海尔的人力资源管理之谜

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海尔集团人力资源管理分析

海尔集团人力资源管理分析海尔集团是一家优秀的家电企业，以拥有一整套严格的人力资源管理模式而闻名，在整个管理上借鉴了日本、德国等模式，注重员工对个人的管理，在对海尔电器的人力资源管理模式进行梳理中发现海尔电器人力资源在整个企业日常运营中存在的问题，提出相应的策略。

海尔的整个人力资源体系包括“有生于无———海尔文化观；人人是人才，赛马不相马———海尔人才观；先谋势，后谋利———海尔战略观；海尔模式———人单合一；企业如同斜坡上的球———海尔的日清日高oec的管理法；市场无处不在，人人都有市场———海尔的市场链；品牌是帆，用户是师———海尔的品牌营销；企业生存的土壤是用户———海尔的服务观；走出去，走进去，走上去———国际化的海尔；管理的本质不在于“知”而在于“行”———海尔的管理之道；真诚到永远———海尔的形象。

”通过本文对海尔集团的人力资源问题进行分析，希望能够寻找适合我国企业发展的人力资源管理之路。

一、海尔集团人力资源管理模式海尔集团的人力资源是由企业文化、激励考核体系、培训体系、用人体系等组成，我们通过系统的分析，来增加对海尔电器人力资源管理体系的认识。

第一，企业文化体系。

海尔集团拥有自己的内部期刊《海尔人》、《海尔世界》等，以追求“敬业报国、追求卓越”为己任。

海尔在日常的运营中主要以典型案例诠释企业核心文化；以培训研讨推广企业价值观念；以舆论工具宣导价值系统；以条幅标牌制造氛围；以“海尔员工画与话”实现互动；以文化活动培育精神文化；以系统责任强化团队精神，形成了人人以海尔为荣的集体主义文化氛围。

第二，绩效考核体系。

首先，海尔集团拥有一整套绩效管理制度，这些制度基本都是以oec管理法为核心发展出来，包括绩效考核目标的确定、绩效考核制度的制定、绩效考核的评价体系。

其次，海尔在整个考核体系中，又融入了6s、t模式，希望实现创新的突破。

再次，员工自我管理，每个员工自主经营、自负盈亏，通过三张个人的利润表、现金流量表、资产负债表进行考核，每个人以公司的模式进行自我的考核。

浅谈人力资源管理改革-以海尔公司为例

浅谈人力资源管理改革——以海尔公司为例摘要:马克思说过，人是生产要素中最活跃的因素，所以可以说人力资源是企业发展的关键因素之一。

在这个科技飞速发达，形势时时刻刻的都在变化的时代，许多传统企业都在寻求改革之道，而人力资源改革无疑是企业改革的一个重要组成部分。

本文分析了海尔公司人力资源改革的改革环境，及改革方法，并从中总结出了海尔人力资源改革的成功经验。

关键词：海尔公司；人力资源管理；人力资源改革一、人力资源管理的定义及目标（一）所谓人力资源管理是指运用现代管理方法，力图将组织目标与员工个人目标结合起来，注重员工的能动性和内在潜能的开发，可以充分调动员工的主观能动性，从而实现组织的长期目标以达到组织的长期利益最大化[1]。

人力资源管理的核心任务是激发员工的奉献精神，解决员工愿不愿意做事的问题，以及培养和发展员工的能力，解决员工能不能做事的问题。

（二）高效的人力资源管理,需要满足下面几个要求:1、足够的工作量和企业发展前景。

工作量的多少直接关系到员工对工作的自主能动性，如果工作量不够饱满就不可能有高效能的人力资源管理。

一个最完美的人力资源管理环境就是每个员工都不需要上级管理者安排工作，每个员工都知道自己为了实现自己的目标，实现企业的目标该干什么。

而上级管理者该做的就是帮助员工把企业的大目标分解成每个员工自己的小目标。

2、好的组织文化和氛围。

组织文化氛围多种多样，严厉，宽松等等，但是不论哪种氛围，一个好的组织文化氛围都是应该以工作为导向能够让员工积极进取的组织文化氛围。

从高层管理者到普通员工，要合力塑造一个以企业利益最大化为目标的组织文化氛围。

3、有竞争力的薪酬水平。

一个合适的薪酬水平，是企业招募并留住人才的关键因素。

从马洛斯的需求层次理论来看,人总是要在满足基本需求之后才会追求更高境界的需求,而且绝大部分人在追求高境界需求的时候不会放弃低层次需求的所有权。

薪酬的高低,直接决定了一个人可以支配的社会资源,决定一个人在企业中的努力程度及忠诚度，这直接影响到企业的利益最大化实现。

浅谈海尔集团人力资源管理中存在的问题与对策分析报告

目录摘要 (1)一、海尔集团简介 (3)二、海尔集团人力资源管理中存在的问题 (4)（一）人力资源规划不合理 (4)（二）留才机制不健全 (4)（三）人力资源开发体系不科学 (4)三、针对上述问题的原因 (5)（一）人力资源规划不合理的原因 (5)1、企业员工构成不合理 (5)2、企业员工素质不高 (5)3、企业科技人员缺乏创新能力 (5)4、企业缺乏高级国际商务人员 (5)（二）留才机制不健全的原因 (6)1、企业缺乏沟通 (6)2、企业薪酬制度不合理 (6)3、企业绩效考核体系不够完善 (6)（三）人力资源开发体系不科学的原因 (6)1、企业忽视对并购企业的人力资源开发 (6)2、企业忽视对企业的管理人才的梯队建设 (7)四、针对上述问题的解决对策 (7)（一）进行合理的人力资源规划 (7)1、制定职务编写计划 (7)2、制定人员配置计划 (7)3、制定人员供给计划 (7)（二）创建科学的留才机制 (7)（三）建立科学的人力资源开发体系 (8)五、小结 (8)参考文献 (9)浅谈海尔集团人力资源管理中存在的问题与对策分析【摘要】进入21世纪以后，伴随着知识经济浪潮的不断冲击，经济全球化的步伐也越来越快。

