罗兰贝格-流程绘制
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罗兰贝格图库-
Spirals (orthogonal)
1
2
Module und Variations_E 40
Hurdles
Module und Variations_E 41
Resistance/obstacles
1
2
3
4
5
6
7
Module und Variations_E 42
Filters
1
2
5 4
Module und Variations_E 29
Special types of matrix – conflict/tension (2)
Module und Variations_E 30
Special types of matrix – bottom up/top down (1)
• ...
Module und Variations_E 7
Lists – horizontal (variations)
1
Heading • Details
Heading • Details
Heading • Details
2
Heading • Details
Heading • Details
Heading • Details
Factor 1
1
2
Factor 2
Four dynamic factors
Factor 4
4
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Factor 3
Module und Variations_E 22
6 factors (variation)
Module und Variations_E 23
D. Matrix – Factors, comparisons
世界500强的生产管理罗兰贝格—解决问题的7个基本步骤-PPT文档资料
…
最终产品 •说 明 诊 断 後的结果
•从 逻 辑 树 中 •假 设 是 对 可 最後一点(或 能用以解决 「叶」)开始 问题的方式 •「 重 要 议 题 之说明，包 」和「未解 括回答是或 决议题」定 否的原因 义不同。要 明确界定才 能回答是或 否，而能提 出具体行动 •确 定 每 个 议 题都尽量具 体明确 •必 要 时 进 一 步细分 •列 举 假 设 可 用 –前 线 想 法 –自 我 想 法 –同 事 间 想 法 •小 组 组 员 之 间讨论 –琢 磨 假 设 –重 新 调 整 分析议题的 先後顺序
•尽 可 能 地 简 化 分 析 •仔 细 分 析 之 前 估 算 其 重 要 性 •使 用 80/20 及 简 便 的 思 维 方
法
•不 轻 言 使 用 大 的 线 性 计 划 之 类
的工具
•开 阔 视 野 ， 不 要 「 见 树 不 见 林
」
•别 钻 牛 角 尖 •经 常 给 出 比 “ 图 书 馆 数 据 ” 更
8
问题陈述
问题2
问题3
问题4
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HKTR980306TP-AC
… … 步 骤 4 ?制 定 详 细 的 工 作 计 划
问题 定义 假设 分析工作 •分 析 是 对 「 检讨假设或 不成立之模 式」的说明 ，目的是要 解决问题 来源 •指 出 分 析 资料可能 出处 职 责 /时 间 安排 •说 明 负 责搜集资 料或分析 工作的人
• 可行动的 • 以决策者下一步所需的行动为重
点
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5
HKTR980306TP-AC
首要之务是对 问题的准确了解
免费下载世界500强的职场技能
罗兰贝格德隆管理流程设计咨询
罗兰贝格德隆管理流程设计咨询随着企业竞争日益激烈，管理流程的优化和设计成为了企业发展的关键因素之一。
罗兰贝格德隆作为一家专业的管理咨询公司，致力于为各类企业提供高效的管理流程设计咨询服务。
本文将探讨罗兰贝格德隆管理流程设计咨询的核心内容及其重要性。
一、罗兰贝格德隆管理流程设计咨询的核心内容1. 流程分析与优化在为企业进行流程设计咨询时，罗兰贝格德隆首先会进行全面的流程分析。
通过对企业各个环节的调研和数据收集，了解现有流程的痛点和问题，以及所需的改进方向。
随后，他们将针对性地提出优化方案，帮助企业提高效率、降低成本，并实现持续改进。
2. 流程设计与建模罗兰贝格德隆的专业团队将根据企业的需求和目标，设计出符合企业实际情况的流程模型。
他们将通过会议、讨论等方式，与企业合作共同制定出合理的流程设计方案，确保其科学、可操作性和可持续性。
3. 信息系统集成与优化在流程设计的过程中，信息系统的集成和优化是非常重要的一环。
罗兰贝格德隆管理流程设计咨询将紧密结合企业的信息系统，分析现有系统的问题和瓶颈，并提供改进方案。
他们将与企业的IT团队合作，确保流程设计与信息系统的有效结合，提高企业的信息化水平。
4. 业务流程监控与评估流程设计仅是第一步，保障流程的稳定运行同样重要。
罗兰贝格德隆的咨询团队将协助企业建立起科学的流程监控体系，通过指标的设立和数据的分析，实时追踪流程的运行状况，并及时发现和解决问题。
同时，他们也会定期进行流程评估，对流程实施效果进行总结和提升。
二、罗兰贝格德隆管理流程设计咨询的重要性1. 提高企业的运营效率流程设计咨询可以帮助企业精简流程、优化资源配置，提高工作效率。
合理的流程设计能够减少人为操作环节，降低错误率，使企业在相同时间和资源的使用下，完成更多的工作，提高整体运营效率。
2. 降低企业的成本支出通过对流程的全面分析和优化，流程设计咨询可以帮助企业降低各项成本支出。
