六西格玛与人力资源战略

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人力资源管理和六西格玛管理

，
行委员会倡导者流程主管黑带大师定期进行
、
、
次正式
，
六西格玛管理也不是万能的灵丹妙药在 G E n ii 造神奇的同时
，
评议
、
交流
。
(2 ) 责任转移
：
为了确保良好的业务水平要
，
另外
一
些采用六西格玛管理的公司则白白浪费了
一
优质监管项目的标准不变；确保流程成功寻找消除决策
不确定性的途径
；
大量的金钱和时间还有
，
些企业虽然降低了生产成本却
建立书面程序开发新的程序或升级现
，，
没有取得任何实质性收益
，
。
有的程序；为保证有计划地培训后备操作人员进行开发
。
当前精细管理下的最佳选择
1 六西
．
六西格玛管理的特点有：
格玛管理利于协同工
，
作多团队组
织机构的角
正确认识六西格玛管理
六西格玛管理是
，
一
色
。
为实现以质量为先导
对传统的等级制管理结构变
、
革
种新的管理方法
，，
，
企业在精细管理理念下对资源管理的解决方案通常是
E R P ／M R P II

[整理版]实施六西格玛的目标是什么

实施六西格玛的目的是什么？为企业实施六西格玛提供必须的管理工具和操作技巧；为企业培养具备组织能力，激励能力，项目管理技术和数理统计诊断能力的领导者，这些人才是企业适应变革和竞争的核心力量。

从而使企业降低质量缺陷和服务偏差并保持持久性的效益，促进快速实现突破性绩效，帮助企业达到战略目标。

六西格玛适合于什么样的企业？它适用于任何水平、任何企业，它功能强，可以测量到百万分之一的水平。

因为它是要影响到整个公司，实施六西格玛需要上层领导的大力协助。

中国的企业在中国加入WTO后，必将面临日益激烈的来自全球的竞争，同时信息化的飞速发展将从根本上改变经济的组织结构和消费行为，如何在这种新的经济环境中生存、成长、壮大是对每一个企业领导人的挑战。

六西格玛，由于其严谨的方法和实施步骤、以面向最终用户来建立营运体系的管理思想，对于中国企业建立卓越的管理体系、获取并保持在国际市场上的竞争优势提供一个非常有效的管理思想和实践。

现在，一些中小型企业也开始运用六西格玛工具，来提高效率和创新开发能力，为扩大企业规模和提高国际竞争力奠定坚实的基础。

我们经常调查我们的客户，发现他们对我们的公司很满意，六西格玛怎么能帮助我们呢？如果你们的客户只是满意，并没有填上最好的一栏，请注意，他们现在可能满意，但是客户非常易变，如果他们发现市场上还有（可能）更好的选择，他们很可能会从你公司跳到另一公司。

以往经验表明，那些在调查中填写“好”的客户比那些填“极好”的客户有六倍更倾向于更换公司。

六西格玛可以帮你提高他们对你公司的认可，同时在既定客户满意度基础上，企业可以大幅度降低为实现该目标而支付的成本，从而在激烈的竞争环境中显著提升企业的经营利润。

六西格玛能提高基线吗？如果我们看到那些词，譬如：返工、重新检验、重新修改等等，我们就会有概念，我们生产过程中有多少个浪费，六西格玛致力于减少浪费，提高基线。

一般企业的次品成本占销售的10％-25％，试想，这个数字能够提高多大幅度的基线。

六西格玛简介

•扩展6Sigma培训
•扩展6Sigma项目实施范围
•主黑带培训
•内部化6Sigma
•形成6Sigma文化
•供应商、销售渠道 6Sigma推行
六西格玛领导力: 领导、沟通、推进、参与、评审、监督
六西格玛管理法导论
六西格玛推行步骤
倡导者与主黑带持续的项目规划与监督
项目选择
批定评测评分评改评控评准义审量审析审进审制审
定义
• 总则 • VOC • SIPOC • CE 矩阵
测量
• 数据采集计划 • Gage R&R • 控制图表 • 性能分析
控制
• QC 图表 • 文件整理 • 监控
改善
• 确定解决方案 • 风险分析 • 试行 • 计划
不仅是一个分类的工具,在流程改善中确定每一步如何操作,可以想像当每个人都使用同种方法时会产生较大协同效应.
均值拐点
六西格玛管理法导论
分布曲线越窄, 意味着落在USL和 LSL之间越多；
LSL 下偏差
: 标准偏差，主要描述一概率分布的离散程度；
: 均值
USL 上偏差
分布的离散程度越大则也越大, 反之, 亦然；
1> 2> 3
3
4.5 6
六西格玛管理法导论
例如你每天的上班时间为8:30,同时允许正负2分钟的范围，为了方便，你每天8:12出门，你的“目标”时间是18分钟到办公室。但是实际上每天上班花多少时间呢？你收集整理一下你上班时间的数ห้องสมุดไป่ตู้，就会发现，你的上班时间有很大的波动，有很多数据超越了你的指标范围，尽管有这样、那样的原因。
需要什么

“六西格玛”——GE成功的之道.

