励，是指激发人的积极性，勉励人向期望的方向努 力。即激发人的动机，诱导人的行为。
（2）激励的目的
• 吸引人才 • 实现组织目标 • 提高工作效率与业绩 • 提高员工素质
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科学设计激励机制
解决方案
•
针对F公司的现状，其重点是建立以薪酬制
激励机制概述PPT课件
2.控制权激励
控制权激励是一种通过决定是否授予控制 权以及对授权的制约程度来激励约束经营 者行为的制度安排。
弊端：
（1）控制权的获得与寻租行为 （2）控制权激励与“59岁现象” （3）控制权激励与在职消费的膨胀
3.培训激励 随着科技的迅猛发展， 科技与知识的
更新周期愈来愈短。因此要充分发挥培训 的激励作用， 把个人对企业的贡献与培训 挂钩， 对做出突出贡献的人员， 要给予奖 励性培训， 包括可以自主选择与本岗位相 关的专业培训或高一层次的学历进修， 还 可以选拔优秀人才到国外进修、学习， 以
长期激励如股票期权激励以及某些精神激励等。
5.激励的一般原则
（1）以人为本与以效益为中心相结合
首先激励机制的设计必须把尊重人，理解人，关心人，调动人的
积极性放到首位。其次必须体现以效益为中心的原则，有利于企业的 发展和企业目标的实现。
（2）公平性与差异性相结合
首先必须做到公平公正公开，不凭长官意志，主观偏见来判断员
2.ESOPs的组织比较
在美国，esops的实施依据了信托法，设立 了独立的外部信托基金会，该机构保存职 工股份，防止职工随意出售股份。
在日本，则有参加职工持股计划的职工组 成企业内部职工持股会，持股会设理事会 ，由理事长，副理事长、理事和监事组成 。
3.ESOPs的持股资金来源及所获利益比较
（3）按施压的不同方式划分为强制性激励和诱导性激励 。
强制性激励：主要是通过对激励对象施加某种外力，迫使 其沿着激励主体预期的目标和轨迹运行，带有不可选择性 。
诱导性激励：它同强制性激励正好相反，带有选择性，代 理人可以根据情况自己去进行选择，在选择中诱使代理人 自觉地努力实现委托人的目标。包括高额年薪的激励，人 力资本增值的激励，精神激励，经营成果进行激励等。
激励机制的内容课件知识
3、 行为幅度制度
• 它是指对由诱导因素所激发的行为在强度方面 的控制规则.根据弗鲁姆的期望理论公式 （M=VE）,对个人行为幅度的控制是通过改变 定的奖酬与定的绩效之间的关联性以及奖酬本 身的价值来实现的.根据斯金纳的强化理论,按 固定的比率和变化的比率来确定奖酬与绩效之 间的关联性,会对员工行为带来不同的影响.前 者会带来迅速的、非常高而且稳定的绩效,并呈 现中等速度的行为消退趋势；后者将带来非常 高的绩效,并呈现非常慢的行为消退趋势.通过 行为幅度制度,可以将个人的努力水平调整在定 范围之内,以防止定奖酬对员工的激励效率的快 速下降..
（DA）运志愿者团队激励的研 究
激励者 被激励者
对象：第26届（DA）运会场馆领导和主任 方法：对深圳（DA）运会保安赛区委员会志愿 者部文
件的研究
对象：深圳（DA）学（DA）运志愿者 方法：1、通过问卷调查得出激励的效果
2、搜集志愿者工作动力的感受
志愿者的感受：
（DA）运期间,我服务于射击馆,当时, 我们志愿者分为很多部门:后勤保障部交通 与安保配合部,竞赛部,媒体宣传部,志愿者部, 后备等等.我被分配到后备那,每天负责U站 的管理,每天,我都能见到志愿者部的那3,4个 师兄师姐走遍场馆每个地方,给我们派徽章, 拍我们的照片,问我们需要什么……他们,就 是负责团队激励的我们射击馆有评“每日之 星”“射击馆之星”,他们每天都在U站的墙 上贴上其照片,让其他人看见.每天工作结束, 下午5,6点的时候,他们就带来零食汽水还有 丰富的奖品,让苦累了天的我们感到十分愉 快~~
2、搜集志愿者工作动力的感受
（DA）运会保安赛区委员会志愿者部文件
四、激励方法
摘要
1、发放证书
对服务期内考核合格且参与志愿服务不少于5个班次（从U站试运行起算） 的志愿者,于（DA）运会志愿者服务期满后颁发（DA）运会城市志愿服务 证书.
