施工项目成本管理学习分解.

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建筑项目施工成本管理体系及成本控制措施(流程图)

建筑项目施工成本管理体系及成本控制措施（流程图）成本管理体系施工成本控制项目成本管理计划项目成本管理程序项目成本管理职责施工成本管理体系主要流程图示意图包括：施工项目资金运动示意图、施工项目与各方经济关系示意图、施工项目成本管理的程序、项目经理部各岗位成本管理职责表、分承包管理体系表格、项目控制过程流程图、项目控制原理目标分解、工作分解结构、测算计划成本示意图、项目成本管理策划业务流程、企业业务类流程、索赔管理体系等……成本是为实现一定的目的而付出(或可能付出)的用货币测定的价值牺牲。

生产过程中实际消耗的原材料、辅助材料、外购半成品和燃料的原价和运摊销费用。

1、为制造产品而耗用的动力费。

2、企业生产单位支付给职工的工资、奖金、津贴、补贴和其他工资性支出以及职工的福利费。

3、生产用固定资产折旧费、租赁费(不包括融资租赁费)、修理费和低值易耗品的摊销费用4、企业生产单位因生产原因发生的废品损失，以及季节性、修理期间的停工损失。

5、企业生产单位为管理和组织生产而支付的办公费、取暖费、水电费、差旅费，以及运输费、保险费、设计制图费、试验检验费和劳动保护费等。

……项目层次成本管理主要职责：1、执行项目成本管理计划，实现项目成本管理目标；2、优化施工组织设计，技术管理部门会同施工管理部门选择最合理的施工方案优化措施，落实通过技术手段降低成本的措施。

3、根据工程进度计划，确定项目计划成本，根据财务制度和会计制度的有关规定，建立项目成本核算制，并按月制订成本计划，确定成本控制目标，分解项目计划成本，量化并落实到班组或责任人，明确各岗位成本责任并有效组织实施；4、编制月度工作计划，合理组织各生产要素，安排施工生产，及时上报各类报表；5、编制项目经理部有关费用开支的内控制度，并上报公司（分公司）；6、组织或协助开展劳务及材料采购的招议标工作；……PDF格式，77页，编制于2011年PDF格式的稿件需要使用Acrobat Reader阅读工具才能打开，点击这里下载免费的Acrobat Reader阅读工具。

施工成本控制方案、控制计划及措施

施工成本控制方案、控制计划及措施8.3.1成本控制方案施工项目成本控制是指从项目接受到项目完工这一施工生产过程至工程保修期结束后的成本控制。

为加强工程项目的成本控制,实施有效的成本管理,提高资金使用效益,做到项目成本控制管理科学、细化、过程控制，特拟定本项目成本控制方案。

8.3.1.1财务独立核算工程项目实行财务独立核算：每个工程项目都有其相对独立的资金流动,工程成本的发生、工程价款的结算,都能够按项目进行可靠地归集和确认,完全能够独立考察其成本效益情况。

我公司财务部采取按施工项目实行项目独立核算财务管理体制。

在条件许可的情况下,项目部成立财务机构,配备财会人员,财务负责人由公司委派,项目经理不得自行调换。

项目财务负责人全面负责分管项目的财务管理、成本控制和会计核算。

8.3.1.2资金预算管理（1）工程项目资金实行预算管理：在独立核算财务管理体制下,工程资金回收与使用建立科学的资金预算管理体制,进行成本控制。

通过预算、控制、监督、分析、考核、规范资金使用。

（2）资金需求预算编制：在项目开工之前,依据项目工程预算、施工组织设计等原始资料,选择最优施工方案,按照工程项目各项费用支出类别、支出时间、支出数额编制项目资金需求预算。

（3）合理的资金计划安排：以工程规模确定项目部人员编制,根据施工进展情况对作业人员实行动态管理,适时安排人员进退场，减少不必要的人力浪费;以工程进度安排材料机械采购、租赁、使用和保养,保证材料、机械的利用率,避免浪费,减少中转,节省采购资金成本,为充分筹措、适时投入资金提供基本依据。

当客观情况发生变化时,应及时调整资金需求预算。

（4）资金的批准与拨付：施工企业的财务管理负责人负责资金预算的审查和平衡,然后报分管领导批准并拨付。

（5）资金执行过程的控制：项目资金使用应严格执行项目资金需求预算,增强计划性,减少资金浪费和损失;在保障项目施工正常进行的前提下,提高资金使用效益,减少资金的占用,提高资金周转率。

