企业组织与管理
3、企业组织管理
讨论2：大雁迁徙为什么要排 V型？
鸟飞行时翅膀尖端会产生一股向前流动的气流，叫做“尾 涡”。后面的鸟利用前面的“尾涡”，飞行时要省力得多。
•迁徙大雁排成“V”型之优化结构
科学家经过大量的调查研究发现： 大雁以这种方式飞行要比单独飞行多出12%的距离， 飞行的速度是单独飞行的1.73倍。 启示：部分组成的整体，经过优化设计后，
缺陷，但也会降低管理的效能，使管理者对下属不能进行密
切的监督和有效的控制。
2.3.4 组织结构的类型选择——组织成型
什么是职权？
职权即职务范围以内的权 力。每一个管理职位都具有 某种特定的、内在的权力， 职权与组织内的一定职位相 关，是一种职位的权力，而与担
任该职位管理者的个人特性无关，
它与任职者没有任何直接的关系。 某人被辞退掉有权的职位，离职
3.3.3 组织沟通的方向
1．垂直沟通 生产副总
2．横向沟通
高层 管理者
营销副总
生产经理 3．非正式组织与非正式沟通
中层管理者
销售经理
生产班长
基层督导者 基层作业人员 企业组织沟通桥
销售主管
生产员工
销售代表
3.3.4 沟通的方式
语言沟通——听、说、写
非语言沟通—— 双方距离 脸部表情 视线 手部动作
④适应：目前绝大多数组织均采用这种组织模式。
4）事业部型 组织结构 总部职能部门 事业部
职能部门 职能部门
公司总部
总部职能部门 事业部
职能部门 职能部门
事业部
职能部门 职能部门
工厂
工厂
工厂
工厂
工厂
工厂
工厂
工厂
公司组织架构与管理体系制度
公司组织架构与管理体系制度第一章总则第一条目的和依据1.1 本制度的目的是规范公司的组织架构和管理体系，为公司的正常运营和连续发展供应有序的管理框架和有效的管理手段。
1.2 本制度依据公司的章程、法律法规和相关管理制度，遵从公司的发展需要和管理原则订立。
第二条适用范围2.1 本制度适用于全体员工，包含公司全部部门、岗位和职级，并适用于公司内外的各项管理工作。
2.2 公司各部门、岗位和职级应遵守本制度的规定，依法开展工作，提高工作效率和质量。
第二章公司组织架构第三条公司组织形式3.1 公司采用[公司名称]的形式组织，以法定代表人为核心，依据业务需要设立各部门。
第四条公司层级结构4.1 公司设置总经理办公室、市场部、技术部、财务部、人力资源部等多个部门，各部门依据具体业务划分为不同的职能组。
4.2 公司层级结构包含董事会、总经理办公室、部门负责人和员工。
第五条公司董事会5.1 公司董事会是最高决策机构，由董事长、董事和监事构成，负责订立公司的战略和政策，决议重点事项，监督公司的经营活动。
5.2 董事会成员应有高度的职业道德和责任心，遵守公司的章程和法律法规，发挥良好的领导和决策作用。
第六条总经理办公室6.1 总经理办公室是公司的执行机构，由总经理和相关副总经理构成，负责具体业务的执行和管理。
6.2 总经理办公室应协调各部门的工作，确保公司目标的实现，提升公司的运营效率和质量。
第七条部门负责人7.1 各部门设立负责人，由具备相关专业知识和管理本领的人员担负，负责组织和管理部门的日常工作。
7.2 部门负责人应依据公司的战略和政策，订立部门工作计划和目标，落实公司要求，并及时报告工作进展和问题。
第八条员工8.1 公司的员工应具备相关专业知识和技能，遵守公司的规章制度，依照公司的要求履行职责。
8.2 员工应认真学习和提高业务水平，不绝完善本身的职业素养，为公司的发展做出贡献。
第三章管理体系第九条公司管理体系9.1 公司建立了一套科学、规范的管理体系，包含决策管理、执行管理、绩效管理等多个方面。
企业 组织 治理 管理
第一单元第一讲企业、组织、治理、管理一、关于企业二、关于组织制度公司组织制度是指公司组织的基本规范，它规定了公司的组织指挥系统，明确人与人之间的权责关系，规定各部门及其成员的职权和职责。
公司组织制度是公司制度的重要组成部分。
公司组织制度主要由公司组织结构与公司组织机构构成。
（一）组织结构公司组织结构指的是公司企业内部由哪些部门构成，以及这些部门之间的相互关系。
公司组织制度的一个核心任务是建立有效的权力系统，合理地分解组织职权，进行集权与分权的安排，从而使公司组织具备灵敏的应变能力。
公司组织制度的集权与分权的核心功能是通过公司组织结构来实现的。
公司组织作为一个有机整体，要想实现共同目标，就必须统一领导，但公司总部又不可能将所有权力集于一身，而必须将一部分权力授给下级，授权遵循分级授权的原则，从最高层开始，自上而下逐级授权，直至最基层组织，这样就形成了各个组织层次的明确职权。
授权的结构形成了一定的权力系统。
显然，公司的权力系统是建立在公司组织结构之上的。
换言之，权力系统的有效运作要以合理的组织结构为载体。
集权与分权的要求在公司集团中更为迫切，也更为复杂，所以不同的公司集团的组织结构形成了多种多样的模式。
（二）组织机构公司组织机构是指从事公司经营活动的决策、执行和监督的最高领导机构，即公司的最高管理层。
公司组织机构是公司组织结构的一部分，处于组织结构的最高层，它构成了公司的领导制度和领导体制。
不同国家的公司法设计了不同的公司组织机构，但这并不妨碍现代公司企业组织机构的共同特征：所有者、经营者之间通过公司的决策机构、执行机构、监督机构，形成相互独立、权责分明、相互协调又相互制衡的关系架构，并以法律、公司章程等正式制度规则形式加以确立和体现。
依我国《公司法》规定，我国有限公司与股份公司的组织机构均由股东大会(股东会)、董事会、监事会和经理组成。
其中，股东大会及其选举出的董事会是公司的决策机构，负责公司的重大经营决策，经理(此处指高级管理人员组成的经理层)是公司的执行机构，负责贯彻董事会的决议，管理公司的日常业务活动。
企业管理和组织管理
企业管理和组织管理是现代社会中非常重要的话题，因为这些管理形式是任何成功的组织或公司的基础。
首先，我们来谈企业管理。
企业管理是指领导和管理公司的过程。
一个有效的企业管理体系不仅包括组织和协调人员、资源、信息、过程、技术和时间，还需要维护和平衡公司的利益与责任。
简而言之，企业管理要让公司整体运作流畅、高效和有利可图。
一个成功的企业管理体系需要以下几个关键要素：其一是明确的目标和战略。
企业必须清楚地知道自己的目标和期望，以便能够有针对性地开展工作，确保能够达到或超越预期的结果。
其二是高效的运作流程和资源管理。
企业必须对整个供应链的生产、交付、销售和客户服务过程进行全面掌控，以确保生产效率和资源利用率的最大化。
其三是高素质的员工和领导力。
高素质的员工和领导力是企业成功的基石，必须招募、培训和激励最适合企业需要的人才，以确保公司有足够的智慧和创造力去克服各种挑战。
接着，让我们来谈组织管理。
组织管理是指微观层面上对员工和团队进行领导和管理的过程。
在一个有效的组织管理体系里，员工能够理解公司的工作和目标，同时在这个体制内获得成长和发展的机会。
有效的组织管理是实现公司目标不可或缺的组成部分。