例如，流程优化可以减少不必要的人力资源开销，降低物料和能源的浪费，达到更好的经济效益。
经典方案：罗兰贝格-重庆协信集团定岗定编、主要业务流程和激励体系终期报告
直属上级 所属部门
集团总裁 集团战略发展中心
• 对影响事业部所处行业的政治、经济、技术等因素进行研究和跟踪，定期向集团总经理提交分析报告 工 作 内 容 • 对集团今后可能涉足的行业进行分析研究，并在此基础上完成战略可能性、适用性分析的相关分析报 告
• 建立建全集团所处行业的信息数据库，对市场重大变化和竞争对手的状况进行分析和跟踪，定期与相 关事业部进行会议或书面报告形式的沟通
制定事业部战略规划草案
企划部
制定符合经济环境，外部市场竞争环境 和事业部自身实际的战略规划
事业部总经理指导 企划部经理执行
房地产事业部战 略规划草案
事业部内战略规划草案审核
房地产事业部 发展委员会 / 总 经理 /企划部 集团董事会/事业部/战 略研究发展中心/相关 部门
制定符合经济环境，外部市场竞争环境 和事业部自身实际的战略规划
流程步骤
依据集团战略和事业部所处 外部市场环境提出关于事业 部战略方案的意见
参与部门
事业部内各部门
责任
针对营销策划进行项目综合市场调查
参与岗位
事业部各职能部门经理 牵头 / 事业部全体员工参与
交付品
事业部战略问卷 / 事业部战略意见
汇总分析各部门意见
企划部
全面汇总，获取事业部上下的意见
企划部经理
事业部战略问卷 / 事业部战略意见
协信集团
集团战略发展中心经理岗位说明书 (2)
• 部门内部人员的任命，奖惩，考核 权限 • 在授权范围内，有权了解集团总部，事业部财务，业务，信息等相关情况
• 相当于工商管理硕士以上的学历 • • • • 人员要求 • • • • 一定的战略管理技能和经验 5年以上的工作经验（2年以上的管理经验） 相当的的财务知识基础，熟悉资本 较强的信息综合分析归纳能力和创新性的思维能力 一定的行业背景 沟通协调能力 掌握一门外语和一定的计算机水平 很强的学习能力 考核权重 30% 30% 20% 20%
罗兰贝格公司战略、组织结构、业务流程以及考核激励方案项目建议书标准
- 17 -
No Image
项目将为＊＊公司制订一个成功的公司管理方案()
项目结果
• 优化＊＊的管理流程，提高工作效率和协调程度 • 总部功能和事业部对接（如财务、市场策划、研发、生产、人事管理等） • 质量控制 • 售后服务服务 • 项目管理
• 为＊＊提供有竞争力的，又能够促进业绩目标达成的薪酬激励方案和完善的绩效考核制度 • 薪酬制度 • 绩效考核
- 15 -
No Image
. 项目的价值
- 16 -
No Image
项目将为＊＊公司制订一个成功的公司管理方案()
项目结果 • 为＊＊解决战略定位（纵向横向），即做什么，在哪些领域做，在此过程中，为＊＊将来自行制定
战略，提供方法和流程的演示 • 为＊＊提供清晰的、可以执行的组织结构方案，落实到具体的人事岗位上。相关的有 • 解决困扰企业的管理幅度和管理层次（扁平化）问题 • 总部和事业部协调（如市场策划、研发）问题 • 地域部门的作用和设置（北京办事处）
No Image
整体管理咨询 — 公司战略、组织结构、业务流程以及考核激
励方案 – 项目建议书 –
上海 年月日
罗兰贝格
-1-
目录
No Image
页码
１. 访谈摘要 . 项目的内容、方法和阶段结果 . 项目时间框架 . 项目组织 . 项目的价值 附录：项目成员
-2-
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. 访谈摘要
-3-
No Image
通过访谈,罗兰贝格加深了对＊＊公司项目的理解
• 问题的表现形式
•
战略方面(纵向,横向,定位,方法)
•
结构流程(部门设置,流程设计)
•
激励机制
• 问题产生的原因
No Image
项目将为＊＊公司制订一个成功的公司管理方案()
项目结果
• 优化＊＊的管理流程，提高工作效率和协调程度 • 总部功能和事业部对接（如财务、市场策划、研发、生产、人事管理等） • 质量控制 • 售后服务服务 • 项目管理
• 为＊＊提供有竞争力的，又能够促进业绩目标达成的薪酬激励方案和完善的绩效考核制度 • 薪酬制度 • 绩效考核
- 15 -
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. 项目的价值
- 16 -
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项目将为＊＊公司制订一个成功的公司管理方案()
项目结果 • 为＊＊解决战略定位（纵向横向），即做什么，在哪些领域做，在此过程中，为＊＊将来自行制定
战略，提供方法和流程的演示 • 为＊＊提供清晰的、可以执行的组织结构方案，落实到具体的人事岗位上。相关的有 • 解决困扰企业的管理幅度和管理层次（扁平化）问题 • 总部和事业部协调（如市场策划、研发）问题 • 地域部门的作用和设置（北京办事处）
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整体管理咨询 — 公司战略、组织结构、业务流程以及考核激
励方案 – 项目建议书 –
上海 年月日
罗兰贝格
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目录
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１. 访谈摘要 . 项目的内容、方法和阶段结果 . 项目时间框架 . 项目组织 . 项目的价值 附录：项目成员
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. 访谈摘要
