企业绩效管理理论PPT(36张)
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绩效管理培训PPT课件PPT课件
目的
帮助组织实现战略目标，提高员 工工作满意度和绩效，促进个人 和组织共同发展。
绩效管理的意义
提高员工工作表现
促进员工和组织共同发展
通过设定明确的目标和期望，提供及 时的反馈和指导，帮助员工提升技能 和能力，实现更好的工作表现。
通过绩效管理，为员工提供职业发展 机会和培训，促进个人和组织共同成 长。
问题案例解析
案例一
某公司绩效管理存在不公平现象，导致部分员工工作积极性受挫， 人才流失严重。
案例二
某团队绩效评估标准模糊，导致评估结果缺乏公信力，员工对绩效 管理失去信任。
案例三
某领导者过于注重短期业绩，忽视了员工的个人成长和长期发展， 导致员工缺乏归属感和忠诚度。
互动与讨论
针对成功案例，探讨 其背后的绩效管理理 念、方法和工具。
分享各自在绩效管理 实践中的经验和教训， 共同提高绩效管理水 平。
分析问题案例的成因 和解决方法，探讨如 何避免类似问题的发 生。
THANKS FOR WATCHING
感谢您的观看
平衡计分卡
平衡计分卡是一种综合性的绩效 评估方法，将组织的战略目标分 解为具体的、可衡量的绩效指标。
它不仅关注财务指标，还关注客 户满意度、内部业务流程、学习
和成长等非财务指标。
通过平衡计分卡，员工可以全面 了解组织的战略目标和价值观， 明确自己的角色和责任，推动组
织整体绩效的提升。
04 绩效反馈与改进
市场调查
了解行业标准和竞争对手情况 ，制定具有竞争力的目标。
个人发展计划
结合员工的个人发展需求和能 力，制定有助于员工成长的个
性化目标。
目标设定的步骤
明确组织战略目标
确保个人或团队的目标与组织 整体战略目标保持一致。
帮助组织实现战略目标，提高员 工工作满意度和绩效，促进个人 和组织共同发展。
绩效管理的意义
提高员工工作表现
促进员工和组织共同发展
通过设定明确的目标和期望，提供及 时的反馈和指导，帮助员工提升技能 和能力，实现更好的工作表现。
通过绩效管理，为员工提供职业发展 机会和培训，促进个人和组织共同成 长。
问题案例解析
案例一
某公司绩效管理存在不公平现象，导致部分员工工作积极性受挫， 人才流失严重。
案例二
某团队绩效评估标准模糊，导致评估结果缺乏公信力，员工对绩效 管理失去信任。
案例三
某领导者过于注重短期业绩，忽视了员工的个人成长和长期发展， 导致员工缺乏归属感和忠诚度。
互动与讨论
针对成功案例，探讨 其背后的绩效管理理 念、方法和工具。
分享各自在绩效管理 实践中的经验和教训， 共同提高绩效管理水 平。
分析问题案例的成因 和解决方法，探讨如 何避免类似问题的发 生。
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平衡计分卡
平衡计分卡是一种综合性的绩效 评估方法，将组织的战略目标分 解为具体的、可衡量的绩效指标。
它不仅关注财务指标，还关注客 户满意度、内部业务流程、学习
和成长等非财务指标。
通过平衡计分卡，员工可以全面 了解组织的战略目标和价值观， 明确自己的角色和责任，推动组
织整体绩效的提升。
04 绩效反馈与改进
市场调查
了解行业标准和竞争对手情况 ，制定具有竞争力的目标。
个人发展计划
结合员工的个人发展需求和能 力，制定有助于员工成长的个
性化目标。
目标设定的步骤
明确组织战略目标
确保个人或团队的目标与组织 整体战略目标保持一致。
企业绩效管理(PPT 78张)
绩效考核的重要理念（四）
1．绩效考核不等于绩效管理。
2．绩效考核不仅仅是主管给员工打分。 3．绩效考核不是迫使员工好好干的棍棒。
4．绩效考核不是扣工资的工具和理由。
5、绩效考核不是只在绩效低下时才使用。 6、绩效考核不是可有可无的形式主义。 7、绩效考核不是应付人事部的填表工作。 8、绩效考核不等于发奖金。 9、绩效考核不等于走形式和过场。 10、绩效考核不等于只考核到部门。 11、绩效考核不等于大锅饭。
1．宽严不稳定 2．暗箱操作 3．形式主义倾向
绩效考核的周期
• 1、根据具体情况决定是否需要每周订计 划、每月/每季度考核； • 2、对有硬目标的部门，可以实行每月考 核的方法，但是需要在操作简单、填表 式、重在沟通等方面加以改进； • 3、其他支持部门可以是每个季度或半年 考核一次。不宜太密、太过繁琐。 • 4、考核后需要在奖惩上跟上。没有实惠 的东西员工是不会主动自觉去做的。
目标管理-SMART原则
S (Specific)代表具体，指绩效考核要切中特定的工作 指标，不能笼统； M (Measurable)代表可度量，指绩效指标是数量化 或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是 可以获得的； A (Acceptable)代表双方同意认可并承诺。 R (Realistic)代表可实现，指绩效指标在付出努力的 情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标； T (Time Limited)代表有时限，注重完成绩效指标的 特定期限。没有时限要求的目标几乎和没制定目标没 什么区别.
