企业战略管理 第三章

3、技术环境
指与本行业有关的科学技术和发展趋势，主要是新技 术、新设备、新工艺、新材料的应用。技术是企业生产赖 以生存的基础，技术水平的高低，会影响企业的生产效率， 影响企业创新活动，也会影响到竞争实力。所以企业要不 断的技术更新、采用最先进的技术，使自己具备良好的竞 争实力。
4、政治环境
政治环境包括一个国家的社会制度，执政党的性质， 政府的方针、政策、法令等。政治环境是否稳定，政府是 否清明，对企业的生死存亡以及是否可持续发展，将产生 重大的影响力。
3、顾客 就是消费者或用户。生产产品，满足客户需求。 4、竞争者 与企业生产相同或类似产品的企业和个人。 5、公众 对企业实现其经营目标发生兴趣并能产生实际影 响的群体。 当地公众：企业所在地附近的居民和社区组织。 群众团体：消费者组织、环境保护组织等。 政府公众：政府有关部门。 媒体公众：报纸、电视台、广播电台等。
三、微观环境分析的内容
微观环境：直接影响企业生产经营正常运行的因素。 1、供应者 为企业提供生产所需资源的企业和个人。 资源：材料、能源、设备、技术、信息、劳务。 2、营销中介单位 协作企业推广、销售以及把产品送到最终购买者 手中的经营机构。 中间商：协作企业寻找顾客或直接与顾客进行交 易的商业企业。 实体分配公司：仓储与运输公司。 营销服务机构：市场调研、广告、咨询公司等。 金融机构：银行、保险公司、信托投资公司等。
2、确定企业的使命
企业使命是对企业存在意义及未来发展远景 的陈述，除表明企业长期存在的合法性及合理 性外，还要与所有者和企业的主要利益相关者 的价值观或期望值一致。 所谓愿景即是由组织 内部的成员所制订，通过团队讨论并获得认同 一致的共识而形成的愿意共同全力以赴的未来 方向 。 企业愿景 说明了一个企业将来的发展目标，对企业实 现长期成长与定位意义深远。
但这种情况正在发生改变。2001年9月，由 中央电视台“经济半小时”栏目与国际会计师事 务所普华永道公司采用对上市公司老总面对面调 查的方式、联合举行的国内“令人尊敬的上市公 司和令人尊敬的上市公司领导人”的调查显示， 战略已成为我国上市公司普遍追求的目标。在所 调查的100位上市公司老总中，有64位认为能够 成为最受尊敬上市公司的最重要的属性之一就是 对企业的业务发展战略有前瞻性和持续力、较少 短期和投机性行为。
（2）内部条件的特征 特殊性：各个企业从事行业、生产规模、内部 条件等均有其特殊性。 可控性:企业的技术、管理素质等处于力所能及 范围内，企业是可以控制的。 3、经营环境分析的作用 ◆制定经营战略的基础和前提。 ◆找到和利用市场机会，采取措施克服存在的 问题。 ◆与竞争者相比，本企业的优势、劣势，发挥 优势、扬长避短，获得更好的发展。
5、人口环境
指人口的数量、分布和结构情况。 （1）人口的数量与增长速度。 （2）人口的分布及地区间的流动。 （3）人口结构： 年龄结构：老龄化。 家庭结构：三口之家。 社会结构：农村人口占绝大多数。
6、自然环境
自然环境是指对企业有影响的地理位置、气 候条件以及资源情况。自然环境不同，资源存在 的情况也就不同，企业所处的地理位置、气候条 件不同，对企业经营产生的影响也不同。自然资 源不足的地方，企业可能很难生存；气候完全不 一样的地方，产品需求自然也不一样。所以，要 深入考察企业所处的自然环境，设身处地地考虑 企业的生存与发展问题。 在企业经营活动中，环境对企业的作用力不 可低估，企业要适应、要生存，就要了解企业所 处的环境，顺应环境的变化，才能经营成功。
企业名称
愿景 企业想成为什么？
使命 企业的业务是什么？
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高科技的联想
l 为客户：联想将提供信息 技术、工具和服务，使人们的 生活和工作更加简便、高效、 丰富多彩
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服务的联想
l 为员工：创造发展空间， 提升员工价值，提高工作生活 质量 l 为股东：回报股东长远利益
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国际化的联想
为社会：服务社会文明进步
4、系统性： 其一，战略是指导企业全局的对策和谋略。 其二，战略本身是一个系统，既要有一定目标， 还要有实现目标的途径或方针。 其三，战略应该是分层次的，总战略、分战略。 5、相对稳定性：具有很高的权威性，并保持其 稳定性，同时具有适度的弹性。
四、企业战略管理的过程 1、环境分析 环境分析就是从战略高度对企业所处的外部 环境、企业自身条件的现状及发展趋势所作的分 析。 企业外部环境：宏观环境、微观环境。它是 企业外部、特别是企业高层管理者短期不可控制 的因素，形成企业存在的范围和所处的背景。 企业内部条件：决定企业经营与生产活动效 能、效率、效益的各种内在的决定性的因素，包 括人的因素、技术装备条件、劳动手段的技术先 进性和生产能力、管理水平、资金运作能力、组 织结构和组织文化等。
பைடு நூலகம்
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3、确定企业战略目标
