北京全聚德集团的发展战略
全聚德集团战略分析
全聚德集团战略分析作者：李璐赵德慧陈丝雨来源：《现代商贸工业》2014年第07期摘要：全聚德这家老字号即使在消费淡季或行业危机面前，也能做到供不应求，它的成功很大一部分源于全聚德选择的战略。
通过用PEST、五力模型、SWOT等战略分析工具对全聚德的外部环境和内部环境进行详细分析，在分析全聚德选择的战略的基础上得到启示：全聚德可以在中国及国外各地扩大经营规模，提高经济效益和规模竞争力；在经营好核心业务的基础上，充分利用自己的良好声誉和产品特色纵向或横向延伸。
关键词：全聚德；战略管理；环境分析中图分类号：F27文献标识码：A文章编号：16723198（2014）07007202全聚德，中华著名老字号，创建于1864年，历经几代的创业拼搏获得了长足发展。
全聚德菜品经过不断创新发展，形成了以独具特色的全聚德烤鸭为龙头，集“全鸭席”和400多道特色菜品于一体的全聚德菜系，备受各国元首、政府官员、社会各界人士及国内外游客喜爱，被誉为“中华第一吃”。
本文下面结合全聚德的外部环境和内部条件及全聚德的战略选择对全聚德战略进行详细分析。
1外部环境分析1.1宏观环境分析宏观环境将采用PEST方法进行分析。
1.1.1政治和法律环境P2008年国务院提出了一系列对中华老字号的优惠政策如扶持中华老字号企业发展、制订中华老字号经营等服务业税收优惠政策；2012年受中央出台八项规定等因素影响，高端餐饮营业额下降，餐饮业内部经营成本上升，利润大幅下挫，供求结构性失衡。
全聚德作为一家老字号餐饮店，受到政府大力扶持。
但是因为政府八项规定的出台，这家老字号也不例外受到了极大地冲击。
这时候，全聚德应该利用好政府的优惠政策来发展，同时也要想办法减少高端餐饮下降的冲击。
1.1.2经济环境E居民收入较快增长，人们可支配收入的增加极大地刺激了人们的餐饮消费，在餐饮质量、品牌上有了更高的要求，意味着有更多的人愿意且吃得起全聚德。
1.1.3社会文化环境S各种食品安全问题和H7N9的出现给餐饮业造成了不小的冲击。
全聚德仿膳食品有限公司构建现代企业产业化发展链条
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全聚德品牌战略分析
品牌化竞争战略借用信息化手段及营销手段、产品管理手段，强化老字号品牌实力，打造新时期全聚德的新面貌、营造传统餐饮新魅力。
在主打宴请及聚会市场的同时，开拓分级市场。
（1）信息化餐饮全聚德于2003年与浪潮电脑正式合作推动企业信息化建设，双方就整个信息化系统的构建，量身定制、弹性部署，开发了包括预定、接待、点菜卡上传、菜单、账单查询、餐饮收银等在内的全套餐饮管理系统，在成本预算、物流控制、客流管理等方面极大地提高了饭店的管理。
在餐饮信息化的浪潮中，全聚德已然走在了前列。
然而10年过去，在其他餐饮连锁企业相继发展了自己的信息管理体系，全聚德急需在信息化道路上寻找新的突破点：发展移动化餐饮快速的生活节奏使传统中式餐饮企业渐渐无法满足顾客追求快速便捷的需求。
现在外卖品牌说起来，能迅速想到的无非是肯德基、麦当劳，必胜客，而吃的放心，可多选择的中餐中高端外卖品牌还没有出现。
全聚德可利用这一市场空白，开展移动点餐服务。
参考肯德基真功夫等的外卖模式，打造高端中餐饮外卖系统。
利用移动平台，官方主页，订餐app等信息化手段，建立自助化订餐渠道，让消费者只需利用移动终端既可完成全部的订餐流程。
与此同时，全聚德应建立起专业的外送服务团队，制定起一整套的外卖服务流程，将顾客的等待时间降到最低。
等候时间的长短决定外送服务的成本，利用好这一点，将美味的全聚德大餐与快速的送餐服务化等号，在顾客心中形成这样一种印象。
那么将对顾客产生巨大吸引力。
顾客自助服务系统目前绝大部分餐饮连锁企业采用的软件多为事务性软件，采用PDA、触摸屏、无线等，只是对手工操作的简单模仿，还是围绕单个店面运营来进行的，仅仅停留在单一的门店管理。
这样并不能实际上为顾客带来时间上的节约。
将信息化管理延续到客户群体成为未来餐饮的必然趋势。
建立自助化点餐系统是全聚德这样大型的有实力的餐饮企业应该发展的方向。
自助化点餐系统包括了排位、人数设定、点餐、特别服务的功能。
使顾客在实体店等候用餐的时候既可完成整个餐前操作流程。
全聚德战略分析
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传统工艺没了，原汁原味丢了，这还是 北京烤鸭吗？全聚德烤鸭将变成批量生产 的“肯德鸭”？ 民调显示， 76.8％公众反对改用电子烤 炉制作烤鸭，62.8％的人担心这样做会使北 京烤鸭“快餐化 两点争议 ①电炉烤没有果木香味 ②流水线生产文化内涵打折
公 司 战 略 模 式 发 展 路 径
公司在行业中的地位
公司在行业中的地位
公司在行业中的地位
市盈率（静态市盈率） =普通股每股市场价格÷普通股 每年每股盈利 市盈率越低，代表投资者能够 以较低价格购入股票以取得回 报
公司发展的历史路径
• • • • • 全聚德是中国首例服务类“中国驰名商标”，中华著名老字号。 全聚德始建于 1864年（清同治三年），至今已有140年的历史，创始人是河北冀县人杨全仁，以 做北京烤鸭闻名，其首创的挂炉烤鸭，色香味都不次于原来的焖炉烤鸭。 全聚德跨越了三个世纪，经历了晚清衰亡、民国建立、北洋军阀统治、全民族 抗战、新民主主义革命几个重大历史时期。 新中国成立后，全聚德进行了公私合营，新设了分号，扩建了老店，为百年老 字号的发展奠定了坚实的基础。 1952年公私合营，末代老板杨福来。 在中国餐饮业500强中，全聚德排名为中 式正餐之首。 1993年5月20日，中国北京全聚德集团的组建，翻开了全聚德历史的崭新一页 。 1994年6月，由全聚德集团等6家企业发起设立了北京全聚德烤鸭股份有限公 司。 2004年4月，首都旅游集团、全聚德集团、新燕莎集团实施战略重组。首都旅 游集 团成为北京全聚德烤鸭股份有限公司的第一大股东。 2005年1月，北京全聚德烤鸭股份有限公司更名为中国全聚德（集团）股份有 限公司。随即，中国全聚德（集团）股份有限公司进一步收购了聚德华天控股有限 公司30.91% 股权，与北京华天饮食集团并列成为聚德华天控股有限公司的第一大 股东。
《全聚德战略分析》课件
2 竞争格局和市场份额
全聚德在北京市场占据主 导地位，但面临来自其他 传统烤鸭店和新兴品牌的 竞争。
3 行业发展趋势和机遇
随着人们对健康饮食的追 求，绿色、有机烤鸭将成 为行业未来的发展方向。