一个成功的组织管理体系需要以下几个关键要素：首先，是有一位积极的和富有领导力的管理者。
领导者需要能够启发员工，激发他们的想象力和激情，以便他们能够通过自己的工作实现自我超越和公司的成功。
其次，组织必须建立优秀的沟通渠道，确保所有工作人员理解组织的宗旨和目标。
在这个意义上，沟通不仅是解决问题的手段，还是增进员工之间的理解和互动的重要途径。
最后，组织管理需要关注员工的身心健康。
员工是组织的资产，因此组织必须积极关心员工的疲劳、压力和劳动环境，以确保员工的身体和心理健康。
总之，都是任何成功公司或组织不可或缺的体系。
企业管理涉及到公司的战略和经营管理方面，而组织管理则是帮助员工顺利实现公司目标的关键体系。
务实的企业和组织管理，不仅能够提高生产效率和利润，还能够营造团结积极的工作环境和优秀的企业文化。
战略管理与企业组织
战略管理与企业组织战略管理是企业管理中的重要环节，它是企业在全局范围内规划战略方向和运营策略的主要手段。
对于企业来说，制定战略管理方案既是必须要考虑的战略问题，也是需要深入思考的管理问题。
战略管理在企业组织中扮演的角色至关重要。
本文将对战略管理与企业组织之间的关系和影响进行探讨。
一、战略管理的重要性战略管理是一种系统性、概括性的管理方法，它主要是针对企业的战略目标和竞争对手的战略目标展开分析，制定出有效的战略方案，从而提高企业战略的执行力和决策效率。
在当今市场竞争激烈的环境中，一个好的战略管理方案是企业成功的重要保障。
战略管理的优势还体现在：1.使企业有更明确的发展目标和战略方向。
2.帮助企业更好地适应环境变化。
3.有效促进企业内部资源的合理调配，提高企业协同性。
4.有效整合企业资产，以更优化的方式为企业赢得利润。
二、战略管理与企业组织战略管理的分析与制定需要企业组织结构的支持和协助，企业的组织结构是在企业目标、战略和管理措施基础上适应企业外部环境、内部要求和产业特点的相对稳定的形式安排。
企业组织结构对于战略管理方案的顺利实施具有重要意义。
1.确定组织结构企业组织结构如何建立和确定，要看企业的规模、行业等级、内部管理体制和市场竞争情况。
组织结构的设计，是将企业的管理机构、人员、职能和任务等有机构建成一种工作模式，以支持企业战略实施，提高企业的综合效益。
还要落实各项管理职责，为企业共同勉力奋斗。
2.现实参考企业组织结构的建立是一个相对滞后的过程，一般都是根据企业经营状况、管理工作的实际需要进行调整和变更。
特别是在进行战略管理方案的实施时，与现有组织结构的匹配性就需要格外注重。
3.整合资源战略管理是消耗企业资源的重要策略。
时刻调整与整合企业的资源分配问题，合理地利用企业生产成本、管理成本、人力资源、物资能力等资源，对于战略管理方案达到企业竞争冲刺目标至关重要。
4.设计工作流程企业各职能部门之间密切联系，工作协同、工作流程分析的设计很重要。
企业组织与团队管理(企业文化与团队精神)
企业文化与团队精神一为什么要进行企业文化建设与管理中国企业成长和发展的十个为什么企业缺乏持续存在的理念依据企业对未来没有完成系统思考战略核心竞争力通过文化建设企业完成系统思考实现战略落地三流企业卖力气二流企业卖产品一流企业卖技术超一流企业卖标准卓越企业卖文化企业家与中基层没有文化传递系统鸟语与猪语之间没有共同语言执行力不足的困惑通过文化建设建立共同语言系统减少沟通障碍组织变革与流程再造的本质是文化变革组织变革与流程再造缺乏文化支持通过文化建设驱动组织变革并减少变革成本文化没有落地文化停留在口号与时髦的词汇上导致文化虚脱KPI指标是员工行为导向但企业没有建立反映文化诉求的KPI指标体系心理契约的天然缺乏导致企业的制度成本高企业行为与员工行为没有自律机制从他律到自律-劳动契约与心理契约通过文化建设将文化理念融入KPI指标之中形成心理契约高层价值观不统一目标追求各异同床异梦缺乏共享文化及共同的事业平台高层的打工心态通过文化建设从利益共同体到事业共同体上升到命运共同体6为什么企业待遇很好但仍然留不住优秀人才在物质待遇的基础上关键是感情留人事业留人待遇不是惟一的企业内部人际关系复杂板结文化心态失常在企业里单一的利益驱动片面的业绩导向通过文化建设提高员工满意度忠诚度 7 为什么说企业能做多大取决于企业家的抱负与追求企业家的文化角色是什么企业文化源于企业家精神与追求企业家的投机心态与企业家心态企业家的境界与抱负封顶企业家自身的转型是一个痛苦过程通过文化建设企业家完成自身角色转换与行为转型确立企业以事实为基础的管理和以价值观为基础的领导 8为什么对企业而言计划经济体制时代所形成的文化对企业的影响最大所造成的障碍也最大中国企业的计划经济烙印影响深远假大空重议论不重行动官本位的认知系统及非人性化的人为秩序对企业文化的影响重权力职位不重责任中国传统文化对企业的约束传统文化精华大丈夫天人合一君轻民贵传统文化糟粕人治中庸之道实利通过文化建设强化中国优秀传统文化对企业的积极影响弱化计划经济体制对人的观念和行为方式的影响 9为什么对于成功的企业而言最大的敌人是自己企业如何进行文化继承与创新成功企业的思维惯性与行为惯性对企业的约束文化继承与创新的矛盾通过文化建设对企业积淀的优秀文化进行提炼继承和创新走出成功陷阱成功不等于成长 10 为什么企业家普遍感到员工执行力不足精细化管理落实不到细节执行力需要执行型文化细节管理需要需要良好的习惯注意细节是一种功夫是一种习惯通过文化建设创建执行型文化培养员工重视细节将小事做细做到位的良好习惯为什么优秀公司重视企业文化美国兰德公司麦肯锡公司国际管理咨询公司的专家通过对全球优秀企业的研究得出的结论认为世界500强胜出其他公司的根本原因就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力这些一流公司的企业文化同普通公司的企业文化有着显著的不同他们最注重四点一是团队协作精神二是以客户为中心三是平等对待员工四是激励与创新凭着这四大支柱所形成的企业文化力使这些一流公司保持百年不衰张瑞敏谈海尔的企业文化张瑞敏在分析海尔经验时说海尔过去的成功是观念和思维方式的成功企业发展的灵魂是企业文化而企业文化最核心的内容应该是价值观至于张瑞敏个人在海尔充当的角色他认为第一是设计师在企业发展中如何使组织结构适应企业发展第二是牧师不断地布道使员工接受企业文化把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来实际上海尔的扩张主要是一种文化的扩张收购一个企业派去一个总经理一个会计师一套海尔的文化美国安然安达信公司案例畸形公司文化＋媒体推波助澜＝毁灭文化之一只能成功诱人作假在安然失败者总是中途出局获胜者会留下来指望获得做成最大交易的那些人可以得到数百万美元的奖金这是安然公司的赢者获得一切这种文化的缩影该公司过去的和现在的一些雇员说必须保持安然股价持续上升的压力诱使高级管理者在投资和会计程序方面冒更大的风险他们说其结果就是虚报收入和隐瞒越来越多的债务从而造成了用前经理玛格丽特切科尼的话来说一座用纸牌搭成的房子前安然公司石油和天然气勘探部门