工程施工成本按_分解

工程施工成本分解是通过对施工项目成本进行细化和分配，将其转化为可管理和控制的各个组成部分，从而实现成本的有效控制和优化。

工程施工成本分解主要包括以下几个方面：一、人工成本分解人工成本是施工项目中重要的组成部分，包括工人工资、福利费用等。

在人工成本分解中，应根据施工项目的特点和需求，合理预测工人数量和工时，制定科学合理的工资福利政策。

同时，要加强工人培训和管理，提高工人素质和效率，降低人工成本。

二、材料成本分解材料成本是施工项目成本中最大的组成部分之一。

在材料成本分解中，应根据施工项目的需求，合理预测材料种类、规格、数量和价格，制定科学合理的材料采购、储存和使用制度。

同时，要加强材料管理和监督，防止材料浪费和损失，降低材料成本。

三、设备成本分解设备成本是施工项目中的重要组成部分，包括设备购置、租赁、维修和折旧等费用。

在设备成本分解中，应根据施工项目的需求，合理选择设备类型和数量，制定科学合理的设备使用、维护和保养制度。

同时，要加强设备管理和监督，提高设备利用率和效率，降低设备成本。

四、施工工艺成本分解施工工艺成本是指施工过程中采用的各种工艺和技术所产生的成本。

在施工工艺成本分解中，应根据施工项目的特点和需求，选择科学合理的施工工艺和技术，提高施工质量和效率，降低施工成本。

同时，要加强施工工艺的研究和创新，不断优化施工工艺，降低施工成本。

五、管理成本分解管理成本是施工项目中的重要组成部分，包括项目管理、质量控制、安全监督等方面的费用。

在管理成本分解中，应根据施工项目的特点和需求，制定科学合理的管理制度和流程，加强项目管理，提高项目质量和效率，降低管理成本。

六、其他成本分解除了以上几个方面的成本外，施工项目还可能存在其他一些成本，如临时设施租赁费、交通费用、保险费用等。

在其他成本分解中，应根据施工项目的需求，合理预测和控制这些成本，防止不必要的浪费和损失。

总之，工程施工成本分解是施工项目管理中重要的环节之一。

施工现场成本管理目标

施工现场成本管理目标
本文档旨在分析和解决施工现场成本管理问题，确保工程不超
预算、按时完成。

为此，我们制定以下目标：
1. 确定成本基准线。

在施工前，我们将计算出每个阶段的预算，包括人工、材料、设备等费用，并建立成本基准线。

在施工过程中，我们会定期检查和更新预算及基准线，确保施工成本不超出预算。

2. 控制成本波动。

施工现场成本受到许多因素的影响，如材料
价格变化、人员调动、天气等因素。

为防止成本波动对工程造成影响，我们将根据实际情况灵活调整计划进度和设备使用时间，以确
保成本控制在预算范围内。

3. 优化资源配置。

资源配置的不合理会导致成本浪费和施工周
期延长。

我们将通过对施工现场的布局和物资分配进行优化，减少
资源浪费，提高效率。

4. 优化管理流程。

施工现场管理繁琐，管理流程的不畅通会导致信息延迟、问题得不到及时解决。

我们将建立健全的管理流程，确保信息畅通、问题及时处置。

5. 提高员工素质。

员工技术水平的高低直接影响施工质量和成本控制。

我们将加强员工培训，提高员工素质和管理水平，确保施工质量和成本控制的有效实施。

以上是本文档的施工现场成本管理目标，希望能够对您有所帮助。

建筑项目施工成本管理体系及成本控制措施(流程图)

使用内容
内容集成度
报告频率
时间
衡量标准种类
6
工程项目施工的成本控制
成本的运营角度
今天
用户
• 一线经理 • 流程提升团队 • 质量管理团队 • 关键绩效信息 • 价值增加/无效活动 • 管理日常运营 • 非常详细 • 反映工作组范围的成本状况 • 即使 • 可能每小时或每天
使用内容
内容集成度
报告频率
时间
衡量标准种类
• 大多是非财务指标
7
工程项目施工的成本控制
成本的战略角度
用户
• 业务/战略计划部门 • 战略供应商选择团队 • 资本预算 • 成本工程师 • 产品的作业成本 • 目标成本 • 设计/制造/采购分析 • 投资决策支持 • 生命周期成本 • 按照产品线集成 • 信息的详细程度按照决策的种类 • 按照需要 • 通常是一份特别报告
分销商管理
配套服务
产品完全成本
指产品整个价值流上使用的全部资源的成本，包括研究与开发、产品设计、制造、市场开拓、销售及售后服务等
EPC的关注点
9
工程项目施工的成本控制
施工项目资金运动示意图
施工准备企业拨款施工阶段补偿生产耗费未完施工（施工过程）已完施工（成品资金）货币资金项目纯收入验收交付机械使用折旧购买劳动对象支付工资上交国家
工程项目施工的成本控制
项目经理部各岗位成本管理职责
岗位预算员技术员劳动定额员施工员主要职责编制两算，办理项目增减账，负责外包和对外结算；提供分部完成工程量统计表，进行工程变更的成本控制；参与编制施工组织设计、优化施工方案，负责落实各项技术节约措施，提供技术措施节约实物量报表；验收施工任务单，严格控制定额用工；提供人工分析表，核发工资、奖金、外包应付账单等；编制各类施工进度计划，签发施工任务单；控制施工工期和负责做好项目统计工作；负责编制各类机械台班使用计划，提供各类机械实际使用台班资料，提高机械完好、利用率；负责外来机械的租赁费的控制；编制各类材料需用计划，负责限额发料、进料验收及台账记录，负责提供材料耗用月报、周转材料租用单及各类供料的验收资料，控制材料采购成本；控制质量成本，提供为提高质量而发生的实物量统计表及返修、奖惩资料；负责项目行政事务工作，包括行政报销、办公、生活等方面工作，以及文书档案管理；负责保持场容整洁，检查班组“落手清”工作，落实修旧利废节约代用等降低成本措施，负责安全宣传教育，落实安全措施，预防事故发生；负责编制项目目标成本（成本计划），正确、及时核算项目实际成本，及时提供成本资料，进行分部、分阶段的三算分析，编制成本报表；建立机械设备使用台班台帐和机械设备、水电费用台帐；根据月度计划工作量编制机械设备使用计划和控制目标；合理利用机械设备，减少设备闲置；提供月度机械费控制情况分析资料。 17

施工成本控制方案

施工成本控制方案1）按其类型分有管理计划、施工内容㢟管理、劳务费用管理、机具及周转材料租赁费用的管理、材料采购及消耗的管理、管理费用的管理、合同的管理、成本核算八个方面。

2）在施工过程中，在满足合同约定条件下，以尽量少的物质消耗和工力消耗来降低成本。

3）把影响施工成本的各项耗费控制在计划范围内，在控制目标成本情况下，开源节流，向管理要效益，靠管理仇生存和发展。

4）在企业和项目管理体系中建立成本管理责任制与激励机制。

二、施工成本管理组织与方法2.1施工组织成本管理组织1）、高效能干施工成本管理组织机构设置的根本目的，是为了实现施工成本管理总体目标。

施工成本管理组织机构的人员设置，应以能实现施工成本目标所示的工作任务为原则。

施工成本管理需要内行来控制，因事而设岗。

2）分层统一施工项目本钱管理要从施工作业班组开始，各司其责，上下协调统一，才能施展管理组织的整体优势。

3）业务系统化施工项目本钱管理和施工企业本钱管理在组织上必需防止职能分工权限和信息沟通等方面的矛盾或重叠，各部门（系统）质检必需形成互相制约、互相联系的邮寄整体，以便施展管理组织的整体优势。