后 期
绩效管理应有支持机制保证
1．注重实绩的人力资源甄选机制（实力） 2．实施适量淘汰的竞争机制（压力、竞争力） 3．建立利益共同体的协作机制（合力） 4．推行“工作—学习”的创新机制（活力） 5．营造全员责任环境影响机制（责任力） 6．依靠规范制度的约束机制（群体动力） 7．以绩效为依据的薪酬分配机制（效力、动力） 8．完善社会化的保障机制（安全与保障力）
绩效管理培训课件(共 34张PPT)
而可以客观地衡量。
二、绩效管理的准备
（二） 绩效目标的确定
A（attainable）是可达成或可实现的，包括两层含义，一是任务适度、 合理，二是绩效目标的设立是管理者与被管理者就工作目标、完成期限 和衡量标准进行讨论并达成共识的过程。
R（relevant）是相关性，绩效目标必须是与组织战略结构相关的。
本 章
一、绩效与绩效管理
二、绩效管理的准备
三、绩效考核的执行 四、绩效沟通与反馈
内 容
五、绩效结果的应用
六、绩效考核中的法律风险
一、绩效与绩效管理
（一）绩效的概念及特点
1.绩效的概念 经过考核的工作行为、表现及其结果，绩效包括个人绩效、团队 绩效和组织绩效三个层面。 2.绩效的特点 （1）多因性：绩效的优劣不是由单一因素决定的，而是受主客观等 多种因素的共同影响。 （2）多维性：对于员工的绩效，要从多方面去分析和考核。 （3）变动性：员工的绩效并不是固定不变的，在主客观条件发生变 化的情况下，绩效也是会发生变动的。
五、绩效结果的应用
（四）晋升调配
连续的考核结果记录为职务晋升和干部选拔提供依据，通过对员工在一定时 期的连续绩效的分析，选择连续绩效比较好且稳定的人员纳入调配或晋升名 单。通过分析累积考核结果的记录，发现员工工作表现与其职位的不适应性 问题，查找原因并及时进行调配，做到真正的人职匹配。
一、绩效与绩效管理
（二） 绩效管理概述
1. 绩效管理的概念
绩效管理本身代表着一种观念和思想，是对企业绩效相关问题的系 统思考，其过程一般包括绩效考核的准备、绩效考核的执行、绩效的沟
通与反馈以及绩效考核结果的应用。
绩效考核的准备 绩效考核的执行
绩效考核结果的应用
二、绩效管理的准备
（二） 绩效目标的确定
A（attainable）是可达成或可实现的，包括两层含义，一是任务适度、 合理，二是绩效目标的设立是管理者与被管理者就工作目标、完成期限 和衡量标准进行讨论并达成共识的过程。
R（relevant）是相关性，绩效目标必须是与组织战略结构相关的。
本 章
一、绩效与绩效管理
二、绩效管理的准备
三、绩效考核的执行 四、绩效沟通与反馈
内 容
五、绩效结果的应用
六、绩效考核中的法律风险
一、绩效与绩效管理
（一）绩效的概念及特点
1.绩效的概念 经过考核的工作行为、表现及其结果，绩效包括个人绩效、团队 绩效和组织绩效三个层面。 2.绩效的特点 （1）多因性：绩效的优劣不是由单一因素决定的，而是受主客观等 多种因素的共同影响。 （2）多维性：对于员工的绩效，要从多方面去分析和考核。 （3）变动性：员工的绩效并不是固定不变的，在主客观条件发生变 化的情况下，绩效也是会发生变动的。
五、绩效结果的应用
（四）晋升调配
连续的考核结果记录为职务晋升和干部选拔提供依据，通过对员工在一定时 期的连续绩效的分析，选择连续绩效比较好且稳定的人员纳入调配或晋升名 单。通过分析累积考核结果的记录，发现员工工作表现与其职位的不适应性 问题，查找原因并及时进行调配，做到真正的人职匹配。
一、绩效与绩效管理
（二） 绩效管理概述
1. 绩效管理的概念
绩效管理本身代表着一种观念和思想，是对企业绩效相关问题的系 统思考，其过程一般包括绩效考核的准备、绩效考核的执行、绩效的沟
通与反馈以及绩效考核结果的应用。
绩效考核的准备 绩效考核的执行
绩效考核结果的应用
现代企业绩效管理模型 ppt课件
2、从管理学角度：绩效是组织期望的结果，是组织为实现 其目标而展现在不同层面上的有效输出。
3、从经济学角度：绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承 诺关系，绩效是员工对组织的承诺。
4、从社会学角度：绩效意味着每个社会成员按照社会分工 所确定的角色承担他的那一份职责。
（二）绩效（performance）：
一组行为，它是人们实际的行为表现并能观察到。” “绩效包括在个体控制之下的，与目标相关的动作，无论这
些动作是认知的、驱动的、精神运动的，还是人际间的。” 行为论基本假设：行为最终必然导致结果，只要控制了行为
就能够控制结果。
（二）绩效（performance）：
潜能论强调： “绩效”=“做了什么” +“能做什么”
其次，每个组织都是由人员组成的。组织需要人员来完成那 些对组织实现其目标而言不可或缺的工作。
最后，所有组织都发展出一种精细的结构，以使人员能够在 其中从事他们的工作。
明确的目标
精细的结构
人员
（二）绩效（performance）：
1、一般定义：绩效，也称为业绩、效绩、成效等，反应的 是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。
战
战
略
略
目
目
标
标
实施前
：个人或者团队的努力 方向
实施后
三、绩效管理的精髓
绩效管理是PDCA循环过程，而不是一个动作
三、绩效管理的精髓
绩效管理是一个大循环，其中包括企业、部门的和个人的 PDCA循环。
绩效管理是通过周而复始的，连续的PDCA循环促进个人成 长、部门前进和公司发展的.
绩效管理需要强调的三点
国际著名的目标实验
25年后调查发现 ：
27%的人没有目标
3、从经济学角度：绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承 诺关系，绩效是员工对组织的承诺。
4、从社会学角度：绩效意味着每个社会成员按照社会分工 所确定的角色承担他的那一份职责。
（二）绩效（performance）：
一组行为，它是人们实际的行为表现并能观察到。” “绩效包括在个体控制之下的，与目标相关的动作，无论这
些动作是认知的、驱动的、精神运动的，还是人际间的。” 行为论基本假设：行为最终必然导致结果，只要控制了行为
就能够控制结果。
（二）绩效（performance）：
潜能论强调： “绩效”=“做了什么” +“能做什么”
其次，每个组织都是由人员组成的。组织需要人员来完成那 些对组织实现其目标而言不可或缺的工作。
最后，所有组织都发展出一种精细的结构，以使人员能够在 其中从事他们的工作。
明确的目标
精细的结构
人员
（二）绩效（performance）：
1、一般定义：绩效，也称为业绩、效绩、成效等，反应的 是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。
战
战
略
略
目
目
标
标
实施前
：个人或者团队的努力 方向
实施后
三、绩效管理的精髓
绩效管理是PDCA循环过程，而不是一个动作
三、绩效管理的精髓
绩效管理是一个大循环，其中包括企业、部门的和个人的 PDCA循环。
绩效管理是通过周而复始的，连续的PDCA循环促进个人成 长、部门前进和公司发展的.