负责人福利斯特霍格伦说驱动力是一种令人难以置信的愿望就是要为安然塑造一种非凡的形象并且使其业绩记录不断上升安然的文化压力锅文化安然是一个炼人场那里的经理为年岁的增长而忧虑担心上司认为他们太弱有些人还担心对董事长最看好的候选人给予的不够多可能使自己的事业前途多劫有些人甚至从要求他们对联合之路组织提供大量捐款的信中嗅出了威胁的味道前安然公司雇员萨利文森说今天你受到了亲睐明天就可能失宠你知道谁得势谁失势你希望继续与这个组织联系在一起为此你肯去做你所能做的一切三企业文化建设重在过程第一将企业家的意志直觉创新精神和敏锐的思想转化为成文的公司宗旨和政策任职资格的明确化系统地传递给职业管理层由职业管理层规范化的运作它是一个权力智慧化的过程第二次创业阶段应该将企业家行为转化为职业经理人行为通过规范化运作避免企业家个人情结个知识局限所可能酿成的企业悲剧娃哈哈宗庆后这就是权力智慧化第二阐明企业处理管理的基本矛盾和企业内外重大关系的原则和优先次序建立调整企业内部关系和矛盾关系的心理契约是一个理念政策化的过程第三指导企业的组织建设业务流程建设和管理的制度化建设推动管理的升级换代和员工的职业化内生企业的核心竞争力并使企业管理体系具有可持续性是一个企业行为规范化与员工行为职业化的过程一企业文化的内容与要点一企业文化究竟是什么社会文化的定义组织成员在知识信仰艺术道德法律等方面达成的共识以及形成的能力和习惯企业文化是在企业成员相互作用的过程中形成的为大多数成员所认同的并用来教育新成员的一套价值体系包括共同意识价值观念职业道德行为规范和准则等美国麻省理工学院教授爱德加沙因的观点企业在各种社会活动及经营活动中努力贯彻并实际体现出来的以文明取胜的群体竞争意识这包括价值观道德精神追求生活习俗思维方式等国内学者的观点企业文化就是在一个企业的核心价值体系的基础上形成的具有延续性的共同的认知系统和习惯性的行为方式这种共同的认知系统和习惯性的行为方式使企业员工彼此之间能够达成共识形成心理契约企业文化是组织成员思想行为的依据文化具有独特性难交易性难模仿性的特质使得文化成为企业核心专长与技能的源泉是企业可持续发展的基本驱动力文化管理是现代企业管理的最高境界现代企业最高层次的竞争是文化的竞争任何企业都是有文化的没有没有文化的组织只有不同文化的组织理念文化精神文化灵魂制度文化管理制度是机器结构物质文化考核激励制度是润滑油行为文化企业文化的血肉这四层次文化系统整合离开制度文化物质文化和行为文化就失去了文化生存的土壤也失去了文化培植和成长的营养二企业文化的内涵形成组织效能的共同认知系统大家都能认可的习惯性行为方式隐含在价值观背后的基本假设系统企业成员间达成的团队心理契约 1企业文化是形成组织效能的共同认知系统企业文化是在一个企业的核心价值体系基础上形成的具有延续性的共同的认知系统形成组织效能的群体意识形态这种共同的认知系统是员工之间能达成共识形成心里契约使每一个员工知道企业提倡什么反对什么怎样做才能符合组织的内在规范要求怎么做可能会违背企业的宗旨和目标 2企业文化是大家都认可的习惯性行为方式是大家都能认可的习惯行为方式不是制度法律文化是我们习以为常的东西文化是企业员工的行为模式例1终身雇佣制终身雇佣制是日本企业的一种习惯不是明确的制度签约时没有企业把这一条写进去例2夫妻回避华为有一条政策是夫妻双方不能同在华为公司工作也是习惯不是制度性规定法律强制人达到最低标准文化引导人达到最高标准一个人有义务不侵害别人但没有义务为他人谋福利但文化或道德则引导人们去为他人谋福利起始文化的惯性不假思索的习惯影响老板创业中的习性与国有企业的习性 3企业文化是隐含在价值观背后的基本假设系统文化是隐含在价值观背后的基本假设系统我们不知道公司的未来一定是怎样但我们可以提出奋斗目标这就需要一系列假设系统对我们的未来对我们的用人标准对我们的价值对我们的利益等作出假设雷锋吃亏与不让雷锋吃亏是假设人人都可成为雷锋也是假设砍树种地与爱护树木植树造林前者的假设系统就是树与粮相比粮更重要后者的假设是对人类而言森林和粮食是一样重要的知识资本化就是假设二企业文化的核心要素价值观企业的使命与追求使命企业存在的理由和价值即回答企业是什么愿景企业渴求的未来状态即回答企业将成为什么样的企业举例成为一家拥有最佳管理者及员工的世界级企业致力于把中国人的才智贡献给世界其他国家忠实于科学献身于健康把西安扬森建设成为中国最美好的公司之一华为的追求是在点子信息领域实现顾客的梦想并依靠点点滴滴锲而不舍的艰苦追求使我们成为世界级领先企业价值排序举例知识创新者与企业家是企业价值创造的主导要素价值立场确定处理与股东客户社会员工关系的基本准则与是非标准三社会企业形象三维标准知名度枝干---企业形象的中介广告力度第一层次宣传力亮相传播树立形象美誉度花果---企业形象的目标顾客认可度第二层次事实力产品影响口碑信誉文明度根系---企业形象的基础基础坚度第三层次基因力文化管理组织四企业文化的功能三如何进行企业文化建设与管理三如何进行企业文化建设 1 企业文化建设是一个过程第一它可以将企业家的意志直觉创新精神和敏锐的思想转化为成文的宗旨和政策使之能明确地系统地传递到职业管理层由职业层规范化运作它是一个权力智慧化的过程第二次创业阶段应该将企业家行为转化为职业经理人行为通过规范运作避免企业家的个人情绪和知识局限所可能酿成的企业悲剧这就是权力智慧化第二阐述企业处理管理的基本矛盾和企业内外重大关系的原则和优先次序建立调整企业内部关系和矛盾的心理契约是一个理念政策化的过程第三指导企业的组织建设业务流程建设和管理的制度化建设推动管理达到国际标准并使企业管理体系具有可移植性是一个企业行为规范化的过程企业文化问题诊断企业文化诊断问卷法企业文化诊断访谈法企业文化诊断的文献资料分析企业文化诊断的模式与标杆分析法典型人物与典型事件分析法小型座谈会企业文化建设的系统解决方案战略转型的企业文化系统解决方案战略转型的文化要求治理结构与组织转型要求与组织变革要求人力资源管理机制与模式变革要求并购重组之中的文化整合与解决方案企业家与企业家群体企业最高领导人是企业的缔造者也是企业文化变革的原动力构建文化基因实现以价值观为基础的领导树立企业理念使命追求和核心价值观有意识地去引导和创造完成战略性系统思考企业文化的忠实的追随者布道者传播者感召者激励者文化变革的催化剂最大的敌人是自己企业家的危机意识与转型确立和维护工作标准并身先士卒率先垂范关注绩效标准正直诚信文化的传承与继任者的确定企业的核心与中坚人才共同参与企业愿景与核心价值观的制定提炼经验总结教训探寻方法确立准则行为带动将核心价值观融入制度建设和流程建设之中与员工进行沟通辅导并达成共识部门与团队氛围建设与维护全体员工参与认同拥戴依从舆论导向组织氛围从众心里制度强化行为规范学习自律团队有点像孔子所说的君子不器即君子不能用具体的器物来衡量可以因势而变随器成型团队是拥有一个共同目标能够用最理想的状态来面对和解决所遇到的任何问题和困难的群体君子和而不同小人同而不和企业团队的特征二没有完美的个人只有完美的团队有一个故事是这样的在美国的一次艺术品拍卖现场拍卖师拿出一