4）适应变革市政公用工程施工具有多变性、流动性、阶段性等特点这就要求本钱管理工作和本钱管理组织机构随之进行相应调整，以便组织机构适应施工项目的变革。

2.2施工本钱管理方法国内外有许多施工成本管理方法，企业和施工项目部应依据自身情况和实际需求进行选用，选用时应遵循以下原则：1）实用性原则施工成本管理方法具有时效性、首先应对成本管理环境进行调整调查分析，以判断成本管理方法应用的可行性以及可能产生的干扰的效果。

2）坚定性原则施工成本管理同城会遇到各种干扰，人们的惯性、传统心里会对新方法产生抵触，认为老的方法用起来顺手。

应用某些新方法时可能受到许多条件限制，产生干扰或制约等。

这时，成本管理人员就应该有坚定性，克服困难，才能取得预期效果。

3）灵活性原则影响施工成本管理的因素多且不稳定，必须灵活运用各种有效的成本管理方法（根据变化了的内部、外部情况，灵活运用，防止盲目套用）。

建设工程施工成本管理(精品)

01 建设项目施工成本的构成
✓ 施工项目成施工成本的构成
01.1 施工项目成本的基本知识 1.施工项目成本的概念
施工项目成本是指建设企业以施工项目作为成本核算对象的施工过程中，所耗费的生产资料转移价值和劳动者的必要劳动所创造的价值的货币形式，即某施工项目在施工中所发生的全部生产费用总和，包括所消耗的主、辅材料，构配件，周转材料的摊销费或租赁费，施工机械台班费或租赁费，支付给生产工人的工资、奖金以及项目经理部为组织、管理工程施工所发生的全部费用支出。
施工成本计划是施工项目成本控制的一个重要环节，是实现降低施工成本任务的指导性文件。如果针对施工项目所编制的成本计划达不到目标成本要求，就必须组织施工项目管理班子的有关人员重新研究寻找降低成本的途径，重新进行编制。同时，编制成本计划的过程也是动员全体施工项目管理人员的过程，是挖掘降低成本潜力的过程，是检验施工技术质量管理、工期管理、物资消耗和劳动力消耗管理等是否落实的过程。
02
建设项目施工成本计划
2.按其编制的方法划分
预算成本计划预算成本计划是指主要以施工图中的工程实物量，套以施工工料消耗定额，计算工
料消耗量，并进行工料汇总，然后统一以货币形式反映其施工生产耗费水平的计划。
实际成本计划实际成本计划是指报告期内企业根据自身的生产技术条件和企业管理水平对实际发
生的各项施工费用而制订的成本计划。
编制按工程进度的施工成本计划，通常可利用控制项目进度的网络图进一步扩充而得。即在建立网络图时，一方面确定完成各项工作所需要花费的时间，另一方面同时确定完成这一工作的合适的施工成本支出计划。在实践中，将工程项目分解为既能方便地表示时间，又能方便地表示施工成本支出计划的工作是不容易的，通常如果项目分解程度对时间控制合适的话，则对施工成本支出计划可能分解过细，以至于不可能对每项工作确定其施工成本支出计划，反之亦然。因此在编制网络计划时，应在充分考虑进度控制对项目划分要求的同时，还要考虑确定施工成本支出计划对项目划分的要求，做到二者兼顾。

施工企业成本管理心得体会（通用3篇）

施工企业成本管理心得体会（通用3篇）施工企业成本管理篇1面对建筑市场竞争的日趋加剧和风险恒在、行业微利的客观现实，走低成本竞争之路已成必然。

因此，工程项目成本管理突显重要。

集团公司有针对性连续举办责任成本经验交流会，意在强本固基，求得稳妥发展，也是每个项目必须应对的问题。

*项目工程，在上级领导的指导下，项目部立足现实、注重方法，从项目“量”的复核审定、“价”的正确确认和消耗的合理控制及有效管理方法着手，认真做好项目成本管理各项工作，使项目管理得以顺利进行并取得了一定成效。

现就项目部在工程项目管理中一些主要做法汇报如下：一、项目基本情况工程总建筑面积11650m2，地下一层、地上十一层，建筑高度*米，建筑类别为二类高层建筑。

框架结构，筏板基础。

该工程为施工图费率招标，中标费率系数计取标准为：土建按预算定额二类短途，综合费率为%;工程总价优惠%。

该项目合同暂定总造价*万元，实际造价约*万元。

合同工期*个月，工程实际开工日期*年*月*日。

公司下达项目责任目标为：工程取得市优质结构称号，创建市文明工地，保证工期*日历天(由于变更设计，工期顺延)，上交公司管理费*万元。

二、项目成本管理的具体做法：根据房屋建筑实际，项目部认为项目成本的控制实质是“量”和“价”的合理控制以及与其他管理元素的有机配合。

因此，项目部把工程数量及其分解工、材、机数量的复核审定、单价的正确确认以及消耗的合理控制等做为项目成本管理的核心内容，通过有效的管理方式以达到降低投入、增加收益的目的。

2.1“量”的复核审定工程项目中的工程量及其分解工、材、机数量的复核审定过程如下：施工准备阶段中的“干前算”。

首要任务是审定工程量，计算工程造价。

由于项目为费率系数中标，一切工程数量都是未定的，上场伊始就进行工程量计算、工料机的分析和工程量的分解;其次准确、合理、节约地提取材料计划尤为重要，因为从定额中所提取的生产元素只能证明在社会化生产中应消耗的平均数量。

建筑工程项目成本管理培训教材(PPT 145页)

