企业多项目管理组织结构模式
施工项目管理组织结构形式
施工项目管理组织结构形式
1.直线型组织结构：
这是最简单的组织形式，项目经理直接对所有部门和人员进行垂直管理，没有专门的协调部门。
每个员工只有一个上级，指令传递明确、层级清晰。
2.职能型组织结构：
各个部门按照专业分工设置，如工程部、采购部、财务部等，每个部门专注于各自的专业领域工作，并在项目中提供支持。
这种结构下，项目经理可能不具有完全的决策权，需要与各职能部门协调合作。
3.矩阵型组织结构：
矩阵型组织结合了直线型和职能型的优点，根据项目的需要设立临时性的项目团队，成员由各个职能部门抽调组成，同时向项目经理和其所在职能部门负责人报告。
项目经理负责项目的整体协调和进度控制，而职能经理则负责保障技术指导和资源供给。
4.项目型组织结构：
以项目为中心构建整个组织，所有的资源都围绕项目配置。
项目经理拥有最高的权限，可以直接控制所有的人力、物力和财力资源，实现对项目的全面管理和控制。
5.强矩阵型组织结构：
在此结构中，项目经理权力较大，但并非绝对主导。
项目经理与职能经理共享权力，但在关键决策上项目经理通常有更多的权威。
6.弱矩阵型组织结构：
相对于强矩阵型，项目经理的权力较小，主要起协调作用，实际决策权仍大部分掌握在职能经理手中。
项目管理组织结构的三种模式
项目管理组织结构的三种模式
项目管理组织结构通常有三种模式：功能型、矩阵型和项目型。
1. 功能型组织结构：在功能型组织结构中，项目经理只负责项目的监督和协调工作，并没有实际的权力和资源分配能力。
项目团队成员仍然隶属于各自的职能部门，他们继续遵循各自部门的规则和程序。
这种模式适用于对项目需求变化不频繁的情况。
2. 矩阵型组织结构：在矩阵型组织结构中，项目经理有权力和责任来分配资源和制定决策。
项目团队成员同时隶属于项目组和职能部门，他们需要同时遵循项目组和职能部门的规则和程序。
这种模式适用于对项目需求变化频繁的情况。
3. 项目型组织结构：在项目型组织结构中，项目经理拥有绝对的权力和责任，可以直接分配和控制资源，制定决策。
项目团队成员专门为项目组招募，并直接向项目经理报告。
这种模式适用于大规模、复杂的项目，以及对项目需求变化频繁、灵活度要求高的情况。
工程项目管理中,常用的组织结构模式
工程项目管理中,常用的组织结构模式工程项目管理中的组织结构模式是指将项目的各个任务和责任划分给不同的组织单元，以实现项目目标的一种方式。
不同的项目可能适用不同的组织结构模式，因此在选择组织结构模式时，需要根据项目的特点和需求进行综合考虑。
下面将介绍几种常用的组织结构模式。
1. 功能型组织结构功能型组织结构是指将项目按照不同的功能划分为若干个部门或团队，每个部门或团队负责完成特定的功能任务。
这种组织结构模式适用于较小规模的项目，能够确保各个部门或团队专注于自己的工作，并且有利于实现专业化管理。
2. 项目型组织结构项目型组织结构是指为了实施某个具体项目而组建的临时性组织。
在项目型组织结构中，项目经理负责项目的整体管理和协调，各个部门或团队成员被调派到项目组中，共同参与项目的实施。
这种组织结构模式适用于较大规模的项目，能够实现项目目标的高效实施。
3. 矩阵型组织结构矩阵型组织结构是将功能型组织和项目型组织相结合的一种组织形式。
在矩阵型组织结构中，项目经理负责项目的整体管理和协调，同时各个部门或团队的负责人也有一定的权力和责任。
这种组织结构模式能够充分发挥各个部门或团队的专业技能，同时又能够保持项目的整体协调和一致性。
4. 弱矩阵型组织结构弱矩阵型组织结构是一种权力相对较弱的矩阵型组织结构。
在弱矩阵型组织结构中，项目经理的权力相对较小，主要依靠影响力来推动项目的实施。
这种组织结构模式适用于项目规模较小、项目期限较短的情况。
5. 强矩阵型组织结构强矩阵型组织结构是一种权力相对较强的矩阵型组织结构。
在强矩阵型组织结构中，项目经理拥有较大的权力和决策权，能够有效地推动项目的实施。
这种组织结构模式适用于项目规模较大、项目期限较长的情况。
6. 混合型组织结构混合型组织结构是将多种组织结构模式相结合的一种组织形式。
在混合型组织结构中，根据项目的不同阶段或不同任务的需求，灵活调整组织结构。
这种组织结构模式能够根据具体情况进行调整，以适应项目的需要。
项目管理中的项目组织结构
项目管理中的项目组织结构项目组织结构是指在项目实施过程中，为了有效地分配资源、协调工作和管理团队而建立的一种组织形式。
良好的项目组织结构可以提高项目的执行效率和成功率。
本文将详细介绍项目管理中常见的几种项目组织结构，并分析其特点和适合场景。
一、功能型组织结构功能型组织结构是指将组织按照不同的职能划分成各个部门，每一个部门负责特定的职能和任务。
在功能型组织结构中，项目经理通常不具备直接权威，而是通过协调各个部门的资源和工作来推动项目的实施。
特点：1. 明确的职能划分：各个部门的职能和责任明确，便于资源的调配和工作的协调。
2. 稳定的组织结构：功能型组织结构通常是企业的常态组织形式，稳定性较高。
3. 专业性强：各个部门都具备较高的专业水平，能够提供专业的支持和服务。
适合场景：功能型组织结构适合于项目规模较小、项目周期较短、项目团队成员较少的情况。
此外，对于技术性较强的项目，功能型组织结构也能够提供专业的技术支持。
二、矩阵型组织结构矩阵型组织结构是指在功能型组织结构的基础上，引入了项目经理的概念，项目经理具备一定的权威和决策权。
在矩阵型组织结构中，项目经理可以直接指挥项目团队成员，并协调各个部门的资源。
特点：1. 双重上级关系：项目团队成员同时向项目经理和各自部门的主管报告工作。
2. 灵便性强：项目经理可以根据项目的需要，调配各个部门的资源，灵便应对项目变化。
3. 项目导向：矩阵型组织结构更加注重项目的目标和成果，项目经理具备较高的决策权。
适合场景：矩阵型组织结构适合于项目规模较大、项目周期较长、项目团队成员较多的情况。
此外，对于需要跨部门协作的项目，矩阵型组织结构能够提供更好的协调和沟通机制。