“六西格玛”——GE成功的之道GE（通用电气公司）多年以来一直就是为世人所关注的焦点，一直被誉为全美乃至世界最受推崇、最受尊敬的公司。

GE取得如此骄人的业绩自非一日之功，其成功的关键就是不断地进行改革：从重组、精简机构到“群策群力”运动,再从“无边界行为”到“六西格玛”，GE一路领先，不断创造辉煌业绩。

而从1995年实施“六西格玛”管理以来，GE更上一层楼。

巨大的成功吸引了越来越多的追随者。

GE的“六西格玛”项目包括五项基本活动：确定、估量、分析、改进及最终控制生产或服务的工序。

这些项目通常都把重点放在提高客户的生产率和减少他们的资本支出上，这同时也提高了GE自己的业务质量、速度和效率。

GE公司的医疗设备系统集团、工业钻石超级磨料部、铁路火车租赁部以及塑料集团都非常具体地实施了“六西格玛”质量标准。

在GE，“六西格玛”的实施由经过严格培训的被称为“黑带大师”和“黑带”的员工来带领和指导，他们时刻活跃于各种项目中，努力消除一切误差。

训练“黑带”要花费四个月的时间，但要成为一名精通多样分析工具，如Pareto分析图、Chi2图、时间策划图、简化设计试验等统计工具以及一种叫做“数据统计分析”的计算机软件的“黑带大师”，得花费两年的时间。

要获得正式认可的资格,“黑带大师”还必须主持二十个获得预定可节省效益的项目。

在GE公司里，还有一支“绿 1带”队伍，他们业余时间参加质量控制项目，余下的时间做各自的本职工作。

GE把“六西格玛”应用于公司所经营的一切，比如：人力资源部用六西格玛管理方法改进人员的配置；财务部用其提高付款的及时性与准确性；工程部改进产品设计的可靠性和降低图纸缺陷；法律部改进合同的评审过程；制造部降低制造缺陷并且缩短生产周期；服务部缩短服务响应时间和维修时间；信息部提高信息系统的效率；等等。

例如一个改进产品的交付周期的项目，六西格玛项目小组了解到，顾客希望其产品交付期不超过10天，而实际上他们的产品交付期平均为33天，西格玛水平仅为-1.19。

六西格玛在人力资源方面的准备

六西格玛在人力资源方面的准备6σ战略实施过程的参与者包括客户、绿带、黑带、黑带大师和倡导者。

这种倒金字塔的人员结构如图8－1所示，处于上部的是客户，处于底部的是6σ战略的倡导者，即执行领导。

1．公司外部的参与者：客户6σ质量标准是围绕客户建立起来的，每件事情都是由客户开始，并由其终止。

客户定义了质量和期望。

客户期望成效、可靠、廉价、及时分送、服务和精确的处理程序等等。

客户期望优质，并努力地实现自己的期望。

客户决定了满意度和价值。

客户就是公司实施6σ战略的原因。

但是客户不仅仅只希望道听途说公司已经实施了6σ战略，他们还想亲眼看到和感受到公司全面地实施6σ的丰硕成果。

专门为6σ战略培训员工是公司仅有的一条能让客户满意的途径。

2．公司内部的参与者：推行领导和黑带等6σ的真正实施要靠公司内部的参与者来完成。

6σ需要支柱，这个倒金字塔就是强有力的示范。

在这个支柱中，大部分的要素在公司内部。

从这个三角形产生的倒转关系对于6σ渗透到一个组织的方式具有很强的借鉴意义。

在金字塔的底层，是6σ的倡导者或推行领导，起支持和平衡结构的作用。

虽然数量很少，但是他们的内部意图和决策的权责都为成功打下了十分坚实的基础。

没有领导，6σ就没有来自高层、中层的管理支持。

这种支持在一个环节被破坏，倒三角结构就会倒塌，6σ也就会失败。

在推行领导之下，是黑带大师和黑带等，他们是战略的具体执行者和实施者。

其中，黑带大师指导黑带和绿带，协助执行领导确认项目的提升。

黑带承担了顾问、教学、培训和传授等方面的任务。

黑带以下为绿带。

6σ在公司内部的参与者，包括执行领导、黑带大师、黑带和绿带，这些角色的具体分析将在后面的章节再做详细地展开。

推行领导和黑带大师1．推行领导推行领导是6σ战略的倡导者，为整个6σ战略的实施负责。

他们从管理的角度理解6σ的内在哲学、原理和实践，同时他们也懂得有效地交流技巧。

推行领导是使策略运转和支持整个三角形的关键力量。

推行领导的主要任务是提供资源、方向，帮助解决各项目中之间所遇到的资源和协调方面的问题。

(六西格玛管理)六个西格玛在人力资源上的应用

（六西格玛管理）六个西格玛在人力资源上的应用六个西格玛于GE人力资源上的应用六个西格玛本来是只用于生产领域，用来对质量进行管理。

GE且不是这种方法的缔造者，GE从摩托罗拉学来这种管理方法，却把它应用于企业管理的方方面面。

GE同样将六个西格玛用于了人力资源工作方面，帮助提高人力资源工作的质量。

用六个西格玛管理人力资源于GE，人力资源工作从职位出现空缺开始，开展招聘，发布招聘广告，到初步筛选，到面试应聘者，到选到合适的人员，到向录用者发入职通知，到员工培训，到职业发展的设计和促进，到职位晋升，然后职位又空缺了，便又重新招聘……这是壹个个的循环过程。