成本的责任人。领导者应该制定项目成本管理的方针和目标，负责项目成本管理体系的建立和保持，创造使企业全体员工能充分参与项目施工成本管理、实现企业成本目标的良好内部环境。
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第一节建筑工程项目成本管理概述
3.管理层次与管理内容的一致性原则项目成本管理是企业各项专业管理的一个部分，从管理层
(二)间接成本间接成本指项目经理部为准备施工、组织施工生产和管理
所需的全部费用支出，当间接费用发生时不能明确区分其用于哪些工程，只能采用分摊费用方法计入。间接成本构成如图8-2所示。
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第一节建筑工程项目成本管理概述
三、项目成本的特点
项目成本的特点见表8-1。
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次上讲，企业是决策中心、利润中心，项目是企业的生产场地，是企业的生产车间，由于大部分的成本耗费在此发生，因而它也是成本中心。
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第一节建筑工程项目成本管理概述
项目完成了材料和半成品在空间和时间上的流水，绝大部分要素或资源要在项目上完成价值转换，并要求实现增值，其管理上的深度和广度远远大于一个生产车间所能完成的工作内容，因此项目上的生产责任和成本责任是非常大的，为了完成或者实现工程管理和成本目标，就必须建立一套相应的管理制度，并授予其相应的权力。因而相应的管理层次，它相对应的管理内容和管理权力必须相称和匹配，否则会发生责、权、利的不协调，从而导致管理目标和管理结果的扭曲。
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第一节建筑工程项目成本管理概述
施工项目成本不包括工程造价组成中的利润和税金，也不应包括构成施工项目价值的一切非生产性支出。
施工项目成本是施工企业的主要产品成本，也称工程成本，一般以项目的单位工程作为成本核算对象，通过对各单位工程成本核算的综合来反映施工项目成本。

工程项目管理分解案例

一、项目背景某城市地铁一号线项目是本市的一项重要民生工程，全长约30公里，共设25个站点，总投资约150亿元。

项目于2016年6月正式开工，预计2020年6月全线通车。

该工程由市地铁集团有限公司负责建设，施工方为我国某大型建筑企业。

二、项目分解为了确保项目顺利进行，市地铁集团有限公司对一号线项目进行了详细的分解，具体如下：1. 项目组织架构分解（1）项目领导小组：负责项目整体规划、决策和监督。

（2）项目管理部：负责项目日常管理、协调和监督。

（3）施工项目部：负责具体施工工作，包括土建、安装、调试等。

（4）监理单位：负责对施工过程进行监督，确保工程质量。

2. 项目进度分解（1）设计阶段：2016年6月至2017年6月，完成全线25个站点的初步设计和施工图设计。

（2）土建施工阶段：2017年7月至2019年6月，完成全线25个站点的土建施工。

（3）安装调试阶段：2019年7月至2020年6月，完成全线25个站点的设备安装和调试。

3. 项目成本分解（1）设计费：约占总投资的3%。

（2）土建施工费：约占总投资的60%。

（3）设备购置及安装费：约占总投资的20%。

（4）调试及验收费：约占总投资的5%。

（5）其他费用：约占总投资的12%。

4. 项目质量分解（1）设计质量：严格按照国家标准和规范进行设计，确保设计合理、安全、可靠。

（2）施工质量：严格执行国家有关施工规范和质量标准，确保工程质量。

（3）设备质量：选用优质设备，确保设备性能稳定、安全可靠。

（4）调试质量：确保设备安装、调试过程中无故障，系统运行稳定。

三、项目实施与成效在项目实施过程中，市地铁集团有限公司严格遵循项目分解方案，取得了以下成效：1. 顺利完成设计、土建、安装、调试等各阶段工作。

2. 确保工程质量，未发生重大质量事故。

3. 严格控制项目成本，确保项目投资在预算范围内。

4. 按时完成项目建设任务，提前6个月实现全线通车。

5. 为本市市民提供了便捷、舒适的出行条件，提升了城市形象。

施工成本管理与施工成本计划教材

计划。 • 通过施工预算的编制而形成的实施性施工
成本计划。
施工预算与施工图预算的区别
（一）编制的依据不同施工预算：施工定额施工图预算：预算定额
（二）适用的范围不同 • 施工预算：施工企业内部 • 施工图预算：施工单位、建设单位
•
• （三）发挥的作用不同
• 施工预算：经济核算依据
• 施工企业组织生产、编制施工计划、准备现场材料等进行核算的依据，也是改善经营管理、降低生产成本和推行内部经营承包责任制的重要手段。
施工成本支出计划。
• 表示方式：（1）在时标网络图上按月编制的成本计划（2）利用时间―成本曲线（S形曲线）表示.
• 时间-成本累积曲线绘制步骤：
• 1、确定工程项目进度计划，编制进度计划的横道图；
• 2、根据每单位时间内完成的实物工程量或投入的人力、物力和财，计算单位时间的成本，在时标网络图上按时间编制成本支出计划；
• 运用技术纠偏措施的关键： • 一是要能提出多个不同的技术方案； • 二是要对不同的技术方案进行技术经济分
析。
3、经济措施
• 经济措施是最易为人们所接受和采用的措施。
• 管理人员编制资金使用计划，确定、分解施工成本管理目标。
• 对施工成本管理目标进行风险分析，制定防范性对策等。
4、合同措施
• 10.下列有关施工成本核算的说法中，正确的是
• A.形象进度、统计施工产值和实际成本归集均应是相同的数值，即三同步
• B.一般以单项工程为成本核算对象
• C.需对成本核算资料与目标成本、预算成本等进行比较
• D.施工成本核算包括分包工程成本核算
•
答案：D
• 11.施工成本一般以（）为成本核算对象，但也可以按照承包工程项目的规模、工期、结构类型、施工组织和施工现场等情况，结合成本管理要求，灵活划分成本核算对象。

施工项目目标责任成本管理

施工项目目标责任成本管理【摘要】本文主要阐述了施工项目目标责任成本管理体系的建立方法以及如何确定项目目标责任成本，并进一步采取对项目目标责任成本的控制措施，对工程成本实施全过程、全方位的管理，以提升企业经营管理水平。

