生产运作管理课件
生产与运作管理ProductionandOperationsManagementppt课件
图 1-1 社会组织及其外部约束
.
转换过程
投入 土地 劳动 资本 信息
反馈
增值 转换过程
产出 产品 服务
反馈
控制
反馈
实物、有形变换—例 如制造 位置、地点变化—例 如运输 所有权变化—例如零 售 时间变化—例如仓储 心理、生理变化—例 如医疗 信息传递—例如电子 通讯
.
典型的社会组织的投入—转换—产出职能
一 社会组织
定义：社会组织是具有特定目标和功 能的、社会化的生产要素的集合体。
是社会分工，生产力发展的结果。 现代社会组织生存的根本条件是使其
服务对象得到满意。
.
社会组织及其外部约束
环境约束（经济、政治、社会、法律、市场）
输入 （原材料、能源、信息）
社会组织
输出
（产品、服务）
资源支撑（人、财、物、技术）
农业
1950 1960 1970 1980 1990
.
生产与运作管理的概念
生产管理（Production Management) ：是指 制造业生产领域的管理。
运作管理（Operations Management）：是指 将生产管理的概念及方法应用在服务业及其他 行业。
生产与运作管理（Production and Operations Management）：是对生产与运作 系统的设计、运行、维护、评价和改进过程的 管理，包括对运营活动进行计划、组织和控制。 其核心是实现价值增值。.
满意的顾客
.
二、社会组织的基本职能
1、生产：社会组织最基本的活动。 2、理财：为社会组织筹措资金并合理的运用资金 3、营销：发现和发掘顾客的需求，让顾客了解公司 的产品和服务，并将这些产品和服务送到顾客手中。
生产与运作管理课件(PPT 48页)
A
B*
0
4
4
11
4
4+7=11
6
9
0
2
ZHM-2012
D 11 19 11+8=19 17 2
C 19 21 19+2=21 19 2
19
产品
A
生产时间
4
交货期
6
B
C
D
7
2
8
9
19
17
• 穆尔法：排序为A →D →C →B，1种产品延期交货。目的是使延 期交货的任务数最少
产品
A
• 生产作业计划是对生产与运作系统内较小空间范围 与较小时段生产任务的安排。
• 在空间上，它把主生产计划规定的任务分配给生产 与运作系统内各子系统；
• 在时间上，它把较长期的生产任务细分成较小时段； 在计划单位上，把完整的产品细分到产品的组成和 工序。
• 生产作业计划的主要工作内容包括：期量标准的制 定、作业计划的编制、生产能力的核算和平衡、日 常生产派工、生产作业准备的检查。
连
流水线特点
小时
一班共计
续 流
1234
5
6
7
8 间断 间断 工作时
次数 时间 间（分）
水 线
装配简单制品
2
20
460
作
中
业
指
装配复杂制品
午
3
30
450
示
图
机械加工
休
表
（使用耐用期
息
长的工具）
4
40
440
机械加工
（使用耐用期 短的工具）
6
60
生产运作管理课件(PPT 46页)
生产运作示例：处理新鲜蔬菜
输入
新鲜蔬菜 金属薄板 新鲜水 能源 劳动力 厂房 设备
处理
清洗 制作空罐 切割蔬菜 烹制 装罐 贴标签
输出
罐装蔬菜
生产与运作系统举例
病人
生产运作管理及其实质
生产运作管理：对生产产品或提供服务的系统或过程
进行规划、设计、组织与控制。
生产运 作过程
生产运作管理的实质：对有增值转换过程的有效管理； 技术可行、经济合理基础上的资源高度集成；满足顾 客对产品和服务特定的需求。
• 生产运作系统的组织与控制 组生织产：运空作间管和理时包间括以上所有活动的管理
控制：质量、进度和费用控制