激励ppt课件
激励
目录
• 激励理论 • 激励方法 • 激励机制 • 激励案例 • 激励的未来发展
01
激励理论
内容型激励理论
01
需求层次理论
该理论由马斯洛提出，认为人的需求可以分为五个层次，从基本的生理
需求到自我实现的需求。满足不同层次的需求可以激励人们的行为。
02 03
双因素理论
该理论由赫茨伯格提出，认为影响员工满意度的因素分为两类，即保健 因素和激励因素。保健因素满足员工的基本需求，而激励因素则激发员 工的内在动机。
鼓励和指导
鼓励员工尝试新事物并提 供必要的指导和支持，有 助于激发其创新精神和发 展潜力。
关心和支持
关注员工的工作和生活状 况，提供必要的支持和帮 助，能够提高员工的忠诚 度和工作积极性。
竞争激励
竞赛和挑战
组织内部或团队之间的竞赛和挑 战活动，能够激发员工的竞争意
识和团队合作精神。
排名和比较
通过排名和比较来激励员工之间互 相学习和赶超，有助于提高整体绩 效和水平。
公平理论
该理论认为人们会将自己与他人的付 出和回报进行比较，如果感觉到不公 平，他们可能会减少自己的努力或要 求增加回报。
综合型激励理论
综合激励模型
该模型将内容型和过程型激励理论结合起来，认为激励是一 个动态的过程，受到多种因素的影响，包括个人的需求、目 标、价值观等。
全面激励理论
该理论认为激励是一个多维度的概念，包括物质激励、精神 激励、社会关系激励等多个方面。通过综合考虑这些因素， 可以更好地激发员工的内在动力和工作积极性。
3
扎克伯格
通过自我激励和不断追求卓越，成为Facebook 的创始人和领导的未来发展
激励理论的发展趋势
目录
• 激励理论 • 激励方法 • 激励机制 • 激励案例 • 激励的未来发展
01
激励理论
内容型激励理论
01
需求层次理论
该理论由马斯洛提出，认为人的需求可以分为五个层次，从基本的生理
需求到自我实现的需求。满足不同层次的需求可以激励人们的行为。
02 03
双因素理论
该理论由赫茨伯格提出，认为影响员工满意度的因素分为两类，即保健 因素和激励因素。保健因素满足员工的基本需求，而激励因素则激发员 工的内在动机。
鼓励和指导
鼓励员工尝试新事物并提 供必要的指导和支持，有 助于激发其创新精神和发 展潜力。
关心和支持
关注员工的工作和生活状 况，提供必要的支持和帮 助，能够提高员工的忠诚 度和工作积极性。
竞争激励
竞赛和挑战
组织内部或团队之间的竞赛和挑 战活动，能够激发员工的竞争意
识和团队合作精神。
排名和比较
通过排名和比较来激励员工之间互 相学习和赶超，有助于提高整体绩 效和水平。
公平理论
该理论认为人们会将自己与他人的付 出和回报进行比较，如果感觉到不公 平，他们可能会减少自己的努力或要 求增加回报。
综合型激励理论
综合激励模型
该模型将内容型和过程型激励理论结合起来，认为激励是一 个动态的过程，受到多种因素的影响，包括个人的需求、目 标、价值观等。
全面激励理论
该理论认为激励是一个多维度的概念，包括物质激励、精神 激励、社会关系激励等多个方面。通过综合考虑这些因素， 可以更好地激发员工的内在动力和工作积极性。
3
扎克伯格
通过自我激励和不断追求卓越，成为Facebook 的创始人和领导的未来发展
激励理论的发展趋势
激励理论与激励技巧PPT(62张)
三、促进公平：维护下属心理平衡
公平理论：不患贫而患不均
基本观点
人们的工作动机，不仅受其所得的绝对报酬的 影响，而且更受相对报酬的影响，每个人都会 不自觉地把自己所得的报酬以及自己付出的劳 动，与他人所得的报酬及他人付出的劳动进行 社会比较。如果它们相等，就认为是公平的， 就会成为激励力量，能激发职工的积极性。
2 激励对管理工作的意义 有效的激励造就了企业的软环境，体现了以人为中心