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通过访谈,罗兰贝格加深了对＊＊公司项目的理解
• 问题的表现形式
•
战略方面(纵向,横向,定位,方法)
•
结构流程(部门设置,流程设计)
•
激励机制
• 问题产生的原因
罗兰贝格及麦肯锡常用咨询方案PPT插图集(PPT 198页)
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1
使用指引
标题和正文在模版中已经预设，所以你只需要应用即可。应用时选择菜单中格式 中的幻灯片版式。你即可选择你需要的版式，再填入文字 按增加缩进量，文字缩进一级后字体大小和粗细或项目符号会自动改变
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3
使用指引
定制你的工具栏可以显著提高制作速度 在菜单中选择工具栏定制，将出现如下的对话框，选择其中常用的图标置于桌面 的工具栏上： Text Align Tools Change Font SizeFont Formatting Zoom Order tools
26
Circulation (8 factors)
…………… …………… …………… ……………
……………
…………… …………… …………… ……………
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Client types
$
Client type
Against the tide
With the tide
... ...
... ...
...
...
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13
Balance/imbalance
• …
• …
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非常专业的PPT制作工具(罗兰贝格)
…
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Change of direction
Moment of directional change
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20
China map
标题
客户企 标
客户名 客户所在地 日期
此报告仅供客户内部使用。未经蓝程咨询公司的书面许可，其它任何机构或个人不得擅自传阅、引用或复制。 本文只提供演示文稿纲要，需辅助以口头讲解和叙述。
使用指引
本工具文档包含了最常用的一些图表以帮助我们更为方便快捷地制作PowerPoint 文件 在应用这些图表之前，你需要首先在你所做的文档里应用蓝程的PPT模版，那么 所有蓝程的报告文档可以统一模式 如果你需要在你的演示中应用某图表，只需复制该图表在你的文档中，然后修改 。一般有两种复制方法: 在普通视图下，按 Ctrl-A选择所有对象，复制，然后切换到新文档中粘贴 在幻灯片浏览视图下，选择你要复制的幻灯片单页，然后复制、粘贴到新的 文档里，当然也是在浏览模式下
一些“要”和“不要” 不要在按照文本自动调整格式下输入文本，在编辑时会很难调整 文本中排列间隔不要用空格，而用tab键：
The upper triangle controls the indentation of the first line of a paragraph These triangles control the level 2 text
Column Title 2 • Type your phrases and sentences here • Type your phrases and sentences here
罗兰贝格Geberit中国的策略流程再造A解读
-1-
SHA-4309-03690-08-age
Management Summary
A. Market environment A1. Macro business environment in China A2. Market analysis of sanitary system A3. Market analysis of piping system B. Strategy evaluation and Sales & Marketing B1. Strategy evaluation B1.1 Corporate strategy analysis B1.2 Product strategy evaluation B2. Sales & Marketing B2.1 Retail channel GSHA B2.2 Project channel GSHA B2.3 OEM channel GDAI B2.4 Marketing B2.5 Benchmarking: Kohler (China)
122
123 124 138 145 146 151 157 164
D1. General options and pre-selection D2. In-depth evaluation D2.1 Equity buyout D2.2 Termination D2.3 Bankruptcy D2.4 Comparison of the alternatives D3. Feasible scenarios
segment will rise from current 20% to 35%
-6-
SHA-4309-03690-08-15a.PPT-x
罗兰贝格—PPT图库.