内容 生产运作系统的设计、运行和维护
1.2生产运作分类
➢ 产品生产
• 连续性生产与离散性 生产
• 备货型生产与订货型 生产
➢ 服务运作
按劳动密集程度和与 顾客接触程度分为： 大量资本密集服务
卡诺模型可用于识别和培植企业的订单赢得要素
卡诺模型与核心竞争力的培植
兴奋型需求
期望型需求
未满足需求
满足需求 基本型需求
卡诺模型的延伸
生产运作战略
• 兔子与乌龟赛跑 • 战略方向与路线
战略选择
使命 目标 组织战略 职能战略 财务 营销 运作 策略 策略 策略 操作步骤 操作步骤 操作步骤
生产率及其度量
参考文献
• 陈荣秋，马士华，《生产与运作管理》，高等教育出版社； • 许统邦，《生产管理学》，华南理工大大学出版社； • 龚国华，龚益鸣，《生产与运作管理》，复旦大学出版社； • 理查德B.蔡斯等，《运作管理》，宋国防等译，机械工业出
版社，第八版； • 理查德B.蔡斯，尼古拉斯.J.阿奎拉诺，F.罗伯特.雅各布斯
《生产运作管理》PPT课件
☺$
Operahtions Management by Dr. Ma Fengcai
Chapter 01 Introduction to Operations Management
1-11
What is OM?
Food Processor
Inputs
Processing Outputs
Raw Vegetables Metal Sheets Water Energy Labor Building Equipment
Chapter 01 Introduction to Operations Management
1-1
Chapter 01: Introduction to OM
What is OM? Course Contents (Plan of This Book) Historical Evolution of OM
1-9
What is OM?
Inputs: Land Labor Capital
Value added
Transformation/ Conversion process
Feedback
Feedback
Outputs: Goods Services
Feedback
Control
Feedback
USTB MBA Program
Healthy patients
USTB MBA Program
Operahtions Management by Dr. Ma Fengcai
Chapter 01 Introduction to Operations Management
1-15
Course Contents (Plan of This Book)
企业管理概论(第五版)第12章《生产运作管理》ppt课件
• 自然环境：温度、湿度、水资 源等
评估方法：
• 因素分析法：总评分最 高者最优
• 重心法：适用于单个设 施的最优位置决策
设施布置
考虑因素：
• 环境条件：运营组织的周围特 征，如噪声水平、照明、温度 等。特别是服务型企业应尽可 能地布置在环境条件好的位置 。
被优先用于下一步。
生产运作流程图
流程图的一般符号：
任务：流程中有助于使原材料向产品方向变换的行动 库存：原材料﹑在制品和完成品的停滞与储藏 检查：确认任务是否被有效地执行 决策点：引导其后流程的不同路径 物料流向 信息流向
生产运作流程图示例：
备货型生产VS订货型生产
根据存货进行生产和根据订单进行生产的主要区别
设备
多采用专用高 效设备
人员 专业化人员
订货型生产 （MTO）
按用户要求 生产 通过订单确 定
订货时确定
很重要，订 货时决定 多采用通用 设备 需多种操作 技能
生产的类型