迟毓凯：员工激励
的现代管理思想。
激励能开发人的潜能，提高工作的绩效和满意度。
P（工作绩效）=f（M x Ab）
M
激励水平 （直接因素）
Ab
能力
（间接因素）
二、需要、动机与心理
1 需要的概念与作用
管理心理学认为，需要是人的心理动力的源泉，人没 有需要，就没有动力。
对待下属。
迟毓凯：员有工效激励
因时而动：采用不同的方式激励 塑造新行为与消除不良行为
1．连续接近技术 2．减少问题行为
• 关键：确认问题行为的强化物是什么？
迟毓凯：员有工效激励
六、因人而异：注意不同激励对象
因人而异：依对象不同采用不同的激励 意愿高，能力低
特点：对每件事情充满新鲜感,热心,积极,对每 件事情都表现出极高的学习意愿,是此阶段的人 最大的特色。
迟毓凯：员工激励
如何满足各种需要？
归属与爱
管理的质量 和谐的工作群体 同事的友谊 ……
迟毓凯：员工激励
如何满足各种需要？
尊重需要
工作职称 奖励增加 同事和上级承认 责任……
迟毓凯：员工激励
如何满足各种需要？
自我实现
有挑战性工作 创造性 在组织中的提升 工作成就……
第十三章 激励机制与机制设计-PPT课件
信息经济学（ INFORMATION ECONOMIC）
西南科技大学
13.1 激励机制的设计原则
13.1.2 激励机制的目标
由于代理人获得策略优势地位的方式不同，委托人设 计激励机制的目标也不一样。针对代理人的隐蔽信息而面 临的逆向选择问题，激励的目标是如何使代理人自觉显示 其私人信息或真实偏好；针对代理人的隐蔽行动而可能面 临的道德风险问题，激励的目标就是如何使代理人自觉地 显示自己的真实行动，而不会采取道德风险行动。激励机 制的对象和目标如表所示：
信息经济学（ INFORMATION ECONOMIC）
西南科技大学
13.1 激励机制的设计原则
13.1.2 激励机制的目标
在非对称信息情况下，代理人可以通过两种主要方式 获得对委托人的策略优势地位。一种方式是，代理人利用 委托人难以观察的私人信息获得信息优势，使委托人处于 不利的策略选择地位。这就是逆向选择问题。另一种方式 是。代理人利用委托人难以察觉到的私人行动获得信息优 势地位。这种信息优势地位的获得通常是代理人在签定委 托——代理合同后采取的有利于自身利益但损害委托人利 益的私人行动。这就是道德风险问题。因此，对于代理人 在非对称信息情况下可能作出的不利于自身利益最大化的 选择，委托人需要设计一种激励机制。比如，设计一种什 么样的雇员选拔机制使得由于低效率信息传递带来的福利 损失降到最低。如此等等。
掌握：激励机制的设计原则、目标和对象、类 型；显示原理；最优所得税原理
理解：显示原理与最优所得税原理的数学分析
了解：拍卖设计
信息经济学（ INFORMATION ECONOMIC）
西南科技大学
13.1 激励机制的设计原则
13.1.1 激励机制的设计原则
企业如何设计和操作激励机制企业激励机制设计原理PPT文档共37页
13、遵守纪律的风气的培养，只有领 导者本 身在这 方面以 身作则 才能收 到成效 。—— 马卡连 柯 14、劳动者的组织性、纪律性、坚毅 精神以 及同全 世界劳 动者的 团结一 致，是 取得最 后胜利 的保证 。—— 列宁 摘自名言网
15、机会是不守纪律的。——雨果
谢谢
企业如何设计和操作激励机制 企业激励机制设计原理
11、战争满足了，或曾经满足过人的 好斗的 本能， 但它同 时还满 足了人 对掠夺 ，破坏 以及残 酷的纪 律和专 制力的 欲望。 ——查·埃利奥 特 12、不应把纪律仅仅看成教育的手段 。纪律 是教育 过程的 结果， 首先是 学生集 体表现 在一切 生活领 域—— 生产、 日常生 活、学 校、文 化等领 域中努 力的结 果。— —马卡 连柯(名 言网)