绩效管理需要强调的三点
国际著名的目标实验
25年后调查发现 ：
27%的人没有目标
绩效管理-复旦大学(ppt 36)
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•
每一次的加油，每一次的努力都是为 了下一 次更好 的自己 。20.11. 2120.1 1.21Saturday , November 21, 2020
考评指标量化技术（3）
• 计分处理 • 统计法 • 计算法 • 评判法 • 选择法
平衡计分卡（BSC）
• Balanced Scorecard • 财务指标和非财务指标 • 短期行为和长期目标 • 内部衡量指标与外部衡
量指标 • 成果与动因 • 客观与主观 • 横向与纵向 • 有形与无形
财务角度
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每天都是美好的一天，新的一天开启 。20.11. 2120.1 1.2117:1417:14 :1717:1 4:17No v-20
•
人生不是自发的自我发展，而是一长 串机缘 。事件 和决定 ，这些 机缘、 事件和 决定在 它们实 现的当 时是取 决于我 们的意 志的。2 020年1 1月21 日星期 六5时14 分17秒 Saturd ay , November 21, 2020
• 摆脱会计惯例的变幻 无常
• 管理人员与股东利益 保持一致
资本成本
• 借入资本的成本：借款 的利息（税后利率）
• 权益资本的成本：长期 国债的利率（投资者最 安全的投资回报率）
• 权益风险报酬（行业风 险报酬率）
• 综合资本成本：资本结 构中债务和权益的比例
EVA定义
• 税后净营业利润减资 本费用（反映资本成 本）
考核标准表的设计
企业培训绩效管理通用辅导内容PPT演示
试用期员工、实习人员等非正式员工直接上级应在其入职前拟定好该员工《岗位说明书》。若该员工每月15日前入职，则其直接上级需依据其岗位说明书及工作安排拟定绩效考核表相应指标，并参与当月绩效考核。每月15日之后入职，此员工绩效考核工作次月起进行。
***公司绩效考核范围
***公司绩效考核表构成及说明
绩效考核表分为： 1、***公司员工绩效考核表； 2、***公司主管、经理月绩效考 核表。
我们总结为：企业的绩效管理就是一种由上而下的目标分解部署，通过每个人的行为产生的结果，实现部门目标；再由部门目标的实现，最终实现企业的整体目标的管理方式。
绩效管理方式，是从企业最高层开始，逐级将期望的目标分解到每个部门，每个岗位和每个人的行为之中。 每一个员工的行为结果是企业目标实现的“基础”，使企业努力的去要求每一个员工的行为与企业的整个目标相一致，并且这种一致性的要求，也会因为企业的目标调整而调整。 这就引出了一个难题，即一个成年人的行为习惯已经形成一种惯性。要想改变这种惯性，需要管理者不断地培训，不断地引导，不断的纠正，才能形成企业认为可行的行为结果。
评估人对被评估人做出评价，被评估人处于被动地位
只出现在特定的时期（事后）
01. 期望原则
即企业的期望是否明确？是否与全体员工的期望统一？期望是否合理？经过努力是否可以达到？
如果不把企业的目标与全体员工分享，高层忙规划，基层忙业务，全体员工也不知道自己的努力方向是什么；或者企业明确了目标，无论是管理者，还是基层员工都认为那是不可实现的，这些情况，是做不好绩效管理的，只会出现“你说你的，他做他的”的局面。期望原则告诉我们，绩效管理是与员工有关的。
绩效管理的误区
分类
过程完整性
管理侧重点
主体和对象的地位
***公司绩效考核范围
***公司绩效考核表构成及说明
绩效考核表分为： 1、***公司员工绩效考核表； 2、***公司主管、经理月绩效考 核表。
我们总结为：企业的绩效管理就是一种由上而下的目标分解部署，通过每个人的行为产生的结果，实现部门目标；再由部门目标的实现，最终实现企业的整体目标的管理方式。
绩效管理方式，是从企业最高层开始，逐级将期望的目标分解到每个部门，每个岗位和每个人的行为之中。 每一个员工的行为结果是企业目标实现的“基础”，使企业努力的去要求每一个员工的行为与企业的整个目标相一致，并且这种一致性的要求，也会因为企业的目标调整而调整。 这就引出了一个难题，即一个成年人的行为习惯已经形成一种惯性。要想改变这种惯性，需要管理者不断地培训，不断地引导，不断的纠正，才能形成企业认为可行的行为结果。
评估人对被评估人做出评价，被评估人处于被动地位
只出现在特定的时期（事后）
01. 期望原则
即企业的期望是否明确？是否与全体员工的期望统一？期望是否合理？经过努力是否可以达到？
如果不把企业的目标与全体员工分享，高层忙规划，基层忙业务，全体员工也不知道自己的努力方向是什么；或者企业明确了目标，无论是管理者，还是基层员工都认为那是不可实现的，这些情况，是做不好绩效管理的，只会出现“你说你的，他做他的”的局面。期望原则告诉我们，绩效管理是与员工有关的。
绩效管理的误区
分类
过程完整性
管理侧重点
主体和对象的地位
每日绩效管理MDP基础知识培训课件(共 36张PPT)
80
%
> 90
%
100
%
90
%
O B J E C T IF S A te lie r
In d ic a te u r
O bj
U n it?
IF
< 2 ,1 2
IG
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T A S A D E P A R T IC IP A C I覰
Activite:____ABC___________ A telie Art:el_ ie_ r:_ __ __ _C __C CC CC CC _ __ __ __ __ ___ __ __
Ilot: _________C ___________
O B J E C T IF S A c tiv it?
➢动态、可视化管理, 旨在管理绩效 ➢有6个基本工具 ➢融入操作员和支持团队 ➢更关注生产岗位 ➢积极主动的行动达到绩效目标 ➢帮助一线操作员解决重复发生的问题，不断改善绩效
MDP的益处
➢最佳实践的广泛运用
➢每位员工都对工厂的绩效负责
➢目标更明确 ➢沟通更及时有效 ➢反应和行动更迅速
推动区域 绩效持续进步
• 现场参观小时板
30’
• 总结
15’
工厂生产绩效
• 分组讨论：
• 决定工厂生产绩效的 有哪几方面？
为什么？
10+5 min
大家分享讨论结果
工厂生产绩效
• 决定工厂生产绩效结果的几个方面
S---(Safety) 安全
M---(Machine) 设备
Q---(Quality） 质量
D---(Delivery） 交付
S---(Standard) 标准
绩效管理体系概述(PPT 35张)
PerformanceManagement
导入案例
如果要给 唐僧师徒四人 共发奖金10万 元，作为人力 资源管理者， 你给领导的建 议是什么？
学习本门课程的方法
理论及思路
概 方
念 法
工具及应用 案例／实践
第一章 绩效管理体系概述
第一节 绩效的含义及特点
一、不同视角下的绩效 • 管理学的角度 结果
• 经济学角度
• 社会学的角度
对等承诺
职责
二、绩效的定义
• 绩效是结果? • 绩效是行为? • 绩效是强调员工潜能与绩效的关系，关注员工 素质，关注未来发展?