三、项目型组织结构项目型组织结构是指为了实施特定项目而设立的组织形式，项目经理在项目型组织结构中具备最高的权威和决策权。
在项目型组织结构中，项目经理可以直接指挥项目团队成员，并调配组织内的资源。
特点：1. 项目导向：项目型组织结构的核心是项目的目标和成果，项目经理具备最高的权威和决策权。
项目管理部组织架构及基本工作流程
项目管理部组织架构及基本工作流程组织架构项目管理部在公司组织结构中扮演着关键的角色，负责协调、监督和管理公司内部各个项目的实施和完成。
该部门的组织架构如下：1. 部门主管（Department Head）：负责整个项目管理部门的领导和决策，并与其他部门的负责人进行沟通和协调。
2. 项目经理（Project Managers）：每个项目经理负责指导和管理一个或多个项目。
他们负责项目计划的制定、资源的分配、进度的控制和风险的管理等工作。
3. 项目团队（Project Team）：由各个项目经理负责组建的团队，包括不同专业领域的人员，如技术专家、设计师、市场营销人员等。
他们共同协作，完成项目的各项任务。
基本工作流程项目管理部的基本工作流程如下：1. 项目需求分析（Project Requirement Analysis）：项目经理与相关部门或客户就项目的目标和需求进行沟通和确认，明确项目的范围和目标。
2. 项目计划制定（Project Planning）：根据项目需求分析的结果，项目经理制定详细的项目计划，包括项目阶段划分、任务分配、时间安排、资源需求等。
3. 项目执行（Project Execution）：项目团队按照项目计划进行任务的执行和工作的协调。
项目经理负责监督项目进度，并及时解决出现的问题和风险。
4. 项目监控（Project Monitoring）：项目经理通过制定监控指标和报告机制，对项目的进展、质量和风险进行监控和评估。
如果发现偏差或问题，及时采取措施进行调整和纠正。
5. 项目总结和评估（Project Evaluation）：项目完成后，项目经理与项目团队进行总结和评估，分析项目的成功和不足之处，并提出改进意见和经验教训。
以上是项目管理部的基本组织架构和工作流程，通过有效的组织和管理，项目管理部门能够提高项目的执行效率和质量，实现公司业务目标的顺利实施。
工程项目管理常用的组织结构模式
工程项目管理常用的组织结构模式
在工程项目管理中，常用的组织结构模式包括以下几种：
1. 功能型组织结构：按照不同的职能划分部门，每个部门负责特定的功能或专业领域，如设计部、采购部、施工部等。
2. 项目型组织结构：根据项目的需要组建项目团队，项目团队由各个职能部门的人员组成，他们共同协作完成项目目标。
3. 矩阵型组织结构：将职能型组织结构和项目型组织结构相结合，将项目经理和功能经理共同管理项目。
4. 弱矩阵型组织结构：项目经理的权力较弱，主要是由功能经理来指挥决策。
5. 强矩阵型组织结构：项目经理的权力较大，主要是由项目经理来指挥决策。
6. 项目化组织结构：组织整体以项目为导向，所有的资源和人员都按照项目进行分配和管理，非项目相关的职能部门很少或者不存在。
这些组织结构模式都有其优势和劣势，根据具体的项目需求和组织文化，选择适合的组织结构模式可以提高项目管理的效率和成功的可能性。
工程项目管理中常用的组织结构模式
工程项目管理中常用的组织结构模式一、功能型组织结构模式功能型组织结构模式是工程项目管理中常见的一种组织形式。
该模式按照项目中所需的不同功能划分部门，每个部门负责特定的功能，如设计部门、采购部门、施工部门等。
这种组织结构模式的优点是工作分工明确，能够充分发挥各部门的专业优势，提高项目执行效率。
然而，功能型组织结构模式也存在一些问题，如部门间沟通不畅、决策效率低等。
二、项目型组织结构模式项目型组织结构模式是针对具体项目设立的临时组织形式。
在项目型组织结构中，项目经理负责项目的整体管理和协调，项目团队成员来自不同的部门，根据项目需求组成临时团队。
这种组织结构模式的优点是团队成员具有较高的专业素质和项目经验，能够更好地应对项目挑战。
然而，项目型组织结构模式也存在一些问题，如资源调配困难、部门间合作不够紧密等。
三、矩阵型组织结构模式矩阵型组织结构模式是功能型组织结构和项目型组织结构的结合体。
在矩阵型组织结构中，项目经理和部门经理共同负责项目的管理和协调。
项目团队成员同时兼顾项目和部门职责，形成一个矩阵形式的组织结构。
这种组织结构模式的优点是充分发挥了项目团队成员的专业能力，同时保持了部门的稳定运作。
然而，矩阵型组织结构模式也存在一些问题，如权责不清、决策流程复杂等。
四、项目办公室型组织结构模式项目办公室型组织结构模式是为了更好地支持和协调项目而设立的组织形式。
项目办公室负责统筹项目的规划、执行和控制，提供项目管理支持和咨询服务。
项目办公室可以是一个独立的部门，也可以是一个由各部门代表组成的团队。
这种组织结构模式的优点是能够提供专业的项目管理支持，促进项目的顺利进行。
然而，项目办公室型组织结构模式也存在一些问题，如项目团队的依赖性较高、资源调配困难等。
五、虚拟型组织结构模式虚拟型组织结构模式是在工程项目管理中较为新颖的一种组织形式。
虚拟型组织结构通过组织网络和合作伙伴的方式，将不同的资源和能力整合起来，形成一个临时性的项目团队。
浅析大型建筑施工企业多项目管理组织模式
浅析大型建筑施工企业多项目管理组织模式【摘要】大型建筑施工企业面临着多项目管理的挑战，需要采取合适的组织模式来有效管理各个项目。
本文对大型建筑施工企业多项目管理的组织模式进行了浅析，主要包括集中式组织模式和分散式组织模式两种。
集中式组织模式通过统一的管理体系和资源配置，集中管理所有项目，提高了资源利用效率和项目之间的协同性；而分散式组织模式则通过独立的管理团队和资源配置，使各项目能够更灵活地独立运作。
在总结分析中，我们可以看到不同的组织模式各有优劣，企业可以根据实际情况选择合适的模式。
展望未来，随着建筑施工行业的发展，多项目管理组织模式也会不断完善，为企业管理带来更多可能性和机遇。