11、越是没有本领的就越加自命不凡。——邓拓 12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。——爱尔兰 13、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。——老子 14、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。——歌德 15、最具挑战性的挑战莫过于提升自我
15、机会是不守纪律的。——雨果
谢谢
企业如何设计和操作激励机制 企业激励机制设计原理
11、战争满足了，或曾经满足过人的 好斗的 本能， 但它同 时还满 足了人 对掠夺 ，破坏 以及残 酷的纪 律和专 制力的 欲望。 ——查·埃利奥 特 12、不应把纪律仅仅看成教育的手段 。纪律 是教育 过程的 结果， 首先是 学生集 体表现 在一切 生活领 域—— 生产、 日常生 活、学 校、文 化等领 域中努 力的结 果。— —马卡 连柯(名 言网)
11、越是没有本领的就越加自命不凡。——邓拓 12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。——爱尔兰 13、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。——老子 14、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。——歌德 15、最具挑战性的挑战莫过于提升自我
激励机制、原则与方法PPT(29张)
• 看到这个结果，张华心里特别不是滋味，他知道这并不是自己想要的结果。细心的辅导员觉察到了张华的变化， 在学期未与张华进行了一次语重心长的谈话。谈话之后，张华自己也好好地进行了一次反省，觉得自己过去一年 里沉迷于游戏确实不应该，在大三自己应该振作起来，认真学习，把成绩追上去。
• 张华于是重新拾起课本，返回课堂。这时张华才发现书上的知识是那么陌生，自己竟然连一个小程序都编不出来， 而自己的学习兴趣却太不如从前，常常看不了几页书就看不下去。看到周围曾经站在同一起跑线上的很多同学都 在如饥似渴的学习着各种计算机知识，有些甚至已经成了编程高手，张华不免心中着急。
• 为此，王利华和几个负责人商量在今年一定要搞好几次活动以振士气。经过王利华的 努力，社团终于争取到了校学生工作部举办的创业策划大赛的承办权。这是一次宣传 社团的绝佳机会，王利华与社团的几个主要负责人踌躇满志，摩拳擦掌准备好好地大 干一番。
• 经过了一周多的讨论，社团制定了详细的活动计划并上交给校方审核，学工部经过审 核，对该活动计划非常满意，并表示一定全力支持社团把活动办好。于是，王利华按 照活动计划，组织了社团各部门负责人会议，落实了各部门任务：实践部负责活动的 组织和与各参赛队的联络；外联部负责邀请知名教授和企业家担任大赛评委；宣传部 负责海报设计和网络宣传；办公室负责财务预算与支出管理。王利华要求各位部长千 方百计调动部属的积极性，全力完成各自部门的任务，并许诺：如果能够圆满完成这 次活动，他请在座的各位到庆香楼吃一顿。会上，各部门负责人也士气高昂，纷纷表 示一定要搞好这次活动。
• 就在王利华认为一切都已经安排就绪，这一次一定能很好地完成大赛，从而大大地提 高社团的影响力时，各种问题开始不断出现：实践部部长是个急性子，办事风风火火， 在许多具体的比赛规则还没有通过集体讨论、向学工部汇报的情况下，就擅自拍板将 比赛规则发送给了各参赛队；外联部邀请企业家遇到了困难，却一直没有及时向上反 映争取支持，导致宣传海报迟迟不能定稿；而办公室，对各个部门花钱根本没加以控 制，预算完全成了一张废纸。