服务性生产：不制造有形产品，但有时为实现服务而必须提 供有形产品。服务行业多从事服务性生产。
服务性生产的特点：
• 服务的产出是无形的、不可储存的，服务过程就是产品； • 有顾客参与，顾客作为服务系统的输入，服务人员与顾客直
• 成组技术：将不同的机器组 成加工中心（或工作单元） 来对形状和工艺要求相似的 零件进行加工。
• 固定布置：将产品位置固定 ，生产工人和设备都随产品 所在的某一位置而移动。
主要内容
12.1 生产与生产运作 12.2 生产/服务设施选址与布置 12.3 生产运作流程分析 12.4 生产计划组织 12.5 案例探讨
生产运作管理PPT课件
04
生产运作质量管理
质量管理体系
质量方针
制定明确的质量目标和 期望，为整个组织提供
指导。
质量策划
确定所需的过程、资源 和措施，以确保产品和
服务的质量。
质量控制
通过监控和测量过程， 确保产品和服务满足规
定的要求。
质量保证
提供足够的信心，确保 产品和服务满足规定的
质量要求。
质量控制方法与技术
统计过程控制（SPC）
随着信息技术和智能制造的发展，生 产运作管理正朝着数字化、智能化、 绿色化、服务化的方向发展。
02
生产运作战略与规划
生产运作战略
01
02
03
成本领先战略
通过降低生产成本、提高 生产效率，实现产品价格 优势。
差异化战略
通过产品创新、服务创新， 提供与众不同的产品或服 务，满足消费者独特需求。
目标集聚战略
实现企业目标
生产运作管理是企业实现其战略目 标的重要手段，通过合理配置资源， 优化生产过程，提高企业整体效益。
生产运作管理的历史与发展
历史回顾
从工业革命到现代工业管理理论的发 展，生产运作管理经历了手工业生产、 工厂生产和现代生产管理等不同阶段。
发展趋势
新兴领域
如精益生产、敏捷制造、大规模定制 等新兴领域在生产运作管理中得到广 泛应用，提高了企业应对市场变化的 能力。
生产调度与控制
根据实际生产进度，调整生
生产流程设计
总结词
生产流程设计是生产运作管理的核心环节，它决定了企业的生产效率和产品质 量。
详细描述
在进行生产流程设计时，需要考虑生产工艺、设备布局、作业计划等因素，以 确保生产过程的高效、顺畅。同时，还需要考虑生产过程中的质量控制和安全 管理，以确保产品的质量和生产的安全。
《生产与运作管理》PPT课件
第三节 生产管理的职能与前沿 性问题
（三）分析功能
一方面，分析工作对生产过程进行诊断和评价，综合 反映生产的各个阶段、各个方面完成生产计划的情况； 另一方面，分析工作可以给以后的计划工作反馈信息， 提供计划的科学性和可执行性。同时，可以根据分析发 现的生产中出现的偏差，及时采取各种措施，改进生产 组织，实现优质、高效的生产。
第五讲：产品设计、工艺选择与生产能力规划
第六讲：生产计划与控制
第七讲：技术管理
第八讲：设备管理
第九讲：库存与物资管理
第十讲：质量管理
第十一讲：MRP和MRPⅡ
第十二讲：价值工程
第十三讲：目标管理
ppt课件 5
导言
• 参考书目：
1. 王关义：«生产管理»第二版，经济 管理出版社（推荐），2004年版
生产与运作管理
---现场管理人员实训
ppt课件 1
导言
什么是生产管理？
生产管理（PM）是对企业生产活动的计划、 组织、分析和控制。
什么是生产运作管理？
生产运作管理（POM）是对制造产品或提供 服务过程中各种活动的计划、协调和实施。
ppt课件 2
导言
生产型与生产经营型企业的区别
（1）管理的目标不同（完成上级下达生产计划/满足市场和 顾客需求） （2）管理侧重点不同（对内的计划控制/如何谋求企业与外 界的动态平衡） （3）管理运用环境不同（传统计划经济/市场经济） （4）管理手段不同（行政命令＋计划指标/一系列科学化管 理手段） （5）管理结果不同（准军事化经济组织，细胞僵化/赋予活 力，市场经济主体）