把小提琴当众宣布这把小提琴的拍卖起价是１美元还没等他正式起拍一位老人就走上台来只见他二话没说抄起小提琴就竟自演奏起来小提琴那优美的音色和他高超的演奏技巧令全场的人听得入了迷演奏完这位老人把小提琴放回琴盒中还是一言不发地走下台这时拍卖师马上宣布这把小提琴的起拍价改为１０００美元等正式拍卖开始后这把小提琴的价格不断上扬从２０００美元３０００美元到８０００美元９０００美元最后这把小提琴竟以１００００美元的价格拍卖出去相传佛教创始人释迦牟尼曾问他的弟子一滴水怎样才能不干涸弟子们面面相觑无法回答释迦牟尼说把它放到大海里去个人再完美也就是一滴水一个团队一个优秀的团队就是大海一个有高度竞争力的组织包括企业不但要求有完美的个人更要有完美的团队一个管理者就是一个教练他要知道怎样培训员工来帮助他们做得更好不是叫他们做事情而是教他们做事情管理者在教他的工作伙伴做事情建立团队时要力求设计合理的团队结构让每个人的能力得到发挥没有完美的个人只有完美的团队惟有建立健全的团队企业才能立于不败之地一当十并不难难的是以十当一显而易见以一当十并不难我们太强调英雄总在强调以一当十但是难的是以十当一因为以一当十只要最大程度地发挥一个人的潜力就行了而以十当一则不同它需要最大程度地发挥十个人的潜力而且要使这些潜力朝着一个方向使劲团队与群体是不一样的群体可以因为事项而聚集到一起而团队则不仅有着共同的目标而且渗透着一种团队精神建设一个团队并不是一件容易的事三团队的类型问题解决型团队自我管理型团队多功能型团队二项目与项目团队 1 项目的定义一般认为项目是一个组织为实现自己既定的目标在一定的时间人员和资源约束条件下所开展的一种具有一定独特性的一次性工作项目的组成要素五个范围组织时间费用质量 PMI的定义项目是为创建独特的产品或服务为达到一个特定目标而临时进行的一次性努力二项目团队 1．项目团队的定义项目团队是由一组个体成员为实现一个具体项目的目标而组建的协同工作队伍 2．项目团队的特性项目团队是为完成特定的项目而设立的专门组织具有很强的目的性项目团队是一种一次性临时组织项目团队强调的是团队精神和团队合作项目团队具有渐进性和灵活性等方面的特性项目团队的成员有时同时接受双重领导任何项目团队的建设和发展都需要经历形成阶段震荡阶段规范阶段和辉煌阶段这样四个阶段项目团队创建与发展四个阶段的示意图如下项目经理与项目相关利益者的关系团队精神一团队精神的三要素1 在团队与其成员之间的关系方面团队精神表现为成员对团队的强烈的归属感和一体感 2 在团队成员之间的关系上团队精神表现为成员之间的相互协作及共为一体 3 在团队成员对团队事务的态度上团队精神表现为团队成员对团队事务的尽心尽力和全方位投入 1授人以渔打造学习型团队给一个人一条鱼你只能喂饱他一天教会一个人钓鱼才能使他一辈子不会挨饿作为团队领导不但要自己会钓鱼还要教会员工钓鱼给人以鱼只能使他做对了事情授人以渔则可以使他以正确的方法做事情不仅要做正确的事还要正确地做事这是活到老也要学到老的事 2如何使11＞2打造协作型团队在远古的时候上帝创造了人类随着人的增多上帝开始担忧他怕人类不团结会造成世界大乱从而影响他们稳定的生活为了检验人们之间是否具备团结协作互帮互助的意识上帝做了一个试验他把人类分为两批在每批人的面前都放了一大堆可口美味的食物但是却给每个人发了一双细长的筷子要求他们在规定的时间内把桌上的食物全部吃完并不许有任何的浪费试验开始了第一批人各自为政只顾拼命地用筷子夹取食物往自己的嘴里送但因筷子太长总是无法够到自己的嘴而且因为你争我抢造成了食物极大的浪费上帝看到此摇了摇头感到失望轮到第二批人类开始了他们一上来并没有急着要用筷子往自己的嘴里送食物而是大家一起围坐成了一个圆圈先用自己的筷子夹取食物送到坐在自己对面人的嘴里然后由坐在自己对面的人用筷子夹取食物送到自己的嘴里就这样人们在规定时间内吃掉了整桌的食物并丝毫没有造成浪费第二批人不仅仅享受了美味从此还获得了更多彼此的信任和好感上帝看了点了点头为此感到希望最后上帝在第一批人类的背后贴上五个字叫利己不利人而在第二批人的背后贴上另外五个字叫利人又利己 3没有创新就没有发展打造创新型团队海尔文化精髓之一就是它的创新精神我们中国人素以谦虚好学著称我们的企业要想实现跳跃式发展也就必须站在巨人的肩膀上我们不但要学习日本人的团队精神德国人的严谨态度还应学习美国人的创新精神 4物竞天择适者生存打造竞争型团队国外一家森林公园曾养殖了几百只梅花鹿尽管环境幽静水草丰美又没有天敌而几年以后鹿群非但没有发展反而病的病死的死竟然出现了负增长这大大违背了养殖者的初衷他们百思不得其解后来他们接受建议买回几只狼放置在公园里在狼的追赶捕食下鹿群只得紧张地<a name=baidusnap0></a>奔跑</B>以逃命这样一来除了那些老弱病残者被狼捕食外其它鹿的体质日益增强数量也迅速地增长着在建立内部竞争机制的时候要注意成员相互之间是竞争而不是斗争这种竞争是在理性的基础上我们说团队建设中协作是团队的核心但这并不意味着是一潭死水没有争论而应该有争论用争论来激活团队的气氛激发成员的竞争意识大海航行靠舵手行驶在浩渺大海上的船没有好的舵手就很可能触礁沉没现代社会的组织中缺少正确的领导就实现不了组织目标社会主义初级阶段1977年- 模着石头过河邓小平转型阶段计划经济市场经济拿来主义市场换技术大国崛起阶段自主创新一领导者素质是什么领导者素质是一种能够影响人们去达到目标或目得的能力走在钢丝上的人一边是把人们捆在一起的纪律令便是人性接触取得人心当人们几乎不知道他们存在的时候他们就到达了最高境界通过把工作安排得井井有条然后让其他人从基础做起以此展现他的智慧给下属以信心并提供给他们完成工作的工具通过提供机会激励人们达到他们的最高水平全力释放体力和情感中蕴含的巨大能量不去施加痛苦却承受痛苦一失踪的领导者那些在领导位置上的人常常会不知道怎样从别人那里得到最后的结果利用人们的畏惧心理让群体运行埋怨他人从不代人受过将出色工作所得到的赞誉归为己有认为自己永远正确把时间花在做具体的事而不是领导上只有可怕的领导者才会有坏名声 1规则是给别人定的更是给自己定的似乎人人都知道我们的缺点但似乎人人都很难改掉一些痼疾我们应该树起规则意识尤其是领导们企业管理者那些制定规则的人一定要学会遵守规则从自己做起树立起规则意识否则规则就难以维持下去 2为什么选唐僧做团队领导孙悟空是力量型性格的杰出代表这种性格的人永远充满活力永远在挑战自我超越自我的极限他的人生哲学里最为重要的就是目标和成功猪八戒是活泼型性格的代表有人在互联。
企业组织制度和企业管理制度
企业组织制度和企业管理制度企业组织制度和企业管理制度对于一个企业的发展和运营至关重要。
组织制度是指企业内外组织结构、权责分配、职权职责等方面的规范和制定，而管理制度则是指企业根据自身情况和发展需求而制定的用于管理和运作的规范和制度。
一、组织制度组织制度是企业内外部组织结构的规范，它包括了各个部门岗位设置与职责划分、工作流程规定和责权关系的明确等。
一个良好的组织制度能够确保企业内部协调一致，高效运作。