目标责任成本管理的实质，就是将市场竞争机制引入企业内部，以企业各部门作为内部市场管理主体和经济实体，模拟市场运作方式，改变过去企业与基层单位之间、各基层单位之间单纯的行政隶属关系和协作关系为市场供需和贸易关系。

通过目标责任成本的管理，可以促进全体职工和基层领导转变思想观念，克服只重视完成产量不重视资源投入，只重视产值不重视效益的现象；注重增产节约，不断提高经济效益；从而提高全体职工的全面管理意识，正确处理成本与质量、进度与安全等的关系；进一步调动全体职工的积极性，提高工作效率。

进行工程项目目标责任成本管理，主要从以下几方面着手：一、建立明确的目标责任成本管理体系应建立、健全项目全面成本管理责任体系，成立责任成本管理领导小组，按照工程项目成本管理责任体系的要求，确定责任成本核算层次。

明确业务分工和职责关系，把管理目标分解到各项技术工作和管理工作中。

制定责任成本管理计划，并负责责任成本管理的全面实施。

项目全面成本管理责任体系应包括两个层次：（一）组织管理层组织管理层负责项目全面成本管理的决策，确定项目的合同价格和成本计划，确定项目管理层的成本目标。

组织管理层的管理应贯穿于项目投标、实施和结算过程，体现效益中心的管理职能；组织管理层的成本管理除生产成本以外，还包括经营管理费用。

组织管理层的责任成本管理主要包括公司的工程部门、技术部门、财务部门、预算部门、材料部门、劳资部门、审计部门等。

其主要职责是确定项目施工目标责任成本；制定监督、管理措施；实施过程控制，组织项目施工成本核算；奖罚兑现等。

（二）项目管理层项目管理层负责项目成本的管理，实施成本控制，实现项目管理目标责任书项目管理层着眼于执行组织管理层确定的项目成本管理目标，发挥现场生产成本控制中心的管理职能，对生产成本进行管理。

成本管控心得体会

成本管控心得体会【篇一：成本管理心得体会】关于学习责任成本管理知识体系的心得体会近年来，我国建筑业得到长足的发展，随着信息化时代的到来，施工企业的施工方法，施工队伍的施工技能都不相上下，企业实力非常接近，行业竞争相当激烈，以高利润水平获得中标的机会可能性微乎其微,而在有限的利润空间内施工，一旦成本没有控制住，就很容易亏损。

因此，施工企业需要考虑如何将成本控制在目标范围内，这就必须加强企业内部的成本控制。

一、怎样进行成本控制，谈谈自己的心得体会施工项目成本是施工项目在施工中发生的全部生产费用的总和，包括直接成本和间接成本，而成本控制是在满足工程承包条款要求的前提下，根据施工项目的成本计划，对项目施工过程中所发生的各种费用支出，采取一些系列的措施来进行严格的监督和控制:及时纠正偏差，保证施工项目成本目标的实现。

二、施工项目成本控制的原则建筑施工企业成本控制的目标:主要是降低项目成本，提高企业的经济效益。

因此，建筑施工企业成水控制中要遵循以下原则:(一)成本最低化原则在满足合同和工期和质量要求的前提下，从实际出发，通过主观努力将各种降低成本的方法和措施运用到管理中，以实现目标成本，(二)全面成本控制原则成本控制不仅仅指内容上涉及施工的各个方面，还强调在时间上，要从施工准备阶段开始一直延续到项目竣工验收和保修期结束为止，而且要求全员参与全过程管理。

(三)成本控制目标管理原则采用计划(p)--实施(d)--检查(c)--处理(a)循环的目标管理方法-即目标确定、分解;目标的责任到位和执行;目标的执行结果检查;目标的评价和修正，(四)动态控制原则动态控制就是中间控制，是成本控制的重点。

这是因为建设项目投资大，动则几百万上干万元，而且施工成本是一次性的。

若等到项目竣工后才来考虑控制成本，即使检查出偏差，一切晚也，其成本盈亏己成定局，不能再纠正了。

因此，施工项目成本控制中心应该放在基砒、结构、装饰、安装等主要工程施工的中间环节，采用动态控制原理对其成本进行监控: 动态控制原理就是在项目施工前，根据制定的成本目标将项目分解成各个子项目，并制定子项目成本控制目标，在施工阶段对子项目的施工过程进行监控，收集其施工实际成本，通过比较目标成本与实际成本，分析有无偏差，若发现偏差，就采取诸如经济措施、组织措施等有效方法进行纠正:防止总成本的偏差累积，引起项目施工成本的亏损。