市场竞争的焦点更加明显地从资金、产品等物化资源的竞争转化为人力资源的竞争。

企业业务流程的各个环节，从产品的设计、生产到销售、服务等，都离不开人的参与。

员工素质与员工士气已成为企业生存与发展的基础，而当一个企业拥有自己独特的人力资源时，其人力资源在企业战略的形成中将会成为决定性力量。

良好的人力资源开发与管理将直接改善一个企业的外部环境，优化企业流程，提升企业竞争力。

海尔集团在其发展的二十年历程当中，先后提出并实施了许多富有创造性的人力资源管理模式：“赛马不相马”、“三工并存，动态转换”、“OEC管理模式”、“斜坡球体人才发展理论”、“市场链管理”等，充分发挥了人力资源的能动性与创造性，大大提高了人力资源的利用效率，为企业的健康发展提供了有力保障。

海尔集团人力资源管理制度的优势及不足

海尔集团人力资源管理制度的优势及不足第一篇范本（正式、严谨风格）：一、引言海尔集团人力资源管理制度作为海尔集团公司的管理规范，旨在优化公司组织结构，提高人力资源的管理效率。

本文将对海尔集团人力资源管理制度的优势及不足进行详细介绍。

二、优势1.人才引进与选拔1.1 按照海尔集团公司的战略发展要求，制定并实施科学合理的人才引进政策，确保引进的人才与公司的发展方向相匹配。

1.2 建立完善的选拔机制和程序，通过多轮面试、岗位模拟等方式，确保招聘到的人才具备专业背景和良好品德。

2.培训与发展2.1 设立专业培训中心，提供多样化的培训项目，包括专业能力培养、领导力培养等，以满足员工个人成长的需求。

2.2 实行导师制度，通过与资深员工的交流和指导，加速新员工的融入和成长。

2.3 激励制度及时推行，通过晋升、加薪等方式激励员工，提高员工的工作积极性和团队凝聚力。

3.绩效考评3.1 建立科学合理的绩效考评制度，将员工的工作绩效与公司的目标紧密结合，确保绩效评估的客观公正。

3.2 确定明确的绩效指标和权重，并及时对绩效考评结果进行反馈与改进。

三、不足1. 沟通机制不畅1.1 公司内部沟通渠道有待进一步拓展和完善，信息传递不够及时，导致员工对公司决策的理解存在偏差。

1.2 部门之间沟通不够顺畅，影响了工作协同和跨部门项目的推进。

2. 个人发展路径不清晰2.1 缺乏个人发展规划的指导和支持，员工对于自身职业发展的方向和机会缺乏明确的认识。

2.2 岗位晋升通道不畅，限制了员工的晋升空间和发展机会。

四、附件本文档涉及附件：1. 海尔集团人才引进政策；2. 海尔集团员工培训项目详细介绍；3. 海尔集团绩效考评指标及权重说明。

五、法律名词及注释1. 绩效考评制度：指企业对员工绩效进行定性或定量评估的管理制度，旨在衡量员工的工作表现与组织目标之间的契合程度。

2. 岗位晋升通道：指员工从一个职级晋升到另一个高一级职级的路径，通过岗位晋升通道的顺畅与否，直接影响到员工的职业发展空间。

海尔集团的人力资源管理

海尔集团的人力资源管理一、以人为本——海尔的创新用人机制1、海尔的用人理念企业管理一般主要管四样：管人、管财、管物、管信息。

后三者都由人去管理和操作，人是行为的主体，可以说，人的管理是企业管理的核心。

因此，现代的企业总是把人力资源开发放在相当重要的位置，每个企业都有自己的一套用人理念，海尔当然也不例外。

在海尔领导看来，企业不缺人才，人人都是人才，关键是将每一个人所具备的优秀品质和潜能充分发挥出来。

海尔集团总裁张瑞敏认为，企业领导的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行。

这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会。

为此，海尔人“变相马为赛马”，在全体员工高度认同的情况下，不断提升、完善这一竞争机制海尔的赛马机制具体而言，包含3条原则：一是公平竞争，任人唯贤；二是职适其能，人尽其才；三是合理流动，动态管理。

海尔人力资源开发和管理的要义是，充分发挥每个人的潜能，让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的争压力，又能够将压力转换成竞争的动力，这就是企业持续发展的秘诀．即开展公平、公正、公开竞争。

市场竞争说到底是人才的竞争。

有什么样的人才．就有什么样的事业，谁拥有的高素质人才多，谁就可以在竞争中取胜。

2、三工并存、动态转换海尔集团实行“三工并存、动态转换”制度。

三工，即在全员合同制基础上把员工的身份分为优秀员工、合格员工、试用员工（临时工）他们分别享受不同的三工待遇(包括工龄补贴、工种补贴、分房加分等)，并且根据工作业绩和贡献大小进行动态转换。

3、升迁机制——海豚式升迁“海豚式升迁”，是海尔人力资源管理的一大特色。

有的经理职位已经很高了，但是他如果缺乏某方面的经验，也要派他下基层；有的管理者各方面经验都有了，但综合协调能力较低，也要派他到相关部门去锻炼。

二、海尔员工的培训策略海尔集团从一开始至今一直贯穿“以人为本”提高人员素质的培训思路，建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训机制，最大限度地激发每个人的活力，充分开发利用人力资源，从而使企业保持了高速稳定的发展势头。