2.陈荣秋、马士华： «生产与运作管 理»，高等教育出版社
3.威廉·J ·史蒂文森: «生产与运作 管理»，机械工业出版社，1998年版
生产运营管理课件(PPT 46页)
生产B所需时间（小时） 595 680 850 765 510 850 4250
总的生产所需时间 1720 1580 2050 2040 1860 1900 11150
注：X车间可用工时为1880小时/月
均衡生产时X车间的负荷
X车间均衡生产计划 1月 2月 3月 4月 5月 6月 总数
分配时间
1858
与生产能力相关的成本 主要是招聘、解聘工人的成本
库存成本 产品库存占用资金的成本、损坏成本、折旧等
延期交货成本 这种成本通常难以估算。包括延期交货引起的赶工成 本、机会损失等。
综合生产计划的策略
追逐策略：改变劳动力水平 当订货变动时，雇佣或解雇工人，使产量与 订货相一致。
稳定的劳动力水平——变化的工作时间 通过柔性的工作计划或加班改变工作时间进 而改变产量
主生产计划时界
• 主生产计划的结果是一个分时段的计划，在不同的时间分 段上，主生产计划对应的订单状态是不同的。
• 主生产计划订单分类：制造订单、确认的计划订单、计划
订单
总提前期 或 计划跨度
累计提前期（采购+加工）
制造订单 时区1 实际需求
确认的计划订单
时区2 实际需求和预测最大值
计划订单
时区3 需求预测值
MPS
120
120
120
待分配库存 35
90
120
120
量
• 对于上述四个订单，1、2、3号订单均可接受。
• 满足订单1后，第一周ATP量还剩10台（35-25）
• 满足订单2后，第三周ATP量还剩10台（90-80）
• 满足订单3后，第三周ATP量还剩5台（10-5）
• 订单4要求在第四周发货100台，现在第一周和第 三周的ATP总量为15台（10+5），少于订单要求 的量，因此可与买主协商，在第5周交货，否则只 好放弃。
生产运作与管理PPT课件
通过看板传递生产信息，实现“后 工序领取”和“适时适量生产”， 控制生产现场的在制品数量。
04
物料需求计划（MRP）
MRP基本原理及实施步骤
01
原理：基于产品结构树和库存信息，通过计算机运算得出 所需物料的需求量和需求时间。
02
实施步骤
03
构建产品结构树
04
设定物料采购提前期和安全库存
05
MRP实施中常见问题及解决方案
• 安全库存设置不合理，造成库存积压或短缺
MRP实施中常见问题及解决方案
01
解决方案
02
03
04
加强数据维护，确保数据准确 性
与供应商建立紧密合作关系， 稳定采购提前期
根据历史数据和实际需求，合 理设置安全库存水平
05
质量管理体系建设与改进
质量管理体系概述及标准介绍
进行MRP运算，生成物料需求计划
06
采购、生产和库存管理按计划执行
MRP系统组成要素及功能
组成要素 产品结构文件（BOM）
库存信息文件
MRP系统组成要素及功能
主生产计划（MPS） 功能
物料需求计算
MRP系统组成要素及功能
采购计划生成 生产计划生成
库存管理优化
MRP实施中常见问题及解决方案
常见问题 数据不准确，导致计划失真 采购提前期不稳定，影响计划执行
02
生产运作基本概念
生产运作定义与分类
生产运作定义
生产运作是指将各种投入要素（如人力、物力、财力、信息 等）转化为具有特定使用价值的产出（如产品或服务）的过 程。
生产运作分类
根据产出形态的不同，生产运作可分为制造性生产和服务性 运作两大类。制造性生产是通过物理或化学变化将有形投入 转化为有形产出的过程，而服务性运作则是通过人的活动将 无形投入转化为无形产出的过程。