施工项目责任成本管理

施工项目责任成本管理文/蒋曙光山西临汾中铁十二局一处摘要工程项目是施工企业的效益之源,责任成本管理是把“责任”和“成本”有机地结合起来的一种科学的成本管理,是目前企业降低成本,提高经济效益的有效手段;工程项目是施工企业的效益源头,项目管理的好坏关系到企业的生存与发展;当前的基建行业已不再是拼设备比消耗的低水平竞争,在建筑市场管理进一步规范化、法制化的情况下,能否在竞争激烈的建筑市场中立于不败之地,关键是取决于管理的好坏,取决于成本的高低;只有推行责任成本管理,使责任中心和职工个人的一切经济活动都与其经济利益密切挂钩,才能转变基层领导和职工的思想观念,克服重产出数量不重投入成本、重产值不重效益的思想,促使职工从过去“要我算”到“我要算”的转变,从而实现算中挖潜不断增效,企业的经营机制从“广种薄收”的粗放式经营向追求投入产出双向效益的集约化经营转变;1 责任成本管理的特点和原则1. 1 责任成本管理的特点责任成本管理集预算管理、定额管理、财务管理、会计核算管理等方法于一体,具有较强的综合管理职能,因而能有效地控制成本支出;责任成本管理涉及的部门多、人员广,需要各业务部门的密切配合和全体职工的共同参与,责任成本管理是全员参加、全方位进行的管理,责任预算实行层层分解,责任成本进行层层归集,经济利益进行层层兑现;责任成本管理的责任、职权、利益分明,每一个职工、每一个业务部门,既是管理的参与者,也是管理的组织者;1. 2 责任成本管理的原则1 目标一致性原则;就是要求各责任层次在执行责任预算或编制所属责任中心的责任预算时,要使本层次的目标与企业的经营目标相一致;2 可控性原则;就是在编制责任预算和进行责任绩效考核时,要以各责任中心对成本的控制能力为前提,只要责任中心能够控制的,就要列入其控制范围,对不可控的成本,要列入其它责任中心或上一层次的责任中心;3 合理性原则;在编制责任中心的责任预算时,应在遵循可控性原则的基础上,公平合理地确定各责任中心的定额数量和责任单价,明确其所包括的内容,平衡各责任中心的经济关系,做到实事求是、公平合理;4 责、权、利相结合的原则;就是要明确各责任中心应承担的责任,明确其在责任范围内的权利,还要根据各责任中心运作的情况兑现经济利益,进行奖罚;2 责任成本预算的编制责任预算是开展责任成本管理最基础的工作,是预测成本的基础和控制各责任中心成本支出的依据,也是各施工生产单位和各责任中心计量与统计、预测与规划、调节与控制的目标成本;责任预算的合理公正与否决定着成本管理的成败;2. 1 责任预算的编制依据1 实施性施工组织设计;包括施工方法、施工工序、场地布置、劳力组织、工期要求、进度安排、安全质量措施、机械设备及物资供应等;2 现场实测的实物工程量;根据设计施工图纸和具体的施工方法、施工工序、施工条件确定的实际施工细目工作量,施工过程中实际工作量有出入时, 应及时调整责任预算;3 工料机内部施工定额;按各单位制定的能够反映本企业管理水平的工料机施工定额执行;4 经上级批准的编制及定员;即必须按照上级批准的项目部编制和定员编制工费和间接费责任预算,不能以项目部实际人数编制;5 内部结算价格;企业制定的用于责任成本核算的内部工料机单价;6内部计费和费用开支标准;7 同业主签订的施工合同;编制责任预算必须要充分保证甲方的工期、质量和安全要求;2. 2 责任预算的编制范围1 按成本项目划分;包括直接费、其他直接费和间接费;直接费: 包括人工费、材料费、机械使用费和材料运杂费;其他直接费: 包括冬季施工增加费、雨季施工增加费、夜间施工增加费、风沙地区施工增加费、高原地区施工增加费、原始森林地区施工增加费、行车干扰增加费、生产工具用具使用费、工程定位复测及场地清理费、检验实验费;间接费: 包括临时设施费、现场管理费和施工队伍转移费;2 按成本的性质划分;即在编制责任预算时按照实际施工队伍的不同而分别采取不同的编制方法;目前一般包括外部劳务队责任预算、内部施工队责任预算和现场管理费责任预算;3 责任预算不包括的成本项目;项目部上交的上级管理费、养老保险金、待业保险费、住房公积金、各项税金、按照工资总额提取的工资附加费等;由于项目部本身对其数量无法控制, 属项目部的不可控成本,一般不应包括在责任预算总额内;2. 3 责任预算的编制方法及审批程序责任预算采取逐级编制上报、逐级审批下达的方法进行;项目开工前, 项目部有关业部门应向计统部门提供实施性施工组织设计、工程细目进度控制图、细目工程量、日工资、材料费、机械台班费、材料运杂费单价、管理费计划指标等资料;由计统部门汇总编制责任预算,经项目长签字后报上级成本管理办公室审批;在施工过程中,凡发生政策性变化、设计变更、设计与施工严重不符、自然灾害等因素和因上级责任因素造成的成本增减,应逐级向上申请调整责任预算,上级应及时审批下达;3 责任中心的划分及责任范围责任预算批复下达后,施工项目部要根据内部管理系统的各个责任层次和责任预算各项费用的性质, 按照“可控性”原则,建立若干个责任中心,并明确其责任范围,将上级批复下达的责任预算向各责任中心进行分解;3. 1 责任中心的划分建立责任中心, 既可按行政编制将直接从事生产作业的工班、班组、机组等划分为责任中心,也可按工序、分部、分项工程、单机、单车划分为责任中心,一个业务部门可以是一个或几个责任中心,几个业务部门也可合并为一个责任中心,也可划分有具体成本控制指标的责任中心,也可划分只有考核标准要求而无具体成本控制指标的责任中心;一般情况下项目部可划分有人工费责任中心、材料费责任中心、机械使用费责任中心、管理费责任中心、技术责任中心、安全质量责任中心等;具体操作时要结合现场的实际,按照“可控性”的标准采取灵活多样的划分方式;3. 