ห้องสมุดไป่ตู้
SWOT分析
1 公司的优势和机会
全聚德在烤鸭制作上拥有丰富经验，扩大线 上销售渠道有望带来更多机会。
2 公司的劣势和挑战
2 营销策略的创新与转
型
全聚德可通过创新产品推 广和与合作伙伴的合作来 实现营销策略的创新与转 型。
3 营销效果的评估和提
升
全聚德应定期评估营销效 果，并根据评估结果进行 提升和调整。
未来展望
1 全聚德的未来发展规
划
全聚德计划进一步扩大线 上销售渠道，拓展国际市 场。
2 全聚德的发展战略
全聚德将继续保持传统制 作工艺，同时加大创新和 品牌建设。
品牌战略
全聚德的品牌战略
全聚德致力于打造传统与现 代相结合的品牌形象。
品牌的核心价值和定位
全聚德的核心价值在于传承 烤鸭制作工艺，定位为高品 质的烤鸭品牌。
品牌价值的评估和提升
全聚德可通过扩大品牌推广 和提升产品质量来提升品牌 价值。
营销战略
1 全聚德的营销模式
全聚德采用线下门店销售 和线上平台销售相结合的 营销模式。
全聚德战略分析
全聚德是一家历史悠久的烤鸭品牌，拥有强大的核心竞争力，本次PPT课件将 对其进行详细分析。
公司概况
历史和发展
全聚德建立于1864年，是北京最古老的烤鸭店 之一。如今已成为全国知名品牌。
核心竞争力
全聚德的核心竞争力在于传统烤鸭的制作工艺 和独特的风味。
全聚德 战略分析
一、 环境分析 1. 政策、法律环境 2. 宏观经济情况 3. 文化饮食习惯等
正餐精品战略 2003年在“聚德 华天控股有限公司”挂牌仪式上 。姜俊贤在接受记者采访时说聚 德华天是全聚德搞连锁经营的关 键措施。全聚德的发展战略，就 是依靠连锁经营，成为“餐饮跨 国企业”，成为“中式正餐中的 麦当劳”。
2、认识和评价“全聚德”实验性实施的快餐战略
“全聚德”实验性实施快餐战略是 综合了当时两方专家的意见，实际是 一种在两难的决策环境的妥协，这 种不积极的态度就会导致在实际运做 中的基调是保守和谨慎的，势必造成 对快餐的投入力度过小，也就不会形 成完整的营销策略，就不会形成一种 声势联动的效应。这除了“全聚德” 的决策层缺乏信心外，更重要的是他 们对市场需求、消费者特点、竞争者 状况等环境因素缺乏深入的了解和细 致的研究。
原因是什莫？口味？企业文化不足?特许经营特点？
全聚德“南下水土不服”只是企业的表面现象。而 其企业症结的所在是内忧外患
◆ 内部原因 是企业在发展特许经营的过程中 ，对于加盟方的调查不够，毕竟在 那些城市全聚德没有开设过分店， 也不了解城市的人文环境、消费水 平等情况，短期的市场调研不能解 决门店以后的经营管理问题。尤其 是在门店的经营出现问题以后，总 部没有直接管理门店的权利，而只 能是在一旁干着急，当门店的经营 不符合总部要求时，只有迫不得已 取消合作，进而导致关门大吉了。 这样的闭店不仅对于企业的扩张不 利，也对总店的品牌形象产生不利 影响。 ◆外部的原因 是全聚德在特许经营过程中， 总部与分店的加盟方沟通不够， 在企业经营管理中，应当及时地 帮助门店进行产品定位的调整， 协助门店解决一些实际问题。另 外由于总部在加盟扩张方面准备 不足，不论是企业的特许连锁机 制还是自己的监管制度一直到门 店的配送系统都不足以满足企业 的高速连锁发展。
全聚德餐饮集团战略成本管理
摘要近年来，餐饮业由于受到中央八项规定出台、互联网渗透，以及日益变化的用餐偏好的影响，其无论是功能性、市场环境还是经营模式都发生着巨大的变化。
中高端连锁餐饮企业欲在激烈的竞争中谋求发展，转型中也急需改变自己的成本管理方式。
一直以来，管理会计工具多为制造业、零售业所用，然而餐饮业作为我国第三产业中的支柱行业，同样需要从战略的角度考虑成本的形成与控制。
本文运用了文献研究与案例分析相结合的方法，按照对企业提出问题、分析问题、解决问题的思路进行研究。
首先，本文梳理了战略成本管理已有的研究现状，并概述相关理论知识。
其次，结合全聚德公司成本管理现状，对集团财务状况进行四个能力指标分析，并提出全聚德成本管理中存在的问题，结合分析结果阐述全聚德实施战略成本管理的必要性，和未来可期的积极效果。
接着，运用战略定位分析法、成本动因分析法和价值链分析法对全聚德内外部进行全方位的具体分析。
最后，结合前文的分析，对可进行战略成本管理优化的关键节点提出相应的优化方案。
同时，通过研究也发现，连锁餐饮企业优化成本管理的难点，往往是在决策者理念的转变和最后的有效落实。
因此为了确保战略成本管理的有效落实，优化方案最后还建立了相关保障措施，以便新制度不流于形式。
管理者也应该省时度势、软硬兼施，将战略成本管理当做企业文化慢慢灌输，缓缓施行，让员工在不抵触的状态下渐渐将成本管理认可为日常工作的一部分。
本文的实际意义是将管理会计工具战略成本管理引入餐饮业中，以效益连年下滑、成本居高不下的全聚德为案例，建议其进行战略成本管理，以获得成本优势。
既为全聚德整体把握、良性循环、长远发展提出了切实可行的成本管理优化方案，也为同行业者提供了可借鉴的模式。
同时也丰富了战略成本管理理论在实践中的应用。
关键词：战略成本管理；价值链；成本动因；餐饮业ABSTRACTIn recent years, the restaurant industry has been affected by eight central government regulations, Internet penetration and changing dining preferences.Whether it is functional, market environment or business model, great changes have taken place.Medium andhigh-end chain restaurant enterprises want to seek development in the fierce competition, but also need to change their cost management mode in the transformation.For a long time, management accounting tools are mostly used by manufacturing industry and retail industry. However, as the pillar industry of China's tertiary industry, the catering