• 张华于是重新拾起课本，返回课堂。这时张华才发现书上的知识是那么陌生，自己竟然连一个小程序都编不出来， 而自己的学习兴趣却太不如从前，常常看不了几页书就看不下去。看到周围曾经站在同一起跑线上的很多同学都 在如饥似渴的学习着各种计算机知识，有些甚至已经成了编程高手，张华不免心中着急。
• 为此，王利华和几个负责人商量在今年一定要搞好几次活动以振士气。经过王利华的 努力，社团终于争取到了校学生工作部举办的创业策划大赛的承办权。这是一次宣传 社团的绝佳机会，王利华与社团的几个主要负责人踌躇满志，摩拳擦掌准备好好地大 干一番。
• 经过了一周多的讨论，社团制定了详细的活动计划并上交给校方审核，学工部经过审 核，对该活动计划非常满意，并表示一定全力支持社团把活动办好。于是，王利华按 照活动计划，组织了社团各部门负责人会议，落实了各部门任务：实践部负责活动的 组织和与各参赛队的联络；外联部负责邀请知名教授和企业家担任大赛评委；宣传部 负责海报设计和网络宣传；办公室负责财务预算与支出管理。王利华要求各位部长千 方百计调动部属的积极性，全力完成各自部门的任务，并许诺：如果能够圆满完成这 次活动，他请在座的各位到庆香楼吃一顿。会上，各部门负责人也士气高昂，纷纷表 示一定要搞好这次活动。
• 就在王利华认为一切都已经安排就绪，这一次一定能很好地完成大赛，从而大大地提 高社团的影响力时，各种问题开始不断出现：实践部部长是个急性子，办事风风火火， 在许多具体的比赛规则还没有通过集体讨论、向学工部汇报的情况下，就擅自拍板将 比赛规则发送给了各参赛队；外联部邀请企业家遇到了困难，却一直没有及时向上反 映争取支持，导致宣传海报迟迟不能定稿；而办公室，对各个部门花钱根本没加以控 制，预算完全成了一张废纸。
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F公司的高工资没有换来员工工作的高效率，公司领 导陷入两难的困惑境地，既苦恼又彷徨不知所措。那么 症结在哪儿呢？
员工起到长期的激励。
关键问题：
（1）在利益分配机制和用人机制上，公司价值取 向不明确，贡献与个人利益没有挂钩，公司的 核心竞争力无法保障。
（2）薪酬体系不明朗，薪酬结构不合理，福利政 策过于单一， 体现不出公平性和竞争性。
解决方案
（1） 本公司工作：根据企业的发展战略，领 导理念，明确了公司的核心竞争力和保持核心 竞争力的关键因素，以此确定公司的价值取向、 利益分配导向。 （2） 根据行业特点和企业规模，设计以职位 工资为主、职能工资为辅的混合薪酬体系； 本 着长短期激励相结合的原则，对不同工作性质 的人员，设计了不同的薪酬结构。 （3） 对不同岗位进行职位评估，确定岗位工 资系列数据，保证内部报酬的公平…以税后可 分配利润为基础设计利润分享计划； 以净资产 为基础设计期权管理方案，既不影响股东权益， 又能有长期激励作用；
期望理论
M = V×E
M——激发力量。指调动一个人的积极性、激发出人的 内部潜力的强度。
V——效价。指某项活动成果所能满足个人需要的价值 的大小，或者说是某项活动成果的吸引力的大小，其变 动范围在-100%或+100%之间。
E——期望值。指一个人根据经验所判断的某项活动导 致某一成果的可能性的大小，以概率表示。
精神激励
参与激励
班组民主化管理 合理化建议制度 “推动”运动 一日厂长制 “开放式管理” 职工持股 收益分成 核心是使员工有主人翁感，树立主人翁精神
激励的原则
目标结合原则 物质激励与精神激励相结合原则 外激和内激相结合原则
“任何人都不可能真正被他人激励起来……这扇门是从里面 反锁上的；他们应当在能够培植自我激励……自我评价…… 和自信的气氛中工作。”
MOTIVATING
：