2 责任中心责任范围的确定责任中心的责任范围是与其相应的职权范围而对应的;能够控制什么,就对什么负责,各责任中心的责任范围大致可按以下标准确定;1 人工费中心;对本项目部人工费的节超负控制责任;因改善上级的施工组织设计,提供降低成本措施而形成的节约,应作为其实现的责任利润;2 材料费责任中心;对本项目材料费的节超负控制责任;因材料费中心控制自购价格、合理组织材料供应,努力降低库存、推广应用新材料、新工艺、修旧利废,提出降低成本措施而形成的节约,应作为其实现的责任利润;3 机械使用费责任中心;对本项目部机械使用费的节超负控制责任;因设备管理人员责任因素造成的各项节约应作为其实现的责任利润;4 管理费责任中心;对本项目部管理费用节超负控制责任;5技术安全、质量责任中心;对本项目部施工技术和安全质量负控制责任;4 责任预算的分解划分了责任中心、明确了责任范围后,就可根据每个责任中心的责任范围,按照“可控性”原则将上级批准的责任预算分解落实到各个责任中心,实行分级归口管理,以此作为考核各个责任中心工作绩效的标准和奖罚的依据;4. 1 分解的依据项目责任预算的构成、各责任中心的责任范围及工作标准和要求;4. 2 分解的目的使项目成本控制指标落实到每个责任中心,至每个职工头上,增强各责任中心和每个职工控制成本的压力和动力,从而实现全员、全方位、全过程对成本支出进行控制,达到控制支出、提高效益的目的;4. 3 分解的方法由项目部成本管理部门根据各个责任中心的责任范围和对成本的可控制程度,对每个责任中心重新编制责任预算,对上级批准下达的项目责任预算进行二次预算分割;正确合理地分解责任预算是开展责任成本管理的重要环节,将直接影响到考核兑现的准确性;这一环节做不好,开展责任成本管理就无落脚点,等于流于形式;5 责任成本承包责任制责任成本承包责任制是开展责任成本管理的主要形式,其性质是责任预算承包,即项目部对上级批准下达的责任预算进行承包, 项目部各个责任中心对项目部编制下达的中心责任预算进行承包, 并以责任预算的执行情况和责任利润的实现情况确定承包单位和部门的职工收入水平,同时挂钩考核产值、工期、安全、质量、设备管理、物能消耗指标及各项应上交款的完成情况;其具体方式就是签订责任成本承包合同,通过合同的形式来明确各自的职责、权限及经济效益;5. 1 企业与项目部的合同项目长的经济责任、企业费用的收缴额度、项目部的职工工资总额和工资单价要在这一合同中加以明确, 其目的是要明确企业与项目部的经济关系;5. 2 项目部与各个责任中心的合同各责任中心的工作职责和经济责任、责任成本工资的分配方案等要在这一合同中明确,其目的是明确项目部与各责任中心之间的经济关系;6 责任成本的核算责任成本的核算是责任成本管理工作的一项重要内容,是考核责任中心责任预算完成情况、评价责任中心绩效和给责任中心兑现经济利益的依据;6. 1 责任成本核算的方法责任成本核算的对象为各责任中心,核算的范围包括纳入责任预算的一切成本费用支出;责任成本的核算,首先要将各责任中心当期发生的可控成本归集起来,计算出每个责任中心的责任成本,然后将责任成本与责任预算进行比较,计算本期的责任盈亏,并进行相应的会计处理, 最后根据上述计算结果,编制业绩报告,进行经济效益兑现;6. 2 责任成本核算的台帐制度为及时准确地做好责任成本核算工作,必须建立科学严格的台帐制度;责任成本核算台帐分成责任成本总帐、责任成本明细台帐和责任成本辅助台帐三类;责任成本总帐由项目部财务部门设置和登记,责任成本明细台帐由各责任中心分别设置和登记;各类台帐的登记必须以各责任中心认可的实际收支为依据;各责任中心发生成本支出时,首先要经各责任中心负责人签字认可,然后再履行正常的审批手续,财务部门据此编制会计凭证,进行会计核算,并同时登记责任成本总帐;各类台帐均要按月小计,按季按年累计;责任成本核算过程并不是简单的数据积累,而是对施工过程各项支出的认真分析、归集、分摊、计算, 只有这样才能保证核算的准确性和真实性;7 责任成本的考核与兑现责任成本管理体现的是以人为本,通过建立责任体系激发员工的主动性,提高责任心,加强对施工过程的成本控制,减少失控环节, 以达到少投入多产出的目的;要最大程度的激发员工的主动性,加强对成本支出各细节的考核控制,必须根据考核结果严格兑现奖罚;7. 1 完善考核制度,认真落实“责任”为了保证责任成本管理的健康运行,从项目长到普通职工,都要无条件地纳入制度管理;考核责任成本结果,一方面要依据各责任中心的台帐记录,另一方面要依据制度条款,谁的责任谁承担,一清二楚,明明白白,哪个责任主体的费用节约了,就按规定提奖,哪个责任主体的费用超支了,就用工资弥补,用事实说话,公正合理,做到罚者无怨无悔,奖者心安理得;7. 2 完善分配方案,实行“按效取酬”责任成本工资制就是以岗位定工资,以绩能分配工资,建立按能、按责、按劳、按效的分配体系;其基本内容是,以项目部职工档案工资中的技能、岗位等基本工资为基础,核定项目部的责任工资单价,编制项目部职工工资预算,纳入项目责任预算总额,在分配时打破档案工资平均分配的方式,按照责任者执行责任预算的情况进行分配;实现责任利润时,要把责任利润的大部分用于效益工资的发放,当出现责任亏损时,金额从责任者工资中扣回,档案工资只作为编制工资责任预算和职工调出时的依据;其根本目的就是在项目部实行按效取酬的工资分配制度,以充分体现责任成本管理“按效取酬”原则,充分调动项目部职工开展责任成本管理的积极性;责任成本管理是从西方国家引进的一种科学的、现代化的成本管理方法,已被西方国家的很多企业证明是一种行之有效的管理手段,在我国有一些企业应用比较成功;他们通过建立“模拟市场核算,实行成本否决”的责任成本管理运行机制,有效地控制了成本;但是作为建筑施工企业来说,成本项目不规则,成本支出不确定,如何搞好施工项目责任成本管理,还需要不断摸索探讨,在实践中逐步完善其管理体制和运行机制;利用现代化的信息技术,使用类似施工项目责任成本管理系统,项目部可进行成本管理水平的自检;责任成本管理环节是否缺失,各部门业务数据是否缺项等真实情况,上场即可洞悉,提高了责任成本管理的透明度;想要关注更多内容,可添加:26;。