industry also needs to consider the formation and control of costs from a strategic perspective.This paper uses the method of combining literature research and case analysis, and carries out research in accordance with the idea of raising, analyzing and solving problems of enterprises.First, this paper combs the existing research status of strategic cost management, and summarizes the relevant theoretical knowledge.Secondly, based on the current situation of cost management of quanjude company, four capability indexes are analyzed for the financial status of the group, and problems existing in the cost management of quanjude are proposed. Based on the analysis results, the necessity of implementing strategic cost management of quanjude and the expected positive effects in the future are expounded.Then, the author analyzes the internal and external aspects of quanjude with the methods of strategic positioning analysis, cost driver analysis and value chain analysis. Finally, combined with the above analysis, put forward the corresponding optimization scheme for the key nodes of strategic cost management optimization.At the same time, through the research also found that the chain restaurant enterprise optimization cost management difficulty, is often in the decision-maker's concept change and finally effective implementation.Therefore, in order to ensure the effective implementation of strategic cost management, the optimization plan finally established relevant safeguards, so that the new system does not become a mere formality.Managers should also save time and power, and use both soft and hard methods. Strategic cost management should be instilled and implemented slowly as corporate culture, so that employees can gradually recognize cost management as part of their daily work without resistance.The practical significance of this paper is to introduce the strategic cost management of management accounting tools into the catering industry. Taking quanjude, where thebenefits have been declining year by year and the costs remain high, as an example, it is suggested to carry out strategic cost management to obtain cost advantages.It not only puts forward feasible cost management optimization scheme for quanjude's overall grasp, virtuous cycle and long-term development, but also provides a model for the industry to learn from. It also enriches the application of strategic cost management theory in practice.Keywords：Strategic cost management；Value chain；Strategic positioning；The restaurant industry目录摘要 (I)目录 (IV)第1章 绪论 (1)1.1 研究背景和意义 (1)1.1.1研究背景 (1)1.1.2研究意义 (1)1.2 国内外文献综述 (2)1.2.1国外研究现状 (2)1.2.2国内研究现状 (3)1.2.3文献综述评论 (4)1.3 论文主要内容及创新点 (5)1.3.1论文主要内容 (5)1.3.2论文创新点 (5)第2章 战略成本管理理论 (7)2.1战略成本管理概念和特点 (7)2.2战略成本管理模式 (8)2.3战略成本管理工具 (9)2.3.1战略定位分析 (9)2.3.2价值链分析 (11)2.3.3成本动因分析 (13)第3章 全聚德餐饮集团成本管理现状 (16)3.1 连锁中餐行业发展情况 (16)3.2 全聚德相关背景介绍 (17)3.2.1 经营范围 (17)3.2.2 公司组织结构 (17)3.2.3 公司人员构成 (18)3.2.4 公司经营状况 (19)3.3全聚德成本管理现状 (23)3.3.1 成本结构 (23)3.3.2 成本控制 (23)3.4 全聚德成本管理中存在的问题 (24)3.4.1 成本控制意识薄弱 (24)3.4.2 缺少科学的核算方法 (25)3.4.3 成本结构不合理 (26)3.4.4 缺乏合理的成本控制监管制度 (28)3.5全聚德实施战略成本管理的必要性 (29)3.5.1 全聚德实施战略成本管理的必要性 (29)3.5.2 全聚德实施战略成本管理的具体流程 (30)3.6本章小结 (31)第4章 全聚德战略成本管理分析 (32)4.1 全聚德公司战略定位分析 (32)4.1.1 全聚德PEST分析 (32)4.1.2 全聚德SWOT分析 (33)4.2 全聚德公司战略成本动因分析 (34)4.2.1 结构性成本动因分析 (34)4.2.2 执行性成本动因分析 (37)4.3 全聚德公司价值链分析 (38)4.3.1 全聚德内部价值链分析 (39)4.3.2 全聚德外部价值链分析 (43)4.4 本章小结 (43)第5章 全聚德战略成本管理优化方案 (45)5.1 调整战略定位 (45)5.1.1 门店差异管理，赢得回头销量 (45)5.1.2 维持品牌形象，兼顾平价市场 (45)5.1.3 推广年轻理念，打造健康饮食 (46)5.2 优化成本动因实施方案 (46)5.2.1 放缓扩张，聚焦精品 (46)5.2.2 延用古法，差异致胜 (46)5.2.3 减小单店面积 (47)5.3 优化价值链实施方案 (48)5.3.1 内部价值链优化 (48)5.3.2 外部价值链优化 (51)5.4 本章小结 (52)第6章 全聚德战略成本管理落实保障措施 (53)6.1 战略成本管理全员化 (53)6.2 引入全面预算 (53)6.3 运用绩效管理工具 (54)6.4 运用ERP信息管理系统 (56)6.5 本章小结 (57)第7章 结论与展望 (58)7.1 研究结论 (58)7.2 研究不足与展望 (59)参考文献 (60)攻读学位期间发表的学术论文 (63)致谢 (64)ContentsABSTRACT (II)Contents .................................................................................................................................................... V I Chapter 1 introduction (1)1.1 Research background and significance (1)1.1.1 Research background (1)1.1.2 Research significance (1)1.2 Literature review at home and abroad (2)1.2.1 Foreign research status (2)1.2.2 Domestic research status (3)1.2.3 literature review (4)1.3 Main contents and innovations of the paper (5)1.3.1 Main contents of the paper (5)1.3.2 Innovation points of the paper (5)Chapter 2 Strategic cost management theory (7)2.1 Concepts and characteristics of strategic cost management (7)2.2 Strategic cost management mode (8)2.3 Strategic cost management tools (9)2.3.1 Strategic positioning analysis (9)2.3.2 Value chain analysis (11)2.3.3 Cost driver analysis (13)Chapter 3 Is about the cost management of quanjude restaurant group (16)3.1 Development of chain Chinese food industry (16)3.2 Introduction to the relevant background of quanjude (17)3.2.1 Business scope (17)3.2.2 Organizational structure of the company (17)3.2.3 personnel composition of the company (18)3.2.4 Business status of the company (19)3.3 Current situation of quanjude cost management (23)3.3.1 Cost structure (23)3.3.2 Cost control (23)3.4 Problems in quanjude cost management (24)3.4.1 Weak awareness of cost control (24)3.4.2 Lack of scientific accounting methods (25)3.4.3 The cost structure is unreasonable (26)3.4.4 Lack of reasonable cost control and supervision system (28)3.5 The necessity of implementing strategic cost management in quanjude (29)3.5.1 The necessity of implementing strategic cost management in quanjude (29)3.5.2 The specific process of implementing strategic cost management in quanjude (30)3.6 Chapter summary (31)Chapter 4 Analyzes the strategic cost management of quanjude (32)4.1 Strategic positioning analysis of quanjude company (32)4.1.1 PEST analysis of quanjude (32)4.1.2 SWOT analysis of quanjude (33)4.2 Strategic cost driver analysis of quanjude company (34)4.2.1 Structural cost driver analysis (34)4.2.2 Executive cost driver analysis (37)4.3 Value chain analysis of quanjude company (38)4.3.1 Quanjude internal value chain analysis (39)4.3.2 External value chain analysis of quanjude (43)4.4 Chapter summary (43)Chapter 5 Optimized implementation plan of strategic cost management of quanjude company (45)5.1 Adjust strategic positioning (45)5.1.1 Store difference management to win back sales (45)5.1.2 Maintain the brand image and take into account the parity market (45)5.1.3 Promote the concept of youth and create a healthy diet (46)5.2 cost driver optimization implementation plan (46)5.2.1 Slow down the speed of scale expansion (46)5.2.2 Retain the brand tradition with the ancient method (46)5.2.3 Reduce single store area (47)5.3 Value chain optimization implementation plan (48)5.3.1 Internal value chain optimization (48)5.3.2 External value chain optimization (51)5.4 Chapter summary (52)Chapter 6 Strategic cost management implement safeguard measures (53)6.1 Full staffing of strategic cost management (53)6.2 Introduction of a comprehensive budget (53)6.3 Use performance management tools (54)6.4 Use ERP information management system (56)6.5 Summary of this chapter (57)Chapter 7 Conclusion and prospect (58)7.1 Research conclusions (58)7.2 Research deficiencies and prospects (59)Reference (60)Academic papers published during the course of a degree (63)Acknowledgement (64)第1章 绪论1.1 研究背景和意义1.1.1研究背景随着中央八项规定的出台，互联网的普及应用，以及人们生活质量提高引起了用餐偏好变化，餐饮业作为我国比较发达的行业，在这个时代，早已不是“酒香不怕巷子深”了。
全聚德公司财务战略优化方案
全聚德公司财务战略优化方案1调整战略定位目前，全聚德定位仍属于中高端餐饮市场，主要包含四类：日常消费、宴请聚餐、旅游市场和食品出售。
根据上文的分析，我们可以发现，如今的大众餐饮规模早已超过中高端餐饮市场规模，餐饮“类零食化”趋势已日渐明显。
此前全聚德失败的外卖业务也是由于定位不清，价格过高导致的。
但是定位旅游市场是品牌价值的体现，可以带来不小的收入。
因此，全聚德应在以下几方面调整战略定位。
1.1门店差异管理，赢得回头销量对于餐饮企业，消费者本应以回头客为主。
全聚德凭借历史身份迎来了大批旅游顾客，这不是坏事，但不可以因此迷失于高营业额的假象中。
对于单店，如北京门店，可以继续保持与旅游业的合作，运用特殊的管理方法保证单店利润。
对于其他门店则应定位于吸引回头客，采取完全不同的管理方以达到目标。
门店差异管理可以降低个别门店的固定成本，对于利润较低的三、四线城市门店，可以采取如减少门店面积以降低租金，或者减少员工配置等方案。
而营销活动也可以依门店实际需求进行，对于预期营销效果较差的门店，可不参与活动，以减少营销费用。
1.2维持品牌形象，兼顾平价市场全聚德与其对手企业大董、便宜坊、煌上煌等相比，品牌略胜一筹，却被逐渐占据大半市场。
全聚德应在开展差异化战略，维持百年老店品牌的同时，将子公司“仿膳”“四川饭店”“丰泽园”逐步进军大众餐饮市场，获得更广泛的消费群体。
而已暂停的外卖市场，可以尝试再次开展，但所售商品不应与门店重合。
以北京作为试点，分析当地外卖消费者的饮食习惯、消费时间、可接受价位范围等，推出烤鸭周边热餐，如烤鸭饭、烤鸭粥等。
并且价格也不宜太高，应走中端路线，吸引目标消费群。
以上举措在短期内可能导致成本上升利润下降，但长期来看，是符合目前餐饮市场发展趋势的。
且发展应分为三个阶段：一、稳步发展不亏损；二、获得一定市场份额且口碑良好；三、名利双收。
1.3 推广年轻理念，打造健康饮食由于近年来食品安全问题频发，使得人们越来越关注饭店食品的卫生，同时烤鸭的肥腻也让不少追求低脂的年轻人退避三舍。
