(修订)第三章企业战略与决策1

企业对外界环境的依赖性 管理者对待风险的态度 企业过去战略的影响 企业中的权力关系的影响 中层管理人员和职能人员的影响
2）战略选择的常见方法
波斯顿矩阵：
由波士顿咨询公司（BCG）提出，因此亦称BCG增长 率一市场占有率矩阵法。它认为，一个企业的所有经 营单位都可列入任一象限中，并依据它所处的地位 （相对市场占有率以及市场增长率）采取不同的战略
战略分析
二、企业战略管理过程
企业经营宗旨
外部环境分析
内部环境分析
识别战略方案 反 馈
战略评价与选择
资源分配战略 选择组织结构
发挥领导作用
战略制定 战略实施 战略控制
战略控制
三、企业战略分析
战略制定这项工作是一项分析推动型工作。它的完成不能 仅靠管理者的个人观点、良好的直觉和创造性思维。对企 业要制定和实施战略所作的判断必须直接来自于对企业外 部环境和内部形势的实事求是分析。影响企业战略制定的 因素分为内外两部分： 外部因素
其中：
横轴：企业在产业中的相对市场份额,用于反映企业 在市场上的竞争地位。用1表示分界线
纵轴：市场增长率＝某项业务前后两年销售额增长 百分比,用于反映业务所在市场的相对吸引力，用10％ 表示分界线。
增长率一市场占有率矩阵
第二节 企业战略管理
企业战略管理的内涵及特征 企业战略管理过程 企业战略分析 企业战略评价选择 企业战略实施与控制
一、企业战略管理的内涵及特征
1、企业战略管理内涵
企业战略管理：指企业确定其使命，根据 组织外部环境和内部条件设定战略目标， 为保证目标的正确落实和实现进行谋划， 并依靠企业内部能力将这种谋划和解决付 诸实施，以及在实施过程中进行控制的一 个动态管理过程。
能实现战略及战略目标。一般来说可在三个方面来推进一 个战略的实施：一是制定职能策略保障总体战略和经营战 略的具体实施。二是对企业的组织机构进行构建，以使组 织结构匹配于所采取的战略，为战略实施提供一个有利的 内部环境；三是要使领导者的素质及能力与所执行的战略 相匹配，即挑选合适的企业高层管理者来贯彻既定的战略 方案。 在战略的具体化和实施过程中，还必须进行战略控制。也 就是说将经过信息反馈回来的实际成效与预定的战略目标 进行比较，如二者有显著的偏差，就应当采取有效的措施 进行纠正。当由于原来分析判断有误，或是环境发生了预 想不到的变化而引起偏差时，甚至可能会重新审视环境， 制定新的战略方案，进行新一轮的战略管理过程。
二、企业战略的特征
3、企业战略的特征
全局性 纲领性 长远性 竞争性
三、企业战略的构成要素
经营范围：企业从事生产经营的领域，反映了企 业目标与外部环境相互作用的程度。
资源配置：企业过去和目前资源和技能配置的水 平和模式。
竞争优势：企业通过其资源配置的模式和经营范 围的决策在市场上所形成的与其竞争对手不同的 特殊地位
协同作用：企业从资源配置和经营范围的决策中 所能寻求的各种共同努力的结果。
四、企业战略的层次体系
对于具有多种经营业务的企业，其战略可以分为 公司战略、经营战略和职能战略三个层次
➢ 公司战略：公司总体的、最高层次的战略。主要关注 整个公司的经营范围以及从结构和财务的角度考虑资 源的分配。常见的公司战略类型包括稳定型战略、发 展型战略及防御型战略。
发展战略的常见模式：
集中经营战略：企业将大部分的经营活动集中在一个业务或行业 并以快于过去的增长速度来增加销售额、利润额或市场占有率。
一体化战略：企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势， 根据企业的控制程度和物资流动的方向，使企业不断地向深度和 广度发展的一种战略。
多样化战略：公司进入与自己原有经营业务相关或不相关的新的 产业或经营领域。
四、企业战略的层次体系
（一）公司战略
常见的公司战略有：
稳定发展战略
发展战略
防御战略
1、稳定发展战略
稳定发展战略：又叫稳定战略，是指限于经营环境和内部 条件，企业在战略期所期望达到的经营状况基本保持在战 略起点的范围和水平上的战略。
优点：
风险比较小，企业可充分利用原有生产经营领域中的各种资源； 减少开发新产品和新市场所必需的巨大资金投入和开发风险； 避免资源重新配置和组合的成本； 防止由于发展过快、过急造成的失衡状态。
二、企业战略管理过程
战略分析阶段：
战略分析阶段是战略管理过程中基础的首要的过 程阶段。战略分析主要是对企业的战略环境进行 分析、评价，并预测这些环境未来发展的趋势， 以及这些趋势可能对企业造成的影响及影响方向。 具体的阶段任务主要包括：
（1）明确企业当前的使命、宗旨； （2）分析企业外部环境； （3）分析企业内部环境； （4）设定企业的战略目标。
2、企业内部环境分析
企业能力分析