海尔集团人力资源问题及对策研究

第1章绪论1.1研究背景现在社会的竞争非常激烈，我国的市场经济体制也随着全球经济的发展在不断完善，现代企业的竞争也非常激烈。

在如今的经济时代，企业发展靠的是人才，人力资源的培养对企业的发展尤为重要，企业想要在竞争中脱颖而出就更要重视人力资源的开发。

因此如何有效的开发和科学合理地管理人力资源是企业走向成功的关键。

人力资源的管理要研究人性，要科学的管理。

不同的学者在不同的情况下对人性的看法也是不同的。

对企业而言，企业员工的素质和士气直接影响着企业的兴衰。

要使员工对企业尽心尽力的工作，为企业增加更多的价值，不仅仅要在规章制度中约束，更要对其进行管理。

因此，我们引进管理学中的柔性思想，使其更好的与传统的激励理论相结合，从员工的真实需求出发，从而使激励起到真正的作用。

海尔集团从一家濒临倒闭的小公司发展至今，是靠着积极进取的精神，不拘束于现在家电行业的服务形式。

为了解决现代社会中生活的新问题，海尔集团在工作中，不断积极创新，以其独特的见解，开辟属于海尔自己的现代生活方式，进而优化现代生活和环境质量。

本文是以人力资源管理理论为基础，通过分析海尔集团人力资源规划、员工招聘和选拔、员工培训和开发等方面，来实现集团的效用最大化。

通过有效的人力资源管理，让员工都能够和企业发展携手并进，对有利于企业经营的事项积极参与。

并让这种积极进取的精神和个人目标结合起来，从而是企业和员工达到“双赢”的目的，让企业能够迅速发展。

1.2 研究目的及意义1.2.1 研究目的现在越来越多的企业认识到，如果一个企业想要获得或保持竞争优势的话，就要优化其人力资源，因为人力资源规划是衡量和评价人力资源对企业效益的贡献的基础。

在如今的现代经济社会，经济发展愈发成熟，人力资源管理则要以“螺丝配螺母”的方式，将各类资源合理分配，以争取最好的经济效益。

若将不合适的人安排在不合适的岗位，则有可能对企业造成伤害。

争取资源利用平衡是现代经济社会所追求的，人力资源中能过平衡配合就可以提升管理效能，例如让合适的人担任其最合适的岗位，就是为了根据内容设立其具体的框架，为了沟通方便，获得资讯快捷，可以综合每个人的意见，处理好员工薪金等问题，是建立人力资源平台的初衷。

海尔的人力资源管理

四、以人为本，人人都是才海尔高度重视“人”的价值，有着许多创新的理念。（一）领导者的工作是设法把每一个人的潜能都发挥出来。
张瑞敏说：“兵随将转，无不可用之才。作为一个领导，你可以不知道下属的短处，却不能不知道下属的长处，要能够容人之短，用其所长。”张瑞敏为海尔设计、缔造了这样一种文化：以人为本，一切以人为中心，把人当做主体，当做目的，在企业内部营造一种尊重人、信任人、关心人、理解人的文化氛围。以人为本，就是要给予员工当家作主的感觉，只有这样，员工才有自我表现的动力。 “海尔奖”和“海尔希望奖”，就是为员工创造“自我设计”、“自我表现”的机制。 “马国军垫块”解决了上下冰箱体的便捷联结。仅此一举，年节省费用 30 万元。猎头公司 30 万元年薪的诱惑，未曾动摇海尔营销中心主任对海尔的忠诚。这是为什么？1997 年年底的一次调查结果告诉我们答案。在针对与职工工作生活有密切关系的包括工资待遇、工作业绩、同事关系等 12 个项目的排序中，大多数员工将“成就一些有价值的事情”作为首选，而一度看好的工资福利待遇却排在了后面。这就是以人为本的凝聚力。（二）培养和造就高质量后备的人，使企业管理向自主管理的高层次发展。在海尔，有“免检班组”、“信得过工位”等。这些岗位虽没有领导监督，没有质检员把关，产品的合格率照样是 100%。为什么？产品免检，是对员工敬业精神的确认，更使员工深感肩上沉甸甸的责任。

散发人性道德光辉沉淀人类管理智慧
海尔的人力资源开发与管理模式
一、赛马，出人才的机制
一个领导重要的不是怎样识别人才，而是应该建立一个制度，创造一种氛围，使它可以出人才。海尔出人才的机制是什么？形象地说是：赛马。人常说：“伯乐常有而千里马不常有，”是指人才难求。但是海尔人却对此有不同寻常的思考。在海尔人看来，“相马”作为一种人事制度，是把个人命运拴在别人身上的机制，出人才的效率很低。少数人说了算，不能最大限度地选拨优秀人才，也不可能做到公平，助长了跑官、买官风气。而“赛马”，才是真正值得信赖的好制度，它能激发人的活力，让人才脱颖而出。海尔的赛马是全方位开放式，所有岗位都可参赛，岗岗是擂台，人人可升迁，而且向社会开放。没有身份的贵贱、年龄的大小、资历的长短，只有技能、活力、创造精神和奉献精神。海尔的赛马，具体包括三个内容：一是能者上（员工升迁）。借鉴美国的“能力待遇”和日本的“年功序列”，海尔公司按“破格提拔”与“阶梯晋升”相结合原则，采取个人对照条件申报──部门考核 ──劳人保处复审──部长批准后公示──进入人才库──上岗聘任享受相应待遇。二是庸者下。海尔提出：谁砸企业的牌子，企业就砸谁的饭碗。三是平者让。妥善转移年龄偏大、知识能力结构不能胜任职务要求的员工，提高人力资源的利用效率。海尔赛马遵循“优胜劣汰”的铁的规律。任何人，只有创业，没有守业；谁不进取，就被淘汰。物竟天择，适者生存。海尔人的赛马机制，就是这一客观规律的具体体现。