生产与运作管理讲座课件(PPT 50页)
（6）固化。喷涂后的工件，送入180～200℃的烘房内加热，使粉末固 化。
（7 （8）检验。检查工件涂层，凡有漏喷、碰伤、针气泡等缺陷的，都应返
工重喷。 （9）缺陷处理。对被检出的有漏喷、针孔、碰伤、气泡等缺陷的工件，
生产运作组织的类型
– 制造装配型企业：机械、电子设备、 家用电器、家具、服装等
管理特点比较（1）
产品性质与经营对比 流程型 制造装配型
顾客数量
少
多
产品品种个数
少
多
产品标准化程度 高
低
顾客化定制程度 低
高
顾客需求的变化 相对稳定 不断变化
管理重点对比 流程型 制造装配型 设备维护 生产过程同步 （年度）综合 （季度/月度） 生产计划重要 生产作业计划
Competition） • 先进制造技术的发展（AMT） • 信息技术对生产与运作管理的冲击
➢MRP，MRPII，ERP，CRM，EAM
生产管理最近的发展趋势
• 企业业务流程重构（BPR）的影响 • 供应链管理（SCM） • 精细生产（LP） • 服务运作管理的重要性日益突出
前工业社会，工业社会，后工业社会 农业经济，工业经济，服务经济
• 2、基本生产部门。是直接从事企业基本产品生产、实 现基本生产过程的单位。如机械制造企业的铸造车间、 机加工车间和装配车间；冶金企业中的炼铁、炼钢和轧 钢车间；纺织企业中的纺纱、织布和印染车间等。
• 3、辅助生产部门。是指实现辅助生产过程，为基本生 产过程提供辅助产品和工业性劳务的生产单位。如工具 车间、机修车间、热电站、锅炉房等。
第十章 QHSE管理 《生产与运作管理》PPT课件
10.1 质量管理与全面质量管理
❖10.1.2全面质量管理
▪ 4. 全面质量管理的模式
（2）卓越绩效模式
“卓越绩效模式”（Performance Excellence Model）是世界上三 大质量奖日本戴明奖（1951）、美国马尔科姆••波多里奇国家质量 奖（1987）和欧洲质量奖（1992）的评价准则——《卓越绩效评价 准则》（Criteria for Performance Excellence）所体现的一套综合的、 系统化的质量管理模式，其实质是对全面质量管理标准化，是全面 质量管理的实施细则。
通常认为，影响质量的因素主要有五个，即人员、机器、材料、方法和环 境，为了保证和提高产品质量，既要管理好生产过程，还必须管理好设计和使 用的过程，要把所有影响质量的环节和因素控制起来，形成综合性的质量体系。 因此，全面质量管理不仅要求有全面的质量概念，还需要进行全过程的质量管 理，并强调全员参与，即“三全”的TQM。
10.1 质量管理与全面质量管理
❖10.1.2全面质量管理
▪ 1. 全面质量管理的概念
全面质量管理是将组织的所有管理职能纳入质量管理的范畴，强调一个组 织以质量为中心，强调以全员参与为基础，强调全员的教育和培训。国际标准 化组织（ISO）将全面质量管理定义为：“一个组织以质量为中心，以全员参 与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益达到长期成 功的管理途径。”
10.1 质量管理与全面质量管理
▪ 3. 质量成本
（2）质量成本的控制。质量成本控制就是通过各种措施达到质 量成本目标的一种管理活动。质量成本控制应贯穿于产品或服务 质量形成的全过程，包括事前控制（即确定控制目标），事中控 制和事后处置。 ①确定质量成本控制目标。 ②寻求最佳质量成本点。 ③建立质量成本控制系统。
人民大2024《生产运作管理》(第四版)课件第三章 新产品和新服务设计与开发
第二节 R&D与 产品开发组织
一、R & D的分类