而GE 就是用六个西格玛来监控这整个过程。

GE的人力资源部门将这壹过程的详细环节、程序列出来，分析每个程序是否有偏颇，使每个程序均于六个西格玛的管理之下。

人力资源部会于招聘周期、招聘费用、招聘质量三个主要方面来衡量人力资源部门是否于人才招聘上做好了工作，会于这三个方面制定标准，按照这个标准来执行。

当下，GE正于公司中推行DMADV程序，对整个招聘过程进行六个西格玛管理(请见上文“最高效的招聘-六个西格玛招聘”)。

招聘周期肯定是周期越短越好。

假设某个岗位要求于40天之内找到合适的人选，但结果没有完成。

公司就会分析，是市场的原因呢，仍是广告没有宣传到位，仍是找错了对象，或是其他种种原因，会找到关联原因，提高工作质量。

招聘费用广告费或猎头中介费用等招聘费用或成本有多大，只要能够实现招聘目标，肯定是费用越低越好。

GE人力资源部会制定壹个标准，要求招聘费用于这个标准之内，这个标准也是公司和客户壹起根据实际情况制定的客观标准。

招聘质量招聘到的员工的质量要求越高越好。

于人才质量上，比如，见新员工是否能够度过试用期，如果壹个员工连试用期均没过，达不到公司的要求，就说明招聘时面试出了纰漏，没有真正衡量出应聘者的潜力。

通过六个西格玛的管理，GE的人力资源工作会得到全方位的提升，提高了效率，降低了费用，提升了质量。

六西格玛管理的计划和实施

六西格玛管理的计划和实施6SIGMA管理事实上是一项以顾客为中心、以数据为基础，以追求几乎完美无暇为目标的管理理念。

其核心是通过一套以统计科学为根据的数据分析，测量问题，分析原因，改进优化与操纵效果，使企业在运作能力方面达到最佳境地。

因此6SIGMA管理的推进也是一项有序、科学的方法论。

一、6SIGMA管理的实施条件实施6SIGMA管理，能够把企业质量管理水平用数据来反映，任何一个企业只要看其SIGMA值是多少就能够与它的参与市场竞争的能力与实力挂钩。

只有把6SIGMA作为企业的经营管理的中心环节，成为一种规范化的工作体系，才能有效地实施6SIGMA管理，真正实现质量管理的以顾客为中心与以数据为根据的基本原则。

这就要求准备实施6SIGMA企业：第一，务必具备长远进展规划准备参与全球竞争；第二，务必具有一个比较扎实的管理基础；第三，务必拥有一支素养比较高的员工队伍；第四，务必能得到企业最高管理者的大力支持。

6SIGMA管理不仅给顾客提供满意的产品，而且在提供给客户以满意产品的质量保证能力上下功夫。

因此，6SIGMA管理需要一定的预算投入，务必在企业的长远进展规划中表达。

根据摩托罗拉与通用电气的经验，通常需投入每年总营业额的0.1%~0.2%。

此数字不是一成不变，可根据企业不一致进展阶段作调整，在开展6SIGMA管理的第一年，投入比例相对会高些。

根据美国质量协会（ASQ）研究结果，6SIGMA要求企业质量管理运作达到一个相当高的层次，假如一个产品交样合格率只有85%，就不必用6SIGMA管理。

如今可用比6SIGMA管理更简单的办法，将85%提高到95%即可。

比如推行ISO 9000质量体系认证、顾客满意度、零缺陷管理等。

另外，6SIGMA管理对企业员工的素养提出了较高的要求，6SIGMA需要员工参与测量、分析、改进与操纵的各类项目，要自我管理而不像ISO 9000那样需有人督促。

二、6SIGMA管理的三部曲成功的实施要求从下列几个步骤开始：6SIGMA计划（DFSS）、6SIGMA（MFSS）与6SIGMA过程（PFSS），如图1所示：1．6SIGMA管理（MFSS）6SIGMA管理的一大特点是要创建一流的基础设施，确保企业提高绩效活动具备必要的资源。

运用精益六西格玛提升人力资源管理水平(李旭东)

评审论文运用精益六西格玛提升人力资源管理水平李旭东西昌钢钒公司人力资源部摘要：精益六西格玛作为客户驱动下持续改进的一种管理模式，经过二十余年的不断发展完善，已经成为衡量企业管理水平的重要标志。

它不仅仅是改变了传统的管理思维和管理模式，更将持续改进、追求完美、全员参与的文化注入到企业的灵魂，使之成为企业战略目标和核心竞争力的重要组成部分。

本文在分析精益六西格玛管理思路的基础上，结合人力资源管理中常见的现实问题，从目标定义、数据采集、流程分析等多个角度，探讨在具体工作中如何科学运用精益六西格玛管理方法和工具，进一步挖掘和发现人力资源管理中的潜在问题，进而通过对关键因子的改善和管理流程的优化，有效提升人力资源管理水平。