海尔成功因素之-人力管理

海爾成功因素之－人力管理在影片中，我們可了解到，海爾之所以成功的因素主要在於海爾基因（註一），也就是日本人所稱的OEC管理，又稱斜坡球理論（註二），而片中令我印象最深刻的即是其對於人事管理的機制。

海爾以賽馬的方式使其員工將面對的壓力轉換為動力，來避免內部職工的惰性。

此外海爾也非常用心地從事職工的改造，即使是最細微的部份也不容忽視，諸如不准隨地大小便、走路靠右行徑等。

工作的分工也很細緻，各項物品皆貼有標籤，並由專人負責、專人檢查，以便在出問題時可以快速找出負責人，確實掌握問題之源頭，並加以改進，以免重蹈覆轍，如此一來，產品品質服務可確保，用以滿足消費者導向的社會，並可使職工監守自我崗位，一刻都不敢鬆懈。

OEC是職工本身就可了解的管理方式，職工可知道自己的職責所在，並藉由OEC看板來監看OEC的落實與否，隨時檢查、填寫，形成人人都管事；事事有人管的型態。

另外還設置3E卡，記錄職工工資、產量與點數，並實施配套獎懲制度，給予職工實質的激勵。

此外倡導人際關係三公原則(1)公開(2)公正(3)公平，使制度能貫徹、透明，職工才不會無所適從。

而工作職位不同，工作程序自然有所差異，也會有難易之分，但張瑞敏卻強調每個職工的重要性，要求員工不能忽視自己扮演的角色，因為他相信：「把簡單的事做千百遍就是不簡單；把容易的事做到好就是不容易。

」，所以海爾強調「人人是人才」，每個職工的工作都是對企業有貢獻的，這種觀念最終可激發職工自覺、主動發揮積極性和創新性，開始有“經營自我”的創新空間。

而由於每個職工對企業而言都是不可或缺的，並各自有其負責的項目，因此有了胸牌、企業文化牌的產生，並以表掦與批評來實踐思考、行動的觀念準則，這種建立激勵機制與淘汰機制相結合、動力機制與壓力機制雙管其下的管理模式，確保了OEC落實到位。

且利用壓力＋動力＋能力將各項工作按照高起點、高要求、高標準、高質量、高效率推進的行政管理流程，更是促使海爾成功的主要因素之一。

海尔人力资源【赛马不相马】

海尔人力资源开发一、有人认为海尔的管理制度太严、管理方法太硬、很难留住和高学历和名牌大学的人才。

你如何让看待这个问题?不同公司战略，不同的人力资源规划，意思就是战略的制定和人力的规划是分不开。

海尔公司的人力资源规划，明显存在一些不合理之处。

具体体现以下几点：1）管理制度过严: 俗话说：无规矩不成方圆。

但是管理制度过严，可能会限制员工的发展并且使员工产生抵制的情绪。

在案例中我们可以看到海尔严苛的管理制度。

如：员工在上班时间不准看报纸，包括《海尔报》，如果匆忙去接电话忘了将椅子归回原位，就会要受到批评。

甚至没有犯错误的平庸之辈也要受到批评。

对于高学历的人才来说：他们一般都会具有较高的素质因此他们自控的能力也比较好，所以我认为对于其这样的事情不必去批评。

并且海尔的这些规章制度让人觉得干什么都要受到限制。

2）管理方法太硬: 海尔企业的人力资源最大的一个特点就是：奖赏分明。

一个员工不管是犯错误还是立功都会公开进行表扬或者批评。

其实奖赏分明是好;但海尔没有把这一方法用好。

首先对于一个员工的功，应公开表扬，对于其的失应在私低下告诉员工，并对其好好鼓励让其改正，努力做好而不是公开进行批评，公开对员工进行批评，让员工的自尊大受打击，而且员工以后要时时的担心自己会不会再被批。

3）管理的观念过于绝对: 张瑞敏认为：作为企业的领导，你的任务不是去发现人才，而是建立一个出人才的机制，给每个人相同的竞争机会。

但我想这个方案对于名牌的大学生和高学历的人才没有作用。

好学历的人才往往都会认为自己比一般的人学识好，资历高，因此她们认为她们应该站在更高的高度上，而不是和每个人去竞争。

最后我们认为对于高学历和名牌大学的人才可以建立规章制度，但应不同于其它的低层人员的管理。

应给他们充分的自由，空间去工作，而不是处处用规章的制度去规范他们。

让他们能在自由，愉快的环境下工作而不是时时担心自己会被批评的环境下工作。

二、对于传统的用人观念“用人不疑，疑人不用”，“世有伯乐，然后有千里马”，你怎样看待？全面评价海尔人力资源开发思路。

“赛马不相马”——海尔的人力资源开发

1.有人认为海尔的管理太严、管理方法太硬，很难留住高学历和名牌大学的人才。

你如何看待这一问题？答：管理是企业组织活动，控制是手段，管理与控制都是实现企业目标任务的保证。

海尔经过10几年的发展，到今天形成多元化经营的跨国集团，在管理上有独到之处，值得研究和借鉴。

但类似OEC的管理控制方法，刚性太强，管理成本很高，未必是其他企业值得仿效并能够仿效的。

日本企业通常使用终生雇佣的吸力型管理理念，欧美企业通常使用MBO等管理方式和制度，是压力型管理理念。

东西方企业在管理理念和方法迥然不同，是政治、经济、文化、教育、环境等诸多方面沉淀与差异的结果。

类似海尔这种刚性很强的管理方式，在使用和培养人才上有促进作用，但类似的企业文化、组织结构、管理机制与发达国家企业管理发展趋于人性化、柔性化是背道而驰，是在特定的外部环境和企业特定的内部条件下的产物。

