绩效管理.ppt

适应的企业或阶段
2、结果或产出
高层管理者 销售、售后服务等可 量化工作者
基层员工
高速发展的成长型企业， 强调快速反应，注重灵 活、创新的企业
发展相对缓慢的成熟型 企业，强调流程、规范， 注重规则的企业
3、行为
4、结果+行为
普遍适用各类人员
5、做了什么+能做什么 知识工作者如研发人 员
周边绩效
主动执行不属于本职工作的任务 在工作时表现出超常的工作热情 工作时帮助别人并与别人合作工作 坚持严格执行组织的规章制度 履行、支持和维护组织目标

什么是管理？？？ 管理的目的：效果和效率。 管理的功能：计划、组织、 领导、控制、创新。 管理的对象：人、财、物、 时间、信息。 管理的意义
个人绩效与组织绩效的关系
组织绩效是集体性绩效， 包含财务内容（产量、盈 利、成本）和非财务内容 （客户满意、员工满意、 员工发展、组织形象）。 个人绩效是个体性绩效。 在目标一致的情况下，个 人绩效是组织绩效的基础 。
个人绩效
二、绩效的性质
1、多因性：绩效的优劣取决于多种因素（内外因） — 米卢蒂诺维奇在中国国家队的成功来自多种 因素 2、多维性：对绩效的评估需要从多方面入手（数 量、质量、效果、效率） — 回顾我们为什么习惯于评“三好学生”？ 3、动态性：绩效可以保持，也可能由好变差或由 差变好 — 回顾自己学习中有没有成绩波动？

正确看待绩效管理
管理的目的就是出绩效，而且是出好绩效。 管理者与员工是绩效合作伙伴。 对员工的绩效管理是管理者（不管是人力资 源管理者还是直线领导）的主要职责。 员工自己是绩效专家：通过培训，员工最了 解自己的绩效状况和改进方向。
绩效计划的主体：谁来制订计划？
编 制） 员工的直接上级（确 定所属员工的工作任务， 编制具体计划） 员工个人（提出本人 绩效目标和实施方案， 商定具体计划）
绩效管理系统是一种管理控制系统
控制的概念：为了目标，施加影响 控制的类型：前馈、过程、反馈 绩效管理的过程就是控制的过程 绩效管理的三种导向

区分点 控制导向 发展导向 经营导向
关注核心
主要目的 沟通信息 实施者 组织影响程度
员工
薪酬晋升 少 人力资源部经理 中
员工
绩效改进 多 人力资源部经理 高
一、绩效可以管理吗？
绩效可以计划吗？ 绩效可以组织吗？ 绩效可以领导吗？ 绩效可以控制吗？ 绩效可以创新吗？

绩效管理的三种观点
绩效管理是管理 组织绩效的系统 绩效管理是管理 员工绩效的系统 绩效管理是管理 组织和员工绩效的 综合系统

绩效管理的内涵
绩效管理：是管理者用来确保员工的工作活 动和产出，与组织目标达成一致的手段和过 程。 绩效管理既管理组织（部门）绩效，又管理 员工绩效。 讨论：组织绩效管理与人员绩效管理的关系？ 你认为人力资源管理者主要需要操心的是组 织绩效还是员工绩效？
绩效管理与绩效考核
比 目 过 系
较 的 程 统 增进绩效
绩效管理 评价绩效
绩效考核
计划、监控、考核、反馈（全 单一考核过程、获取信息 过程） 有一个完整系统 目的 系统的一部分 手段
重
本
点
质
注重能力的预测、培养、反馈 注重总结——合格与否
绩效管理的好处
绩效管理是提高绩效的有效手段 绩效管理可以加强组织内部沟通，从而加深 管理者对下属了解，并提高员工自信心 绩效管理有利于清晰界定工作内容和标准 绩效管理可以区分员工绩优绩劣 绩效管理可以增加管理活动公平公正性 绩效管理可以推动组织变革 绩效管理可以促进员工成长
谢谢观赏
绩效的一个定义
一般认为，绩效是经过评价的工作行为、方式以 及工作行为的结果。（方振邦，2003）
- 绩效与评价的过程密切联系，没有评价就没有 绩效。 - 绩效不是一个单维概念，反映在行为、方式和 结果三个方面。 - 组织中的绩效可以分为组织绩效和个人绩效。 - 绩效评价是人力资源工作的核心。
个体绩效和组织绩效