关键词：精益六西格玛提升人力资源管理水平0引言精益六西格玛(LSS)是将精益（Lean）思想和六西格玛（Six Sigma）的方法论和工具融合在一起的流程改善方法论。

精益聚焦于消除浪费和改善速度，六西格玛聚焦于减少变异和提升质量。

精益六西格玛是两者的有机融合，是一套结合方法论、工具和技术的严密体系，可以应用于企业从交易、服务、制造到管理的全部流程，并产生巨大的经济效益和文化影响力。

自摩托罗拉（Motorola）在二十世纪八十年代后期开始尝试运用六西格玛思维解决内部质量问题开始，经过通用电气（GE）、丰田（TOYOTA）、三星(SAMSUNG)的不断创新、完善和发展，已经有越来越多的公司将精益六西格玛运用在企业管理中，并取得了显著成效，这其中不乏西门子（SIEMENS）、戴尔(DELL)、飞利浦(PHLIPS)、福特(FORD)、爱立信（ERICSSON）、英特尔（INTEL）、宝马（BMW）等世界知名企业。

作为企业管理体系中的重要一环，人力资源管理也完全适用于精益六西格玛的管理方法和工具，并借助精益六西格玛管理进一步优化流程、提升效率、改善文化，最终实现企业的战略目标。

本文在认真分析精益六西格玛管理思路的基础上，结合人力资源管理中的常见问题，运用精益六西格玛的DMAIC（是指由定义（Define）、测量（Measure）、分析（Analyze）、改进（Improve）、控制（Control）五个阶段构成的过程改进方法）工具，探讨如何在具体工作中进一步优化人力资源管理。

六西格玛(σ)与战略人力资源

六西格玛(6σ)与战略人力资源Sigma(中文译名西格玛)，在统计学上是指“标准差”，6sigma意为”6倍标准差”，在质量上表示每百万个产品的不良品率（PPM）少于3.4，但是6sigma管理不仅仅是指产品质量，而是一整套系统的企业管理理论和实践方法。

在整个企业流程中，6sigma是指每百万个机会当中的缺陷率少于3.4，这些缺陷或失误包括产品本身以及产品生产的流程、包装、运输、交货期、系统故障等。

早在上个世纪八十年代，当时在伊利诺斯州的摩托罗拉公司将六西格玛，首次将其应用于生产制造过程的质量管理，用于改进传呼机、移动电话和其它产品的质量。

一九九一年，GE公司前任副总裁劳伦斯•帕西蒂离开了GE，任联信公司的首席执行官，并于九四年开始实施六个西格玛理论。

据联信公司估计，公司这一年除节省了3-4亿美元的开支外，累积效益达八亿美元。

九五年五月，韦尔奇邀请帕西蒂给GE的主管们作了一次讲座。

GE最年轻的最高层管理人员，高级副总裁加里•雷纳说：“这儿的员工都很佩服劳伦斯的理论。

”十月，六西格玛成了通用电气公司的管理政策。

将六西格玛理论应用于生产制造过程的质量管理后，罗拉公司摩托罗拉在5.6西格玛水平(百万分之二十的失误率)时，节省下的费用高达110亿美元，其全世界的生产力翻了三番。

随着六西格玛鼻祖摩托罗拉公司的管理实践取得的丰硕成果，六西格玛开始受到业界人士的广泛注意。

自1986年到1997年，摩托罗拉从4.2sigma水平提升的5.6sigma水平，销售上升了5.05倍，利润上升了6.03倍，股票上升超过七倍，总共获得了160亿美元的净效益。

一九九八年，摩托罗拉公司的年度报告写道：“过去的十年中，六西格玛质量过程为我们取得的大部分进展提供了基础，在我们公司仍然是一项基本行动，同时它也得到其它好公司的采用。

”但是，对六西格玛最有作为的，还得首推韦尔奇和他的通用电气（GE）。

作为化学工程师的韦尔奇，不仅像别人那样把六西格玛理论应用于生产领域，而且还把这一理论应用于包括商业在内的公司所经营的一切领域。

六西格玛是什么

六西格玛是一项以数据为基础，追求几乎完美的质量管理方法。

西格玛是一个希腊字母σ的中文译音，统计学用来表示标准偏差，即数据的分散程度。

对连续可计量的质量特性：用"σ"度量质量特性总体上对目标值的偏离程度。

几个西格玛是一种表示品质的统计尺度。

任何一个工作程序或工艺过程都可用几个西格玛表示。

六个西格玛可解释为每一百万个机会中有3.4个出错的机会，即合格率是99.99966％。

而三个西格玛的合格率只有93.32％。

六个西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。

六西格玛（Six Sigma）是在九十年代中期开始从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。

继而与全球化、产品服务、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。

六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种质量管理哲学。

六西格玛类似于SPC（统计性工作程序控制）吗？六西格玛是一个致力于完美和追求客户满意的管理理，SPC是一个支持六西格玛这个管理理念的工具。

所有那些传统的质量管理工具，像SPC、MSA、FMEA、QFD等均是实现六西格玛必不可少的工具。

从而使企业降低质量缺陷和服务偏差并保持持久性的效益，促进快速实现突破性绩效，帮助企业达到战略目标。

六西格玛适合于什么样的企业？它适用于任何水平、任何企业，它功能强，可以测量到百万分之一的水平。

因为它是要影响到整个公司，实施六西格玛需要上层领导的大力协助。

集团公司如何推行六西格玛管理咨询项目(详细版)