高学历和名牌大学的人才是否在海尔留住，取决于海尔能否依靠被聘用者所认可并接受的企业文化以及激励机制、职业发展计划等多方面的因素，不能仅凭制度、方式这些表象来简单的看待和认识这一问题。

2.对于传统的用人观念“用人不疑、疑人不用”，“世有伯乐、然后有千里马”，你怎么看待？全面评价海尔的人力资源开发思路。

答：个人觉得海尔“人人是人才，赛马不相马”是一种识人、用人的方法，但有自我炒作之嫌。

从募集和甄选环节，就应该结合应聘者的知识结构、从业经历、专业技能，通过考核和测试来进行识别其是否具备任职资格及要求。

海尔有规范明确的职位说明书，不符者也无法被录取，所以相马在人才获取环节便存在。

人力资源开发的思路应遵循企业发展战略及人力资源战略，通过人力资源规划在执行环节进行体现。

其主要内容包括引进人才、招聘人才、自主培养人才、定向培养人才等等，在实现手段上有招聘选拔、培训、考核激励、职业生涯管理等等。

3.一位美国企业家曾说：“你要想搞垮一个企业很容易，只要往那里派一个具有４０年管理经验的主管就行了。

海尔集团的战略人力资源管理剖析

２５３《商场现代化》２００６年２月（中旬刊）总第４５８期危机，却又发现，企业最缺乏的恰恰是企业文化．有的企业也确立了冠冕堂皇的价值理念体系，但仔细分析起来，就不难发现这些企业口是心非，比如说的是如何真诚、如何以人为本、如何顾客至上，却做着有损顾客和员工的事情。

有的企业几乎把企业家吹捧为神，将企业命运系于一人之身，所以一旦企业家出事，整个企业也就一蹶不振了。

这方面的教训已经很多了。

日本索尼公司董事长盛田昭夫在管理中，注重人情味和感情投入，给予员工家庭式的情感抚慰。

他认为，“一个日本公司最主要的使命，是培养它同雇员之间的关系，在公司内部创造一种家庭式情感，即经理人员和所有雇员同甘苦、共命运的情感”。

目前，许多国内企业都定期举办各种宴会、联欢会、生日庆祝会、舞会等活动，通过开展这些活动，拉近员工之间的距离，使管理者倾听到职工对企业的真诚建议，让员工为企业的发展献计献策。

４．降低人力资源开发成本深刻意识到企业因为人才流失造成的经济损失和社会影响。

通过科学的管理降低人力资源开发成本。

如网络招聘、广告宣传形式的改变、招聘区域的选择等。

采用职业年金计划等激励机制、工作环境、企业发展战略、内部流动、职务升迁、培训等方式真诚挽留和吸引人才。

通过提高企业和员工之间的双向诚信度降低人才流失。

来降低人力资源开发成本。

５．建立人力资源职能评估系统人力资源开发作用到底在哪里？还要由人力资源职能评估系统来考核。

通过评估显示人力资源开发部门做了什么？对企业的作用是什么？通过多年的实践。

应该结合企业的特点以及本行业的实际情况采用外部比照基准法。

在评估人力资源开发价值的时候。

最直接的方式便是在企业之间进行横向比照．一种途径是在行业内或地区内进行调查；另一种方式是在小范围内与相关企业进行细致的调研。

在企业横向比照中一些典型的衡量标准包括：人力资源部门人数占全体员工的比例、人力资源职能的成本、力资源部门的年工作量、人力成本指标如工资成本、员工流动率、出勤率等方面。

海尔人力资源管理

在总裁张瑞敏“走国际化的道路，创世界名牌”的思想指导下，海尔集团通过实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，取得了持续稳定高速的增长，其品牌价值不但稳定居中国家电业榜首，在国际市场的美誉度也越来越高。
3.、“挑战满足感、经营自我、挑战自我”--海尔人力资源开发的市场机制
海尔认为：在新的经济时代，人是保证创新的决定性因素，人人都应成为创新的主体。为此海尔设计了市场链的思路，海尔认为：企业内外部有两个市场，内部市场就是怎样满足员工的需要，提高他们的积极性，外部市场就是怎样满足用户的需求。
2.变相马为赛马：企业不缺人才，人力资源管理的关键是激发员工内在潜能
海尔认为，企业不缺人才，人人都是人才，关键是企业是不是将每一个人所具备的最优秀的品质和潜能充分发挥出来了。为了把每个人的最为优秀的品质和潜能充分开发出来，海尔人“变相马为赛马”，并且在全体员工高度认同的情况下，不断实践、提高。
一、海尔人力资源发展的战略
1.“赛马不相马”--海尔人力资源开发原则
海尔在人力资源开发过程中始终坚持观念创新、制度创新；坚持创造一种公平、公正、公开的氛围，建立一套充分发挥个人潜能的机制，在实现企业大目标的同时，给每个人提供充分实现自我价值的发展空间--“你能翻多大的跟头，就给你搭多大的舞台”。源开发目标
全球500强企业——海尔，虽然现在企业已走向多元化发展，但其核心产品还是海尔冰箱，总裁张瑞敏曾在创业初期有个经典的案例就是砸冰箱事件，可见追求卓越品质是张瑞敏及其海尔成功的关键，除此之外，海尔的人力资源管理也逐步走向国家化。
海尔——中国家电行业的一艘航空母舰，不仅在中国，甚至世界，海尔的名字都是家喻户晓。而正如众人所知，作为第一家登上哈佛商学院讲堂的中国企业，海尔集团已成为中国现代企业经营成功的一个典范。其成功的关键在于人，包括选人、用人、育人和留人。本期将深入探讨海尔的人力资源管理体系。

