企业为什么要选择品牌延伸

品牌延伸已成大势所趋。越来越多的企业要打入新市场，采取开发利用已有品牌，而不是开创新品牌。国内一些知名企业（如海尔、长虹、康佳）是如此，国外知名企业（如索尼、飞力浦）亦然，甚至可口可乐和万宝路也走上了品牌延伸之路。一贯采取多品牌战略的宝洁公司，也把几十年来名列美国顶级香皂的品牌象牙（Ivory）也延伸到洗衣粉、空气清醒剂等产品上。那么，企业为什么要采取品牌延伸策略和战略呢？其目的究竟是什么呢？下面我们就是我们的一个分析。
上面我们从品牌延伸是为了获取更多的利益，还是为了挽救损失的角度，对品牌延伸的驱动力做了说明。从广义上说，它也是一种品牌延伸目的类别，但下面我们要说的品牌延伸的目的，是从更具体的战术角度讲的：是指品牌延伸要达到的具体市场目的。
根据我们的观察分析表明，公司进行品牌延伸的市场目的主要有以下几种：
（三）引入战斗性延伸品牌，保护主品牌
品牌延伸的上述两大目标中，第一目标是为了获得更多的顾客，是一种攻击性行为；第二个目标是为了保住现有顾客使之成为忠诚的顾客，重点不在于获取更大的市场份额，而是保护现有市场。战斗性品牌是为了应付主要竞争对手的攻击性行为，特别是低价进攻行为，是主品牌的防护性品牌，以保护主品牌的目标市场，免受侵蚀。例如，日本富士胶卷在进入美国市场时为了获得尽可能多的市场份额，富士公司采取了低价渗透的策略，为了应对富士的蚕食政策，柯达公司在原来的目标市场上推出了柯达金奖品牌，同时在低价位市场上推出柯达快乐一刻（Kodak Funtime）品牌，快乐一刻作为战斗性品牌与富士品牌进行较量。快乐一刻的推出有效地保护了柯达在美国的市场份额，经过多年的竞争之后，柯达的市场份额稳居在80%以上，成功地捍卫了其市场地位。
甚至一些常人看来风牛马不相及的产品领域，公司通过品牌延
伸，获得了新的发展契机。如瑞士名牌斯沃琪表，通过与德国奔驰的合作，推出了斯沃琪汽车，法国夏奈尔（Channel）牌香水，历经百年而不衰，现延伸到了耳坠、围巾等产品上。
品牌延伸可以使公司业务进行战略性调整，从而改变品牌联想，丰富品牌内涵。当然，在这样做时要有战略的长远眼光，不能急于求成，一蹴而就，应采取大目标小步子的策略。如海尔公司，由海尔冰箱到海尔冰柜、海尔空调，再到海尔洗衣机和海尔电视机，再到海尔电脑、海尔手机等。让消费者有一个逐渐适应和接受过程。战略调整式的品牌延伸是一种跨类延伸（Category extension）。它面临的问题与线内延伸不同，需要对品牌内涵做更深入的分析和更多的市场研究。
判断一个公司的品牌延伸战略是主动的还是被动的，主要看其用于延伸的品牌（亦称主品牌）是否充满活力并享有盛誉。如果是肯定的，那么，我们就可以判定该企业的品牌延伸是主动行为。例如海尔品牌，由早期的冰箱品牌，延伸到洗衣机、空调器、彩电、微波炉等家用电器上的行为，就是积极主动的。因为海尔作为冰箱品牌，是国内唯一获得质量金奖的品牌，也是创新速度最快的冰箱品牌之一。通过品牌延伸，海尔由冰箱类品牌，提升为家用电器类品牌，现在已是电器、电子类品牌，也是国内最著名最有价值的家电品牌。品牌延伸大大地提高了品牌的价值。现在海尔品牌价值已超过400亿元。
（二）消极被动的品牌延伸
消极被动的品牌延伸，是指品牌在当前产品类中曾一度享有盛誉，是领导品牌，但由于竞争加剧，品牌市场份额出现萎缩，企业为挽救和激活品牌，而采取的品牌延伸行为。
是否为消极被动的品牌延伸行为，不难判断。其标准是两条：一是绝对市场份额是否下降，二是相对市场地位是否下降。绝对市场份额出现下降，这是品牌失去活力的重要信号。如果绝对市场份额不变或略有上升，但相对市场地位出现下滑或领先优势逐渐减小。这是品牌活力衰退的警示信号。当然，由于市场经济的周期性波动，品牌产品销售的下降或停滞在开始时被认为是偶然性或宏观环境影响的结果，直到若干时期后，公司才能正确地判定这种下降或停滞是否为趋势性和持续性的。而此时，市场份额可能已有相当的减少。
（一）扩大市场覆盖面，占领更多的细分市场
企业在市场营销时，首先要进行市场细分，在细分基础上选定与公司资源最匹配的目标市场率先进入，并在该市场上站稳脚跟建立信誉。但企业可能发现其它市场片同样有利可图。为了进入这些新的市场，公司一般采取品牌延伸策略。这类延伸就是前述的产品线内延伸（Line extension）。其中一类是水平延伸，即相同质量水平，但在大小尺寸和外观型式上的改动。如商用洗衣机，家用普通洗衣机和迷你型洗衣机。另一类是垂直延伸，即不同市场片的产品质量相异，高档市场质量最佳，然后依次减少某类功能，但能满足目标市场的需要。其价格也相应下调。如吉列公司的剃须刀；又如阿曼尼（ARMANI）品牌，最早推出的乔治·阿曼尼（GIORGO ARMANI）高级时装品牌，然后又推出了厄普里奥·阿曼尼（EMPORIO ARMANI）为二线成衣品牌，阿曼尼牛仔（ARMANI JEANS）是面向大众的三线品牌。