3P——岗位分析、绩效考评、薪酬管理
科学设计激励机制，提升公司业绩
某系统集成公司，6年历史，100多个 员工，公司处于较为平稳的发展阶段，目 前公司新老员工之间，存在利益上的冲突， 骨干人员对薪资福利状况感到不满，甚至 有些员工因此而离职，员工的稳定性在下 降，客户向本公司咨询，实施怎样的利益 分配方案，能够吸引和留住优秀职工，对
到
紧张
新
解除 产生 需
满足
要
需要
挫折
积极
更
行为
紧 张
采取
消极 行为
行为周期基本结论：
• 行为是因感受某种需要而产生的动机驱使发生的 • 行为是有方向性的，是为了获得能满足其需要的
资源 • 行为终止于需要的满足，已满足了需要不再具有
激励性 • 要激励起行为，一要了解被激励者有何需要，二
要掌握有可以满足其需要的资源
按需激励原则 民主公正原则
高工资没有换来工作的高效率
F公司是一家生产电信产品的公司。在创 业初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不 怕苦不怕累，从早到晚拼命干。公司发展迅 速，几年之后，员工由原来的十几人发展到 几百人，业务收入由原来的每月十来万发展 到每月上千万。企业大了，人也多了，但公 司领导明显感觉到，大家的工作积极性越来
激励体系
依靠领导
做出榜样 充分沟通 善用表扬 真挚情感
健全制度
考核制度 分配制度 晋升制度 奖励制度
给予机会
职业发展 持续培训 参与管理
营造文化
企业精神 企业目标 企业风气
鄂尔多斯的金字塔式激励机制
企业思想政 治工作激励
干部任用 机制激励
企业劳动 竞赛活动
激励
危机激励
考核 激励
企业文化 激励
工资+奖金激励
公平理论
OP Oa 或OP OH IP Ia IP IH
OP——对自己报酬的感觉 Oa——对别人所获报酬的感觉 IP——对自己所作投入的感觉 Ia——对别人所作投入的感觉 OH——对自己过去报酬的感觉 IH——对自己过去投入的感觉
强化理论
当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；当 行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失。
你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固 定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技 术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你 买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。
——弗朗西斯（C. Francis）
企业员工的激励
激励的目的 （1）激励的含义
• 激励，是指激发人的积极性，勉励人向期望的方向努 力。即激发人的同需要采取不同的强化措施。 小步子前进，分阶段设立目标，及时给予强化。 及时反馈。
激励原理
激 励
需求
动机
行为
需求 满足
新的需求
行为周期的基本模型
未满足 的需求
动机
行为
达 到
内 在 的 需
内
在 的
引起
需
生理 心理 紧 张
产生
寻找 解除 紧 张
未 达 到
要要
得 到
目 标受
越低，也越来越计较。
他想，公司发展了，确实应该考虑提高员 工的待遇，一方面是对老员工为公司辛 勤工作的回报，另一方面是吸引高素质 人才加盟公司的需要。为此，F公司重新 制定了报酬制度，大幅度提高了员工的 工资，并且对办公环境进行了重新装修。
• 高薪的效果立竿见影，F公司很快就聚集了一大批有才 华有能力的人。所有的员工都很满意，大家的热情高， 工作十分卖力，公司的精神面貌也焕然一新。但这种好 势头不到两个月，大家又慢慢回复到懒洋洋、慢吞吞的 状态。这是怎么啦？