以下是一些常见的组织制度：1. 部门设置与职责划分企业根据不同的业务需求和工作流程，将工作划分为不同的部门，以实现人员分工协作。
每个部门都有明确的职责和任务，从而形成明确的责任和权力分配。
2. 岗位职责的规定企业通过制定详细的岗位职责，明确每个岗位的职责范围和工作内容，确保员工能够清楚自己的工作职责，提高工作效率和工作质量。
3. 职级与职权的划分企业中存在不同级别的员工，通过职级与职权的划分，明确各级员工的职责和权力，使得组织内部的权责关系更加清晰明确。
二、管理制度管理制度是企业根据自身情况和发展需求而制定的用于管理和运作的规范和制度。
它涵盖了企业的各个管理方面，为企业的长远发展和高效运营提供了基础和保障。
以下是一些常见的管理制度：1. 绩效考核制度绩效考核制度能够评估员工的工作表现和贡献，激励员工提高工作效率和质量。
通过设定明确的考核指标和评价标准，能够有效地管理员工的绩效，提高整体业绩。
2. 培训与发展制度企业应该制定培训与发展制度，以提升员工的技能和知识水平。
这既有利于员工个人的成长，也能提高企业的整体竞争力和创新能力。
3. 激励与奖惩制度激励与奖惩制度能够激励员工积极性和创造力，使其感受到公平和公正的管理。
通过设定合理的奖惩措施，可以提高员工的工作积极性，增强企业的凝聚力。
4. 决策与沟通制度企业应该建立健全的决策与沟通制度，确保信息的流通和决策的高效执行。
有效的沟通能够促进团队合作，提高工作效率和协作能力。
企业组织制度与管理制度
企业组织制度与管理制度一、企业组织制度1. 公司治理机制公司治理机制是企业组织制度的基本框架，建立公司治理机制可以规范企业内部关系，保障企业的良好运转。
公司治理机制主要包括董事会、监事会和公司高级管理层，公司内部治理机制有助于维护企业的长期发展和股东权益。
2. 组织结构和职权分配企业组织结构的设计应当合理分工明确，有利于各部门之间的合作与协调。
同时，企业应该建立职权分配机制，使得各级领导能够明确自己的职责范围，减少管理中的混乱和冲突。
3. 决策执行流程企业应该建立明确的决策执行流程，减少决策层与执行层之间的摩擦和误解，提高决策执行的效率和准确度。
4. 岗位设置和职责描述企业应当对各岗位进行合理设置，并规范职责描述，明确员工的工作职责，防止员工推卸责任或者盲目越权。
5. 绩效考核制度企业应该建立科学的绩效考核制度，让员工能够明确自己的目标和任务，同时也激发员工的工作积极性与创造性，使员工成为企业发展的合作者。
二、管理制度1. 招聘与培训制度企业应该根据企业发展需要，建立完善的招聘与培训制度，确保企业拥有高素质、适应能力强的员工队伍。
2. 薪酬激励制度企业薪酬激励制度应该是公平合理的，激励员工发挥自身潜力，促进企业和员工的共同发展。
3. 绩效考核制度企业绩效考核应该与员工个人的发展规划和企业整体发展目标相结合，确保员工的工作目标与企业的战略目标相一致。
4. 奖惩制度企业应该建立健全的奖惩制度，促进员工诚实守信，规范员工的行为规范，提高员工的工作效率和服务质量。
5. 员工关系管理制度企业应该建立和谐的员工关系管理制度，加强与员工的沟通与交流，增进员工对企业的认同感和归属感。
6. 保密制度企业应该建立严格的保密制度，保护企业关键信息不被泄露，加强企业内部的信息安全管理。
7. 知识产权管理制度企业应该制定完善的知识产权管理制度，保护企业的专利、商标、著作权等知识产权。
8. 安全生产管理制度企业应该建立健全的安全生产管理制度，保障员工的生命安全和健康，保障企业的生产运营安全。
【管理知识】第二章企业管理体制与管理组织
（二）股份有限公司
股份有限公司是指注册资本由等额股份构 成并通过发行股票（或股权证）筹集资本， 股东以其所认购的股份对公司承担有限责 任，公司以其全部资产对公司债务承担责 任的企业法人。
股份有限公司特征
股东人数只有最低限，而无最高限（5— — 人）
公司资本由等额股份构成，并通过向社会 发行股票募集资金
2.现代企业制度的特征
产权明晰 权责明确 政企分开 管理科学
3.现代企业制度的内容
产权制度 法人制度 组织制度 管理制度
二、现代企业制度的组织形式
1.有限责任公司
有限责任公司是指由两个以上股东共同 出资，每位股东以其认购的出资额对公 司承担有限责任，公司以其全部资产为 限对其债务承担责任的企业法人。
第二章 企业管理体制与管理组织
学习目标：
知识点
掌握现代企业制度的定义和特征； 掌握现代企业制度的治理原则； 理解企业组织的基本结构形式； 理解企业组织的未来变化趋势； 熟悉现代企业制度的基本形式。
技能点
会选择适当组织结构形式对中小企业管理组织结 构进行创新；
能根据企业发展现状选择企业的未来组织形式。
股份有限公司通过向社会发行股票募集资 金。
信息状况：有限责任公司信息有保密性；
股份有限公司必须向社会公开披露财务状 况。
课堂讨论
举例说明股份有限公司与有 限责任公司的异同有哪些？
第二节 现代企业治理结构
一、企业治理结构的涵义
企业治理结构的定义：企业治理结构又称 企业领导制度是指企业工作机构的设置和 企业最高权力的划分、归属、制衡和运行 制度。也就是企业有哪些最高权力，每一 种权力由谁掌管、向谁负责、如何行使以 及各种权力之间相互关系。
企业管理包含计划管理、流程管理、组织管理、战略管理、文化管理
企业管理包含计划管理、流程管理、组织管理、战略管理、文化管理企业管理包含哪些内容？概括起来是五个方面：计划管理、流程管理、组织管理、战略管理、文化管理。
这五方面内容是一个递进关系,顺序不能颠倒，也不能只强调一个而忽略其它。
一个好的企业管理，需要这五方面内容协同作用,而这五项内容的协同就是企业的系统能力。
一个具备了系统能力的企业才有希望具有核心能力.计划管理计划管理常常被人们和计划经济联系在一起，这种偏见带来的直接后果是使管理处于无序状态。
在对计划本身的理解当中，大多数人都认为计划是一组数据,是一个考核指标的指导文本,没有人认真的想过，计划本身属于管理的一部分。
计划管理要解决的是目标和资源之间关系是否匹配的问题。
因此，计划管理由三个关键元素构成：目标、资源和两者的匹配关系。
目标是计划管理的基点。
计划管理也被认为是目标管理，目标管理的实现需要三个条件：一、高层强有力的支持;二、目标要能够检验；三、目标是经过高层管理者确认的。
资源是计划管理的对象.很多人对于计划管理的理解多是与目标联系在一起的，通常会以为目标是计划管理的对象，其实计划管理的对象是资源,资源是目标实现的条件，要实现计划，唯一的办法是获得资源.目标与资源匹配是计划管理的结果.也可以说两者的匹配关系是衡量计划管理好坏的标准。
当所拥有的资源能够支撑目标的时候，计划管理得以实现;当资源无法支撑目标或者大过目标的时候，要么是“做白日梦”，要么是浪费资源。
所以我们不必关心企业确定什么样的目标，企业设立多大的目标，我们只需要关心是否有资源来支撑目标.当企业高调进入国际市场的时候，是否拥有国际人才、国际渠道以及符合国际标准的产品呢?如果没有这些，空有一腔鸿鹄之志也是徒劳。