集团公司如何推行六西格玛管理咨询项目（详细版）一、六西格玛管理定义六西格玛也称Six Sigma和6 Sigma，是一种管理策略，主要倾向于品质管理，由摩托罗拉1986年提出。

这种策略强调制定极高的目标、收集数据以及分析结果，通过这些来减少产品和服务的缺陷。

六西格玛背后的原理就是如果你检测到你的项目中有多少缺陷，你就可以找出如何系统地减少缺陷，使你的项目尽量完美的方法。

一个企业要想达到六西格玛标准，那么它的出错率不能超过百万分之3.4。

六西格玛管理包括两个过程：六西格玛DMAIC和六西格玛DMADV，它们是整个过程中两个主要的步骤。

六西格玛DMAIC是对当前低于六西格玛规格的项目进行定义、度量、分析、改善以及控制的过程。

六西格玛DMADV则是对试图达到六西格玛（6 Sigma）质量的新产品或项目进行定义、度量、分析、设计和验证的过程。

所有的六西格玛项目是由六西格玛绿带或六西格玛黑带执行的，然后由六西格玛黑带大师监督。

二、公司为什么要推行六西格玛管理？六西格玛是一个目标，这个质量水平意味的是所有的过程和结果中，99.99966% 是无缺陷的，也就是说，做100万件事情，其中只有3.4件是有缺陷的，这几乎趋近到人类能够达到的最为完美的境界。

六西格玛管理关注过程，特别是企业为市场和顾客提供价值的核心过程。

因为过程能力用西格玛值来度量后，西格玛值越大，过程的波动越小，过程以最低的成本损失、最短的时间周期、满足顾客要求的能力就越强。

六西格玛理论认为，大多数企业在3西格玛间运转，这些缺陷要求经营者以销售额在15%～30%的资金进行事后的弥补或修正，而如果做到六西格玛，事后弥补的资金将降低到约为销售额的5%。

企业推行六西格玛管理，不仅仅是把3.4DPMO作为一种目标，它还有更深远的意义。

1、获得竞争优势战略管理的目的是获得核心竞争力，通过管理创新可以获得竞争对手难以复制的核心竞争力。

掌握了六西格玛管理方法，就好像找到了一个重新观察企业的放大镜。

(六西格玛管理)SIGMA管理

（六西格玛管理）SIGMA管理6SIGMA管理6SIGMA管理是壹项以顾客为中心、以数据为基础，以追求几乎完美无暇为目标的管理理念。

其核心是通过壹套以统计科学为依据的数据分析，测量问题，分析原因，改进优化和控制效果，使企业于运作能力方面达到最佳境界。

因此6SIGMA管理的推进也是壹项有序、科学的方法论。

壹、6SIGMA管理的实施条件实施6SIGMA管理，能够把企业质量管理水平用数据来反映，任何壹个企业只要见其SIGMA值是多少就能够和它的参和市场竞争的能力和实力挂钩。

只有把6SIGMA作为企业的运营管理的中心环节，成为壹种规范化的工作体系，才能有效地实施6SIGMA管理，真正实现质量管理的以顾客为中心和以数据为依据的基本原则。

这就要求准备实施6SIMGA企业：第壹，必须具备长远发展规划准备参和全球竞争；第二，必须具有壹个比较扎实的管理基础；第三，必须拥有壹支素质比较高的员工队伍；第四，必须能得到企业最高管理者的大力支持。

6SIGMA管理不仅给顾客提供满意的产品，而且于提供给客户以满意产品的质量保证能力上下功夫。

因此，6SIGMA管理需要壹定的预算投入，必须于企业的长远发展规划中体现。

根据摩托罗拉和通用电气的经验，壹般需投入每年总营业额的0.1%~0.2%。

此数字不是壹成不变，可根据企业不同发展阶段作调整，于开展6SIGMA管理的第壹年，投入比例相对会高些。

根据美国质量协会（ASQ）研究结果，6SIGMA要求企业质量管理运作达到壹个相当高的层次，假如壹个产品交样合格率只有85%，就不必用6SIGMA管理。

此时可用比6SIGMA管理更简单的办法，将85%提高到95%即可。

例如推行ISO9000质量体系认证、顾客满意度、零缺陷管理等。

另外，6SIGMA管理对企业员工的素质提出了较高的要求，6SGIMA需要员工参和测量、分析、改进和控制的各种项目，要自我管理而不像ISO9000那样需有人督促。

二、6SIGMA管理的三部曲成功的实施要求从以下几个步骤开始：6SIGMA计划（DFSS）、6SIGMA管理（MFSS）和6SIGMA过程（PFSS）。

六西格玛团队中的主要角色【最新版】

六西格玛团队中的主要角色六西格玛管理法和其他任何管理方法一样，在组织中推行时需要必备的资源，其中最重要的是人力资源，因为任何方法的执行，最终还是要落实到人的身上，由每个具体的人去进行执行。