【关键词】大型建筑施工企业，多项目管理，组织模式，集中式组织模式，分散式组织模式，挑战，总结分析，展望未来1. 引言1.1 研究背景在今天竞争日益激烈的建筑施工行业中，大型建筑施工企业面临着诸多挑战。
其中一个重要挑战就是如何有效管理多个项目，确保项目的顺利进行并取得成功。
随着市场需求不断增长，大型建筑施工企业往往需要同时承担多个项目，这就要求它们具备高效的多项目管理能力。
研究大型建筑施工企业的多项目管理组织模式显得尤为重要。
在过去的研究中，学者们已经就大型建筑施工企业的多项目管理展开了一系列研究。
随着社会经济的不断发展和建筑行业的快速变化，现有研究所涉及的内容已经不能完全适应当前的需求。
有必要对大型建筑施工企业的多项目管理组织模式进行深入的探讨和分析，以适应当今建筑市场的发展趋势。
通过对大型建筑施工企业多项目管理组织模式的研究，可以帮助企业更好地理解多项目管理的挑战和机遇，为其提供有效的管理方法和策略。
研究结果还可以为相关领域的学术研究提供有益的参考，推动建筑施工企业多项目管理理论的进一步发展。
本文旨在对大型建筑施工企业的多项目管理组织模式进行深入分析，为相关研究提供新的视角和思路。
1.2 研究意义大型建筑施工企业在日常运营中存在着多个项目同时进行的情况，面临着诸多管理挑战。
建设项目管理常用的组织结构模式
建设项目管理常用的组织结构模式在当今社会，建设项目的管理已经成为了企业不可或缺的一部分。
为了保证项目的顺利进行，我们需要采用合适的组织结构模式。
本文将从理论和实践两个方面，详细介绍建设项目管理常用的组织结构模式。
一、项目组织结构的类型1.1 功能型组织结构功能型组织结构是按照项目的功能划分为不同的部门，每个部门负责一个或多个功能模块。
这种组织结构适用于项目规模较小、周期较短的情况。
在这种组织结构下，各个部门之间的沟通和协作较为顺畅，有利于提高工作效率。
当项目规模扩大或者周期变长时，功能型组织结构可能会导致部门之间的职责不清晰，难以应对复杂的项目管理需求。
1.2 矩阵型组织结构矩阵型组织结构是将项目和职能结合起来，形成一个矩阵式的结构。
在这种组织结构下，项目负责人既要对项目负责，又要对所在部门负责。
矩阵型组织结构适用于项目规模较大、周期较长的情况。
在这种组织结构下，项目经理可以更好地协调各个部门之间的关系，提高项目的管理效率。
但是，矩阵型组织结构也可能导致资源分散，影响项目的集中管理。
1.3 虚拟型组织结构虚拟型组织结构是将项目分解为多个子项目，每个子项目都有自己的项目经理和团队。
这种组织结构适用于项目规模较大、涉及多个领域的情况。
在这种组织结构下，各个子项目的独立性较强，有利于提高项目的执行效率。
虚拟型组织结构也可能导致信息传递不畅，影响项目的整体协同。
二、项目组织的优化策略2.1 建立合理的组织结构在实际项目管理中，我们应该根据项目的具体情况，选择合适的组织结构。
对于规模较小、周期较短的项目，功能型组织结构是一个较好的选择；对于规模较大、周期较长的项目，矩阵型组织结构或虚拟型组织结构更为合适。
我们还应该注意保持组织的灵活性，以便应对不断变化的项目需求。
2.2 加强部门间的沟通与协作无论是功能型组织结构、矩阵型组织结构还是虚拟型组织结构，部门间的沟通与协作都是非常重要的。
我们应该通过定期的会议、培训等方式，加强部门间的交流，提高团队协作能力。
浅析大型建筑施工企业多项目管理组织模式
浅析大型建筑施工企业多项目管理组织模式
大型的建筑施工企业面对着多个项目的施工需要进行高效的管理，只有合理的多项目管理组织模式才能确保项目按时按量质量保障地完成。
接下来，笔者将从多个方面来分析该模式。
1. 集中式管理模式
该模式下，将不同项目的管理人员和资源集中管理，从而保持公司对所有项目的控制和熟练的沟通渠道。
这种模式容易引起对项目的密切关注和对特定问题的快速应对，因此适用于具有紧急性的大型大型项目。
同时，要求项目管理能力化，高效，且公司层次结构明显。
2. 分散式管理模式
该模式下，不同项目的管理人员和资源相互独立，主要依赖于各个项目的管理团队，他们需要确保自己项目的进展和问题及时解决。
这种模式适用于非常大规模或较复杂的项目，因为细节问题很多，需要更完全的控制。
此外，该模式的缺点在于易于忽视对所有项目的全面把握。
3. 混合式管理模式
该模式采用集中式和分散式管理模式的优点，形成混合化的管理模式，解决了集中式和分散式管理模式的缺点。
它可以集中管理传统的信息管理和财务控制，同时也保持了项目的自主性和一定的独立性。
总的来说，这三种多项目管理的组织模式各有其自身的优点和不足。
大型建筑施工企业应该根据自身的实际情况，结合项目数量和重要性，灵活选择最适合的组织模式。
但不管采用何种模式，一定要严格执行标准化的流程，保证项目的顺利进行，实现高效的利润增长。
企业多项目管理组织结构模式
企业多项目管理组织结构模式2010-08-1317:45企业组织结构是企业组织内部各个有机构成要素相互作用的联系方式或形式，决定着企业的控制系统包括信息流和物流，也决定着一个企业的集权与分权的程度以及企业的灵活性与开放程度等，最终会影响到企业多项目管理效率和效益。
现代大型建筑工程企业同期多项目运行是企业经营的普遍现象，多项目涉及跨行业和多领域，对于多项目的管理已经成为企业管理的主要内容。
建立以项目为导向的企业管理模式，最主要是设计和优化企业多项目管理组织结构。
多项目企业多项目管理组织结构设计，其原理类似于一般企业组织结构设计，然而又超越于一般企业组织结构设计。
在同一时期，企业运营多个项目，使得企业在多项目之间的资源调配和协调、部门之间的协作等方面的冲突越来越多，传统的组织形式已难以适应企业多项目管理，因此，必须对原有组织模式进行改进，设计一种新的更加有效的企业多项目管理组织结构形式。
1传统项目组织结构特点分析传统的项目组织结构形式有三种：职能式、项目式和矩阵式，其定义可参见文献[1]。