基础研究 应用研究 技术开发研究
二、企业R&D技术系统
Y型图
第二节 产品设计过程
总体设计阶段 技术设计阶段 工作图设计阶段
要做成用开水一冲就可以吃的面条，就必须在
面条里加入调料。为此，安藤百福在和面的时候 加上一些咸肉汤，他觉得把它轧成面条，再蒸熟， 烘干就算成功了。但是从轧面机里轧出来的不是 一根一根的面条，而是一团一团的面疙瘩。安藤 百福以为是面粉的粉性不够，于是在和面时又加 了一些鸡蛋进去结果仍然不行。安藤百福又以为 是咸肉汤里里肉末颗粒太大，于是又事先把咸肉 汤过滤了一番再倒进面粉里去结果还是失败了。 后来他才知道，轧不成面条的原因是面粉的粘着 成分──谷朊遇到盐分而凝固，从而失去了粘着力。 他当时不知道这一点，采用了另一种办法，先把 面条制成不加调料的普通面条，蒸熟后再浸到酱 汤里。这样从轧面到加味总算试验成功。
衰退期
这个时期产品的特点是销售量下降， 利润降低，市场竞争最激烈，预示更新换 代的开始。
产品开发的重点？
（1）很少进行产品细分； （2）精简产品系列； （3）决定淘汰旧产品。
企业新产品何时开发、何时设施市 场都要根据产品生命周期来决策。产品 开发过程要坚持“生产一代，研制一代， 设计一代，构想一代”，这样可以保证 企业已有的市场份额，保证产品销售量 与利润的均衡增长，保持企业的竞争力。
霍利菲尔德的耳朵
20世纪末世界拳击史上的一场闹剧在泰森与霍 利菲尔德之间展开，泰森的“世纪之咬”使老霍 损失了半个耳朵。比赛后的第二天，在美国的各 大型超市内竟然出现了许多叫“霍利菲尔德之耳” 的巧克力，其栩栩如生的耳朵形状，使好奇幽默 的美国市民们争相购买，将老霍的“耳朵”带回 家中“一咬为快”。
生产运作管理课件
4 由于计算复杂;很多组合优化问题已被证明是不可能在常规时 间范围内找到最优解的
选址问题的上述特点;决定了很难找到一个最佳的评价 方法或模型 通常有量本利分析法 因素评分法 最少设施 服务量多法 线性规划运输问题解法及仿真法可供采用
第三节 选址的评价方法
二 选址的方法 一量本利分析法盈亏平衡点分析法 • 步骤： 1确定每一被选地点的固定成本和可变成本 2在同一张图表上绘出各地点的总成本线 3确定在某一预定的产量水平上;哪一地点的总成本最
第二节 影响选址的因素和一般步骤
二 其它因素 一政治因素 ： 指政治局面是否稳定;法制是否健
全;税收是否公平等 建厂;尤其是在国外建厂;必须要考 虑政治因素
二社会因素：指居民的生活习惯 文化教育水平 宗 教信仰和生活水平
三自然因素：是指气候条件和各种自然资源情况
第二节 影响选址的因素和一般步骤
三 选址的一般步骤 一选择某一个地区 １ 城市设厂 ２ 农村设厂 ３ 城郊设厂
二选择适当的地点 １ 确定厂址应考虑厂区平面布置方案;并留有适当
扩充余地 ２ 整理厂地环境的费用
３ 职工生活方便;考虑职工的住房问题; 职工 上下班交通问题
第三节 选址的评价方法
一 选址问题的特点
1 由于选址决策涉及的因素很多且相互矛盾;造成评价选址决策 方案的困难
2 如果企业生产多种产品或提供多种服务;它们的原料供应差别 大; 市场差别也大;则难以按哪一种产品或服务来确定厂址
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学习目标
第一节先导案例
第二节生产与运作战略概述第三节生产与运作战略的制定第四节生产与运作战略的实施第五节生产与运作战略框架
理解战略、战略管理、生产与运作战略的涵义；
了解生产与运作战略的地位、内容；
掌握制造业生产战略框架和服务业运作战略框架；
了解生产与运作战略的环境分析及制定程序；
熟练掌握生产与运作战略实施的有关事项，包括实施的前期准备工作、实施的相关因素及实施过程中的领导。