由于六西格玛管理法本身的特点，需要运用一些统计工具和最新管理技术、以客户要求为驱动等，对推行组织的要求更为严格。

一般而言，在推行六西格玛管理法时首先须得到最高管理者的鼎力支持，这是六西格玛管理法在一家公司推行成功的最关键因素之一。

这个我们在昨天的文章中也讲过了。

纵观六西格玛推行成功的公司，最高管理者无一例外对六西格玛的推行投入巨大的关注，以及资源支持。

另外，需有自上而下的严密组织分别负责选择项目、组织资源、排除障碍、技术辅导与支持、具体担当等事务。

这里就介绍一些企业推行六西格玛时常用的组织与岗位职责安排:1、6 Sigma推行委员会组成:一般由公司高层领导组成。

职责:①六西格玛推行初始阶段各种职位设置和架构搭建。

②选择项目，分配资源。

③定期评估各项目进程，指出推进过程的优点和问题。

2、倡导者组成:一般由公司高层领导担任。

职责:①为六西格玛项目提供各种所需之人力、物力、信息等各方面资源。

②支持六西格玛项目，管理项目小组，清除项目实施时的各种障碍，化解纠纷。

③推进项目进程，帮助项目组解决问题。

④管理主任黑带和黑带/3、主任黑带(MBB)组成:主任黑带是从各部高层或管理、技术人员中挑选出的。

职责:主任黑带是全职六西格玛管理人员，其主要职责为:①与倡导者共同协调六西格玛项目的选择及项目组人员培训。

②对黑带实施技术支持。

③组织人员、协调和推进项目实施。

4、黑带(BB)组成:黑带从中层管理和技术人员中挑选所得。

职责:黑带也是专职六西格玛项目管理人员，主要职责:①负责具体执行和推广六西格玛管理②培训绿带及项目组成员。

③对绿带工作予以技术支持。

5、绿带(GB)组成:一般由基层骨干人员组成。

职责:绿带为兼职六西格玛项目管理人员，主要职责如下:①负责具体执行和实施六西格玛项目。

六西格玛基本概念

六西格玛基本概念什么是西格玛 (1)什么是六西格玛 (1)六西格玛的由来 (1)什么是变异 (2)什么是业务流程 (2)六西格玛为什么关注流程？ (3)职能型组织VS流程型组织 (3)六西格玛基本公式 (3)六西格玛基本路径 (4)六西格玛是一种卓越的管理哲学 (4)六西格玛是一种衡量流程管理能力的尺度 (4)六西格玛是一个改善业务流程的工具箱 (5)六西格玛的绿带，黑带和黑带大师和明星 (5)什么是六西格玛明星？ (5)六西格玛培训证书和认证证书 (6)六西格玛与ERP的关系 (6)六西格玛和ISO的关系 (6)什么是西格玛西格玛是一个希腊字母σ的中文译音，统计学用来表示标准偏差，即数据的离散程度。

对连续可计量的质量特性，用“σ”表示质量特性总体上对目标值的偏离程度。

几个西格玛是一种表示品质的统计尺度。

任何一个工艺程序或服务过程的质量水平都可用几个西格玛表示。

什么是六西格玛六西格玛是一项以数据为基础，追求几乎完美的质量管理方法。

六个西格玛可解释为每一百万个机会中有 3.4个出错的机会，即合格率是99.99966%。

而三个西格玛的合格率只有93.32%。

相关西格玛值的合格率换算如下：6个西格玛＝3.4失误/百万机会5个西格玛＝230失误/百万机会4个西格玛＝6,210失误/百万机会3个西格玛＝66,800失误/百万机会2个西格玛＝308,000失误/百万机会1个西格玛＝690,000失误/百万机会六西格玛的由来二十世纪八十年代，美国在电子，汽车制造等传统经济领域被日本企业打得节节败退，而且日本企业还大举收购美国的企业，购买大量美国土地，并且彻底打破了美国企业“高质量高价格”的固有经营思维模式。

在日本企业全球市场竞争的压力下，从美国政府到美国的企业界都在想方设法来改善产品质量和成本。

美国政府特别为此设立了鲍德里奇国家质量奖，而以摩托罗拉为首的几家企业在80年度中期则研究出了应用于产品质量改善的六西格玛管理方法（6 或Six Sigma）。

人力资源管理和六西格玛管理

人力资源管理和六西格玛管理作者：陈天学来源：《人力资源管理》2009年第03期目前我国企业六西格玛管理推行达不到真正目标的最主要原因之一是缺少人力资源管理部门的战略性规划和实施，六西格玛管理团队忽视人了力资源管理部门同六西格玛管理团队的同等地位。

六西格玛管理在我国企业还处于摸索阶段，中国企业推行六西格玛可谓任重道远。

国内真正搞六西格玛的企业少之又少，大多是在追求新概念，仅仅是舔一舔，尝试新的模式，缺乏真正吞下去并进行消化的勇气和决心，很多企业只是在利用一点六西格玛的某些工具，没有做系统的六西格玛培训和实施，更谈不上战略性规划。