旧金字塔
产权+工资、奖金激励
新金字塔
激励形式——物质激励
☺ 工资（奖金） ☺ 福利 ☺ 奖励
激励形式——精神激励
榜样激励 感情激励 表扬激励
目标激励 荣誉激励 兴趣激励 参与激励 内在激励 晋升激励
文化激励 形象激励
精神激励
目标激励
解释目标将怎样使公司、客户和员工受益。 描绘未来机会使每个人都能看到自己的角色和贡献。 在向他人传达对未来的看法时显示出热情和激动。 使用故事、比喻、共同经验和生动的叙述。
（2）激励的目的
• 吸引人才 • 实现组织目标 • 提高工作效率与业绩 • 提高员工素质
马斯洛需求层次理论
自我 实现
尊重
社交
安全
生
理
双因素理论
保健因素
激励因素
防止职工产生不满情绪 激励职工的工作热情
工资 监督 地位 安全 工作环境 政策与管理制度 人际关系
工作本身 赏识 提升
成长的可能性 责任 成就
员工起到长期的激励。
关键问题：
（1）在利益分配机制和用人机制上，公司价值取 向不明确，贡献与个人利益没有挂钩，公司的 核心竞争力无法保障。
（2）薪酬体系不明朗，薪酬结构不合理，福利政 策过于单一， 体现不出公平性和竞争性。
解决方案
（1） 本公司工作：根据企业的发展战略，领 导理念，明确了公司的核心竞争力和保持核心 竞争力的关键因素，以此确定公司的价值取向、 利益分配导向。 （2） 根据行业特点和企业规模，设计以职位 工资为主、职能工资为辅的混合薪酬体系； 本 着长短期激励相结合的原则，对不同工作性质 的人员，设计了不同的薪酬结构。 （3） 对不同岗位进行职位评估，确定岗位工 资系列数据，保证内部报酬的公平…以税后可 分配利润为基础设计利润分享计划； 以净资产 为基础设计期权管理方案，既不影响股东权益， 又能有长期激励作用；
期望理论
M = V×E
M——激发力量。指调动一个人的积极性、激发出人的 内部潜力的强度。
V——效价。指某项活动成果所能满足个人需要的价值 的大小，或者说是某项活动成果的吸引力的大小，其变 动范围在-100%或+100%之间。
E——期望值。指一个人根据经验所判断的某项活动导 致某一成果的可能性的大小，以概率表示。
精神激励
参与激励
班组民主化管理 合理化建议制度 “推动”运动 一日厂长制 “开放式管理” 职工持股 收益分成 核心是使员工有主人翁感，树立主人翁精神
激励的原则
目标结合原则 物质激励与精神激励相结合原则 外激和内激相结合原则
“任何人都不可能真正被他人激励起来……这扇门是从里面 反锁上的；他们应当在能够培植自我激励……自我评价…… 和自信的气氛中工作。”
MOTIVATING
：
3P——岗位分析、绩效考评、薪酬管理
科学设计激励机制，提升公司业绩
某系统集成公司，6年历史，100多个 员工，公司处于较为平稳的发展阶段，目 前公司新老员工之间，存在利益上的冲突， 骨干人员对薪资福利状况感到不满，甚至 有些员工因此而离职，员工的稳定性在下 降，客户向本公司咨询，实施怎样的利益 分配方案，能够吸引和留住优秀职工，对
到
紧张
新
解除 产生 需
满足
要
需要
挫折
积极
更
行为
紧 张
采取
消极 行为
行为周期基本结论：
• 行为是因感受某种需要而产生的动机驱使发生的 • 行为是有方向性的，是为了获得能满足其需要的
资源 • 行为终止于需要的满足，已满足了需要不再具有
激励性 • 要激励起行为，一要了解被激励者有何需要，二
要掌握有可以满足其需要的资源
按需激励原则 民主公正原则
高工资没有换来工作的高效率