在以往的文大型建筑工程企业多项目管理组织结构设计的探讨孙莉芬1张要一2（1.武汉高登管理咨询公司，湖北武汉430030;2.九四七七六部队，上海201209）摘要：多项目管理是现代大型建筑工程企业面临的现实问题，探讨其组织结构设计具有重要的现实意义。
首先分析传统项目管理组织结构的特点，然后分析了多项目管理对组织结构的要求，根据流程导向理论，提出了流程导向的组织结构理论模型。
最后以ZJEJ公司组织结构的现状为例，依据理论模型对其进行改造，给出了新的组织结构。
关键词：多项目管理；组织结构；流程导向献中，关于各种组织形式的优缺点讨论很多，本文进行了简单比较，如表1所示。
从表1可以看出，这三种组织结构形式优缺点很明显，一般来说，职能式组织结构比较适用于规模较小、偏重于技术的项目，而不适用于环境变化较大的项目；项目式的组织结构适用于规模较大、技术复杂、环境不稳定的项目；而矩阵式组织结构在进行技术复杂、规模巨大的项目管理时，相比前两者呈现出了明显的优势。
企业项目管理的常见组织形式有哪些
企业项目管理的常见组织形式有哪些企业项目管理的常见组织形式主要有三种类型：一、职能式当今世界上最普遍的组织结构是基本的层次组织。
职能组织结构是由这是一个标准的金字塔结构，高层管理者位于金字塔的顶部，中层和低层管理则沿着塔顶向下分布。
这个一组织结构通常被划分为不同的职能单元，如工程、研究、财务和行政等，因而这种结构又常被称为“职能结构”。
职能式组织方式的长处：将类似的资源集中使用，为相互支持创造了条件；职能式组织方式的缺点：当涉及多个项目时，这些项目在资源使用的优先权上必然会产生冲突；项目协调比较困难；二、项目式与层次化相反，项目式组织是一个单目标的垂直组织方式。
在项目化组织方式中，为达到某一特定目标所必需的所有资源按确定的功能结构实行划分（项目化组织的内部结构仍然是功能化的），并建立以项目经理为首的自控制单元。
项目经理在项目实施方面被赋予相当大的权力，并且能够调动整个组织内部或外部的资源。
项目的所有参加人员在项目实施过程当中都被置于项目经理的直接掌握之中。
项目化组织的优点：目标的单一和命令的协调；项目化组织的缺点：因为资源独占，可能造成资源浪费；临时项目结束时的工作保障问题；三、矩阵式矩阵化组织方式是一种多元化结构，力求限度地发挥项目化和职能化结构的力量并尽量避免其弱点。
它在标准的垂直层次结构上，叠加了项目协调员形成的侧向或水平结构，矩阵式中又分为弱矩阵式、平衡矩阵式和强矩阵式。
矩阵化组织的优点：通过项目协调员使各项目目标平衡、各个功能部门条块之间的协调、以及项目目标的可见性；矩阵化组织的缺点：中层管理人员为两个以上的主管工作，当有冲突时，可能处于两难困境；适合前提：面临外界压力，要实现多重目标；不得不提升信息处理水平；不得不分享资源；以特许职权的方式，从高层管理的角度明确项目经理的责任、权力以及各职能部门的作用是十分重要的；项目协调员或项目经理必须采取必要的措施调解矩阵化组织中的冲突。
双重权力下的冲突是不可避免的，但能够建设性地加以引导；因为冲突是不可避免的，所以，采取积极的步骤来推动工作展开是十分重要的。
企业项目管理组织结构的两种主要模式
企业项目管理组织结构的两种主要模式第一篇：企业项目管理组织结构的两种主要模式企业项目管理组织结构的两种主要模式在现代经济社会中，一个发展的企业，在管理方式上一般都同时存在两种管理模式：运行管理模式(OPERATION)和项目管理模式(PROJECT)。
企业在运行管理的过程中会阶段性的出现项目管理，可见项目管理本身的管理是在运行管理的大环境下实施的，其组织管理方式必然要受到企业组织结构的影响。
所以，不同的企业组织结构、不同的项目组织方式，在项目管理上都会呈现出不同的特点。
在项目管理组织架构这方面，我们一般认为有两种主要模式：其一是职能型，每一职能部门对应一种专业分工，或者对应一条产品线;其二是项目型，每一个部门或项目组负责一个或一类项目，其责任随着项目的开始而开始，随着项目的结束而结束，这种模式在建筑行业和软件外包上比较典型。
当然，我们不能忽略另外还有一种基于职能和项目的特殊型：矩阵型(有强、弱、平衡三种)。
在基于职能的组织模式中，也存在项目管理模式，但往往是局限在职能部门内的，当项目跨越职能部门时，既达到职能的临界点时，就是矩阵型的情况，完全的项目化管理模式就是项目型的一种情况。
以上所提到的几种情况的具体分析如下：1、有一种模式是由各职能部门派协调人员参加项目，参加者向本部门领导报告，跨部门的协调在各部门派出的协调人之间进行，没有专职的项目经理，很显然，这个时候的协调员是代表部门职能经理，除了具备一定的联络员工作外还有一定的职能权力，他不是简单的联络员。
这种组织方式也是基于职能的组织结构中很常见的项目组织方式，其工作效率较前者略高，但和前者一样，由于没有人对项目负责，项目组织效果很有限。
但毕竟有了通过非部门领导的协调人之间的横向沟通，所以也把这种组织结构称为弱距阵结构。
2、职能型一般比较适合小型项目，而且权力上相对是比较集中。
职能部门派人参加项目，参加者向本部门领导报告，跨部门的协调由各部门领导来完成，没有专职的项目经理。
建设项目管理常用的组织结构模式
建设项目管理常用的组织结构模式随着社会的发展，建设项目越来越多，项目管理的重要性也越来越受到重视。
一个好的项目管理体系能够保证项目的顺利进行，提高项目的成功率。
而在项目管理中，组织结构模式的选择是非常关键的。
本文将从理论和实践两个方面，对建设项目管理常用的组织结构模式进行探讨。
一、理论分析1.1 传统组织结构模式传统的组织结构模式通常采用垂直式管理，即项目经理位于组织的上层，负责对整个项目的管理和控制。
这种模式的优点是权力集中，有利于项目的统一指挥和协调。
这种模式也存在一定的局限性，如信息传递不畅、决策效率低等。
1.2 横向组织结构模式横向组织结构模式是指项目经理与其他部门之间存在较为紧密的联系，共同参与项目的管理。
这种模式的优点是信息传递更加畅通，有利于项目各部门之间的协作。
这种模式也可能导致权责不清、决策效率低下等问题。