7
Lists – horizontal (variations)
1 2
Heading
• Details
Heading
• Details
Heading
• Details
Heading
• Details
Heading
• Details
Heading
• Details
3
4
Heading
• Details
1 2
3
4
Module und Variations_E
44
Nodes/interfaces
1
4
5
2
6
7
3
8
9
Module und Variations_E
45
Pressure
1 2
Module und Variations_E
46
Increase/decrease
1 2 3 4 5 6 7 8
Module und Variations_E
29
Special types of matrix – conflict/tension (2)
Module und Variations_E
30
Special types of matrix – bottom up/top down (1)
• ...
3 7 13 24
E. Process (1) – Factors, steps
F. Process (2) – Factors, impact G. Process (3) – Factors, interlinked Annex: Nine key changes compared to the old standards
罗兰贝格战略咨询流程方法与内容【共85张PPT】
年份
Roland Berger – Strategy Consultants
市场分析(2)：产品结构变化
分析方法
产品3
市场 份额
产品2
市场 份额
产品1
市场 份额
1998
1999
2000
注释
• 产品结构变化主要描述各产品细分市场的结构性变化 • 一般而言，成长中的细分市场蕴含机会，而衰退中的细分市场蕴藏威胁
??
2.2 围绕项目的目的与问题，进行详细的内外部分析
??
2.3 根据内外部分析，结合客户实际，制定战略
??
3. 战略项目的实施支持
??
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大致了解行业的研发、生产、营销、销售和服务的运作方法 了解行业主要参与者的运作实例
Notes
Source:
方法
• 行业书籍，专业报刊，Chinainfobank, ISI, 专家访谈，相关网站
• 专业书刊，行业协会，Chinainfobank, ISI, 相关网站，年鉴
研究咨询必备罗兰贝格PPT图库
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3 6
Module und Variations_E 43
Change of mindset/direction
1
2
3
4
Module und Variations_E 44
Nodes/interfaces
1 4 5
2
6
7 3
8
9
Module und Variations_E 45
Pressure
3 7 13 24 35 49 67 73
Module und Variations_E 2
A. Standard slides
Module und Variations_E 3
Consultant profile: [first name, last name]
Position: xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx Born: xxxx
1
•…
•…
2
•…
•…
3
•…
•…
Module und Variations_E 27
Special types of matrix – controversy
1
2
3
4
Module und Variations_E 28
组织架构设计案例罗兰贝格
一)
• 市场研究
在省公司单设
• 市场推广 / 广告投放 管理
• 销售管理 • 资费与定价管理 • 业务组合管理 • 业务流程管理
省公司和分公司都设立
例外型管理2)
省公司制定策略、思路以及备选方案，分公司在允 许范围内可以自行调整 / 设计具体实施方案，省公 司只在出现行为超越省公司允许范围时才对分公司 进行干预
划的制定与控制
• 对分公司就个人市场进行 业务管理
– 市场推广规划与控制 – 销售规划与控制 – 资费与定价管理 – 客户关系管理 – 业务组合规划与控制 – 业务流程制定与控制
• 企业市场营销战略制定 • 企业市场年度/月度营销计
划制定与控制
• 对分公司就企业市场进行 业务管理