1、“绩效是结果”观点的依据
• “因为工作结果与组织的战略目标、顾客满意度及 所投资金的关系最为密切。”------Bernadin(1995)
第四节 绩效管理循环
组织目标分解；工作单元职责 绩效计划 绩效改进
绩 效 期 间
绩效辅导
绩效反馈面谈
绩效评估
评估结果使用
绩效管理系统流程图
绩效的跟踪与反馈的内容
• • • • 1.绩效的跟踪 2.记录绩效 3.根据标准打分 4.反馈与沟通
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1、想要体面生活，又觉得打拼辛苦；想要健康身体，又无法坚持运动。人最失败的，莫过于对自己不负责任，连答应自己的事都办不到，又何必抱怨这个世界都和你作对？人生的道理很简单，你想要什么，就去付出足够的努力。 2、时间是最公平的，活一天就拥有24小时，差别只是珍惜。你若不相信努力和时光，时光一定第一个辜负你。有梦想就立刻行动，因为现在过的每一天，都是余生中最年轻的一天。 3、无论正在经历什么，都请不要轻言放弃，因为从来没有一种坚持会被辜负。谁的人生不是荆棘前行，生活从来不会一蹴而就，也不会永远安稳，只要努力，就能做独一无二平凡可贵的自己。 4、努力本就是年轻人应有的状态，是件充实且美好的事，可一旦有了表演的成分，就会显得廉价，努力，不该是为了朋友圈多获得几个赞，不该是每次长篇赘述后的自我感动，它是一件平凡而自然而然的事，最佳的努力不过是：但行好事，莫问前程。愿努力，成就更好的你！ 5、付出努力却没能实现的梦想，爱了很久却没能在一起的人，活得用力却平淡寂寞的青春，遗憾是每一次小的挫折，它磨去最初柔软的心智、让我们懂得累积时间的力量；那些孤独沉寂的时光，让我们学会守候内心的平和与坚定。那些脆弱的不完美，都会在努力和坚持下，改变模样。 6、人生中总会有一段艰难的路，需要自己独自走完，没人帮助，没人陪伴，不必畏惧，昂头走过去就是了，经历所有的挫折与磨难，你会发现，自己远比想象中要强大得多。多走弯路，才会找到捷径，经历也是人生，修炼一颗强大的内心，做更好的自己！ 7、“一定要成功”这种内在的推动力是我们生命中最神奇最有趣的东西。一个人要做成大事，绝不能缺少这种力量，因为这种力量能够驱动人不停地提高自己的能力。一个人只有先在心里肯定自己，相信自己，才能成就自己！ 8、人生的旅途中，最清晰的脚印，往往印在最泥泞的路上，所以，别畏惧暂时的困顿，即使无人鼓掌，也要全情投入，优雅坚持。真正改变命运的，并不是等来的机遇，而是我们的态度。 9、这世上没有所谓的天才，也没有不劳而获的回报，你所看到的每个光鲜人物，其背后都付出了令人震惊的努力。请相信，你的潜力还远远没有爆发出来，不要给自己的人生设限，你自以为的极限，只是别人的起点。写给渴望突破瓶颈、实现快速跨越的你。 10、生活中，有人给予帮助，那是幸运，没人给予帮助，那是命运。我们要学会在幸运青睐自己的时候学会感恩，在命运磨练自己的时候学会坚韧。这既是对自己的尊重，也是对自己的负责。 11、失败不可怕，可怕的是从来没有努力过，还怡然自得地安慰自己，连一点点的懊悔都被麻木所掩盖下去。不能怕，没什么比自己背叛自己更可怕。 12、跌倒了，一定要爬起来。不爬起来，别人会看不起你，你自己也会失去机会。在人前微笑，在人后落泪，可这是每个人都要学会的成长。 13、要相信，这个世界上永远能够依靠的只有你自己。所以，管别人怎么看，坚持自己的坚持，直到坚持不下去为止。 14、也许你想要的未来在别人眼里不值一提，也许你已经很努力了可还是有人不满意，也许你的理想离你的距离从来没有拉近过......但请你继续向前走，因为别人看不到你的努力，你却始终看得见自己。 15、所有的辉煌和伟大，一定伴随着挫折和跌倒；所有的风光背后，一定都是一串串揉和着泪水和汗水的脚印。 16、成功的反义词不是失败，而是从未行动。有一天你总会明白，遗憾比失败更让你难以面对。 17、没有一件事情可以一下子把你打垮，也不会有一件事情可以让你一步登天，慢慢走，慢慢看，生命是一个慢慢累积的过程。 18、努力也许不等于成功，可是那段追逐梦想的努力，会让你找到一个更好的自己，一个沉默努力充实安静的自己。 19、你相信梦想，梦想才会相信你。有一种落差是，你配不上自己的野心，也辜负了所受的苦难。 20、生活不会按你想要的方式进行，它会给你一段时间，让你孤独、迷茫又沉默忧郁。但如果靠这段时间跟自己独处，多看一本书，去做可以做的事，放下过去的人，等你度过低潮，那些独处的时光必定能照亮你的路，也是这些不堪陪你成熟。所以，现在没那么糟，看似生活对你的亏欠，其 实都是祝愿。
导入案例
如果要给 唐僧师徒四人 共发奖金10万 元，作为人力 资源管理者， 你给领导的建 议是什么？
学习本门课程的方法
理论及思路
概 方
念 法
工具及应用 案例／实践
第一章 绩效管理体系概述
第一节 绩效的含义及特点
一、不同视角下的绩效 • 管理学的角度 结果
• 经济学角度
• 社会学的角度
对等承诺
职责
二、绩效的定义
• 绩效是结果? • 绩效是行为? • 绩效是强调员工潜能与绩效的关系，关注员工 素质，关注未来发展?
1、“绩效是结果”观点的依据
• “因为工作结果与组织的战略目标、顾客满意度及 所投资金的关系最为密切。”------Bernadin(1995)
第四节 绩效管理循环
组织目标分解；工作单元职责 绩效计划 绩效改进
绩 效 期 间
绩效辅导
绩效反馈面谈
绩效评估
评估结果使用
绩效管理系统流程图
绩效的跟踪与反馈的内容
• • • • 1.绩效的跟踪 2.记录绩效 3.根据标准打分 4.反馈与沟通