全聚德的品牌管理战略
中华著名老字号“全聚德”，始建于1864年(清同治三年)，含义为“全而无缺、聚而不散、仁德至上”。
140多年来，历经几次重大的历史变革，“全聚德”取得了长足的发展。
1993年5月，中国北京全聚德烤鸭团体公司成立，为全聚德在改革开放时期的大发展奠定了坚实的基础。
1997年，中国北京全聚德烤鸭团体公司按现代企业制度转制为中国北京全聚德团体有限责任公司。
全聚德团体成立十二年来，发挥老字号品牌上风，在发展进程中确立了具体的品牌发展战略：积极注册商标、完善特许经营、重视品牌合作、强化内部管理。
现已构成具有50余家成员企业，年营业额9亿多元，销售烤鸭300余万只，接待宾客500多万人次，品牌价值106.34亿元的餐饮团体。
2003年11月，全聚德与华天饮食团体强强联合，成立聚德华天控股有限公司；2004年4月，全聚德团体与首都旅游团体、新燕莎团体实现战略重组。
2005年初，在北京全聚德烤鸭股份有限公司的基础上，组建中国全聚德(团体)股份有限公司，标志着全聚德不再仅仅是一个烤鸭品牌，而是具有丰泽园、仿膳、四川饭店等优秀老字号餐饮品牌企业的首都餐饮联合舰队，全聚德进进了一个新的发展阶段。
发挥老字号上风，积极注册商标1993年，在全聚德团体成立之初，委托国家专业资产评估机构对“全聚德”品牌进行无形资产评估，确认“全聚德”品牌以1994年1月1日为基准日的社会公允价值为2.6949亿元人民币；1999年初，全聚德团体又委托了北京新生代资产评估事务所对“全聚德”无形资产进行了第二次评估，最后确认以1998年12月31日为基准日的“全聚德”品牌价值为7.0858亿元人民币。
比起1994年的数据进步了2.62倍，充分显示出“全聚德”无形资产的迅速增值。
2005年8月6日，世界品牌实验室联合《世界经理人周刊》，在人民大会堂召开世界品牌大会，发布了2005年《中国500最具价值品牌》排行榜，全聚德品牌从往年排名第56位，提升到2005年的第49位，全聚德品牌价值评估也从2004年的84.58亿元人民币，提升至2005年的106.34亿元人民币。
全聚德：资产百亿老字号创业史
全聚德：资产百亿老字号创业史全聚德:世界上最出名的鸭子世界上最出名的鸭子有两只：一只是美国迪斯尼的唐老鸭，另一只是中国的全聚德烤鸭。
唐老鸭象征了美国式的诙谐幽默，全聚德烤鸭则代表了典型的中华美食。
俗话说，"不到万里长城非好汉，不吃全聚德烤鸭真遗憾"！即便是居住在四川偏远山区的地震区人民，见到头戴"全聚德"字样帽子的厨师给大家切菜做饭，也都欢呼雀跃："给外国元首做饭的大师傅来给咱们做饭了！"近年来，全聚德在体制、机制、营销、管理、科技、企业文化、精神文明建设等方面进行了一系列创新举措，这个享誉全球的百年老店走上了规模化、现代化和连锁化的经营道路。
门店数量从集团组建初期的3家发展到如今的70多家，品牌价值由1994年时的2.69亿元猛增到2006年的106.34亿元，并于2007年作为中国餐饮行业的首家上市公司，成功登陆股市场。
有着"中国第一餐饮"美誉的全聚德正在向着"世界一流美食，国际知名品牌"的愿景迈进。
全聚德，十几亿中国人都熟悉这个名字，在世界上也有相当知名度。
可谁知道它的前身叫什么？它的创始人是谁？经历了怎样艰苦奋斗历程？"德聚全"变成"全聚德"1834年，因家乡遭受水灾，年仅15岁的杨全仁从河北来到北京，在前门大街上，摆了一个卖生鸡生鸭的小摊。
两条长凳，一块案板，便是他的全部家当。
只有15岁的逃荒少年杨全仁，每天靠着卖鸡鸭的微薄收入，支撑着生活。
每天太阳下山，杨全仁收工回家的路上，他都会路过当时京城里最大的一家烤鸭店便宜坊。
这个聪明又能吃苦的少年，在心里默默许下愿望:有朝一日能开一家自己的烤鸭店。
为了实现这个梦想，杨全仁等了30年。
1864年，45岁的杨全仁的手里有了足够的积蓄，便盘下了一家叫德聚全的干果店，把它变成了自己的烤鸭店。
为了给他的烤鸭店起个好名字，杨全仁还请来了风水先生。
全聚德案例分析
肯德基
独资
合资
特许经营
市场
成功企业模式借鉴之饭店集团
在各处管理是有差异的。在中国，饭店管理集 团采用的是管理合同的方式渗透市场
管理合同的收费方式依据业主需求有不同的选 择
主要控制手段：经营管理权控制、营销权控制、 品牌控制
战略联盟的重要性，以双赢为目标的合作
成功企业模式借鉴之谭鱼头
谭鱼头是我国餐饮特许连锁企业中 发展最快的企业之一
全聚德案例分析
——连锁经营方案设计
导读
概述
内外部分析
国内外连锁经营发 展现状分析 中式正餐实行连 锁经营分析 成功企业模式借 鉴
内部分析
资源与能力分析
连锁经营 模式设计
模式现状 设计原则 模式设计方案 实施建议
连锁经营总部组 织结构设计
设计原则
公司法人治理结 构设计 组织结构设计总 体方案
部门分析和职责
大多采用单店经营形式，经营方式落后，组织 化程度低，一些连锁餐饮企业粗放经营；
市场秩序不规范，营销中的欺骗行为时有发生； 行业管理的力度和手段不够，立法滞后，公平
竞争的市场环境未形成。
应对措施
加快调整餐饮业的经营结构 拓展新的经营空间 强化饭店与餐饮业管理
特许经营
特许经营的本质是知识产权的转让和运作 特许经营的必要条件是要有特许权力可授与，
菜品工艺要标准化，也能够标准化（e.g.绝味） 比起菜品来，服务标准化容易多了，因为服务
比较容易量化（e.g.医院）
餐饮企业特许经营的实质是其品牌的特许经营
所以中式正餐与其他行业的差异不会影响特许 经营模式的借鉴，因此中式正餐可以走特许经 营之路
成功企业模式借鉴之肯德基
1.在中国采取了稳步 推进的特许发展模 式。 2.有良好的培训系统。 3.拥有自身良好的品牌 形象。 4.产品定位清晰准确。 5.财务信息集中方式， 确保控制力度
实施品牌经营战略 全聚德再创新辉煌
品牌 是 产 权 。” 权 清 晰 ”是 建 立 现 代 产 企 业 制 度 的第 一 条 要 求 。 着 ” 聚 德 ” 随 全 品 牌 的 不 断升 值 ， 一 品 牌 管 理 至 关 重 要 。 统 为 此 ， 团公 司 组 建 后 ， 即在 国家 工 商 行 政 集 立 管 理 局 商 标局 正 式 注 册 了 ” 聚 德 ”商 标 ９ 全 个 ，注 册范 围 涵盖 ２ 类 ９ 项 ：同 时 ， 美 ５ ７ 在 国 、 日本 、法 国 、德 国 、英 国 、俄 罗斯 、加 拿 大 、澳 大 利 亚 、意 大 利 和 香 港 等 ２ 个 国 家 和 地 区 正 式 注 册 了 ” 聚 德 ”商标 ， 而 ９ 全 从 使 ” 聚 德 商 标 在 国 内 外 得 到 了 统 一 管理 及有 效 保 护 。在全 国 全