– 市场推广规划与控制 – 销售规划与控制 – 资费与定价管理 – 客户关系管理 – 业务组合规划与控制 – 业务流程制定与控制
• 价值链各环节纵向管理力度较弱 – 省公司职能部门缺乏对下属公司管理能力和考评体系 – 未对网络建设、市场营销和新业务进行相对独立的资源投入和评估对公司利润的贡献
• 跨职能的项目管理未成规范进行 – 新业务开发及网络建设需要由跨职能部门的联合项目小组进行 – 现有参与人员为临时指定，难以保证项目小组人员的相对稳定性
管理层
支撑网建设领导小组
综合
企业 发展
网络 工程
审计 监察
党群 工会
业务 规划
• 接待 • 文秘 • 公关 • 法律 • 安保
• 战略 规划
• 计划 • 控制
• 技术 追踪
• 网络 建设
• 网络 维护
• 网络 优化
• 营收 稽核
• 其他 审计
总 部 业务
• 市场研究
在省公司单设
• 市场推广 / 广告投放 管理
• 销售管理 • 资费与定价管理 • 业务组合管理 • 业务流程管理
省公司和分公司都设立
例外型管理2)
省公司制定策略、思路以及备选方案，分公司在允 许范围内可以自行调整 / 设计具体实施方案，省公 司只在出现行为超越省公司允许范围时才对分公司 进行干预
划的制定与控制
• 对分公司就个人市场进行 业务管理
– 市场推广规划与控制 – 销售规划与控制 – 资费与定价管理 – 客户关系管理 – 业务组合规划与控制 – 业务流程制定与控制
• 企业市场营销战略制定 • 企业市场年度/月度营销计
划制定与控制
• 对分公司就企业市场进行 业务管理
– 市场推广规划与控制 – 销售规划与控制 – 资费与定价管理 – 客户关系管理 – 业务组合规划与控制 – 业务流程制定与控制
• 价值链各环节纵向管理力度较弱 – 省公司职能部门缺乏对下属公司管理能力和考评体系 – 未对网络建设、市场营销和新业务进行相对独立的资源投入和评估对公司利润的贡献
• 跨职能的项目管理未成规范进行 – 新业务开发及网络建设需要由跨职能部门的联合项目小组进行 – 现有参与人员为临时指定，难以保证项目小组人员的相对稳定性
管理层
支撑网建设领导小组
综合
企业 发展
网络 工程
审计 监察
党群 工会
业务 规划
• 接待 • 文秘 • 公关 • 法律 • 安保
• 战略 规划
• 计划 • 控制
• 技术 追踪
• 网络 建设
• 网络 维护
• 网络 优化
• 营收 稽核
• 其他 审计
总 部 业务
相关主题
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资料来源：罗兰•贝格 13
行动6
Y
行动4
行动8 更多免费资料下载请进：</> 中国最大的免费课件资源库
资料来源：罗兰•贝格
8
然后分别按不同级别的流程用不同的表格进行绘制（5）
Backup
流程图的符号
简单的流程图符号
在制作流程图时应确定
开始／结束
• 延滞时间 流程的总时间多长？完成每一环节的时间和环节之间的 停顿时间？
负责人
成功因素
存在问题
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资料来源：罗兰•贝格 7
然后分别按不同级别的流程用不同的表格进行绘制（4）
第三级流程绘制表格
人力资 源部
采购部
企发部
营运部
财务部
IT部
行动1
行动2 作
Y
行动3
业
流 程 行动7
N
N
行动5
R
8人
行动4
CCΒιβλιοθήκη R3人行动5
行动6 更多免费资料下载请进：</> 中国最大的免费课件资源库
1）R – Responsible (决策）；C – Cooperation (参与/合作）；I – Information (信息提供）
资料来源：罗兰•贝格 10
然后分别按不同级别的流程用不同的表格进行绘制（7）
12
资料来源：罗兰•贝格
然后分别按不同级别的流程用不同的表格进行绘制（9）
例子
流程绘制进度控制表
流程名称：
流程编码：
流程图 初稿完成程度 流程图 定稿时间 相关数据 收集程度
总体时间要求：
序号 1 2 3 4
二级/三级流程名称
负责人
访谈对象
备注
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1 2 3 4 子流程4 子流程1 子流程2 子流程3 5 子流程5 6 子流程6
流程描述
输入
更多免费资料下载请进：</> 输出
资料来源：罗兰•贝格 6
中国最大的免费课件资源库
然后分别按不同级别的流程用不同的表格进行绘制（3）
第二级流程绘制表格（2）
1 2 3 4 子流程4 子流程1 子流程2 子流程3 5 子流程5 6 子流程6
了解核心流程的步驟及控制店
流程：xxx
营运 部 人力资源 部
流程3
财务部
IT部
流程4 流程2
行动1
流程5
作
业 流 程