六西格玛管理的理念和方法是贯穿于整个企业管理的体系和过程中，包括流程再造和企业文化的重塑，无边界组织和学习型组织的理念。

我国推行六西格玛管理不理想并不是六西格玛管理方法的错误或六西格玛管理在中国的水土不服，而是这种新的管理模式需要领导给予更多的重视和更多部门的配合。

本文从精细管理理念下人力资源管理和六西格玛管理的共性及实施六西格玛管理的战略因素来分析，不是单纯地把六西格玛管理方法引入到狭小的人力资源管理部门的流程中来，而是从企业全局的战略策略来分析六西格玛管理模式企业中的人力资源管理和六西格玛管理的实施。

正确认识六西格玛管理六西格玛管理是一种新的管理方法，而不是技术项目，六西格玛管理目标是具有挑战性的，它也是一种创造性的项目，六西格玛团队的任务是发现新的、更好的工作方法。

六西格玛做的是质量，能给企业带来巨大的经济收益，在GE创造了神话，为西方许多企业取得了辉煌成就。

六西格玛管理也不是万能的灵丹妙药，在GE创造神奇的同时，另外一些采用六西格玛管理的公司则白白浪费了大量的金钱和时间，还有一些企业虽然降低了生产成本却没有取得任何实质性收益。

在中国，六西格玛管理引人无限遐想，却又蒙着一层神秘的面纱，令人困惑不已。

不管是选择六西格玛管理还是选择全面质量管理，其实并不重要，即使是选择如ISO9000标准的实效化推行，也可以获得显著的改进。

六西格玛(6σ)与战略人力资源

六西格玛(6σ)与战略人力资源六西格玛（6σ）是一种管理方法，旨在通过改善业务流程来提高质量和效率。

战略人力资源也是一种管理方法，强调人力资源在组织中的战略重要性。

本文将探讨六西格玛和战略人力资源之间的关系，并分析如何将它们结合起来以提高组织的绩效。

首先，六西格玛方法强调减少过程中存在的变异性，从而提高产品和服务的质量。

而战略人力资源则关注如何通过雇佣、培训和留住高素质的员工来增加组织的人力资源质量。

这两种方法在改善业务流程和提高绩效方面都有着共同的目标。

在实践中，六西格玛团队可以与战略人力资源团队合作，共同寻找和解决组织中存在的问题。

六西格玛团队可以使用数据驱动的方法来识别问题，并开展改进项目。

战略人力资源团队可以提供对人力资源数据的分析和洞察，例如员工流失率、培训效果等，为六西格玛团队提供有关可能原因的信息。

然而，六西格玛和战略人力资源也存在一些挑战。

首先，六西格玛可能过于注重流程和数据，忽视了组织中的人力资源因素。

这可能导致在解决问题时忽视了员工的需求和意见。

其次，战略人力资源可能过于关注员工的战略性，而忽视了具体绩效和质量指标的改进。

为了克服这些挑战，组织可以采取一些措施。

首先，组织应该建立一个跨部门的团队来整合六西格玛和战略人力资源。

这个团队应该由不同部门的代表组成，以确保在改进项目中兼顾到各个方面的需求。

其次，组织应该鼓励员工参与六西格玛和战略人力资源改进项目，提供他们的意见和建议。

这将有助于增强员工的参与感，并提高项目的成功率。

此外，组织可以使用一些工具和技术来支持六西格玛和战略人力资源的结合。

例如，数据分析和绩效管理系统可以帮助六西格玛团队收集和分析数据，战略人力资源团队可以使用这些数据来监控和改进人力资源绩效。

综上所述，六西格玛和战略人力资源都是提高组织绩效和质量的有效管理方法。

通过结合它们的优点并克服可能的挑战，组织可以实现更好的业务流程和更高的人力资源质量。

这将有助于组织在竞争激烈的市场中脱颖而出，并创造持续的成功。

六西格玛管理战略详解

六西格玛办理战略为每一家追求卓越的企业提供绩效快速冲破的理念和东西企业运营千头万绪，办理与质量是永远不变的至理。

在全球化经济布景下，一项全新的办理模式在美国摩托罗拉和通用电气两大巨头中试行并取得立竿见影的效果后，逐渐引起了欧美各国企业的高度存眷，这项办理便是六西格玛模式。

六西格玛是一种能够严格、集中和高效地改善企业流程办理质量的实施原那么和技术。

它包含了众多办理前沿的先锋成果，以〞零缺陷〞的完美商业追求，带动质量成本的大幅度降低，最终实现财政成效的显著提升与企业竞争力的重大冲破。

西格玛即希腊字σ的译音，是统计学家用语衡量工艺流程中的变化性而使用的代码。

企业也可以用西格玛的级别来衡量在商业流程办理方面的暗示。

传统的公司一般品质要求已提升至3sigma.这就是说产物的合格率已达至99.73％的程度，只有0.27％为次货。

又或者解释为每一千货产物只有2.7件为次品。

很多人认为产物达至此程度已非常对劲。

可是，按照专家研究成果证明，如果产物达到99.73％合格率的话，以下事件便会继续在现实中发生：每年有20，000次配错药事件；每年不超过15，000婴儿出生时会被抛落地上；每年平均有9小时没有水、电、暖气供应；每星期有500宗做错手术事件；每小时有2000封信邮寄错误。

由此可以看出，随着人们对产物质量要求的不竭提高和现代出产办理流程的日益复杂化，企业越来越需要象六西格玛这样的高端流程质量办理尺度，以保持在剧烈的市场竞争中的优势地位。