第一节先导案例
康柏电脑公司的每一位员工要绝对保证向我们的用户提供毫无缺陷的产品和服务
计算机
（computer ）
紧凑
（compact ）
质量（quality ）
卡扬认为，康柏公司最大的优势在于外购零部件而不是自己生产零部件。
康柏电脑公司的生产与运作策略
1991年开发主要是科学家和工程师使用的高效桌面工作站系统；
始终贯彻正确的经营理念，确定企业的生产与运作战略。
大胆联合其它企业，通过构建战略联盟，借用其它公司先进的生产设备和开发能力，快速实现公司的战略目标。
微软数字设备公司
第一节先导案例
同微软、数字设备公司等约12家硬软件公司集结成一个联盟。
制定新的桌面系
统的高速运算技术
标准。
第二节生产与运作战略概述战略
战略管理
生产与运作
战略
战略是对全局发展的筹划和谋略，它实际上反映的是对重大问题的决策结果，以及组织将采取的重要行动方案。
企业战略则是对企业重大问题的决策结果以及企业将采取的重要行动方案，是一种定位，是一种观念，是企业在竞争的环境中获得优势的韬略。
战略管理是一个包括战略的分析、战略的形成、战略的
实施及战略的评价与反馈的动态系统过程。
企业战略管理首先必须解决企业使命的问题，企业使命是企业对自身发展目的的定位，阐明了企业的基本性质和存在理由，说明了企业的宗旨、经营理念、原则等，为企业战略目标的确定提供依据。
生产与运作战略是企业战略的重要组成部分，是企业为了实现总体战略而对生产与运作系统的建立、运行以及如何通过生产与运作系统来实现组织整体目标而规定的行动纲领。
企业战略基于企业使命，企业生产与运作战略同样基于企业使命。
第二节生产与运作战略概述
B 部战略
C 部战略
A 部战略
企业总体战略
营销战略
人力资源战略
财务战略
研发战略
生产运作战略
职能层战略
二、生产与运作战略的地位
第二节
生产与运作战略概述
三、生产与运作战略的内容
产品战略
生产与运作管理的职能范围
生产能力战略
生产组织战略
质量战略
时间战略 计划战略
第三节生产与运作战略的制定一、生产与运作战略的环境分析
（一）
企业宏观环境
（二）
行业环境
（三）
市场环境
（四）
企业总体战略经营层战略和其它职能层战略
（五）生产能力
第三节生产与运作战略的制定
企业
一、生产与运作战略的环境分析
政治环境
体制、方针、政策、立法、国内外政局…
社会文化环境教育水平、生活方式、社会价值观、工作习惯、社会习俗…
经济环境
经济增长率、财政和货币政策、利率、汇率、消费、投资、通胀…技术环境
技术总体水平、技术突破、产品生命周期、技术变化速度…
PEST 分析法
行业环境
开发新产品时要考虑行业环境
第三节生产与运作战略的制定
一、生产与运作战略的环境分析
行业是指由生产类似产品、满足同类用户需求的一组企业组成的企业群体。
行业中同类企业的竞争能力和生产能力将直接影响到本企业生存和发展。
市场环境
第三节生产与运作战略的制定
一、生产与运作战略的环境分析
市场
如果市场对本企业的产品需求量大，企业将决定增加生产能力，满足社会需要；
如果市场对本企业的产品
需求量是逐渐下降，那企业必须及时考虑转产或开发其它新产品，实现生产能力的转移。
企业总体战略、经营层战略和其它职能层战略第三节生产与运作战略的制定
一、生产与运作战略的环境分析
应从整体效益角度进行考虑来
制订生产与运作战略。
不但要考虑
自身目标，也要考虑企业总体目标
及相关职能部门目标。
强调生产与运作战略为企业总体
战略服务的同时，也要求在制定企业
总体战略时充分考虑生产与运作领域
的优势与劣势、潜力与风险，以及各
职能战略之间的相互制约。
企业生产能力，将影响到企业生产与运作战略目标的制定。