行动7 行动5
行动 2
Y
行动3
流程1 流程6
N
所有流程
Y
行动4
N
行动 6
行动8 更多免费资料下载请进：</> 中国最大的免费课件资源库 发现有需要改善的流程
第三级流程时间绘制
第一天
6 12 18 6
时间 步骤 • 行动1 • 行动2 • 行动3 • 行动4 • 行动5 • 行动6 • 行动7 • 行动8 • 行动9
第二天
12 18 6
第三天
12 18 6
第四天
12 18 6
第五天
12 18
(
)
• 行动10
• 行动11
• 行动12
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资料来源：罗兰•贝格 4
然后分别按不同级别的流程用不同的表格进行绘制（1）
第一级流程绘制表格
流程目标
成功因素
• …
• …
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资料来源：罗兰•贝格 5
然后分别按不同级别的流程用不同的表格进行绘制（2）
第二级流程绘制表格（1）
例子
流程KPI评估基础数据表
KPI指标 成本 需要时间 质量 存货管理 其他
第一级流程
• ...
第二级/三级流 程
• ...
更多免费资料下载请进：</> 中国最大的免费课件资源库
资料来源：罗兰•贝格 11
然后分别按不同级别的流程用不同的表格进行绘制（8）
例子
• 依赖关系 哪些地方的任务依赖于其他任务的输出？ • 人员指派 各项任务由谁来完成？
任务/活动
决策点
• 问题区域 经常出现的问题一一列举 • 价值增益 某个环节是增加价值还是增加成本？
流程
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资料来源：罗兰•贝格 9
资料来源：罗兰•贝格
2
流程绘制要求先把流程树划出
流程树概览
第一级流程 第二级流程
行动1
第二级流程
行动1
第二级流程
第二级流程
第二级流程
第二级流程
行动1
行动1
行动1
行动1
行动2
行动2
行动2
行动2
行动2
行动2
第三/ 四级流 程
行动3
行动3
行动3
行动3
行动3
行动3
行动4
行动4
行动5
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资料来源：罗兰•贝格 3
行动6
…并在所有的流程加上需一个编码
Backup
流程树概览
第一级流程 1
第二级流程 1.1 1.2
第三级流程 1.1.1 1.2.1 1.2.2 1.2.3
资料来源
负责人
2
2.1
2.1.1
2.1.2
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然后分别按不同级别的流程用不同的表格进行绘制（6）
例子
第三级流程控制点支持 - 组织结构支持，人员调置，信息系统支持，相应的控制系统
参与部门1） 采购 行动1
R
行动 企发
营运
财务
I
人员配置 IT
2人
信息系统支持 • • • • • • • • • • • •
相应的控制系统
行动2
C
R
C
C
5人
行动3
I
流程绘制（Process Mapping)
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1
流程绘制方法要求把所有重要流程列出，然后把每一个主要流程细化并进行评估，最 后发现流程的改进空间
流程评估方法1 — 流程绘制（1）
评估流程步驟控制 例 子
采购 部 企发 部
行动6
Y
行动4
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8
然后分别按不同级别的流程用不同的表格进行绘制（5）
Backup
流程图的符号
简单的流程图符号
在制作流程图时应确定
开始／结束
• 延滞时间 流程的总时间多长？完成每一环节的时间和环节之间的 停顿时间？
负责人
成功因素
存在问题
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然后分别按不同级别的流程用不同的表格进行绘制（4）
第三级流程绘制表格
人力资 源部
采购部
企发部
营运部
财务部
IT部
行动1
行动2 作
Y
行动3
业
流 程 行动7
N
N
行动5
R
8人
行动4
CCΒιβλιοθήκη R3人行动5
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1）R – Responsible (决策）；C – Cooperation (参与/合作）；I – Information (信息提供）
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然后分别按不同级别的流程用不同的表格进行绘制（7）