海尔人力资源管理分析

剖析海尔集团的人力资源管理体系阅读次数：21408海尔-—中国家电行业的一艘航空母舰，不仅在中国,甚至世界，海尔的名字都是家喻户晓.学习GE，冲进世界500强，海尔提出的这些口号曾经令中国企业界为之震动。

而正如众人所知，作为第一家登上哈佛商学院讲堂的中国企业，海尔集团已成为中国现代企业经营成功的一个典范。

其成功的关键在于人，包括选人、用人、育人和留人。

本期将深入探讨海尔的人力资源管理体系。

海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂的基础上发展起来的国家特大型企业.在总裁张瑞敏提出的“名牌战略”思想指导下，海尔集团通过技术开发、精细化管理、资本运营、兼并控股及国际化，使一个亏损147万元的集体小厂迅速成长为中国家电第一名牌。

海尔现有员工2万多人，已在海外发展了62个经销商,30000多个营销点。

到1999年，海尔产品包括58大门类9200多个品种，企业销售收入以平均每年81.6％的速度高速、持续、稳定增长,集团工业销售收入实现215亿元。

海尔从引进冰箱技术起步，现在依靠成熟的技术和雄厚的实力在东南亚、欧洲等地设厂，实现了成套家电技术向欧洲发达国家出口的历史性突破.作为这样一家企业，其在人力资源管理方面必然有其独到之处。

一、海尔人力资源发展的战略1、“国际化的企业，国际化的人”—-海尔人力资源开发目标在总裁张瑞敏“走国际化的道路，创世界名牌”的思想指导下，海尔集团通过实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，取得了持续稳定高速的增长，其品牌价值不但稳定居中国家电业榜首,在国际市场的美誉度也越来越高。

1997年，国家经贸委确定海尔为重点扶持冲击世界500强的6家试点之一.海尔的国际化经营驶入快车道，在国际市场赢得越来越多的尊重。

海尔清醒地认识到，在目前这种环境下，要想成为国际化的名牌，每一个员工首先应成为国际化的人才。

因此,海尔集团人力资源开发的目标，必须适应企业实施国际化战略的大目标,为企业培养真正具备国际化素质和国际竞争力的人才。

海尔的人力资源管理

永远战战兢兢，永远如履薄冰——张瑞敏谨以此书献给——迎接全球竞争挑战的中国企业经营者和领导人！前言17年前，海尔的前身——青岛电冰箱总厂还是一个濒临倒闭的小厂。

为了发展，这个小厂引进了德国利勃海尔电冰箱生产线，随后，从这里又传出了震憾全国的“砸冰箱”事件，海尔人走名牌战略的道路，使企业摆脱濒临倒闭的命运而起死回生；17年后，外国人知道在中国有家企业Haier，产品已出口到世160多个国家和地区，而且把工厂办到了美国！创立于1984年的海尔集团，在17年的时间里创造了从无到有、从小到大、从弱到强、从国内到海外的卓著的业绩，17年间海尔保持了年平均SO％的增长率。

在中国，海尔每年有10OO万台各种家用电器进人人们的家庭；在海外，海尔已销售了400多万台海尔家电。

海尔17年的发展之路可以浓缩在下面这组数字中：——营业额：2O00年实现全球营业额4O6亿元2OO1 年的定单达688亿元，2001 年是1984年1977O 多倍；——利税：1984年资不抵债，20OO年实现利税3O亿元，自1995年以来，累计为国家上缴税收 52亿元；——职工人数：2000年职工人数达到3万人，而1984年只有800人，2000年的职工人数是1984年37.5倍；——品牌价值：20OO年海尔品牌价值达到300亿元，是1995年第一次评估时的7．8倍，是中国家电行业第一名牌；——产品门类：1984年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的69大门类IO800多个规格品种的产品群——出口创汇：已在海外建立了38000多个营网点，产品已销往世界上160多个国家和地区。

自1998年以来，出口创汇每年以翻一番的速度增长，2000年实现出口创汇2、8亿美元，到2001年1O月尔的出口创汇已达3.56亿美元，是中国家电业出口汇最多的企业。

这，就是海尔。

17年的创业之路浓缩了一个世界名牌的发展历史。

名牌战略、多元化战略、国际化战略，每一步，都渗透着战略的超前，每一步，都写着拼搏的艰难；但是在“敬业报国、追求卓越”的海尔精神与“创新”的海尔文化激励下，每一步，都获得了令人瞩目的辉煌成就，不仅在国内，在国际上也受到了高度赞誉与评价：1997年，美国《家电》杂志公布全世界范围内增长速度最快的家电企业，海尔超过GE、西门子等世界名牌，名列榜首。

浅谈论海尔集团人力资源管理系统的中存在地问题与对策分析报告

目录摘要 .................................................................................... 错误!未定义书签。