1.3 扁平化组织结构模式扁平化组织结构模式是指项目经理直接向公司高层汇报，公司高层对项目进行统一管理。
这种模式的优点是决策效率高、信息传递迅速。
这种模式也可能导致权力过于分散，不利于项目的统一指挥和协调。
二、实践探讨2.1 传统组织结构模式在实际项目管理中的运用在一些较为简单的项目中，传统组织结构模式仍然具有一定的优势。
例如，对于一些小型企业或者个人项目，项目经理可以独自承担所有职责，实现对项目的全面管理。
随着项目的复杂性不断提高，传统组织结构模式的局限性也逐渐显现，需要引入其他组织结构模式以提高项目管理的效果。
2.2 横向组织结构模式在实际项目管理中的运用在一些涉及多个部门协作的项目中，横向组织结构模式具有一定的优势。
例如，在一个大型建筑工程项目中，设计、施工、监理等多个部门需要密切配合，共同完成项目。
采用横向组织结构模式，可以使各部门之间更加紧密地联系在一起，提高项目的协同效率。
这种模式也需要注意防止权责不清的问题。
2.3 扁平化组织结构模式在实际项目管理中的运用随着企业管理水平的提高，越来越多的企业开始尝试扁平化组织结构模式。
大型建筑工程企业多项目管理组织结构设计的探讨
大型建筑工程企业多项目管理组织结构设计的探讨
随着大型建筑工程项目数量的不断增加，建筑企业需要建立有效的多项目管理组织结构来协调和管理各项目间的关系，实现资源优化和成本控制。
本文将探讨大型建筑工程企业多项目管理组织结构设计的相关问题。
首先，建筑企业需要确定多项目管理组织的层次和职责，例如将多个项目划分为不同的部门或团队，每个部门或团队负责管理特定的一组项目，以实现更有效的资源分配和项目控制。
同时，企业需要明确不同部门或团队之间的协作方式和沟通渠道，确保各项目能够协同推进。
其次，建筑企业需要建立有效的项目管理制度和流程，包括项目启动、进度控制、质量管理、风险管理等方面的制度和流程。
这些制度和流程需要在多项目管理组织中得到统一的执行和监督，以确保各项目能够高效有序地推进。
另外，建筑企业需要根据不同项目的特点和需求，灵活调配人力资源和技术能力。
例如，对于技术难度较高的项目，需要配备专业的技术人员和相关设备；而对于规模较大的项目，则需要适当增加项目管理人员和质量控制人员。
最后，建筑企业需要建立有效的绩效评估机制，对各项目和部门进行绩效评估和奖惩，以促进各项目之间的竞争和协作，提高整体绩效水平。
综上所述，大型建筑工程企业多项目管理组织结构设计需要考虑
多方面因素，包括层次和职责划分、项目管理制度和流程、人力资源和技术能力调配、绩效评估等方面。
通过有效的组织结构设计和管理方法，企业能够实现多项目协同推进，提高项目的效率和质量，实现可持续发展。
项目管理组织结构模式[试析项目管理的组织结构模式的选用]
![项目管理组织结构模式[试析项目管理的组织结构模式的选用]](https://img.taocdn.com/s3/m/f1f645d7b04e852458fb770bf78a6529647d3576.png)
项目管理组织结构模式[试析项目管理的组织结构模式的选用]项目组织结构大致有三种模式:第一种是按照职能的划分方式每一职能部门对应一种专业分工职能式组织结构是在组织当前的职能型等级结构下加以管理一旦项目开始运行项目的各个组成部分就由各职能单位承担.各单位负责完成其分管的项目内容。
如果项目的性质既定.某一职能领域对项目的完成发挥着主导性的作用.职能领域的高级经理将负责项目的协调工作。
第二种是按照项目划分的项目式组织结构就是指创建独立项目团队「这些团队的经营独立于上层组织的其它单位有自己的专属的管理和技术人员.企业配给项目团队一定的资源，项目经理是由上层组织直接指派被授权有执行项目的最大自由。
第三种是混合形式的矩阵式组织结构，是职能式和项目式的一种有效综合在常规的垂直的职能层级结构之上“加载”了一种水平的项目治理结构。
针对一个或几个项目职能部门经理对项目组织人员有组织调配和业务指导急资源提供的责任，而项目经理将参与项目组织的职能部门专业技术人员有效组织成项目临时团队统一指挥对项目的结果负责。
团队随着项目的开始而开始随着项目的终结而结束。
在基于职能的划分组织模式中存在的仅仅是狭义的项目管理在处理职能部门内部核心业务时权力集中.效率极高在项目轮换，人员使用，资源配置上有很大的灵活性.最大程度的保证项目的连续性，职能部门成员面对部门经理的直接监督和考核能发挥自身最大的潜能。
但也有不少弊端一是当遭遇跨部门项目时，跨越部门的合作与交流困难项目组织及职能部门间会存在着较大的冲突往往表现在资源竞争、目标期望等方面二是项目缺少重点而每个职能部门却有自己的核心常规业务为了满足自身部门的基本需要而项目责任则相应的被忽视:三是项目参与者的主动性不强.他们的职业发展与提升只会与其职能部门核心业务相挂沟项目对他们而言只是额外负担。
四是责任不明确在这种组织结构中，没有全权授权的项目经理往往是作为协调的各职能部门经理只相应负责项目的一部分，导致常常会出现没人能承担项目的全部责任，最终将项目推向两难的境地。
工程项目管理中 常用的组织结构模式
工程项目管理中常用的组织结构模式常用的组织结构模式在工程项目管理中扮演着关键的角色，可以有效地确保项目的顺利进行和成功交付。
本文将介绍几种常见的组织结构模式，并对每种模式的优缺点进行分析，以便项目经理在实际运作中选择适合的组织结构模式。
1. 功能型组织结构功能型组织结构是最常见的组织模式之一。
在这种结构中，项目团队成员根据其专业领域被分配到不同的职能部门，例如设计部门、生产部门和质量控制部门等。
这种结构可以使项目团队成员集中在自己的专业领域上，实现高效的任务执行。
然而，功能型组织结构可能存在沟通不畅、决策缓慢等问题。
2. 项目型组织结构项目型组织结构是专门为项目而设立的组织形式。
在这种结构中，项目经理拥有较高的权力和责任，他/她可以直接指挥项目团队成员，并负责项目的整体管理。
这种结构可以提供灵活性和快速决策的优势，但可能会导致资源分配不均等问题。
3. 矩阵型组织结构矩阵型组织结构是功能型组织和项目型组织的结合。