（五）品牌延伸是使品牌摆脱单一产品的窠臼，更好保护品牌资产的手段
品牌延伸，可突破单一产品窠臼，使品牌与更多的产品联系一起。它可以在产品经历市场经济周期性变化和生命周期的时候，独立于产品。品牌有自己的生命历程，不至于因产品寿命而跟着进坟墓。
同样重要的是品牌延伸可以避免品牌成为产品的代名词，而成为产品的通用名称，失去品牌权益。因此，延伸非常有助于防止商标，特别是强势品牌名变成产品的类别名称。曾经有人认为强势品牌成为产品类代名词是一件好事。但事实上，这是品牌的死亡陷阱，历史上有过这样惨痛的教训。如商标阿四匹林、麦克风、溜溜球（yo-yo）和尼龙等就是例子。
判断战斗性品牌成败标准，不在于战斗性品牌本身的市场份额和赢利情况的大小，而是是否有效地阻击了进攻性品牌的侵蚀。具体标准有：（1）进攻性品牌是否停止进攻，甚至退出市场；（2）进攻性品牌在只获得少量市场份额后，就与战斗性品牌达成均势，使主品牌保有相当的市场份额。达到上述标准中的任何一条，战斗性品牌延伸就算成功位受到根本性动摇之后才采取的行动。成功的范例并不鲜见。如美国有一种叫安得利（Andrex）的卫生纸品牌，1957年的市场份额达到39%。1994年由于市场上经销商品牌的出现，市场仅剩11%，整整下降了28个百分点。为了挽救这一品牌，安得利采取了一系列品牌延伸举措，推出餐巾纸、卫生纸等。在法国有一个叫“绿洲”的鲜橙汁一度曾垄断了市场，现在已成为商家品牌和无商标产品的天下。施威（Schweppes）决定把它延伸到其他果汁茶类的软饮料市场，它的产品清新爽口，深受消费者的欢迎。“绿洲”品牌的地位重新得以确定，再现勃勃生机。在国内激活品牌的例子目前还少见，一些老字号如杭州的知味观是一个，通过服务品种的增加和连锁加盟方式，品牌的知名度和市场份额大为提高，目前在杭州市场非常响亮。 二、品牌延伸的目的
许多国际强势品牌有变成产品类别名的危险，包括Xerox，Kodak、Kleenex（可丽舒）面巾，可口可乐（Coke Cola）等。因此，避免品牌成为产品类别名称的策略之一是保留竞争对手，二是正确使用商标名称，三是品牌延伸。其中最后一个，也是最有力的方式。企业通过品牌延伸，将品牌与多种不同的产品联系在一起，就不会使品牌成为任何一个产品的代用名。凡士林（Vaseline）是一个很好的例子。它已用于润肤、护手、护脚、香皂、唇膏等多种产品。另一个例子是Lysol（莱索）。
引入战斗性品牌一般采用主次品牌延伸策略，是线内延伸的一种。 （四）公司业务的战略调整或转移
品牌延伸的另一个市场目的是实现公司业务的重组、调整乃至于战略转移。无论积极的品牌延伸，还是消极的品牌延伸都能起到这样的作用。如娃哈哈公司，从娃哈哈营养液——一种儿童保健品起家，逐渐延伸到儿童饮料娃哈哈果奶，再到娃哈哈八宝粥、纯净水等。由一个保健品生产企业转变为一个饮料企业。后来又推出了非常可乐、非常柠檬等非常系列，实现了公司的业务战略调整和转移。海尔公司也通过品牌的不断延伸实现了其业务的不断扩展。
一、品牌延伸的驱动力分析
一个公司为什么要进行品牌延伸？出于什么样的动机呢？根据我们的分析，大致可以分为两大类，一是积极主动的品牌延伸；二是消极被动的品牌延伸。
（一）积极主动的品牌延伸
积极主动的品牌延伸，是指当前品牌在市场上具有很高声誉，富有活力的情况下，公司为了最大限度地利用品牌优势，或进一步增强品牌实力，提升品牌价值而采取的品牌延伸行动。
牌的需要也不相同。因此，公司如果是一个品牌一种产品，那么顾客有可能会流失。为了阻止顾客流失，公司通过品牌延伸方式提供多种不同功用和形象的产品。如夏士莲洗发水，有芝麻系列，使头发乌黑发亮（与潘婷竞争），皂角系列使头发柔顺光滑（与飘柔和奥尼润发竞争）。这样，一个本想转移的顾客发现品牌能满足需要，可能就不再流失。为了实现这个目标采用的品牌延伸也属线内延伸。评价目的实现情况的标准是：市场份额的稳定性和顾客的忠诚度。
因此，品牌延伸是保护强势品牌资产，不至于使之成为产品类通用名称的有力手段。越强势的品牌越要注意这一点。
对垂直品牌延伸，为了避免出现株连效应和替代效应等不良后果，一般在原品牌后边加上一个次品牌，以示区别。
评价这一品牌延伸成败的标准是品牌总的市场份额是否增加了。
（二）阻止顾客流失，变品牌间转移为品牌内转移
喜新厌旧，是顾客流失的原因之一；不同时期和不同心境下的顾客对品