绩效指标与绩效标准
绩效指标：确定评价绩 效的维度——主要评价 哪几个方面？ 绩效标准：绩效指标应 当达到什么程度——每 个指标上要达到什么水 平？
制定绩效标准的方式
管理者制定，交下属讨论、确认 下属制订，报上级认可 管理者与员工分头制订，然后比较、协商， 达成共识 人力资源管理人员帮助制定 外部专业咨询公司（专家）制定 讨论：上述各种方式的利弊得失
绩效管理
What
什么是绩效？？？
一、理解绩效概念
1、管理学视角：组织期望的结果，包括个 人绩效和组织绩效两方面。 2、经济学视角：员工与组织的对等承诺关 系、以绩效交换薪酬。 3、社会学视角：员工扮演角色，承担社会 责任。
人力资源管理中的绩效概念
绩效含义
1、完成了工作任务
适应对象
体力劳动者 事务性或例行性工作 者
合格的绩效标准的特征
1、绩效标准是基于工作本身而非为具体人指定的，因此一套 标准往往针对多人 2、绩效标准的基础是基本标准，卓越标准是补充而非强求 3、绩效标准必须有可实现性 4、绩效标准必须为众人所知 5、绩效标准尽可能经过管理者和员工双方沟通协调，得到认 可 6、绩效标准尽可能具体并方便衡量 7、绩效标准要有时间限制 8、绩效标准需要有一定稳定性，但也需要根据情况适时修订 9、绩效标准必须成文 10、绩效标准一般需要对员工工作有一定压力

糟糕绩效管理带来的坏处
流动率提高 损害员工自尊心 浪费金钱时间 损害人际关系 工作倦怠，满意度下降 激励水平下降 不公平感和偏见 ……
现在的企业做得怎么样？
经理不喜欢绩效管理 员工害怕绩效管理 许多人认为绩效管理是 走过场 严格地将绩效管理与正 负激励挂钩会产生很多 负面的影响
NBA有一个特别有意思的“艾弗 森现象” ，艾弗森是费城76人队 的球星，在竞争激烈的NBA球场 上每每能过五关斩六将，获得高 分，为此他也多次入选全明星赛， 甚至问鼎MVP；但遗憾的是球队 的战绩却一直不算优异，每年为 了进入季后赛苦苦挣扎。 有人发现，每次球赛艾弗森得分 越多，球队输球的可能性越大， 而当其攻守平衡，助攻次数上升 时，虽然自己得分较少，但球队 往往能赢球。
三、影响员工绩效的主要因素 （SOME）
技能 激励
环境
机会
P=F（S，M，E，O） 绩效=F（技能，激励，环境，机会）
影响员工绩效的主要因素
内因——考虑什么？ - 技能： - 激励：
外因——考虑什么？ - 环境： - 机会：
四、任务绩效与周边绩效
Borman&Motowidlo,1993 任务绩效：员工使用关键技术完成特定任务 时表现的绩效，任务绩效与技能、知识密切 相关 周边绩效（关系绩效）：员工维持关系、超 常规工作时表现出的绩效，周边绩效与组织 特征密切相关
组织
战略沟通 多 中高层经理共同参与 极高
什么样的绩效管理系统是有效的？
战略一致性：与组织战略 合拍。 明确性：标准明确。 可接受性：程序公平、人 际公平、结果公平。 效度较高：测量的正确性 高。 信度较高：测量结果一致 性高。

影响绩效管理系统实施的因素
观念问题：管理者和员工是否接 受？ 文化问题：组织文化是否支持改 善绩效？ 操作问题：是否具备绩效管理能 力？ 上层问题：上层领导者是否支持？ 基层问题：基层管理者态度是否 积极？
绩效管理的本质特征
目标性：致力于改善组织与 员工绩效，提高绩效水平。 强调沟通：注重沟通，强调 员工技能的提高。 过程性：贯穿于组织管理的 全过程，不仅是绩效考评。 系统性：融合组织绩效和个 人绩效，面向全局，立足长 远，而非短期任务导向。
绩效管理与战略管理
绩效管理应当服从组织战略。 绩效管理应当与组织战略融合。 战略性绩效管理。 - 目标管理 - KPI - 平衡计分卡 当今企业的状况（2007）