F公司是一家生产电信产品的公司。在创 业初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不 怕苦不怕累，从早到晚拼命干。公司发展迅 速，几年之后，员工由原来的十几人发展到 几百人，业务收入由原来的每月十来万发展 到每月上千万。企业大了，人也多了，但公 司领导明显感觉到，大家的工作积极性越来
激励体系
依靠领导
做出榜样 充分沟通 善用表扬 真挚情感
健全制度
考核制度 分配制度 晋升制度 奖励制度
给予机会
职业发展 持续培训 参与管理
营造文化
企业精神 企业目标 企业风气
鄂尔多斯的金字塔式激励机制
企业思想政 治工作激励
干部任用 机制激励
企业劳动 竞赛活动
激励
危机激励
考核 激励
企业文化 激励
工资+奖金激励
公平理论
OP Oa 或OP OH IP Ia IP IH
OP——对自己报酬的感觉 Oa——对别人所获报酬的感觉 IP——对自己所作投入的感觉 Ia——对别人所作投入的感觉 OH——对自己过去报酬的感觉 IH——对自己过去投入的感觉
强化理论
当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；当 行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失。
你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固 定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技 术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你 买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。
——弗朗西斯（C. Francis）
企业员工的激励
激励的目的 （1）激励的含义
• 激励，是指激发人的积极性，勉励人向期望的方向努 力。即激发人的同需要采取不同的强化措施。 小步子前进，分阶段设立目标，及时给予强化。 及时反馈。
激励原理
激 励
需求
动机
行为
需求 满足
新的需求
行为周期的基本模型
未满足 的需求
动机
行为
达 到
内 在 的 需
内
在 的
引起
需
生理 心理 紧 张
产生
寻找 解除 紧 张
未 达 到
要要
得 到
目 标受
越低，也越来越计较。
他想，公司发展了，确实应该考虑提高员 工的待遇，一方面是对老员工为公司辛 勤工作的回报，另一方面是吸引高素质 人才加盟公司的需要。为此，F公司重新 制定了报酬制度，大幅度提高了员工的 工资，并且对办公环境进行了重新装修。
• 高薪的效果立竿见影，F公司很快就聚集了一大批有才 华有能力的人。所有的员工都很满意，大家的热情高， 工作十分卖力，公司的精神面貌也焕然一新。但这种好 势头不到两个月，大家又慢慢回复到懒洋洋、慢吞吞的 状态。这是怎么啦？
旧金字塔
产权+工资、奖金激励
新金字塔
激励形式——物质激励
☺ 工资（奖金） ☺ 福利 ☺ 奖励
激励形式——精神激励
榜样激励 感情激励 表扬激励
目标激励 荣誉激励 兴趣激励 参与激励 内在激励 晋升激励
文化激励 形象激励
精神激励
目标激励
解释目标将怎样使公司、客户和员工受益。 描绘未来机会使每个人都能看到自己的角色和贡献。 在向他人传达对未来的看法时显示出热情和激动。 使用故事、比喻、共同经验和生动的叙述。
（2）激励的目的
• 吸引人才 • 实现组织目标 • 提高工作效率与业绩 • 提高员工素质
马斯洛需求层次理论
自我 实现
尊重
社交
安全
生
理
双因素理论
保健因素
激励因素
防止职工产生不满情绪 激励职工的工作热情
工资 监督 地位 安全 工作环境 政策与管理制度 人际关系
工作本身 赏识 提升
成长的可能性 责任 成就