３ Ｗｏｒ Ｃｕ ｓｎ ４ ｌ ｄ ｉｉ ｅ
全 聚 德 集 团 的连 锁 ， 以全 聚 德 的 无 形 资产 科 玟 以 苊 １ 三ｃ 餮 以 业 ．１、 促 向 ＿ 以 业 Ｉ 兕 专 ， 田ｌ 赏 ： １ 什 仅 百 里
连锁 经营
提升 品牌
２０ ０ ０年 ．集 团与 北 京 邮 政 速 递 局 合 作 ，推 出 了 ” １８ 速 递 １１５
全聚德烤鸭”业务 ， 不仅使京城百姓充分享受到 了著名 品牌的 品
质与服务的独有魅力 ， 而且对扩大服务范围 ，提升服务 内涵积累 牌 连 锁 经 营 。凡使 用 ” 聚 德 ” 品牌 ，实行 连锁 经 营 的企 业 均 了 宝贵 的经 验 。 全
和 知 识 含 量 ．是 提 升 品 牌 的 重 要 途 径 。集 团 的 主 要 做 法 ：一 是 组 建 食 品厂 ．用 大 工 业 生 产 的 手 段 ．实 行 工 业 化 生 产 鸭 坯 ；二 是 制 定 晾 坯 间环 境 技 术 标 准 ． 鸭 坯 晾 制 在 任 何 气 候 条 件 下 都 能 始 终 使
连锁再造全聚德
同 时 ，按 照 有 形 资 产 投
老字 号 带来 了品 牌 的影 响 力 ， 品 入 与 无 形 资 产 使 用 两 线
牌 带 来 了 经 济 效 益 ， 这 是 历 史 留 给 运 营 的 原 则 ， 明 确 了 有
我 们 的 宝 贵 财 富 但 同 时 也 带 来 了 许 形 资产投 入 获 得股 权 并 多 的历 史 包 袱 。比如 １ ０ ０多年 来 形成 以 其 股 权 分 享 利 润 承 担
的抗 争 。 ”
产 权 益 ，给企 业 带来 了
１ ９ ９ ３年 ， 在 全聚 德和 平 门店 、前 可 观 的经 济 效 益 。 门店 、王 府井店 三 家 分散经 营 的、独 全聚 德集 团通 过 建立健 全 法人 治
发展连锁经营
全 聚 德 不 仅 是 北 京 的 全 聚 德 ，也
拉 开 分 配 档 次 。通 过 上 述 改 革 ， 彻 餐饮企 业要 想做 强做 大 ，必须 走连 锁 高 ，实现 了企 业 获利 ，股 东得 益 ，国 度 ，
， １ ９ ９ ４年 ， 组 建集 团后 的全 铁 饭碗 ” ， 搬掉 了 “ 铁 交椅 ” ， 经 营之路 ” 有 资产增 值 。 ２ ０ ０ ５ 年北 京全 聚德 烤鸭 底 打破 了 “ 股 份 有限公 司进 一步 改制 为 中国全 聚 有效地调 动 了员工 的积 极性 。
维普资讯
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有发扬 大 ， 而是 毁于一旦 ， 我 们 无颜 德 （ 集 团 ）股 份 有 限 公
面 对 江 东 父 老 啊 ！”
司 ，产 权 关 系和 法 人 治
如 何 把 全 聚 德 的金 字 招 牌 发 扬 光 理 结 构 更 加 明 晰 ， 为 全
北京全聚德烤鸭营销战略策划方案
筹划筹划人：6月6日目录前言（全聚德烤鸭旳历史延伸）一、SWOT分析1.外部旳机会与威胁分析（1）宏观环境与行业环境因素（2）机会与威胁分析1）机会分析2）威胁分析2.内部优势与劣势分析（1）生产能力（2）营销能力（3）财务能力（4）发展能力二、STP分析1.市场细分2.目旳市场旳选择3.市场定位三、竞争战略(成本领先战略)+产品生命周期战略（成熟阶段战略）1.实行要素成本自主管理，拓展成本管理空间。
2.采用成本领先战略旳风险与收益3.成熟阶段旳战略4PS市场营销组合旳改善（1）Product产品（2）Price价格（3）Place渠道（4）Promotion促销四、战略实行前言（历史延伸）相传，烤鸭之美，是源于名贵品种旳北京鸭，它是当今世界最优质旳一种肉食鸭。
据说，这一特种纯北京鸭旳饲养，约起于千年前左右，是因辽金元之历代帝王游猎，偶获此纯白野鸭种，后为游猎而养，始终延续下来，才得此优良纯种，并哺育成今之名贵旳肉食鸭种。
即用填喂措施育肥旳一种白鸭，故名“填鸭”。
不仅如此，北京鸭曾在百年此前传至欧美，经繁育一鸣惊人。
因而，作为优质品种旳北京鸭，成为世界名贵鸭种来源已久。
公元400近年旳南北朝，《食珍录》中即有“炙鸭”字样浮现，南宋时，烤鸭已为临安（杭州）“市食”中旳名品。
其实烤鸭不仅已成为民间美味，同步也是士大夫家中旳珍肴。
但至后来，据《元史》记载，元破临安后，元将伯颜曾将临安城里旳百工技艺徙至大都（北京），由此，烤鸭技术就这样传到北京，烤鸭并成为元宫御膳奇珍之一。
随着朝代旳更替，烤鸭成为明、清宫廷旳美味。
明代时，烤鸭还是宫中元宵节必备旳佳肴，后正式命为“全聚德烤鸭”。
随着社会旳发展，全聚德烤鸭逐渐由皇宫传到民间。
全聚德中华出名老字号，创立于1864年（清朝同治三年），历经几代全聚德人旳创业拼搏获得了长足发展。
1999年1月，“全聚德“被国家工商总局认定为“驰名商标”，是国内第一例服务类中国驰名商标。
全聚德经典案例
案例二、北京全聚德集团的发展战略一炉百年的火，铸成了全聚德；天下第一楼，美名遍中国。
始建于1864年的全聚德，历经百年沧桑，历久弥新，它是近代中国餐饮史的缩影，是北京饮食特色的代表。
经过几代全聚德人的艰辛开拓，全聚德已发展成为拥有60余家成员企业，年营业额5亿元，年接待顾客500余万人次，总资产6亿余元，无形资产7亿余元的中国最大的餐饮集团之一。
随着市场经济的建立，社会环境在变化、经济结构在变迁，人们的消费需求在改变。
国际资本进入中国市场，带来空前的竞争和挑战，企业的生存和发展面临巨大压力。
对于从传统中走来，习惯于传统思维方式和经营模式，囿于传统商誉的国有老字号企业，能否适应新时期的形势发展?能否跟上时代的步伐?能否经受住市场的考验?成为人们关注的焦点。
在北京，许多昔日的老字号已风光不再，著名的餐饮业“八大楼”，有的己寂然无闻，有的步履维艰，前途未卜。
老字号能否超越传统走向现代，不断创造辉煌的经营业绩?传统老字号能否与现代品牌接轨?昔日的金字招牌在新时期能否熠熠生辉?如何生辉?这些都是极为具体而现实的课题。
一、全聚德发展简史1864年(清同治三年)，北京前门肉市街上一家经营干鲜果品的“德聚全”商号因经营不善濒于倒闭。
以贩卖鸡鸭为生的精明的河北冀县商人杨全仁倾其所有，果断地盘下这家店铺，在风水先生的建议下，改名为“全聚德”，取聚拢德行之意，“全”字则与其名字暗合。