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1、想要体面生活，又觉得打拼辛苦；想要健康身体，又无法坚持运动。人最失败的，莫过于对自己不负责任，连答应自己的事都办不到，又何必抱怨这个世界都和你作对？人生的道理很简单，你想要什么，就去付出足够的努力。 2、时间是最公平的，活一天就拥有24小时，差别只是珍惜。你若不相信努力和时光，时光一定第一个辜负你。有梦想就立刻行动，因为现在过的每一天，都是余生中最年轻的一天。 3、无论正在经历什么，都请不要轻言放弃，因为从来没有一种坚持会被辜负。谁的人生不是荆棘前行，生活从来不会一蹴而就，也不会永远安稳，只要努力，就能做独一无二平凡可贵的自己。 4、努力本就是年轻人应有的状态，是件充实且美好的事，可一旦有了表演的成分，就会显得廉价，努力，不该是为了朋友圈多获得几个赞，不该是每次长篇赘述后的自我感动，它是一件平凡而自然而然的事，最佳的努力不过是：但行好事，莫问前程。愿努力，成就更好的你！ 5、付出努力却没能实现的梦想，爱了很久却没能在一起的人，活得用力却平淡寂寞的青春，遗憾是每一次小的挫折，它磨去最初柔软的心智、让我们懂得累积时间的力量；那些孤独沉寂的时光，让我们学会守候内心的平和与坚定。那些脆弱的不完美，都会在努力和坚持下，改变模样。 6、人生中总会有一段艰难的路，需要自己独自走完，没人帮助，没人陪伴，不必畏惧，昂头走过去就是了，经历所有的挫折与磨难，你会发现，自己远比想象中要强大得多。多走弯路，才会找到捷径，经历也是人生，修炼一颗强大的内心，做更好的自己！ 7、“一定要成功”这种内在的推动力是我们生命中最神奇最有趣的东西。一个人要做成大事，绝不能缺少这种力量，因为这种力量能够驱动人不停地提高自己的能力。一个人只有先在心里肯定自己，相信自己，才能成就自己！ 8、人生的旅途中，最清晰的脚印，往往印在最泥泞的路上，所以，别畏惧暂时的困顿，即使无人鼓掌，也要全情投入，优雅坚持。真正改变命运的，并不是等来的机遇，而是我们的态度。 9、这世上没有所谓的天才，也没有不劳而获的回报，你所看到的每个光鲜人物，其背后都付出了令人震惊的努力。请相信，你的潜力还远远没有爆发出来，不要给自己的人生设限，你自以为的极限，只是别人的起点。写给渴望突破瓶颈、实现快速跨越的你。 10、生活中，有人给予帮助，那是幸运，没人给予帮助，那是命运。我们要学会在幸运青睐自己的时候学会感恩，在命运磨练自己的时候学会坚韧。这既是对自己的尊重，也是对自己的负责。 11、失败不可怕，可怕的是从来没有努力过，还怡然自得地安慰自己，连一点点的懊悔都被麻木所掩盖下去。不能怕，没什么比自己背叛自己更可怕。 12、跌倒了，一定要爬起来。不爬起来，别人会看不起你，你自己也会失去机会。在人前微笑，在人后落泪，可这是每个人都要学会的成长。 13、要相信，这个世界上永远能够依靠的只有你自己。所以，管别人怎么看，坚持自己的坚持，直到坚持不下去为止。 14、也许你想要的未来在别人眼里不值一提，也许你已经很努力了可还是有人不满意，也许你的理想离你的距离从来没有拉近过......但请你继续向前走，因为别人看不到你的努力，你却始终看得见自己。 15、所有的辉煌和伟大，一定伴随着挫折和跌倒；所有的风光背后，一定都是一串串揉和着泪水和汗水的脚印。 16、成功的反义词不是失败，而是从未行动。有一天你总会明白，遗憾比失败更让你难以面对。 17、没有一件事情可以一下子把你打垮，也不会有一件事情可以让你一步登天，慢慢走，慢慢看，生命是一个慢慢累积的过程。 18、努力也许不等于成功，可是那段追逐梦想的努力，会让你找到一个更好的自己，一个沉默努力充实安静的自己。 19、你相信梦想，梦想才会相信你。有一种落差是，你配不上自己的野心，也辜负了所受的苦难。 20、生活不会按你想要的方式进行，它会给你一段时间，让你孤独、迷茫又沉默忧郁。但如果靠这段时间跟自己独处，多看一本书，去做可以做的事，放下过去的人，等你度过低潮，那些独处的时光必定能照亮你的路，也是这些不堪陪你成熟。所以，现在没那么糟，看似生活对你的亏欠，其 实都是祝愿。
绩效考核培训课件PPT(共 36张)
进一步思考：为什么上表没有采用定量性指标进行衡量， 比如投诉率？
【案例体验】
如果对上述案例采取定量性指标考核，就有可能导致服务质量的恶 化，而且指标也难以确定和判断。例如，我们可以用顾客投诉率作为 一项对服务质量的控制指标，但是，顾客没有发生并不等于服务质量 好。因为完全有可能顾客不满意但还没有需要达到投诉的地步。但是 ，这种状态已经影响了组织的信誉和顾客的信任。因为，投诉指标是 滞后性指标，当投诉产生时，恶劣影响已经造成。所以，在很多情况 下，控制过程本身比评价结果更有价值。
问题似乎找出来了，但应该怎样去进行绩效考核呢?新的人力资源经理觉得 头绪很多，简直不知该从哪里开始。下班的铃声己经响了两遍，他仍然坐在办 公桌前，看着面前的那些表格陷人深思……
你能帮帮王经理想想办法吗？学完本章后请为王经理出出主意。
2019/8/22
2019/8/22
2019/8/22
【案例体验】
——合格
1、A君对下属的考评奉行了哪些原则？
?
2、绩效考核应当遵循哪些原则？ 3、A君对下属的考评违背了哪些绩效考核19/8/22
案例引入2
3、部门经理间的考评结果成了上级对下级的主观看法，与实际绩效的关联性 较低，有人认为似乎没有必要进行部门经理间的考评。 4、绝大多数员工对于绩效考核认识不清，对于绩效考核的内容、程序、方法 并不了解，不会用。 5、几乎每个部门经理都认为人员考评是人事部的职责，自己只是填表、打分 ，完成人事部发的考评表即可。
以员工管理为目标的绩效考核
初级护士绩效考核表 p64
思考：从哪些方面可以看出初级护士绩效考核 表的内容对组织提高管理效率及改进工作方式 有作用？
【案例体验】
在上表中，我们没有看到对各项工作任务执行 优劣程度的评价，它只要求管理者对初级护士的 每一项工作职责的工作程序进行检查，从而判断 是否达到了绩效要求的标准。如果员工的某项工 作没有按程序要求进行，就应当予以纠正和改善 ，它是通过考核达到对绩效形成过程的控制，从 而提高组织的管理效率及改进组织的工作方式， 确保护理工作的质量。
【案例体验】
如果对上述案例采取定量性指标考核，就有可能导致服务质量的恶 化，而且指标也难以确定和判断。例如，我们可以用顾客投诉率作为 一项对服务质量的控制指标，但是，顾客没有发生并不等于服务质量 好。因为完全有可能顾客不满意但还没有需要达到投诉的地步。但是 ，这种状态已经影响了组织的信誉和顾客的信任。因为，投诉指标是 滞后性指标，当投诉产生时，恶劣影响已经造成。所以，在很多情况 下，控制过程本身比评价结果更有价值。
问题似乎找出来了，但应该怎样去进行绩效考核呢?新的人力资源经理觉得 头绪很多，简直不知该从哪里开始。下班的铃声己经响了两遍，他仍然坐在办 公桌前，看着面前的那些表格陷人深思……
你能帮帮王经理想想办法吗？学完本章后请为王经理出出主意。
2019/8/22
2019/8/22
2019/8/22
【案例体验】
——合格
1、A君对下属的考评奉行了哪些原则？
?