（1）企业财务能力分析 （2）企业科研与开发能力分析 （3）企业生产管理能力分析 （4）企业营销能力分析 （5）企业组织管理能力分析 （6）企业文化分析
内部分析中竞争优势的来源
战略 竞争能力
核心竞争力
能力
发现核心 竞争力
竞争优势
四种持久性竞 争优势的标准
资源
有价值的、稀有 的、难于模仿的、
要点：
➢ 战略管理是一个全过程和全方面的管理 ➢ 战略管理是一种循环的、往复性的动态管理过程。
一、企业战略管理的内涵及特征
2、企业战略管理特征
（1）全局性 （2）最重要的主体是企业的高层管理者 （3）涉及企业各种资源的配置问题 （4）需要格外考虑企业外部环境中的复杂因素
二、企业战略管理过程
企业战略管理是对一个企业的未来发展 方向制定决策和实施这些决策的动态管理 过程。全面的战略管理过程可大体分解为 三个阶段：即战略分析阶段、战略识别与 评价选择阶段、战略实施境
人口、地理 教育
生活方式 社会价值 生态保护
技术环境
技术变革速度 产品生命周期
新技术
1、企业外部环境分析
产业环境分析——波特的五力模型
潜在的新进入者
销售者之间的竞争来自于企业 争夺有利市场地位和竞争优势。
替代品的其它企 业
购买者 供应商
1、企业外部环境分析
竞争对手分析：选定企业竞争对手之后往 往基于以下问题分析： 竞争对手的假设：竞争对手的行动以及反击
尺度如何把握 员工的情绪
（二）竞争战略
低成本
优势的类型 差异化
范围广阔 的购买者
目 标 市 场
狭窄的购买者 细分市场
成本领先战略
（低成本战略）
差异化战略
集中化战略
集中低成本战略
集中差异化战略
1、成本领先（低成本）战略
低成本战略：企业通过有效的途径降低成本，使 企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在 同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的战略。
他竞争厂家进入，瓜分该市场上的利润。
（三）职能战略
职能战略：在战略业务单位级战略指导下，按照 专门职能将战略业务单位级战略进行落实和具体 化。职能战略的制定过程实质上是将企业的总体 战略转化为职能部门的具体行动计划的过程。
职能战略的基本内容：
生产战略 营销战略 人力资源战略 财务战略 研发战略
不可替代的
3、企业使命及战略目标
企业使命:是指企业在社会经济发展中所应担 当的角色和责任。 战略目标:是对企业战略经营活动预期取得的 主要成果的期望值。
战略目标制定的过程
（1）调查研究 （2）设定目标 （3）评价论证 （4）决断目标
四、企业战略的评价选择
战略选择考虑的因素 战略选择的方法
1、战略选择考虑的因素
都是基于竞争对手对自己的假设；竞争对手对 产业以及产业中其它公司的假设两个假设
行业中竞争对手最可能采取的战略行动 会是什么？
竞争成功的关键因素是什么？
2、企业内部环境分析
企业内部环境是指企业内部的物质、文化环境的总 和，包括企业资源、企业能力、企业文化等因素， 也称企业内部条件。
企业资源分析 （1）分析企业现有资源的状况 （2）分析企业资源的利用状况 （3）分析企业资源的环境适应能力 （4）分析企业资源平衡性
其成功的关键：在满足顾客认为至关重要的产品 特征和服务的前提下，实现相对于竞争对手的可 持续成本优势。
低成本战略的战略利益：增加竞争优势 低成本战略的战略风险：
新加入者可能后来居上 技术进步降低企业资源的效用 丧失对市场变化的敏锐洞察力 受外界环境的影响大
2、差异化战略
差异化战略是企业使自己的产品或服务区别于竞 争对手的产品或服务，创造出与众不同的东西。 其成功的核心：取得某种对顾客有价值的独特性。
二、企业战略管理过程
战略识别与评价选择阶段：
战略识别与评价选择过程实质就是战略决策过程， 即对战略进行探索、评价及选择。具体的阶段任 务主要包括：
（1）识别及拟定备选战略方案 （2）评价备选战略方案 （3）选择制定满意的战略方案
二、企业战略管理过程
战略实施与控制阶段 企业的战略方案确定后，必须通过具体化的实际行动，才
集中化的两种形式：成本集中化战略、差异集中化战略 集中化战略的战略利益：
集中了低成本战略和差异化战略的优势 避开了在大市场内与直接竞争对手竞争
❖ 集中化战略的战略风险：
竞争对手可能会寻找可与专一经营企业匹敌的有效途径来争夺该 目标市场
目标小市场顾客的需求偏好变化 如果专一经营企业的目标细分市场利润非常丰厚，可能会刺激其
实施发展战略的方式：内部发展、购并、合资经营
3、防御战略
防御战略：又叫紧缩型战略，指企业根据外部环 境和内部条件从目前的战略经营领域和基础水平 上收缩和撤退，且偏离起点战略较大的一种经营 战略。
防御战略的优点：
节约开支和费用，度过不利的处境 降低损失 实现资产的最优组合
防御战略的缺点：
风险：