流程管理提高企业效率的关键是流程。
实现流程管理需要改变传统管理的一些习惯：一是打破职能管理习惯;二是培养系统思维习惯;三是形成绩效导向的企业文化.打破职能习惯.中国企业中的职能部门很大程度上秉承古代官制沿袭下的“自利取向”而非“服务取向”.在“自利取向"情况下，各职能部门特权膨胀，大家都只关注部门的职能完成程度和垂直性的管理控制，部门之间的职能行为往往缺少完整有机的联系，由此导致企业总体效率下降。
企业组织与管理模式
企业组织与管理模式一、引言在当今竞争激烈的商业环境中，企业的组织与管理模式对于其发展和成功起着至关重要的作用。
企业组织与管理模式是指企业在运营和管理过程中所采用的结构、策略、流程和方法等的组合。
本文将探讨不同类型的企业组织与管理模式，并分析它们的优缺点以及适用场景。
二、传统组织与管理模式传统组织与管理模式是指采用传统的层级结构和集权决策的方式进行管理的模式。
在这种模式下，企业通常分为不同的部门和功能单元，每个部门由一位负责人领导，高层管理人员负责决策和资源分配。
该模式的特点是体系化、稳定、职责明确，但也存在着决策缓慢、创新性不足和组织僵化等缺点。
三、平面组织与管理模式平面组织与管理模式是相对于传统模式的一种新型组织方式。
它强调团队合作、信息共享以及员工参与决策的重要性。
在平面组织中，企业的层级关系相对减少，更加注重协作和协调。
这种模式下的企业鼓励员工的创新和自主性，同时也更加注重员工的发展和成长。
四、网络化组织与管理模式随着信息技术的快速发展，网络化组织与管理模式逐渐兴起。
这种模式以网络为基础，通过虚拟办公、云计算和在线协作等方式来实现企业的管理和运营。
网络化组织的核心思想是弹性化和敏捷性，它能够更好地适应市场的变化和快速的决策需求。
然而，网络化组织也存在信息安全和沟通效率的挑战。
五、混合组织与管理模式混合组织与管理模式是指在实践中，企业通常会结合传统模式、平面模式和网络化模式等多个模式来进行组织和管理。
这种模式的优点是能够充分发挥各种模式的优势，灵活应对各种情况。
例如，企业可以采用传统模式来处理日常事务，同时利用平面模式和网络化模式来推动创新和提高效率。
六、不同模式的适用场景不同的企业组织与管理模式适用于不同的场景和发展阶段。
传统模式适用于稳定的行业和组织，注重职责明确和效率；平面模式适用于创新型、知识型企业，强调员工的参与和协作；网络化模式适用于快速变化的市场和行业，强调敏捷性和弹性化；混合模式适用于需要综合利用各种模式优势的企业，灵活应对各种情况。
11企业组织与管理
企业组织与管理—组织行为与激励相容黄培伦教授主讲资历长期从事企业管理教学与研究工作；历任华南理工大学工商管理学院副院长、电子商务学院副院长；主持教育部人文社科规划、广东省自然科学基金等多个项目，作为主要成员承担国家自然科学基金重点项目和面上项目；还为企业承担管理咨询和培训。
兼任广东省人力资源学会副会长、广东省政府发展研究中心特约研究员、广东省管理现代化成果评审委员会委员等；清华大学、中山大学、中国科学院研究生院、澳大利亚国立巴拉瑞特大学、美国威斯康辛国际大学客座教授等；澳门科技大学兼职教授等。
专长组织行为学、战略管理、人力资源管理、企业文化、领导学、管理沟通、知识管理、学习型组织等。
著作《组织行为学》、《组织行为学高级教程》以及《迈向二十一世纪企业管理》、《中国企业管理案例》、《外向型企业战略管理案例研究》等书。
管理咨询虎门大桥项目管理模式、珠海电信企业再造、中山电力质量文化、广州钢铁战略管理、广东邮政物流规划、广州城建集团业务结构和组织设计、广州宏城超市激励机制和企业文化、美晨集团人力资源管理体系等。
管理培训组织行为学、企业文化新探、领导力修炼、修炼管理、人本管理、和合为道、管理沟通、商务谈判、执行力、共同成长共创卓越、企业战略与组织变革、战略管理求索、走近日本企业等。
授课特色厚积薄发深入浅出指点迷津引人入胜问题导向案例验证串讲专题研讨案例管理以人为本—组织行为学导论黄培伦主讲□学习目标✧了解组织行为学的学科背景✧认识组织行为学的理论渊源✧掌握组织行为学的学科特性✧认识组织行为学的学科体系我们的实践证明：感觉到了的东西，我们不能立刻理解它，只有理解了的东西才更深刻地感觉它感觉只解决现象问题，理论才解决本质问题。
这些问题的解决，一点也不能离开实践—毛泽东《实践论》一个理解管理学科而并不具备各种管理技巧和管理工具的最低能力的管理人员仍不失为一个有效的管理者—甚至可能是第一流的管理者而一个只知道管理技巧和管理手段但并不理解管理学基本原理的人却不是一个管理者，最多只能算是一个技术员—彼得•德鲁克《管理—任务、责任、实践》修炼套路问题 MBA培养的是实务型人才，不需要“太理论化的东西”吗？MBA是专业学位，培养的是实务型的管理人才，而不是学术型的研究人才。
企业生产、组织、管理方面的总体原则和流程
企业生产、组织、管理方面的总体原则和流程
企业生产、组织、管理方面的总体原则和流程包括以下几点：
1. 生产原则和流程：企业生产需要遵循的原则包括合理规划、高效组织、严格控制和不断改进。
生产流程涉及原材料采购、生产计划编制、生产操作、质量控制、成品入库等环节，需要合理设计，确保生产过程的高效性和质量可控性。
2. 组织原则和流程：企业的组织需要建立合理的组织结构和分工，确保各部门之间的协调和配合。
组织流程涉及人员招聘、岗位设定、职责分配、工作协同等，需要科学规划和灵活调整，以适应企业的发展需求。
3. 管理原则和流程：企业管理需要遵循科学管理的原则，包括明确目标、合理规划、有效执行、适时反馈、不断优化等。
管理流程涉及制定管理策略、制定业绩指标、跟踪执行情况、评估绩效、进行调整等，需要建立健全的管理体系和流程，以实现企业的有效管理和持续发展。
总体而言，企业生产、组织、管理方面的原则和流程应该以高效、科学、规范为导向，根据企业的实际情况灵活调整和优化，以提高企业的生产效率和管理水平。
现代企业的组织管理与战略规划
现代企业的组织管理与战略规划在当今竞争激烈的商业环境下，企业的成功往往依赖于其组织管理和战略规划的能力。
组织管理涉及到企业内部人力资源的管理和运营，而战略规划则涉及到企业长期发展的规划和目标设定。
本文将介绍现代企业的组织管理和战略规划，并探讨其在企业成功中所扮演的重要作用。
1. 现代企业的组织管理现代企业的组织管理涉及到多个方面，如人力资源管理、流程管理、财务管理、市场营销等等。
其中人力资源管理是一个非常重要的方面，因为人才是企业最重要的资产。
企业需要通过招聘、培训、福利等措施来保持员工的积极性和创造性。
此外，企业需要制定良好的流程管理和审批流程，以确保任务能够顺利完成。
财务管理和市场营销也是企业组织管理中不可忽视的部分。
财务管理涉及到企业的账务和财务状况，而市场营销则涉及到企业的产品和服务的推广和销售。
通过有效的组织管理，企业可以提高效率和生产力，降低成本，带来更高的收益和更强的竞争能力。
2. 现代企业的战略规划现代企业的战略规划涉及到企业长期发展的规划和目标设定。