事实上，日本已把〞6 Sigma〞作为他们品质要求的指标。

六个西格玛的办理方法重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法阐发流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户对劲度。

如果你正在寻找一种使企业降低质量缺陷和效劳偏差并保持持久性的新方法，那么不消踌躇了。

六西格玛将以重大的财政成效证明你的选择是正确的。

美国通用电气公司首席执行官韦尔奇先生在2000年年报中指出：六西格玛所缔造的高品质，已经奇迹般地降低了通用电气公司在过去复杂办理流程中的浪费，简化了办理流程和降低了材料成本。

六西格玛与人力资源战略

六西格玛与人力资源战略六西格玛与人力资源战略六西格玛（Six Sigma）被广泛认为是一种高效率和卓越品质改进的方法论。

它的目标是通过减少组织内的变异性，提高产品和服务的质量，提高客户满意度，并在业务领域中取得可持续的竞争优势。

而人力资源战略则是组织为了达成长期目标而制定和实施的计划。

本文将探讨六西格玛与人力资源战略之间的关系以及如何将六西格玛应用于人力资源管理中。

首先，六西格玛和人力资源战略之间存在重要的关联。

六西格玛强调数据驱动的决策和持续改进，而人力资源战略则关注如何最大化员工的潜力和发展。

通过有效的人力资源战略，组织可以招募、培训和保留高素质的员工，他们能够理解和应用六西格玛的原理和工具，从而为组织创造更大的价值。

其次，六西格玛可以在人力资源管理中发挥重要作用。

它可以帮助人力资源部门建立和维护高效的员工招聘和选拔流程，通过使用六西格玛的统计工具和技术，预测和评估候选人的能力和潜力，从而减少错误招聘的风险。

此外，六西格玛还可以帮助人力资源部门减少员工流失率，通过分析和改进员工离职的原因，提出有效的留存策略，增加员工忠诚度和满意度。

另外，六西格玛还可以在绩效管理和培训发展等方面发挥作用。

通过使用六西格玛的数据分析和改进方法，组织可以确保员工的绩效评估公正和准确，为员工提供有针对性的培训和发展机会，从而提高员工的技能和能力。

此外，六西格玛还可以帮助人力资源部门优化薪酬管理，通过建立公平和有序的绩效薪酬体系，激励员工的积极表现。

最后，六西格玛还可以在员工参与和组织文化的建设中发挥重要作用。

通过使用六西格玛的方法和工具，组织可以建立一种注重数据和事实的决策文化，鼓励员工主动参与改进活动，并提供透明和公正的反馈机制。

此外，六西格玛还可以帮助人力资源部门建立一支高效团队，通过招募和培训具备六西格玛知识和技能的员工，提高整个组织的效率和质量。

总之，六西格玛和人力资源战略之间存在密切的关系，可以相互促进和支持。

六个西格玛简介

六个西格玛简介我国企业质量管理工作与发达国家比较，一般说来要落后10～15年。

目前，我国企业在统计产品合格率时，仍然采用百分之几的统计方式进行管理，而发达国家采用的是千分之几，高技术产品已按PPM（百万之一）甚至PPb（十亿分之一）和“一次成功”、“一次合格”、“零缺陷”的目标和水平进行管理。

当把“零缺陷”作为追求的目标时，有人也许会问：要使质量百分之百合格的想法是心血来潮吗？多数人都会认为这是荒诞的，但实际上，并不那么容易下判断。

从统计学观点来说，“零缺陷”是没有道理的。

在大公司里，根据大数定律，总会有残次品出现。

另一方面，如果不为百分之百而奋斗，那就是容忍错误，而错误也真的会发生。

比如，“良品率”是生产过程中常用到的一个术语，早在1961年就提出“零缺陷”概念的美国质量管理专家菲利普·克劳斯比说：“当大家都认定在操作过程中无法避免错误的时候，下一步就是制定一个容许错误的数字。

当良品率预定为85％，那便是表示容许15％的错误存在。

采行这种‘良品率管理’的人会告诉你那不是真的，但事实上的确如此。

”为了提高质量，工厂的管理者们发明了“六个西格玛”管理方法。

“西格玛”是统计学里的一个单位，表示与平均值的标准偏差。

它可以用来衡量一个流程的完美程度，显示每100万次操作中发生多少次失误。

“西格玛”的数值越高，失误率就越低。

具体说来，相关数据可以表示如下：1西格玛＝690000次失误／百万次操作2西格玛＝308000次失误／百万次操作3西格玛＝66800次失误／百万次操作4西格玛＝6210次失误／百万次操作5西格玛＝230次失误／百万次操作6西格玛＝3.4次失误／百万次操作7西格玛＝0次失误／百万次操作“六个西格玛”是一项以数据为基础，追求几乎完美无暇的质量管理办法。

20世纪80年代末至90年代初，摩托罗拉公司首倡这种办法，花10年时间达到6西格玛水平。

但如果是生产一种由1万个部件或程序组成的产品，即使达到了6西格玛水平，也还有3％多一点的缺陷率；实际上，每生产1万件产品，将会有337处缺陷。