施工项目成本管理办法

施工项目成本管理办法第一章总则第一条为了规范工程项目的成本管理,加强成本控制，降低成本消耗,提高事业部经济效益。

第二条本办法依据《北公司施工项目指导意见》及有关国家标准制订。

第三条本办法适用于集团公司各事业部的施工项目管理.第二章职责和权限第四条集团公司财务部的职责和权限一、指导、监督事业部建立健全项目成本核算制度，真实反映项目成本状况;二、对重点工程、大型工程的成本管理状况进行稽查；三、指导事业部项目成本员的培训工作,不断提高项目成本管理水平。

第五条事业部的职责和权限一、财务总监:１、参与事业部经营决策，协助事业部经理主持企业的成本管理,落实成本管理的方针政策和制度;2、组织制订事业部内部成本核算、成本管理制度，组织开展经济活动分析,及时提出改进措施;3、组织编制事业部成本计划,组织开展成本预测、成本分析。

二、财务部门：1、负责拟订并实施事业部成本管理制度；2、负责事业部综合财务核算;3、制订并实施事业部财务管理制度,监控费用开支。

4、负责事业部施工项目责任成本的核算与分析。

5、对项目成本进行适时监控,对成本发生存在明显问题或有亏损迹象的项目,要协同相关部门进行项目稽查，以及时遏制亏损风险.第六条项目经理部财务部门的职责和权限１、协助项目经理建立项目成本核算组织,正确核算项目成本;2、根据预算部门提供的“施工预算”,协助项目经理按月及时做出“施工项目成本计划”报事业部财务部门；3、根据成本计划按月编制施工项目成本分析报告，报送事业部财务部门，以及时发现成本偏差,为下月编制成本计划提供参考意见。

第三章项目成本管理内容第七条项目成本计划一、项目成本计划的作用是项目成本控制的标准或依据;是编制其他计划的基础；是对生产消耗进行控制、分析和考核的依据。

二、项目成本计划的编制程序1、事业部根据项目施工合同确定项目经理部的责任目标成本，通过“项目管理目标责任书”下达给项目经理部；２、项目经理部通过编制“项目成本管理规划"对降低成本的途径进行规划；3、项目经理部编制施工预算，确定计划目标成本;4、项目经理部对计划目标成本进行分解；５、项目经理部编制目标成本控制措施表，落实成本控制责任。

工程施工项目成本计划目标的确定与分解

工程施工项目成本计划目标的确定与分解摘要：工程项目成本管理是在保证满足工程质量、工期、施工安全等合同要求的前提下,对项目实施过程中所发生的费用,通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标,并尽可能地降低成本的一种科学的管理活动,对施工企业来说是非常重要的。

如何进行成本管理以及成本管理的好与坏,直接关系到一个企业经济效益的好与坏,甚至关系到企业的生存和发展。

关键词：施工项目；成本计划；目标分解；工程项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目实施过程中，对项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等的管理活动，以强化经营管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低工程成本，是实现目标利润、创造良好经济效益的过程。

建筑施工企业在工程建设中实行施工项目成本管理是企业生存和发展的基础和核心。

在施工阶段搞好成本控制，达到增收节支的目的是项目经营活动中更为重要的环节。

我国一些施工企业在工程项目成本管理方面存在着制度不完善、管理水平低等诸多问题，造成成本支出较大而效益低下的不良运作局面。

因此，加强工程项目成本管理与控制是施工企业积蓄财力、增强企业竞争力的必然选择。

一、工程项目成本管理与控制中的问题1.没有形成一套完善的责、权、利相结合的成本管理体制任何管理活动，都应建立责、权、利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。

成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面对施工企业局（处）长（总经理或董事长）负责，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。

2.忽视工程项目“质量成本”的管理和控制。

“质量成本”是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。

“质量成本”分为内部故障成本（如返工、停工等引起的费用）、外部故障成本（如保修、索赔等引起的费用）、质量预防费用和质量检验费用等４类。

项目责任成本管理分解

项目责任成本管理分解项目责任成本管理分解，这可是个在企业管理中相当重要的事儿。

就像咱们平时过日子，得清楚每一分钱花在哪儿，怎么花得更值，企业搞项目也是一样的道理。

我先给您举个例子啊。

之前我在一家建筑公司工作，公司接了个大型住宅小区的建设项目。

刚开始，大家都雄心勃勃，想着大干一场。

可没过多久，问题就来了。

工地上的材料浪费严重，工人干活效率不高，各种费用超支，老板那脸啊，拉得比长白山还长。

这时候，项目责任成本管理分解就派上用场了。

咱们得把这个大项目像切蛋糕一样，切成一小块一小块的，每一块都明确责任和成本。

比如说，材料采购这一块，得有专人负责，规定好每种材料的采购价格上限，超过了就得追究责任。

施工环节呢，按照不同的工种和工序，计算出合理的人工成本和时间成本，要是延误了工期或者工人费用超支，负责这一块的头儿就得出来解释解释。

那怎么分解呢？首先得把项目的总成本算清楚。

这可不能马虎，从人力、物力、财力，到可能出现的风险成本，都得考虑进去。

就像盖房子打地基，基础不牢，后面可就麻烦了。

然后，根据项目的阶段和任务，把总成本分配到各个环节。

比如说，前期的规划设计占多少成本，中期的施工建设占多少，后期的验收和维护又占多少。

分解的时候还得注意一些细节。

比如说，不同地区的物价和人工费用不一样，不能一刀切。

还有，市场行情也是随时变化的，得留点儿弹性空间，别到时候成本超支了，大家都傻眼。

再说说责任的落实。

这就好比给每个责任人戴上了一个“紧箍咒”，让他们时刻想着不能超支，得把活儿干好。

有了明确的责任，大家干活才有动力，也不敢随便偷懒或者浪费。

而且，得定期对责任的落实情况进行检查和评估，做得好的，该奖励奖励；做得不好的，该批评批评，不能含糊。

还有啊，成本管理分解不是一锤子买卖，得根据项目的实际进展情况随时调整。

比如说，突然遇到恶劣天气，耽误了工期，那成本就得重新算。

或者发现了新的更节省成本的方法，也得赶紧用上。

总之，项目责任成本管理分解就像是一场精心策划的战斗，每一个环节都得考虑周到，每一个责任人都得尽职尽责，这样才能保证项目顺利进行，企业才能赚到钱。