在这种结构中，项目经理和职能经理共同管理项目，项目团队成员同时属于项目组和职能部门。
这种结构可以充分利用专业技能，实现项目目标，并保持职能部门的稳定运作。
然而，矩阵型组织结构可能会导致权力分散和决策不明确的问题。
4. 弱矩阵型组织结构弱矩阵型组织结构是矩阵型组织结构的一种变体。
在这种结构中，项目经理拥有较少的权力和责任，主要由职能经理来管理项目。
这种结构适用于项目规模较小、资源需求较少的情况，可以减少项目管理的复杂性。
然而，弱矩阵型组织结构可能会导致项目目标不明确和决策不及时的问题。
5. 强矩阵型组织结构强矩阵型组织结构是矩阵型组织结构的另一种变体。
在这种结构中，项目经理拥有较高的权力和责任，职能经理只提供支持和协助。
这种结构适用于大型复杂项目，可以实现更好的项目整合和资源协调。
然而，强矩阵型组织结构可能会导致职能经理的不满和冲突。
不同的组织结构模式适用于不同的项目环境和要求。
项目经理应根据项目的特点和需求，选择合适的组织结构模式，并在项目执行过程中灵活调整。
浅析大型建筑施工企业多项目管理组织模式
浅析大型建筑施工企业多项目管理组织模式引言在如今的建筑行业中，大型建筑施工企业通常同时承担多个项目，这就需要他们采用一种高效的组织模式来管理这些项目。
本文将探讨大型建筑施工企业多项目管理的组织模式，并从中寻找有效的方法来提高项目管理的效率和质量。
项目管理的挑战大型建筑施工企业多项目管理面临着以下几个挑战：1.资源分配问题：资源是有限的，而多个项目的同时进行需要合理分配资源，包括人力、物资和设备等。
2.信息沟通问题：各个项目之间需要频繁的信息沟通和协调，确保项目之间的顺利进行。
3.风险管理问题：多个项目带来了更多的风险，需要建立有效的风险管理机制，及时发现和应对潜在的问题。
4.项目团队管理问题：不同项目的项目团队需要高效运作，需要建立有效的团队管理机制，确保团队成员的协作和合作。
组织模式分析为了应对上述挑战，大型建筑施工企业通常采用以下几种多项目管理的组织模式：1.集中式组织模式：在集中式组织模式下，企业会设立一个项目管理办公室（PMO），负责协调和监督所有的项目。
PMO会制定一套统一的项目管理流程和标准，对各个项目进行管理和监督。
这种模式下，所有的项目都要遵守相同的规范和流程，以确保项目之间的协调和统一。
2.分权式组织模式：在分权式组织模式下，企业将项目管理的责任和权力下放到各个项目组。
每个项目组都独立负责自己的项目，有自己的项目经理和项目团队。
企业只对整体进行协调和监督，而不直接管理单个项目。
这种模式下，每个项目组有更大的自主权，能够更快地响应市场变化和项目需求。
3.混合式组织模式：混合式组织模式是上述两种模式的结合，企业既有集中管理的项目，也有分权管理的项目。
对于那些复杂性较高、风险较大的项目，采用集中式组织模式进行管理；对于那些规模较小、风险较低的项目，采用分权式组织模式进行管理。
这样可以根据项目的特点来选择适合的管理方式，最大限度地发挥项目管理的效能。
提高项目管理效率的方法为了提高项目管理的效率和质量，大型建筑施工企业可以考虑以下方法：1.建立项目管理流程和标准：企业可以针对多项目管理制定一套统一的项目管理流程和标准，确保各个项目都能遵守相同的规范。
现代企业的组织结构与管理模式
现代企业的组织结构与管理模式随着全球经济的发展，企业的竞争已经从简单的价格战转变为品牌，质量，效率等方面的综合竞争。
现代企业组织和管理模式的发展也随之而来。
本文将探讨现代企业的组织结构与管理模式。
一、组织结构企业的组织结构是指企业内各部门之间的关系和组织层次。
现代企业的组织结构主要有以下几个类型：1.功能型组织结构这种组织结构是按照企业的职能来划分部门，如销售、采购、财务等。
这种结构可以使企业各部门的职责更加明确，适合于大型企业。
但是，缺点也很明显，各职能部门之间容易产生矛盾，而且决策速度慢，不利于企业的快速反应。
2.产品型组织结构这种组织结构是按照企业的产品或服务来划分部门，如电视机部门、空调部门等。
这种结构可以使企业的各部门方便快捷地进行沟通协作，但是容易导致资源浪费，因为每个部门都需要有自己的研发、生产等。
3.地域型组织结构这种组织结构是按照企业所在地区来划分部门，如华南地区、东北地区等。
这种结构适用于在不同地区拥有多家工厂或分公司的大型企业，可以提高企业在该地区的协调和管理效率。
4.矩阵型组织结构这种组织结构是将职能型和产品型组织结构相结合，使各部门之间所具备的职能同时兼备各自专业性，适用于一些高技术、创新型企业。
除了上述结构，还有网络型组织结构、项目型组织结构等，其基本形式也是上述四种结构的组合。
二、管理模式组织结构只是一种外部的形式，而管理模式则是企业内部的一种制度和思维方式。
现代企业的管理模式主要有以下几个方面：1.平面管理模式这种模式是指在企业内部取消中间层的级别，直接与员工面对面交流，这是一种非常民主的权力结构。
这种模式适用于小型企业，可以使企业更加灵活。
2.流程管理模式这种模式是通过严格规定的流程指引来进行管理。
每个员工都知道自己的责任，适用于对流程要求高，流程复杂的企业。
3.知识管理模式这种模式是通过对企业内部知识进行管理，提高企业的知识创造和学习能力。
这种模式适用于高科技、高知识密集型企业。
项目管理的组织结构模式分析
项目管理的组织结构模式分析项目管理的组织结构模式是指在实施项目时，确定项目管理团队的组织结构，并明确各个团队成员的职责和权责关系。
不同的项目组织结构模式适用于不同的项目类型和组织环境，其中常见的项目组织结构模式包括函数式组织结构、项目型组织结构和矩阵型组织结构。
函数式组织结构是一种传统的组织结构模式，项目经理通常是项目小组的一员，责任和权力都受到函数部门经理的约束。
在这种组织结构下，项目管理人员的职责主要是协调各个部门之间的合作关系，确保项目按时、按质完成。
对于较小规模或者较简单的项目来说，函数式组织结构可以有效地利用组织内部资源，同时减少项目管理人员的重复工作，提高效率。