12
资料来源：罗兰•贝格
然后分别按不同级别的流程用不同的表格进行绘制（9）
例子
流程绘制进度控制表
流程名称：
流程编码：
流程图 初稿完成程度 流程图 定稿时间 相关数据 收集程度
总体时间要求：
序号 1 2 3 4
二级/三级流程名称
负责人
访谈对象
备注
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1 2 3 4 子流程4 子流程1 子流程2 子流程3 5 子流程5 6 子流程6
流程描述
输入
更多免费资料下载请进：</> 输出
资料来源：罗兰•贝格 6
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然后分别按不同级别的流程用不同的表格进行绘制（3）
第二级流程绘制表格（2）
1 2 3 4 子流程4 子流程1 子流程2 子流程3 5 子流程5 6 子流程6
了解核心流程的步驟及控制店
流程：xxx
营运 部 人力资源 部
流程3
财务部
IT部
流程4 流程2
行动1
流程5
作
业 流 程
行动7 行动5
行动 2
Y
行动3
流程1 流程6
N
所有流程
Y
行动4
N
行动 6
行动8 更多免费资料下载请进：</> 中国最大的免费课件资源库 发现有需要改善的流程
第三级流程时间绘制
第一天
6 12 18 6
时间 步骤 • 行动1 • 行动2 • 行动3 • 行动4 • 行动5 • 行动6 • 行动7 • 行动8 • 行动9
第二天
12 18 6
第三天
12 18 6
第四天
12 18 6
第五天
12 18
(
)
• 行动10
• 行动11
• 行动12
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资料来源：罗兰•贝格 4
然后分别按不同级别的流程用不同的表格进行绘制（1）
第一级流程绘制表格
流程目标
成功因素
• …
• …
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资料来源：罗兰•贝格 5
然后分别按不同级别的流程用不同的表格进行绘制（2）
第二级流程绘制表格（1）
例子
流程KPI评估基础数据表
KPI指标 成本 需要时间 质量 存货管理 其他
第一级流程
• ...
第二级/三级流 程
• ...
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资料来源：罗兰•贝格 11
然后分别按不同级别的流程用不同的表格进行绘制（8）
例子
• 依赖关系 哪些地方的任务依赖于其他任务的输出？ • 人员指派 各项任务由谁来完成？
任务/活动
决策点
• 问题区域 经常出现的问题一一列举 • 价值增益 某个环节是增加价值还是增加成本？
流程
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资料来源：罗兰•贝格 9
资料来源：罗兰•贝格
2
流程绘制要求先把流程树划出
流程树概览
第一级流程 第二级流程
行动1
第二级流程
行动1
第二级流程
第二级流程
第二级流程
第二级流程
行动1
行动1
行动1
行动1
行动2
行动2
行动2
行动2
行动2
行动2
第三/ 四级流 程
行动3
行动3
行动3
行动3
行动3
行动3
行动4
行动4
行动5
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资料来源：罗兰•贝格 3
行动6
…并在所有的流程加上需一个编码
Backup
流程树概览
第一级流程 1
第二级流程 1.1 1.2
第三级流程 1.1.1 1.2.1 1.2.2 1.2.3
资料来源
负责人
2
2.1
2.1.1
2.1.2
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然后分别按不同级别的流程用不同的表格进行绘制（6）
例子
第三级流程控制点支持 - 组织结构支持，人员调置，信息系统支持，相应的控制系统
参与部门1） 采购 行动1
R
行动 企发
营运
财务
I
人员配置 IT
2人
信息系统支持 • • • • • • • • • • • •
相应的控制系统
行动2
C
R
C
C
5人
行动3
I
流程绘制（Process Mapping)
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1
流程绘制方法要求把所有重要流程列出，然后把每一个主要流程细化并进行评估，最 后发现流程的改进空间
流程评估方法1 — 流程绘制（1）
评估流程步驟控制 例 子
采购 部 企发 部