一、海尔集团简介 (3)二、海尔集团人力资源管理中存在的问题 (4)（一）人力资源规划不合理 (4)（二）留才机制不健全 (5)（三）人力资源开发体系不科学 (5)三、针对上述问题的原因 (6)（一）人力资源规划不合理的原因 (6)1、企业员工构成不合理 (6)2、企业员工素质不高 (6)3、企业科技人员缺乏创新能力 (7)4、企业缺乏高级国际商务人员 (7)（二）留才机制不健全的原因 (7)1、企业缺乏沟通 (7)2、企业薪酬制度不合理 (8)3、企业绩效考核体系不够完善 (8)（三）人力资源开发体系不科学的原因 (9)1、企业忽视对并购企业的人力资源开发 (9)2、企业忽视对企业的管理人才的梯队建设 (9)四、针对上述问题的解决对策 (9)（一）进行合理的人力资源规划 (9)1、制定职务编写计划 (9)2、制定人员配置计划 (10)3、制定人员供给计划 (10)（二）创建科学的留才机制 (10)（三）建立科学的人力资源开发体系 (11)五、小结 (11)参考文献 (9)浅谈海尔集团人力资源管理中存在的问题与对策分析【摘要】进入21世纪以后，伴随着知识经济浪潮的不断冲击，经济全球化的步伐也越来越快。

市场竞争的焦点更加明显地从资金、产品等物化资源的竞争转化为人力资源的竞争。

企业业务流程的各个环节，从产品的设计、生产到销售、服务等，都离不开人的参与。

员工素质与员工士气已成为企业生存与发展的基础，而当一个企业拥有自己独特的人力资源时，其人力资源在企业战略的形成中将会成为决定性力量。

良好的人力资源开发与管理将直接改善一个企业的内外部环境，优化企业流程，提升企业竞争力。

【精品】(最新)海尔的人力资源管理之谜

海尔的人力资源管理之谜海尔集团公司，从15年前一个规模不大的濒临破产的集体企业，为什么能持续跳跃发展成为一家国内外著名的名牌企业？这是一个许多人渴望揭开的谜。

深入研究海尔的人力资源管理战略，或许有助于我们揭开这个谜的谜底。

海尔的人才观与用人机制海尔集团的人才观。

人，始终是海尔管理的第一要素。

海尔的成功说到底是人力资源开发与利用的成功，是现代企业管理科学与民主相结合的管理方式的成功。

一流的企业是由一流的人组成的。

海尔认为企业发展之本，就是个人价值的实现。

员工个人的发展源于团队整体的进步，个人发展的总和又构筑提升了企业发展的层次和目标。

海尔为员工创造了一个与企业共同发展的机制，在每个员工价值得以实现和肯定的同时，也成就了企业的价值。

海尔集团总裁张瑞敏对人才有深刻的认识：“创造性不是几个人就可以做到的，关键是建立一个不断出人才的机制，才可以使创造性保持下去。

就海尔而言，成功的地方不是人们所看到的那些处于重要位置的年轻人，而在于我们有不断催生新人的一个非常好的机制。

年轻人的一个好处是接受新生事物很快，可塑性很强，但一旦掌握很大的权力，自律意识又不强，很可能走向另一面。

所以，为了保证今天的年轻人能不断地出色地干下去，而且有危机感和竞争意识，我们这几年一直在为年轻人搭舞台，为所有年轻人提供机会，便跑在前面的人有危机感，才能保持自己的竞技状态，而跑在后面的人又总想超越前面的人，才会加倍努力。

”全员动态管理的用人机制。

（1）全员动态管理的用人机制：“相马”为“赛马”——十五种赛马规则。

海尔提出企业内部的人才管理应该实行“赛马制”，让每个员工都有压力，并在“赛马”的过程中增长才干，海尔人力资源管理的最成功之处也在于它的内部竞争机制。

海尔制定了十五种赛马规则，作为考核人的标准来鉴别、选拔和培养人才。

（2）“三工”并存、动态转换。

1993年开始，海尔根据员工的业绩将员工分为三类：优秀员工、合格员工和试用员工，并进行动态转换，在动态转换中实现人才流动。

海尔集团的人力资源机制

海尔集团的人力资源机制海尔集团的人力资源机制1、海尔简介1984年，亏损147万元。

2000年，海尔实现全球营业额406亿元，拥有包括白色家电、黑色家电和米色家电在内的１万多个规格品种的产品群，海尔的品牌价值已达330亿元。

在海外，海尔已建立起38000个营销点，2000年出口创汇2.8亿美元，在国外建立了14家工厂和工业园。

2001年，海尔集团实现全球营业额突破600亿元，出口创汇突破4.2亿美元，同比增长50％，被《福尼斯》杂志评为世界十大白色家电制造商的第六位，据欧洲Euromonitor的统计公布，海尔冰箱在全球冰箱品牌中排名第二位，海尔洗衣机名列第三。

自2002年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。

2006年，海尔品牌价值高达749亿元。

海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等18个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌，2005年8月30日，海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。

2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。

2、海尔的人力资源管理理念——建立出人才的机制在“走国际化道路，创世界名牌”的公司宗旨指导下，海尔相应确立了“先造人才，再造品牌”和“人人是人才，赛马不相马”的人力资源发展战略，并紧随公司总体发展战略的转移，适时调整人力资源战略目标。

与名牌战略相适合的“OEC管理法”；与多元化战略相适应的人力资源目标是“挑战自我、经营自我”；与“国际化的企业”相适应的是“国际化的人才”。

“先造人才，再造品牌”是海尔把人力资源管理放在战略高度的体现。

张瑞敏认为，企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行。

这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会，把静态变为动态，把相马变为赛马，充分挖掘每个人的潜质，并且每个层次的人才都应接受监督，压力与动力并存，方能适应市场的需要。