他请来一位擅长书法的秀才镜子龙写下了遒劲有力的“全聚德”三个大字，制成全匾并悬于门楣。
杨全仁看准了烤鸭的买卖，在经营初期，主营烤鸭和烤炉肉，兼做贩卖生鸡鸭生意。
在杨全仁的精心经营下，访得曾在清宫御膳房当厨的师傅，专营挂炉烤鸭，使全聚德逐渐在京城崭露头角。
1901年(光绪二十七年)，全聚德在原地翻建成两层楼房，增添了各式炒菜，从此，全聚德由一个不甚完善的烤炉铺发展为以经营挂炉烤鸭为主的京城驰名餐馆。
在讲究“买卖公平，童受无欺”商德的同时，全聚德几代人无不重视烤鸭质量，并以鸭为原料，不断创新菜式，形成了“全鸭菜”。
企业文化 全聚德企业文化
企业文化全聚德企业文化全聚德企业文化一、企业概况全聚德是中国著名的烤鸭品牌，成立于1864年，至今已有150多年的历史。
公司总部位于北京，是中国餐饮行业的领军企业之一。
全聚德以其独特的烤鸭技艺和优质的食材，赢得了广大消费者的喜爱和口碑。
二、核心价值观1. 顾客至上：全聚德始终将顾客需求放在首位，致力于为顾客提供优质的产品和服务。
公司注重品质管理，确保每一道烤鸭都能够满足顾客的口味和期待。
2. 诚信经营：全聚德秉持诚实守信的原则，与供应商、合作伙伴和顾客建立长期稳定的合作关系。
公司承诺不使用任何添加剂和非法手段，保证产品的安全和健康。
3. 团队合作：全聚德强调团队合作的重要性，鼓励员工之间的互相支持和协作。
公司提供培训和发展机会，激励员工积极进取，共同实现个人和企业的发展目标。
4. 创新进取：全聚德鼓励员工提出新思路和创意，推动企业不断创新和进步。
公司注重技术研发和产品改进，不断满足市场的需求和变化。
三、企业愿景全聚德的愿景是成为全球领先的烤鸭品牌，为消费者提供高品质的餐饮体验。
公司致力于传承和发扬中国传统烤鸭文化，让更多的人了解和喜爱中国美食。
四、企业使命全聚德的使命是通过创新和持续发展，提供健康、美味的烤鸭产品，满足人们对美食的追求。
公司致力于保持烤鸭独特的风味和口感，为顾客带来愉悦的用餐体验。
五、核心竞争力1. 传统工艺：全聚德凭借独特的烤鸭烹饪技艺，使得烤鸭肉质鲜嫩、口感独特。
公司严格控制每一道工序，确保烤鸭的品质和口感始终如一。
2. 优质食材：全聚德选择优质的食材作为烤鸭的原料，注重食材的新鲜度和健康安全。
公司与供应商建立长期合作关系，确保食材的稳定供应和质量。
3. 品牌影响力：全聚德作为中国著名的烤鸭品牌，拥有广泛的知名度和良好的口碑。
公司通过品牌推广和市场营销活动，不断扩大品牌的影响力和市场份额。
4. 服务体验：全聚德注重顾客的用餐体验，提供高品质的服务。
公司培训员工的服务技能和态度，确保每一位顾客都能感受到全聚德的热情和关怀。
全聚德的品牌管理战略
全聚德的品牌管理战略
王卓亚
【期刊名称】《管理工程师》
【年(卷),期】2006(000)006
【摘要】中华著名老字号“全聚德”，始建于1864年（清同治三年），含义为“全而无缺、聚而不散、仁德至上”。
140多年来，历经几次重大的历史变革，“全聚德”获得了长足的发展。
1993年5月，中国北京全聚德烤鸭集团公司成立，为全聚德在改革开放时期的大发展奠定了坚实的基础。
1997年，中国北京全聚德烤鸭集团公司按现代企业制度转制为中国北京全聚德集团有限责任公司。
【总页数】2页(P22-23)
【作者】王卓亚
【作者单位】无
【正文语种】中文
【中图分类】F724.782
【相关文献】
1.中国全聚德(集团)股份有限公司管理战略分析 [J], 杜晓英;王哲
2.品牌领导战略与传统品牌管理战略的比较 [J], 杨继福
3.全聚德,用品牌打造中国餐饮航母--访中国全聚德(集团)股份公司总经理邢颖 [J], 王媚
4.续写三个世纪的品牌传奇——全聚德品牌发展之道 [J], 蒋荣斌
5.从\"全聚德\"利润下滑看我国传统餐饮品牌的营销困境与突围之路 [J], 李小青
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• 快餐形式为“一人份套餐”，包括：烤鸭、饼、 葱、酱、鸭架汤等。保证数量与质量。定价为每 份14.5元人民币。 • 店堂形象由专业公司统一制作，CIS总体与集团 本部保持一致。关于北京全聚得集团公司案例使 用说明
三、发展模式
全聚德集团
正餐精品
前门店 宣武门店 和平门店 其他连锁店
产业发展
生鸭养殖 大葱种植 雏鸭生产 食品加工
• 1994年，“全聚德”牌号无形资产社会公允价值 为2.6946亿元人民币。 • 1998年“全聚德”牌号的无形资产社会公允价值 为7.0858亿元人民币，比1994年增长了2.63倍。 • 1999年1月5日，经国家工商局商标局认定，全聚 德荣获“中国驰名商标”称号，成为全国驰名商 标中第一个服务类中国驰名商标。
北京全聚德集团的发展战略
14旅游管理 ——刘子晨
一、全聚德发展简史
• 1864年(清同治三年)，河北商人杨全仁创建“全聚 德”。专营挂炉烤鸭。 • 1901年(光绪二十七年)，全聚德由一个不甚完善 的烤炉铺发展为以经营挂炉烤鸭为主的京城驰名 餐馆。 • 1949年后，全聚德得到了政府的关心与支持。国 家领导人经常把全聚德作为重要的国宴场所，其 规模一再扩大 • 1993年5月，经北京市委、市政府批准，成立了“ 中国北京全聚德集团有限责任公司”
二、营销战略
• 巩固发展“精品正餐战略”。集团下力度进一步 在产品质量、服务质量、营销质量等方面做出努 力，在全体员工之中牢固树立“精品”意识，从 “弘扬中国传统饮食文化、促进全聚德发展”的 战略高度认识“精品战略”的意义。 • 发展食品加工业，走集约化、规模化之路。具体 为采用“一体化”发展战略，分别建立生鸭养植 基地、大葱养植基地，建立食品加工企业。 • 在北京以试验性质开办、一家快餐店用以投石问 路。
快餐发展做法
• 由集团出资，统一选派人员对该快餐店进行经营。 • 以低调方式开业、运营。即不做广告，不做大规 模宣传，但确保产品质量。用以检验该快餐产品 本身对顾客的吸引力大小。 • 为避免快餐形象对正餐精品形象的影响，快餐品 牌的选择采取品牌战略中的“副品牌策略”。取 名“阿德鸭”并专门定制品牌形象，陈设于店堂 入口处。 • 店铺地址选在居民区。
快餐发展 阿德鸭快餐
四、问题讨论
• 这几年我国快餐市场高速成长，中国餐饮企业在 快餐市场上能否有所作为，打破“洋快餐一统天 下”的局面？ • 作为一个百年老店，全聚德在新时代下不改革是 否可行？现在经营模式的意义在哪？
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