2、绩效考核应当遵循哪些原则？ 3、A君对下属的考评违背了哪些绩效考核19/8/22
案例引入2
3、部门经理间的考评结果成了上级对下级的主观看法，与实际绩效的关联性 较低，有人认为似乎没有必要进行部门经理间的考评。 4、绝大多数员工对于绩效考核认识不清，对于绩效考核的内容、程序、方法 并不了解，不会用。 5、几乎每个部门经理都认为人员考评是人事部的职责，自己只是填表、打分 ，完成人事部发的考评表即可。
以员工管理为目标的绩效考核
初级护士绩效考核表 p64
思考：从哪些方面可以看出初级护士绩效考核 表的内容对组织提高管理效率及改进工作方式 有作用？
【案例体验】
在上表中，我们没有看到对各项工作任务执行 优劣程度的评价，它只要求管理者对初级护士的 每一项工作职责的工作程序进行检查，从而判断 是否达到了绩效要求的标准。如果员工的某项工 作没有按程序要求进行，就应当予以纠正和改善 ，它是通过考核达到对绩效形成过程的控制，从 而提高组织的管理效率及改进组织的工作方式， 确保护理工作的质量。
绩效管理课程ppt课件
管理服务功能，为实现将公司建成技术领先、产品多元、效益最优的燃料 化工型混合经济综合体迈出坚实的一步。
21
21
三、绩效目标如何确定
（二）目标确定的步骤：
步骤2 确定公司业务重点及KPI 以联合石化为例
人员的到位率 薪资发放的及 时性和准确性
制度流程标准化 创新改善
工艺流程设计的合理 性和准确性 HSE体系建立 员工培训次数
项目关键接点 工艺流程设计 焦化装置一次 招标工作的
及时性
达标率
开车成功
规范性
员工满意度 提高
? ? ? ? ? ? 施工
进度 跟催
审核 各种 料表
跟催 项目 设计
（分组列举分解项目, 加1分/项）
23
四、绩效目标的设计
绩效目标即考核指标包括指标内容、评分标准和权重. 评分标准是在各项指标上分别应该达到什么样的水平，是要求 被评估者做到什么水平的问题。
8
8
结论：绩效管理随着企业的发展而发展， 绩效管理的成熟程度代表企业发展的成熟 程度。
9
9
第二部分：
绩效管理基本知识
管理 绩效、绩效管理与绩效考核 KPI、平衡计分卡与目标管理
10
（一）什么是管理？
管理：
是协调工作活动的过程，以便有效率和有效果地同别人实现 组织的目标。
管理职能：
计划（定义目标，制定战略以获取目标） 组织（谁从事那些任务、如何分类、向谁报告等） 领导（管理者激励下属、选择沟通渠道） 控制（监控、比较、纠正的过程）
➢凭证复核 ➢工程工艺改良 ➢工程决算审计 ➢薪资核算
20
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三、绩效目标如何确定
（二）目标确定的步骤：
步骤1 确定企业的战略及发展目标
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三、绩效目标如何确定
（二）目标确定的步骤：
步骤2 确定公司业务重点及KPI 以联合石化为例
人员的到位率 薪资发放的及 时性和准确性
制度流程标准化 创新改善
工艺流程设计的合理 性和准确性 HSE体系建立 员工培训次数
项目关键接点 工艺流程设计 焦化装置一次 招标工作的
及时性
达标率
开车成功
规范性
员工满意度 提高
? ? ? ? ? ? 施工
进度 跟催
审核 各种 料表
跟催 项目 设计
（分组列举分解项目, 加1分/项）
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四、绩效目标的设计
绩效目标即考核指标包括指标内容、评分标准和权重. 评分标准是在各项指标上分别应该达到什么样的水平，是要求 被评估者做到什么水平的问题。
8
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结论：绩效管理随着企业的发展而发展， 绩效管理的成熟程度代表企业发展的成熟 程度。
9
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第二部分：
绩效管理基本知识
管理 绩效、绩效管理与绩效考核 KPI、平衡计分卡与目标管理
10
（一）什么是管理？
管理：
是协调工作活动的过程，以便有效率和有效果地同别人实现 组织的目标。
管理职能：
计划（定义目标，制定战略以获取目标） 组织（谁从事那些任务、如何分类、向谁报告等） 领导（管理者激励下属、选择沟通渠道） 控制（监控、比较、纠正的过程）
➢凭证复核 ➢工程工艺改良 ➢工程决算审计 ➢薪资核算
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三、绩效目标如何确定
（二）目标确定的步骤：
步骤1 确定企业的战略及发展目标
企业绩效管理培训课件PPT(共 56张)
工作态度端正，遵守规章制度； 能够量化的工作按照标准完成； 不能量化的工作取得大家满意； 完成工作任务的成本不断降低； 工作方法、技术取得创新提高； 有团队精神、与他人合作良好； 能力素质能够胜任从事的工作要求； 收集信息多、总结工作经验教训深刻…
一.什么是公司的绩效管理？
——干公司的事、成自己的业是走正道。
——有些工作任务难以具体量化。 ——工作态度认真；成果创新性强；
服务热情到位；领导组织有力… ——没有量化就会使绩效管理难以具体实 施，更难以令人信服。
二.当前做公司绩效管理存在那些困难？
研究5：一个人工作态度认真的衡量标准
——工作的失误率全年低于1%； 每天能够提前到位仔细准备工作； 熟练掌握工作规则和产品质量标准； 每天仔细记录工作进度、质量、心得； 各个生产工具、产品摆放整齐有序； 对与自己联系的岗位任务、质量熟悉…
约束力
推 动 力
二.当前做公司绩效管理存在那些困难？
(二)绩效指标难确立
——绩效指标过低，就难以形成的压力； 绩效指标过高，就失去实现的可能。
——合理绩效指标是通过努力可以实现的。 ——这需要进行科学分析、核算、验证， 更需要大家的内心认可。
二.当前做公司绩效管理存在那些困难？
(三)绩效指标难量化
承认公司目标；遵守公司制度； 完成公司任务；参加公司活动； 维护公司利益；依靠公司力量。
——损公肥私、损人利己绩效是没有任何 价值的。不讲大局，就要出局。
二.当前做公司绩效管理存在那些困难？
——做绩效管理是一件十分困难的事。 (一)思想认识难统一
1.为什么员公司领导和部门很少有绩效? 一是公司领导部门确实没有绩效的应补上； 二是员工不了解公司领导部门绩效应说明。 ——公司领导和部门应该带头明确自身绩效。
一.什么是公司的绩效管理？
——干公司的事、成自己的业是走正道。
——有些工作任务难以具体量化。 ——工作态度认真；成果创新性强；
服务热情到位；领导组织有力… ——没有量化就会使绩效管理难以具体实 施，更难以令人信服。
二.当前做公司绩效管理存在那些困难？