关于海尔人力资源管理创举和隐忧的几点思考

制度才是最符合人性化的制度，本文做
了一些简单的讨论。【关键词】海尔集团；人力资源管理；先进；局限
创立于１８４年的海尔集无疑是国９人的骄傲，在国内作为标杆企、备受政府礼遇。然而我们同时应该清醒的看到与Ｆｊ本索尼公司、韩国三星公司相比，海尔还有非常大的差距。海尔身上除了一些在国
关于海尔人力资源管理创举和隐忧的几点思考
一一
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浙江师范大学经济与管理学院
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【章摘要】文企业若要成功，是决定成败的决人定性因素，一切的政策和制度的制定都
应该以人为本，体现人的核心价值。这
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无声息的革命：人性化。到底什么样的
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一
、
海尔人力资源管理的创举
作为国内企业管理的领航者，海尔尢疑开创性的使刷了一些先进的管理方法，体现了其卓越的管理思想：
一
作中心的需求作为授权下游工作中心进行然而，如果要成为一个伟大的企业，加丁的依据，海尔公司以计算机系统作为没有核心技术是不行的，这才是海尔向前看板记录下游的物料需求情况，并以此作发展的最大的问题。具体到人力资源的管为指令作为上游进行生产的依据，如果计理也存在一些不足：算机不下达指令则上游不应该进行任何生ｌ、海尔推新的竞争机制并非是完美产。这样对员工的管理在一定程度上实现无瑕的。以型号经理为例，海尔 “ 型号经了智能化，更加及时客观。理 ”是对科研开发人员的一个新称呼，这２重视员工培训。、每个员工都要进行个职位是为开发新产品而设计，有能力开岗前培训，岗中培训，这在讲求 “ 来之既发新产品的员工都可以竞聘。“ 号经理 ” 型能上岗 ”的中国企业界已属难得。更可贵对产品开发具有决策权，不仅要负责产品的时，在海尔内部有一种转岗培训，也就的开发，还要对产品的市场负责。首先型是说海尔允许员工在不同的时期申请不同号经理构思出一种满足消费者当前需求的的岗位。早在五十多年前，管理大师彼得新产品，然后撰写开发可行眭分析报告交德鲁克就曾经预言，社会归属感的缺失是由新产品开发审查委员会审查，审查通过员＿消极怠工，生产效率低下的重要原后型号经理组建开发团队。团队成员通过Ｔ凶。而这种归属感的缺失是由于现代大工竞聘方式由型号经理挑选。型号产品像一业生产车间的工人终其一生只是从事一种个独立的单位・，单独核算投入和收佯ｌ，单调而无聊，如同大型工业机器的益，型号经理与团队成员的工资收入与该Ｔ作颗小小的螺丝钉。这种现象在卓别林的型号产品的盈亏直接挂钩。然而这其中就摩登时代早有写照。然而几十年过去隐含了 … 个巨大的问题，容易形成小团了，这个问题非但没有解决反而越演越体。有人的地方就有帮派，尤其是我们中烈，这是为随着科技的的进步，现代工国人更是热衷于此。如果要开发一个新产业对专业化的要求越来越高。员工从事着品，型号经理会习惯性的挑选自己的人生产环节上更为细小的工作，看不到生产马，其他的人即使具有更好的想法也不能的全貌，行Ｈ终生奠此，这样增加丁员工被这个小团体所接受，即使勉强进入，他Ｉ】的不满。但在海尔由于员工在其职业生涯们的想法也不会受重视，还要处处受排中能根据自身的兴趣选择自己喜欢的挤。另外，各个小团体之间为Ｉ维护自身工７作，通过不断的尝试找到自己最喜欢并最的利益不会相互交流自己的想法和成果和能发挥自己所长的工作，因此转岗制能有开发过程中的心得体会。引进的新人要么效地缓解缺少社会归属感这一矛盾，使工融人其中一个小团体，要么被孤立，很难・人从单调的］作中抽身而出，享受到工作充分发挥自己的能力。在开发项目小组中一的乐趣。项目经理一般会是小团体的领袖，具有觉 ‘ ３、推行 “ 马小相马 ” 的用人理念。得的权威，由于开发人员之问的地位的不赛为保证赛马的公性，海尔制定一系列平等，许多资历较浅的员工的好的想法不规则，作为考核人的标准来鉴别、选拔和会被接受，这样团体中决策的原则就由培养人才。海尔特色的用人机制既是：不 “ 持团体成员之间的平衡 ” 代了 “ 优维取最是静止地发现人才．而是在动态的竞争机化 ” 使企业遭受损失。决这问题的关，解制下，使人才脱颖而出。海尔的赛马是全键是用科研人员之间的平等取代他们之间方位开放式的，所有的岗位郡呵参赛，岗的等级关系，遇到新的开发项目由员工各岗是擂台，人可升迁，人而且向社会开放。自提出自己的想法，通过协商来决定开发为了经常保持干部队伍的勃勃生机，公司团队的组成，项目的盈利要有全体开发人经常根据员工的 “ 赛马”业绩选拔、吸收员来共享，开发团队的组成经过长期的磨和提拔有相应专业知识管理知识和领导合交流还有长期的博弈必定会形成某种程能力的干部。为了保持企业的勃勃生机，度ｊ的最优。在项目开发过程中遇到分一海尔大力提倡创新，在企业内部大力提倡歧，由大家协商解决。由于每个人地位平并努力形成创新的文化氖围，激发员工从等，所以能够表达自己真实的想法，这样各角度开发思路，对在刨新方面有贡献的就可以用集体意志代替个人意志，实现长