如生产计划的制定必须以生产能力为基础。
第三节生产与运作战略的制定
一、生产与运作战略的环境分析
生产能力
二、生产与运作战略的制定程序
第三节生产与运作战略的制定
编制制定战略任务说明书
外部环境分析
内部环境分析
制定战略目标
评价战略目标
不可行
提出备选战略方案
可行
选择战略方案
无满意者实施战略方案
第四节生产与运作战略的实施
一、生产与运作战略实施的前期工作
制定战略实施的政策与
程序
建立战略实施领导体系
建立健全完成战略的相关组织
有重点地配置相关资源
清楚认识应具备的条件
第四节生产与运作战略的实施
二、生产与运作战略实施的相关影响因素
麦肯锡7－S 模型
共同
价值观
结构
战略技能
制度
作风
人员
战略：企业为取得竞争优势而确立的长远发展筹划。
结构：组织结构图及其内容。
制度：规定的制度和例行程序，如
会议方式、业务流程、资金预算系
统等。
作风：主要领导人为实现组织目标所采用的方法、技巧以及企业的传统作风。
人员：企业内部重要人事分类的详细内容。
技能：主要人员或整个企业的独特能力。
共同价值观：企业长期形成的宗旨、经营哲学等。
三、生产与运作战略实施过程中的领导
（一）领导者对战略实施的重要意义
第四节生产与运作战略的实施生产与运作战略的实施
建立协调
控制机制制定详细
的工作计划
分派任务领导者的素质⏹远见卓识⏹勇于创新⏹知识渊博⏹思维能力强⏹有想象力⏹应变力强
第四节生产与运作战略的实施三、生产与运作战略实施过程中的领导
（二）战略实施领导者应具备的素质
远见卓识来源于领导者渊博的知识和丰富的经
验，来自于领导者的决策能力和应变能力，来自于
领导者的组织能力和协调能力。
三、生产与运作战略实施过程中的领导
第四节生产与运作战略的实施（三）领导者的战略实施艺术
企业生产与运作战略实施得好坏，直接取决于领导者的实施艺术。
增长型文化型
合作型
指
令
型
转化型
第五节生产与运作战略框架
一、制造业生产战略框架
生产策略并不能凭空想象，必须
纵向与顾客相联系，横向与企业联系。
企业高层管理者的战略眼光决定
了生产战略框架的结构。
一般来说，
这种战略眼光包括对宏观环境的分析，
对目标市场的确认，对本企业的产品
线以及核心竞争力的构建。
（1）将顾客所要求的重点（特别是营
销中获知的需求重点）转变为生产作业
中的特定职责；
（2）制定必要的计划以确保企业的生
产能力可以充分完成这些职责。
第五节生产与运作战略框架二、服务业运作战略框架
服务性企业竞争的四个阶段
重要服务方面
阶段特性服务质量新技术劳动力一线管理
1．坐等服务·顾客光顾企业是因为迫不
得已
·生产运作仅仅是一种反应
·与成本相比，服务处
于次要地位
·相当不同
只有在危
及企业生
存时才采
用
消极
约束
监督控制
员工
2．上门服务·顾客无法追求也无法回避
·企业的功能是一般化的满足顾客需要，在一到
两项关键方面保持一致
只有当可
以减少成
本时才采
用
·有效资源约
束
·按工艺流程
做事
控制工序
3．获得竞争优
势·顾客声誉来选择服务企业
·服务要求企业不断优化人
力资源管理和跟踪顾客要求
的生产作业系统
·超过顾客要求
·在多方面保持一致
当承诺提
高服务质
量时采用
允许员工在可
选择的过程中
进行选择
倾听顾客
意见，方
便员工工
作
4．世界级服务
公司·公司的声誉与服务优越性
一致
·服务不仅满足顾客要求，
而且超过竞争对手
·企业是学习者和创新者，
它使服务的每个方面无懈可
击，并且保证提供竞争对手
能力之外的服务
·提高顾客期望值
·寻求挑战
·持续改进
是竞争对
手缺乏的
，是创造
性、革新
性的源泉
激发出员工的
创新潜能
员工意见
是管理者
新思想的
源泉，引
导员工改
进工作。