研究5：一个人工作态度认真的衡量标准
——工作的失误率全年低于1%； 每天能够提前到位仔细准备工作； 熟练掌握工作规则和产品质量标准； 每天仔细记录工作进度、质量、心得； 各个生产工具、产品摆放整齐有序； 对与自己联系的岗位任务、质量熟悉…
约束力
推 动 力
二.当前做公司绩效管理存在那些困难？
(二)绩效指标难确立
——绩效指标过低，就难以形成的压力； 绩效指标过高，就失去实现的可能。
——合理绩效指标是通过努力可以实现的。 ——这需要进行科学分析、核算、验证， 更需要大家的内心认可。
二.当前做公司绩效管理存在那些困难？
(三)绩效指标难量化
承认公司目标；遵守公司制度； 完成公司任务；参加公司活动； 维护公司利益；依靠公司力量。
——损公肥私、损人利己绩效是没有任何 价值的。不讲大局，就要出局。
二.当前做公司绩效管理存在那些困难？
——做绩效管理是一件十分困难的事。 (一)思想认识难统一
1.为什么员公司领导和部门很少有绩效? 一是公司领导部门确实没有绩效的应补上； 二是员工不了解公司领导部门绩效应说明。 ——公司领导和部门应该带头明确自身绩效。
绩效管理ppt课件
反馈与辅导不充分的问题
缺乏及时的反馈
01
一些企业在绩效管理过程中，没有及时将员工的绩效结果反馈
给员工，导致员工对自身工作表现缺乏了解。
缺乏针对性的辅导
02
一些企业没有根据员工的个人特点和不足，提供针对性的辅导
和培训，导致员工难以提升自身能力。
反馈与辅导流于形式
03
一些企业的反馈与辅导只是简单的表扬或批评，没有深入分析
平衡计分卡（BSC）
从财务、客户、内部业务过程、学习 与成长四个角度综合评价企业绩效。
360度反馈法
通过上级、同事、下级等多维度评价 员工工作表现，确保评价的全面性和 公正性。
绩效面谈与反馈
定期进行绩效面谈，就员工工作表现 和绩效进行沟通与反馈，提出改进意 见和建议。
04
绩效反馈与辅导
给予反馈的原则与技巧
自我评估与360度评估
自我评估
鼓励员工自我评价工作表现，有 助于员工认识自身不足和明确改 进方向。
360度评估
通过上级、同事、下级等多维度 评价员工工作表现，确保评价的 全面性和公正性。
绩效评估的方法与工具
关键绩效指标（KPI）
根据企业战略和目标，制定合理的 KPI，确保员工明确工作重点和目标 。
绩效管理的流程与步骤
01
02
03
3. 执行控制
在计划执行过程中进行监 控和调整，确保计划的顺 利实施。
4. 评估反馈
定期对员工的工作业绩进 行评估，提供反馈意见， 帮助员工改进工作。
5. 奖励激励
根据员工的工作表现和业 绩，给予适当的奖励和激 励，激发员工的工作动力 和积极性。
02
设定绩效目标
明确组织目标
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绩效管理（理论篇）
人力资源管理的基本概念
人力资源管理：为开发和利用能为企业带 来价值的人所组成的群体而制定的政策和 实践（如：人力资源规划、人员招聘、绩 效考核、员工培训、工资福利政策等）。
现代人力资源管理的关键环节
人力资源规划
员工培训
绩效管理与职业 生涯规划
人力资源管 理
的关键环节
人员招聘 薪资与福利
二、员工绩效管理的根本目的
1、为有效地控制企业经济目标的实现过程，收集可 以分析个人责任的信息。
2、对员工劳动行为差异排序，为落实到每一位员工 的激励措施提供依据。
3、通过共同参与绩效管理，推进管理者与被管理者 相互沟通，彼此协作。
4、在绩效管理活动中深化企业文化建设，谋求企业 的可持续性发展。
三、员工绩效考核中常见的问题
不满意 34.0%
很不满意 37.7%
常见企业绩效管理失败的主要原因
主要由人力资源部门负责，公司领导层并不真正重视（组织不力） 绩效考核不能真正把优与差的员工区分出来（平均化） 绩效管理系统过于复杂，管理成本很高（过分精准化） 绩效管理工作主要由人力资源部门负责，其余部门参与性差（支持效能低） 根据绩效考核结果所实施的管理行为激励效果很差（形式化） 绩效系统僵化，不能适应企业新的发展要求（教条主义） 绩效系统导致部门间的对立而不是配合（一致性） 绩效系统与其它管理系统之间脱节（系统性） 部门与个人的绩效评价很好，但企业的目标实现率低（整合性） 企业的业务日益走向困境，绩效对战略却没有反制作用（缺乏反馈）
根据对问题或状况的正确认识, 能 ①能否正确理解上司的指示或命令，导出解决方案? 够总结出符合现实之结论的能力。 ②对突发或复杂困难的事件，是否也能够作出恰当的判断?
设定目标还有为了有效地促进战略、 ①是否具备在开展业务中，探讨各种对策、预测结果，从
具体执行程序、达成方法等，进行 而系统地提出达成目标的方法、程序及手段之能力?
业务促进 力
定义
着眼点
为圆满执行所担任的职务，具备必 ①是否具备圆满执行担任职务所必需的专业知识? 需的专业知识和一般性知识的程度。 ②是否掌握并灵活运用与担任业务有关 的法规、业务
manual、处理程序等?
③是否掌握与执行业务所必要的有关 情报或周边知识并 灵活运用?
迅速准确地掌握与业务有关的问题、 ①是否正确理解和消化业务指示或方向? 状况及方针、指示内容，并以此为 ②是否正确地掌握部门或上司的方针，并准确地反映到业 基础，活用各种方法和经验，分析 务履行当中? 和掌握为解决课题的原因和结果的 ③认识并分析问题的原因时，具备多少逻辑性和科学性? 能力。
人员
人员 招聘
人员
任用
培训
考核
薪酬
人员
确定
人员
激励
调配
绩效考核的内容
德 能 勤 绩 个人特征？ 行为特征？ 结果特征？
考核标准
绝对标准—绝对评价（绝对考核） 人与工作比较
相对标准—相对评价（相对考核） 人与人比较
企业绩效系统的满意度
很满意 9.2%
满意 8.4%
一般 10.7%
五、员工绩效管理的基本步骤
1 绩效目标设定管理 事前：约定与指导
2 绩效实现过程管理 事中：支持与监督
3 绩效结果考核管理 事后：分析与鉴定
1.1 考核指标设定---总目标
（1）企业总目标是考核指标的大方向 依据：企业发展战略、中长期发展规划 形成：结构化总目标、总计划 （2）由企业总目标分解而形成团队绩效指标 由总目标分解出部门目标、岗位目标 由总计划分解出部门计划、个人计划 3）由团队绩效指标确立员工绩效考核指标 态度 业绩 能力
泰罗归纳的管理工作指南：
1、每个人每天的工作时间都应当有（一项大的）明确 任务；
2、每个岗位都应当有标准的工作条件和适用的器具； 3、结束工作时，每个人都应当了解自己的工作会得到
什么回报（高酬还是受损）。
一、员工绩效管理的哲学（3）
公平感
绩效考核的公平原则：
公开解释原则 平等对话原则 制度相对稳定原则
系统地计划、立案的能力。
②活用所收集的情报，能否提出解决问题的具体方案?
迅速决定目标达成可行性方向,使 用最佳方法,在规定期限内达成目 标的能力。
①能否树立彻底的解决方案和日程计划在规定期限内完成 目标?