企业需要确定其愿景和使命，并建立一套长期规划和目标体系。
企业需要制定明确的战略和目标，以确保其能够在市场上竞争成功。
企业需要了解市场需求和客户需求，以开发出符合市场需求的产品和服务。
企业还需要了解各种风险和机会，以做出正确的决策。
企业的战略规划应该是一个动态的过程，需要随着市场和环境的变化进行适时调整。
通过有效的战略规划，企业可以规避风险，开发机会，提高效率和生产力，实现长期可持续发展。
3. 组织管理和战略规划的关系组织管理和战略规划是相互联系的。
企业的组织管理需要根据战略规划进行调整，以确保企业能够实现长期目标。
同时，战略规划也需要考虑组织管理的因素，如人力资源管理等。
只有将组织管理和战略规划相结合，企业才能在竞争激烈的市场环境中取得成功。
总之，现代企业的成功依赖于其组织管理和战略规划的能力。
企业需要制定明确的长期目标和战略，并通过有效的组织管理来实现这些目标。
企业组织与管理
1-10
三、组织结构设计
组织结构设计的依据： 公司战略 环境：对职务和部门设计的影响、对各 部门关系的影响、对组织结构总体特征 的影响 技术：规模与组织所处的发展阶段
1-11
三、组织结构设计
组织设计的原则 因事设职与因人设职相结合的原则 权责对等原则 命令统一原则
1-12
（一）管理组织结构的基本形态
1-6
（一）基于纵向层次划分的组织形态
1、高耸型组织在最高层与作业层之间具有 、 为数众多的管理层次， 为数众多的管理层次，每个层次的管理幅 度均较窄小， 度均较窄小，这样在作业人员数量一定的 情况下需要增加许多的基层管理人员和中 间层次的管理人员。 间层次的管理人员。高耸型组织的结构特 征表现为高而瘦，所以也有人称它为“宝 征表现为高而瘦，所以也有人称它为“ 塔式”结构。 塔式”结构。
1-18
集权与分权
集权 集权产生原因：组织的历史、领导的个 性、政策的统一与行政的效率 过分集权的弊端：降低决策的质量、降 低组织的适应能力、降低组织成员的工 作热情
1-19
分权
分权的标志：决策的频率、决策的幅度 、决策的重要性、对决策的控制程度 促进分权的因素：组织的规模、活动的 分散性、培训管理的需要 不利于分权的因素：政策的统一性、缺 乏受过良好训练的管理人员
1-3
本内容的基本逻辑结构
管理幅度 管理层次 组织结构 集权与分权
1-4
一、管理幅度
工作能力 工作内容和性质：主管所处的管理层次 、下属工作的相似性、计划的完善程度 、非管理事务的多少 工作条件：助手的配备情况、信息手段 的配备情况、工作地点的相似性 工作环境
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二、管理层次
高耸式与扁平式组织
建立健全的组织结构与管理体系
建立健全的组织结构与管理体系在现代企业中，建立健全的组织结构和管理体系是保证企业良好运作的重要前提。
一个合理的组织结构和高效的管理体系能够帮助企业实现内部各项流程的协调与优化，提高企业的竞争力和持续发展能力。
本文将从外部和内部两个方面探讨如何建立健全的组织结构与管理体系。
一、外部环境的变化与组织结构的调整随着经济环境的不断变化，企业需要不断调整自身组织结构以适应外部环境的需求。
这其中最为常见的是公司的竞争对手，市场竞争的激烈程度直接决定了企业应如何优化自身结构。
合理设置的组织结构可以实现协同效应，提高企业进行市场竞争的能力。
首先，在市场竞争日益激烈的情况下，企业需要加强市场信息的收集和分析能力。
在组织结构中设置市场调研部门，并建立市场调研团队，用以全面了解市场需求和趋势，及时做出相应调整。
同时，将市场调研结果反馈给企业的产品开发团队，实现市场需求和产品设计之间的有效对接，提高产品的竞争力。
其次，随着科技和信息技术的飞速发展，企业组织结构需要更好地适应这些变革。
通过建立信息技术部门，构建相应的IT团队，使企业能够及时获取市场信息、处理客户反馈、提高公司内部沟通效率。
此外，还可以通过网络平台对企业的销售和客户服务进行统一管理，提高响应速度和服务质量。
二、内部运作的协调与优化除了适应外部环境，建立健全的组织结构与管理体系还需要关注内部的运作流程和团队协作。
只有充分利用企业内部资源，才能实现优化的生产效率。
首先，企业可以通过设立研发部门来加强新技术的研发和创新能力。
在组织结构中设置研发团队，让其成为企业技术创新的推动力量。
同时，建立项目管理制度，规范研发项目的进度和质量控制，确保项目的顺利进行。
其次，企业需要重视团队合作的力量，建立起协作高效的团队合作机制。
在组织结构中设置跨部门或跨岗位的合作小组，将利益相关的员工团结在一起，形成一个高效、协作的团队。
通过定期召开团队会议，进行目标设定、进度汇报和问题解决等工作，不仅可以增加员工的归属感，还有助于促进各部门之间的有效沟通和协作。
浅谈企业管理、组织和经营
浅谈企业管理、组织和经营鉴于之前对于通信和自动化的认知实习，使本身学经济管理的我对于企业的经营管理及组织有了更深层次的体会和感悟，下面我将从管理的角度来简析企业组织和经营以及三者之间的关系。
一、企业经营管理的目标在于追求效果正是因为对效果有所要求，才产生对企业的经营活动进行管理的必要。
企业经营管理者所表现出来的一切管理行为、手段、方式和要求，无不围绕着追求经营效果这个核心，并且总是从企业经营的效能和效率两个方面来实施管理，以最终效果作为管理的目标。
所以，企业经营管理目标与企业经营活动目标是相一致的。
（一）、管理的三个职能：1.计划：计划包含目标和规划两个基本元素。
目标是指根据现实条件，按照行动的目的要求，预先设想、可行的、代表未来结果的预期构想；规划则是对实现目标的操作行动过程的事前构思和安排，包括操作的内容、方法和顺序，为进行操作提供依据。
因此，计划具有前瞻性的引导作用。
2.领导：领导包含决定和推动两个基本元素。
决定是对如何进行操作而指示；推动则是促使操作按照决定发生——在对他人活动的管理中，要求他人按照自己的意愿进行操作，这种促动的作用是明显和必要的；对自我从事的操作，也存在促动作用。
例如，对努力完成工作的自我要求和督促。
如何做出正确的决定，以及促使操作按照决定进行，成为领导的核心。
领导总是根据当前的实际情况和需要而实施。
从而，领导具有当前性的实施作用。
3.控制：控制包含反馈和调整两个基本元素。
控制在于对操作结果状态与环境条件的变化做出反应。
首先透过反馈掌握操作的进展情况以及出现的变化，一旦发现或者预测当前的操作所造成的结果不符合目标要求，通过对操作内容、方式或者操作环境、条件进行调整，保证操作所产生的结果符合目标要求。
控制总是在变化出现之后才发挥实际的作用，所以，控制具有后援性的保证作用。
（二）、企业经营管理的作用在于协调在企业经营管理过程中，管理的根本作用在于促使所从事的活动产生满意的效果，它依赖于三个职能来发挥前瞻引导、当前实施和后援保证作用，从而成为企业经营管理者理性地完成经营活动过程的基本形式，也是实现活动目标的必要条件。