然而，函数式组织结构通常会导致项目管理人员的权力受到限制，决策效率较低，难以应对复杂、跨部门的项目需求。
项目型组织结构是指专门为项目设立的项目组织，项目经理在这种组织结构中拥有较大的权力和决策权。
项目管理人员可以更加高效地协调和管理项目，资源可以更加灵活地调配，项目进展也更容易透明化。
项目型组织结构适用于项目规模较大、项目周期相对较长、项目目标较明确的情况。
然而，项目型组织结构相对于其他组织结构而言，投入的人力、物力和财力较大，管理成本相对较高，所以一般适合大型项目或者高风险的项目。
矩阵型组织结构是一种混合型的组织结构模式，一些项目管理职能由专门的项目管理团队负责，同时项目成员仍然属于其原有的功能部门。
矩阵型组织结构可以最大程度地发挥专业人员的优势，同时又不失项目管理的高效性。
项目经理在矩阵型组织结构中可以有效地协调各个职能部门，并对项目成员进行管理。
矩阵型组织结构适用于项目规模较大，项目周期较长且需要跨部门合作的情况。
然而，矩阵型组织结构也存在一些问题，如沟通成本较高、决策权不明确、权责关系模糊等。
在实际项目管理中，根据具体项目的需求和组织环境，可以采用以上结构模式的单一形式，也可以将以上不同的组织结构模式进行组合应用，即采用混合型的组织结构模式。
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企业多项目管理组织结构模式2010-08-13 17:45企业组织结构是企业组织内部各个有机构成要素相互作用的联系方式或形式，决定着企业的控制系统包括信息流和物流，也决定着一个企业的集权与分权的程度以及企业的灵活性与开放程度等，最终会影响到企业多项目管理效率和效益。
现代大型建筑工程企业同期多项目运行是企业经营的普遍现象，多项目涉及跨行业和多领域，对于多项目的管理已经成为企业管理的主要内容。
建立以项目为导向的企业管理模式，最主要是设计和优化企业多项目管理组织结构。
多项目企业多项目管理组织结构设计，其原理类似于一般企业组织结构设计，然而又超越于一般企业组织结构设计。
在同一时期，企业运营多个项目，使得企业在多项目之间的资源调配和协调、部门之间的协作等方面的冲突越来越多，传统的组织形式已难以适应企业多项目管理，因此，必须对原有组织模式进行改进，设计一种新的更加有效的企业多项目管理组织结构形式。
1 传统项目组织结构特点分析传统的项目组织结构形式有三种：职能式、项目式和矩阵式，其定义可参见文献[1]。
在以往的文大型建筑工程企业多项目管理组织结构设计的探讨孙莉芬1 张要一2（1.武汉高登管理咨询公司，湖北武汉 430030;2.九四七七六部队，上海 201209）摘要：多项目管理是现代大型建筑工程企业面临的现实问题，探讨其组织结构设计具有重要的现实意义。
首先分析传统项目管理组织结构的特点，然后分析了多项目管理对组织结构的要求，根据流程导向理论，提出了流程导向的组织结构理论模型。
最后以ZJEJ公司组织结构的现状为例，依据理论模型对其进行改造，给出了新的组织结构。
关键词：多项目管理；组织结构；流程导向献中，关于各种组织形式的优缺点讨论很多，本文进行了简单比较，如表1所示。
从表1可以看出，这三种组织结构形式优缺点很明显，一般来说，职能式组织结构比较适用于规模较小、偏重于技术的项目，而不适用于环境变化较大的项目；项目式的组织结构适用于规模较大、技术复杂、环境不稳定的项目；而矩阵式组织结构在进行技术复杂、规模巨大的项目管理时，相比前两者呈现出了明显的优势。
总而言之，这都是针对单个项目。
面对企业多项目管理，如何满足多项目管理要求，设计组织结构形式，是亟待解决的问题。
2 企业多项目管理对组织结构的要求随着企业的发展，企业从原来的小规模单项目表1 三种组织结构形式的比较2008年第6卷第4期27经营走向大规模多项目经营，项目规模的扩大、数量的增加以及项目在地域上的拓展，使得企业项目管理面临新的问题。
在多项目管理情形下，项目之间、项目与职能部门之间以及职能部门之间协调难度加大，这都对企业组织结构提出了新的要求。
（1）解决好项目间的平衡问题，正确处理不同项目间的利益分配。
企业多项目管理不仅要处理好每一个项目内部不同阶段的平衡问题，还要处理多个项目之间的平衡问题，再加上不同项目具有不同的工作难度、不同的实现目标和不同的收益，使得项目间的冲突加大。
因而必须处理好项目间的平衡问题，正确处理不同项目间的利益分配，保证所有项目都能顺利完成，以实现企业整体利益的最大化。
（2）协调好项目部门与职能部门之间的关系。
在单项目管理中，也存在项目部门与职能部门之间的协调问题，但多个项目的出现使项目部门与职能部门之间的矛盾变得更为复杂化。
原来各职能部门都是围绕着单一项目开展工作的，各部门的目标比较一致，关系也容易处理，但在多项目经营的情况下，各个职能部门要同时面对多个项目，这就涉及到对哪个项目服务优先的问题，当职能部门忙闲不均时，对不同项目服务深度问题，对跨行业、多领域的各类不同项目，职能部门专业和管理能力能否满足项目要求的问题，都可能导致职能部门与项目部门之间责任推脱和矛盾深化。
（3）解决好多头领导的问题。
无论在单项目管理，还是多项目管理中，都有可能出现一个项目组成员既要向他所属项目的项目经理汇报工作，又要向他原来的部门领导汇报工作的情况，当两个上级意见不一致时，他就会不知所措，无法进行正常的工作，这种问题十分不利于项目的完成，必须从组织结构上合理分配好项目主管和职能部门主管之间的权力，彻底解决好多头领导的问题。
（4）组织结构应该扁平化。
扁平结构是指管理幅度较大，管理层次较少的组织结构形态。
扁平结构层次少，信息传递速度较快，组织适应性强，同时较大的管理幅度有利于员工主动性和首创精神的发挥。
（5）组建多项目支持体系和多项目监控体系。
由于外部环境的变化和内部资源的限制，在企业多个项目实施过程中，必然会遇到各种各样的问题，为了保证项目顺利完成，有必要为项目管理提供支持，这种支持包括业务支持和行政支持两项。