指标体系难于确立；（办公室主任） 信息不对称带来误差；（难以全面了解） 组织文化带来的误差；（拉帮结派） 绩效考核标准不明确；（工作质量、首创性） 晕轮效应；（对主管人员表现特别友好） 偏松或偏紧倾向；（不同部门领导间的差异） 居中趋势；（中庸之道） 近因效应；（记忆差别问题） 偏见效应。（年龄、性别、种族）
一、员工绩效管理的哲学（1）
1 人性中天然有（性善）：
对自己工作成果的自爱心； 自我实现的心理需求； 争雄求胜的好强心。
2 人性中天然有（性恶）：
爱好安逸的惰性和天然想偷懒倾向； 谋求个人利益（精神物质）的冲动； 对社会或组织规则发自本能的抵制。
一、员工绩效管理的哲学（2）
1.2 绩效考核能力指标设定 ——工作能力
1、承认个人能力差异 潜在能力（30%） 经验：工龄 业务龄 社会职称 知识：学历 专业证书
2、注重岗位工作实际表现 显现能力（70%） 岗位任职资格为基础目标 分解能力培养计划 分段实施 具体可量化
能力评价标准举例
评价项目 职务知识
理解/分 析力
解 决 判断力 课 题 企划力 能 力
员工关系与员工委员会
什么是绩效管理？
绩效管理就是以最大的绩效为目标，通过对员 工的工作表现和工作业绩进行评估和分析，改 善员工的组织行为，充分发挥员工的潜能和积 极性，更好地实现企业的各项目标： 一个中心：绩效 五个过程：学习、沟通、管理、发展和控制 导向作用：激励
绩效考核的重要性
四、员工绩效考核的主要原则
1 人人平等，可记录的事实与可比较的状态是唯 一的评价依据。
2 领导期望应当是清晰的、具体的、经双方共同 确认后不会被单方修改的。
3 过程应当公开，结果应当沟通，被考核人的意 见应受到尊重，考核人的公正性应当得到监察。
4 考核人要对被考核人完成指标做事前指导事中 支持、事后检查，不能“只认结果，不管过程”。
人力资源管理的基本概念
人力资源管理：为开发和利用能为企业带 来价值的人所组成的群体而制定的政策和 实践（如：人力资源规划、人员招聘、绩 效考核、员工培训、工资福利政策等）。
现代人力资源管理的关键环节
人力资源规划
员工培训
绩效管理与职业 生涯规划
人力资源管 理
的关键环节
人员招聘 薪资与福利
二、员工绩效管理的根本目的
1、为有效地控制企业经济目标的实现过程，收集可 以分析个人责任的信息。
2、对员工劳动行为差异排序，为落实到每一位员工 的激励措施提供依据。
3、通过共同参与绩效管理，推进管理者与被管理者 相互沟通，彼此协作。
4、在绩效管理活动中深化企业文化建设，谋求企业 的可持续性发展。
三、员工绩效考核中常见的问题
不满意 34.0%
很不满意 37.7%
常见企业绩效管理失败的主要原因
主要由人力资源部门负责，公司领导层并不真正重视（组织不力） 绩效考核不能真正把优与差的员工区分出来（平均化） 绩效管理系统过于复杂，管理成本很高（过分精准化） 绩效管理工作主要由人力资源部门负责，其余部门参与性差（支持效能低） 根据绩效考核结果所实施的管理行为激励效果很差（形式化） 绩效系统僵化，不能适应企业新的发展要求（教条主义） 绩效系统导致部门间的对立而不是配合（一致性） 绩效系统与其它管理系统之间脱节（系统性） 部门与个人的绩效评价很好，但企业的目标实现率低（整合性） 企业的业务日益走向困境，绩效对战略却没有反制作用（缺乏反馈）
根据对问题或状况的正确认识, 能 ①能否正确理解上司的指示或命令，导出解决方案? 够总结出符合现实之结论的能力。 ②对突发或复杂困难的事件，是否也能够作出恰当的判断?
设定目标还有为了有效地促进战略、 ①是否具备在开展业务中，探讨各种对策、预测结果，从
具体执行程序、达成方法等，进行 而系统地提出达成目标的方法、程序及手段之能力?
业务促进 力
定义
着眼点
为圆满执行所担任的职务，具备必 ①是否具备圆满执行担任职务所必需的专业知识? 需的专业知识和一般性知识的程度。 ②是否掌握并灵活运用与担任业务有关 的法规、业务
manual、处理程序等?
③是否掌握与执行业务所必要的有关 情报或周边知识并 灵活运用?
迅速准确地掌握与业务有关的问题、 ①是否正确理解和消化业务指示或方向? 状况及方针、指示内容，并以此为 ②是否正确地掌握部门或上司的方针，并准确地反映到业 基础，活用各种方法和经验，分析 务履行当中? 和掌握为解决课题的原因和结果的 ③认识并分析问题的原因时，具备多少逻辑性和科学性? 能力。
人员
人员 招聘
人员
任用
培训
考核
薪酬
人员
确定
人员
激励
调配
绩效考核的内容
德 能 勤 绩 个人特征？ 行为特征？ 结果特征？
考核标准
绝对标准—绝对评价（绝对考核） 人与工作比较
相对标准—相对评价（相对考核） 人与人比较
企业绩效系统的满意度
很满意 9.2%
满意 8.4%
一般 10.7%
五、员工绩效管理的基本步骤
1 绩效目标设定管理 事前：约定与指导
2 绩效实现过程管理 事中：支持与监督
3 绩效结果考核管理 事后：分析与鉴定
1.1 考核指标设定---总目标
（1）企业总目标是考核指标的大方向 依据：企业发展战略、中长期发展规划 形成：结构化总目标、总计划 （2）由企业总目标分解而形成团队绩效指标 由总目标分解出部门目标、岗位目标 由总计划分解出部门计划、个人计划 3）由团队绩效指标确立员工绩效考核指标 态度 业绩 能力
泰罗归纳的管理工作指南：
1、每个人每天的工作时间都应当有（一项大的）明确 任务；
2、每个岗位都应当有标准的工作条件和适用的器具； 3、结束工作时，每个人都应当了解自己的工作会得到
什么回报（高酬还是受损）。
一、员工绩效管理的哲学（3）
公平感
绩效考核的公平原则：
公开解释原则 平等对话原则 制度相对稳定原则
系统地计划、立案的能力。
②活用所收集的情报，能否提出解决问题的具体方案?
迅速决定目标达成可行性方向,使 用最佳方法,在规定期限内达成目 标的能力。
①能否树立彻底的解决方案和日程计划在规定期限内完成 目标?
指标体系难于确立；（办公室主任） 信息不对称带来误差；（难以全面了解） 组织文化带来的误差；（拉帮结派） 绩效考核标准不明确；（工作质量、首创性） 晕轮效应；（对主管人员表现特别友好） 偏松或偏紧倾向；（不同部门领导间的差异） 居中趋势；（中庸之道） 近因效应；（记忆差别问题） 偏见效应。（年龄、性别、种族）
一、员工绩效管理的哲学（1）
1 人性中天然有（性善）：
对自己工作成果的自爱心； 自我实现的心理需求； 争雄求胜的好强心。
2 人性中天然有（性恶）：
爱好安逸的惰性和天然想偷懒倾向； 谋求个人利益（精神物质）的冲动； 对社会或组织规则发自本能的抵制。
一、员工绩效管理的哲学（2）
1.2 绩效考核能力指标设定 ——工作能力
1、承认个人能力差异 潜在能力（30%） 经验：工龄 业务龄 社会职称 知识：学历 专业证书
2、注重岗位工作实际表现 显现能力（70%） 岗位任职资格为基础目标 分解能力培养计划 分段实施 具体可量化
能力评价标准举例
评价项目 职务知识
理解/分 析力
解 决 判断力 课 题 企划力 能 力
员工关系与员工委员会
什么是绩效管理？
绩效管理就是以最大的绩效为目标，通过对员 工的工作表现和工作业绩进行评估和分析，改 善员工的组织行为，充分发挥员工的潜能和积 极性，更好地实现企业的各项目标： 一个中心：绩效 五个过程：学习、沟通、管理、发展和控制 导向作用：激励
绩效考核的重要性
四、员工绩效考核的主要原则
1 人人平等，可记录的事实与可比较的状态是唯 一的评价依据。
2 领导期望应当是清晰的、具体的、经双方共同 确认后不会被单方修改的。
3 过程应当公开，结果应当沟通，被考核人的意 见应受到尊重，考核人的公正性应当得到监察。
4 考核人要对被考核人完成指标做事前指导事中 支持、事后检查，不能“只认结果，不管过程”。