企业管理五项重点——计划、流程、组织、战略和文化(好文收藏)
企业管理五项重点——计划、流程、组织、战略和文化（好文收藏）导读：企业要生存需要做好哪些管理工作？企业追求什么样的目标？肩负何种使命？一家企业该如何管理才能具备核心竞争能力，实现永续经营？企业管理要做好五项内容，包括计划管理、流程管理、组织管理、战略管理和文化管理。
这五项内容是一个递增的关系，要求企业依次实现这些管理内容。
即，先解决计划管理的问题，之后解决流程管理的问题，接下去是组织管理、战略管理，最后是文化管理。
这个顺序不能颠倒，不能打乱，也不能只做一个而忽略其他。
一个好的企业管理，需要这五项内容和谐发展、协同作用，这五项内容的协同就是企业的系统能力。
一家具备了系统能力的企业才有希望具有核心能力。
01计划管理匹配资源与目标计划管理常被人们和计划经济联系在一起，这种偏见带来的直接后果是管理处在无序状态，并且计划被认为是一组数据，是考核指标的指导文本。
计划本身是一个管理内容，计划管理要解决的问题，不是数据，不是考核指标，更不是文本。
计划管理要解决的问题是目标和资源之间关系是否匹配的问题，这是一个最为基础的管理内容。
因此，计划管理由三个关键元素构成：目标、资源和两者匹配的关系。
目标是计划管理的基准。
计划管理在管理理论中也被确认为目标管理。
目标管理的实现需要三个条件：高层强有力的支持；目标要能够检验；使目标清晰。
资源是计划管理的对象。
计划管理事实上是管理资源，而不是管理目标。
从本质上来讲，计划其实是寻找资源、不断实现目标的过程。
这个过程、目标并不关键，最关键的是实现目标的行动，所以我自己给计划下了一个定义——“计划就是为了实现目标而寻找资源的一系列行动”。
当我们讨论计划时，就是讨论怎么能够为目标配上资源。
目标与资源两者匹配的关系是计划管理的结果，也可以说两者的匹配关系是衡量计划管理好坏的标准：当所拥有的资源能够支撑目标的时候，计划管理得以实现；当资源无法支撑目标或者大过目标的时候，要么浪费资源，要么“做白日梦”。
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精心整理
企业组织与管理
一、公司概述
㈠一般是指由两人以上经营某项共同的事业所组成的一个集合体。
⑴公司是具有法人资格的经济组织
公司是法人，必须具备四个条件：
作为其他公司有限责任股东的限制。
禁止资金借贷给他人的限制
禁止经营非登记业务的限制。
禁止保证行为的限制，不允许公司负责人将自己的公司资产作为其他公司或个人的担保，法律或公司章程规定可作为保证人的例外。
㈢公司的行为能力
是指公司在法律规定的范围内，以自己的意思独立进行民事活动，取得权利和承担义务的一种能力
公司的行为能力是和权利能力同时产生并一起消灭的，是由公司的机关和负责人来实现的，主
要表现为公司机关及其负责人对内执行业务，对外代表公司进行业务、行政和诉讼活动等两个方面。
㈣公司的章程概要
公司名称：森绿茶叶有限责任公司
公司地址：福州市仓山区上下店路号
公司经营范围：茶馆和茶叶超市
公司注册资本：100万
5
⑸个人所负数额较大的债务到期未清偿。
㈥公司董事、监事、高级管理人员义务
应当遵守法律、行政法规和公司章程，对公司负有忠实和勤勉义务，不得利用职权收受贿赂或其他非法收入，不得侵占公司的财产。
㈦股单：公司名称，成立日期，注册资本，股东的姓名或名、缴纳的出资额和出资日期，出资证明书的编号和核发日期
㈧股东名册：股东的姓名或及住所，股东的出资额，出资证明书编号
二、有限责任公司的组织机构
⑴股东会职权：
①决定公司的经营方针和投资计划；
②选举和更换由非职工代表担任的董事、监事，决定有关董事、监事的报酬事项；③审议批准
董事会的报告；
④审议批准监事会或监事的报告；
⑤审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案；
⑥审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案；
1/10
可以设
①召集股东会会议，并向股东会报告工作；
②执行股东会的决议；
③决定公司的经营计划和投资方案；
④制定公司的利润分配方案和弥补亏损方案；
⑤制定公司增加或减少注册资本以及发行公司债券的方案；
⑥拟订公司合并、分立、解散或变更公司形式的方案；
⑦决定公司内部管理机构的设置；
⑧决定聘请或解聘公司经理及其报酬事项，并根据经理的提名决定聘请或解聘公⑨司副经理、
财务负责人及其报酬事项；
⑩制定公司的基本管理制度；公司章程规定的其他职权。
董事会的召集：董事会会议由董事长召集和主持；召集董事会会议，应于会期10日以前将通知送达全体董事。
董事会应将所议事项做成会议记录。
会议记录应记载所议事项及其结果，由出席会议的董事在会议记录上签名。
董事的任期：董事任期由公司章程规定，但每届任期不得超过3年。
董事任期届满，连选可以连任。
3
1
⑦公司章程规定的其他职权。
监事可以列席董事会会议，并对董事会决议事项提出质询或建议。
监事会每年度至少召开一次会议，监事可以提议召开临时监事会会议。
监事会决议应当经半数以上监事通过。
⑷有限责任公司的经理人
有限责任公司设经理，由董事会决定聘请或解聘。
经理对董事会负责。
经理人的职权：
①主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议；
②组织实施公司年度经营计划和投资方案；
③拟订司内部管理机构设置方案；
④拟订公司的基本管理制度；
⑤制定公司的具体规章；
⑥提请聘任或解聘公司副经理、财务负责人；
⑦决定聘任或解聘除应由董事会决定聘任或解聘以外的管理人员；
⑧董事会授予的其他职权。
经理列席董事会会议。
日内在报纸上公告。
债权人自接到通知书之日起30日内，未接到通知书的自公告之日起45日内，可以要求公司清偿债务或提供相应的担保。
⒋合并实施催告债权的程序完成后，合并的公司即可进行合并，实施资本的合并及财产的转移。
参加合并的公司要进行资产评估，以确定其在合并后公司中的所占资本比例。
⒌债权、债务的处理，公司合并时，吸收合并的公司，被吸收方的债权、债务由吸收方承继；新设合并公司，各方的债权、债务由合并后的公司承继。
⒍办理合并登记
㈡公司的分立：指一个公司因生产经营需要或其他原因而依法分成两个或两个以上的公司的
法律行为。
⒈新设分立：指一个公司分离成两个或两个以上公司，原公司仍继续存续。
⒉派生分立：指一个公司分解为两个或两个以上公司，原公司消灭。
公司分立的程序：
⒈由原公司分立各方订立分立协议，并编制资产负债表及财产清单。
⒉由原公司的股东会、股东大会作出分立决议。
⒊公司分立应履行债权人保护程序。
10
公司解散：指已经成立的公司，因章程或法律规定的特定事项发生，而使公司法人资格消失的程序。
公司清算：指依法对宣布解散的公司的财产进行清理，回收债权，清偿职务，有剩余财产的，有限责任公司按照股东的出资比例分配，了结以解散公司的一切法律关系，消灭其法人资格。