另外，任何项目即使事先经过认真的分析与准备，在实施的过程中也难免会出现一些意想不到的情况，所以，这就需要有专门的组织对项目的实施进行控制和监督。
项目管理监控体系一般包括业务监控和财务监控等。
3 一种流程导向的多项目管理组织结构的构建3.1 基于流程的组织的内涵基于流程的组织(process-basedorganization)，是以业务流程为主干、以职能服务中心为辅助的一种扁平化的组织[2]。
在项目型企业中，由于组织的运行机制是围绕业务流程开展各项活动，职能单元只为业务流程提供服务性支持，因此，项目是该类企业最主要的流程。
在基于流程的组织模式中，基本活动单元是项目团队，流程的执行就是由项目团队来完成的。
流程体系及基本流程团队组成的组织系统代替了传统的职能管理的多个部门。
3.2 以流程为中心的企业多项目管理组织结构设计由此，可以设计一种流程导向的企业多项目管理组织结构，如图1所示[3]。
流程导向型多项目管理组织结构模式彻底地打破了传统劳动分工理论的思想体系，强调建立以“流程导向”来代替“职能导向”的项目组织形式。
在图1 流程导向型组织结构模型孙莉芬等：大型建筑工程企业多项目管理组织结构设计的探讨2008年第6卷第4期项目管理技术28基于多项目管理的企业中，每个项目是一条贯穿企业各职能部门的流程。
项目经理领导着跨职能部门的项目成员，实施这些流程，并对流程的绩效负责。
流程（项目）团队成为授权小组，对项目团队有自我管理和决策的权力。
职能部门经理失去了传统的权限，在新的组织中充当“教练”和“保姆”的角色，对参与流程的职能人员进行专业技能的培训，同时从职能的角度制定专业性的公司规范和制度，并配合流程（项目）经理实现项目目标。
而工程项目管理部则从企业全局的高度，对所有项目进行统筹规划，并授权和监督项目经理。
流程导向型组织结构能够有效地解决多项目管理的问题，具体表现为：（1）基于主导业务流程的项目组解决了主要职能部门间协作困难，企业整体效率低下的问题。
在传统的组织中，人们习惯于将信息层层向上汇报，并等待直接上级的命令和指示，部门间的横向沟通和工作衔接十分困难。
而在流程导向型的项目组织中，参与流程的职能人员不再向职能部门经理汇报工作，而把与流程有关的信息直接反馈给项目经理，并受项目经理的统一指挥和协调。
项目经理直接领导跨职能部门的项目组，把各职能岗位内化在一个团队中，使各职能岗位之间的合作更为频繁，解决了各职能岗位分散在部门时其间相互推诿、效率低下的问题。
同时，经授权的项目组实行自我管理和决策，极大地提高了流程的运营效率和流程团队的责任心。
（2）对项目经理的充分授权，解决了“项目”和“职能”的双重领导问题。
在流程导向型的项目组织中，项目经理负责设计和改进流程中的每一个工作步骤，订立工作计划和预算，并根据各职能部门为本项目所提供专业技能服务的程度为职能部门分配预算金额。
他们以“流程的绩效”为标准对流程团队成员的业绩进行评估，并将评估结果作为每个员工考核的一个重要指标，与其薪酬和晋升直接挂钩。
职能部门经理逐渐丧失了传统权威，成为组织中的专业“教练”和任务协调者，他们不再插手项目管理的具体环节，而更多地关注部门员工的雇佣、提升、职业生涯发展和学习培训，并负责对员工进行专业技能的评定。
平时，员工由各职能部门负责培训和管理，而当各项目需要时则进入各流程团队，由项目经理负责使用和管理，职能部门经理负责指导和支持。
权力中心向流程的倾斜保证了切实以流程为中心的原则，避免了“项目”和“职能”双重领导的现象。
（3）工程项目管理部统筹协调所有项目，解决了各项目之间协调困难的问题。
它在流程导向型组织中履行两种职能：一是协调企业所有的流程；二是授权和监督每个项目经理。
工程项目管理部成员一般由企业最高层次的经理组成。
他们明确企业的使命和战略，对每个项目的主导业务流程的重要性和优先级了如指掌，因为他们能够从企业全局的视角对所有的项目进行权重分配，并根据每个项目流程的权重分配资源，以实现整个企业的最优投入产出率。
工程项目管理部对项目经理的授权和监督，既保证了项目经理指挥和协调跨职能团队的权力，又防止了项目经理滥用职权而造成企业不必要的损失。
另外，还可以根据企业多项目管理的需要，设立跨职能的委员会，以此来强化项目遴选、项目监控、财务核算和项目评价等职能，重点制定企业多项目运行规则、标准和相关的管理制度，以便其对下属企业项目群进行有效的牵头组织管理。
4 实例分析4.1 ZJEJ公司原有项目管理组织结构及其缺点ZJEJ公司原来的组织形式为直线—职能型，如图2所示。
公司的组织运营是围绕职能及其分解以后的工作或任务来组建的。
总公司对项目管理的组织结构是总公司、分（全资子、控股子、参股）公司、项目部三级架构。
工程项目从项目确立、前期准备、施工建设，到最终项目竣工，交付客户，其流程要经过公司上下几十个相关部门，涉及大量的协调沟通工作。
随着公司规模的扩大，管理层次的增多，信息传导与沟通的成本急剧上升，信息常常在传递过程中失真，从而导致了企业管理效率低、成本高、浪费大和决策迟缓等问题，阻碍了企业的进一步发展。
此外，ZJEJ公司的这种职能导向型多项目组织模式容易造成企业核心流程（项目）不明确，导致高层领2008年第6卷第4期29导将过多的精力放在细枝末节的次要流程上，把工作重心放在个别作业的效率提升上，而忽视了整个组织的合作，形成了“本末倒置”的局面。
4.2 ZJEJ公司流程导向型多项目管理组织结构由于ZJEJ公司承接的工程项目的规模不断增大，复杂性增强，采用价值增值和成本控制等改良方法已经很难使企业有效解决遇到的问题。
为了适应多项目管理的要求，一场彻底的流程重组与组织结构变革迫在眉睫。
项目管理组织结构急需扁平化，以减少公司管理层次，增强公司总部对项目管理的掌控程度。
根据流程导向的组织结构的理论模型，立足公司现有的人员配备，尽可能保留原组织结构的优点，以利于公司正常的管理，ZJEJ公司高层在咨询公司的帮助下实施了一系列的改革。
公司对项目管理的组织结构，由过去的总公司、分（全资子、控股子、参股）公司、项目部三级架构变为公司、工程项目管理部两级扁平管理架构。