企业战略目标通常是与企业使命、企业愿景相一致的， 是对企业发展方向的具体描述。一般情况下，她的描述是 定量的。 例如：联想的企业愿景与使命。 4、企业战略方案的评价与选择 （1）战略评估过程的三项基本原则： 适用性、可行性、可接受性 ，使企业资源和能力能 够支持战略方案的实现，同时外界环境的限制条件是在可 接受的限度内，也为企业员工接受。 （2）战略的选择取决于管理者对风险的态度、企业文 化及价值观的影响、利益相关者的期望、企业内部的权利 及政治关系、高层管理者的需要及欲望等。 权衡、比较，选择较为满意的方案。
第三章 企业战略管理
第一节 企业战略管理概述
第二节 企业战略分析与规划
第三节 企业战略类型及选择
第四节 企业战略实施与控制
战略缺失——中国企业普遍的痛
国内的很多上市公司由于其成长性和不成熟性，经 常面临转型或变革问题。一些处于衰退产业中的企业和主 业不清的企业，甚至于一些自身的股票已经成了垃圾股的 企业，将产业转型视为救命稻草，不停地改变企业的发展 战略。但转型或变革并不等同于简单地涉足技术含量高、 竞争能力强的高新技术领域。1998年股市热炒计算机行 业，大量的家电企业涌入计算机行业，至今很少有成功者； 1999年流行炒作生物工程产业，近100家上市公司进入生 物产业，大多数也是败阵而归；2000年是网络热，上市 公司千军万马入网络，网络神话破灭后，上市公司的投入 打了水漂，投资者也成了陪葬。
企业战略就是企业根据内外部环境及可取 得的资源状况，为求得企业的生存和长期稳定 发展，对企业发展目标以及达成目标的途径和 手段的总体谋划。
二、企业战略管理的产出与发展 1、传统的战略管理思想 这一时期，许多学者有各自 描述，形成不同的学 派，但核心思想是一致的，体现在： （1）企业战略的出发点是适应环境； （2）企业的战略目标是为了提高市场占有率； （3 ）企业战略的实施要求组织结构的变化与之相 适应。 2、竞争战略理论 代表人物：哈佛大学商学院的迈克尔.波特，观点 为企业战略核心是获取核心竞争力。 竞争战略的选择考虑以下两点： （1）选择有吸引力、高潜在利润的产业； （2）在已选择的产业中确定自己的优势竞争地位。
安索夫：战略是贯穿于企业经营与产品和市场之间的 一条“共同经营主线”，决定着企业目前所从事的或者 计划要从事的经营业务的基本性质。 共同经营主线四个要素： ◆产品和市场范围—产品及竞争所在的市场。 ◆增长向量—企业计划对产品和市场进行变动的方向。 ◆竞争优势—可以使企业处于强有力竞争地位的产品 和市场的特性。 ◆协同作用—企业内部联合协作可以达到的效果。 战略分为两大类： 总体战略：进入哪种类型的经营业务。 经营战略：如何进行竞争和运行。
二、宏观环境分析的内容
宏观环境是企业各种间接影响因素的总称，包括 以下内容：
1、经济环境
企业所面临的外部社会经济条件，即一个国 家的社会经济运行状况。主要包括：经济增长率、 通货膨胀率、失业率、进出口总额、银行利率、汇 率、资源分布、消费结构等，本身就是一种经济活 动。
2、社会文化环境
社会文化环境包括一个国家或地区的居民教育 程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、 价值观念等。
第二节 企业战略分析与规划
一、经营环境分析的重要性 1、经营环境的含义 经营环境：企业面临的内部环境与外部环境。 2、经济环境的特征 （1 ）外部环境的特征 可变性：由于新技术的采用，政治和经济体制的改革，社 会和文化方面的变革等，企业面临的外部环境变得更加动荡和 不稳定。变化程度表现： ◆对未来事件的熟悉程度；低、高 ◆未来事件的可预测性； ◆现有企业能力对环境的适应程度。 不可控性：外部环境中的政治、经济、社会、文化等因素 会影响企业，企业本身难以控制。
明茨博格：战略是一种计划，即它是一种有 意识有预计的行动，一种处理某种局势的方针； 战略是一种计策，这是指在特定环境下企业把 战略作为威慑和战胜竞争对手的一种手段；战 略是一种模式，它反映企业的一系列行动；战 略是一种定位，是一个组织在自身环境中所处 的位置；战略是一种观念，它体现组织中人们 对客观世界固有的认识方式。
战略管理决定了企业的发展，但战略管理要发 挥其作用是基于企业的各级领导者（尤其是高级管 理人员）具备一定的战略素质，包括： ⑴ 道德与社会责任感。 ⑵ 眼睛向前的素养。 ⑶ 随机应变的能力。 ⑷ 开拓进取的品格。 ⑸ 丰富的想象力。 ⑹ 具有某种程度上偏激的形态。
5、企业职能部门战略 根据前述的企业战略，进一步细化做出企业的组 织机构策略、市场营销策略、人力资源开发与管理 策略、财务管理策略等。要求各部门策略与企业战 略保持一致。 6、企业战略的实施与控制 遵循三个原则：适度合理性原则、统一领导统一 指挥原则、权变原则。 建立组织机构、配置相应的资源、建立内部支 持系统，使组织机构、企业文化与企业战略目标相 匹配，以保证战略目标的实现。
三、企业战略管理的特征 1、全局性：研究问题与企业的总体目标密切相 关，考虑的是企业整体的最终利益。 战略管理三个阶段：战略分析、战略选择与评 价、战略实施与控制。 2、未来性及风险性：着眼点未来，不确定性增 强，具有一定风险。 3、对策性：一是面对环境变化的挑战，设计走 向未来的对策；二是根据同行业竞争者的战略， 设计企业的战略。保持企业的竞争优势，从而使 战略具有对抗性。
四、行业竞争结构分析
全面分析影响竞争的因素。除同行业中现有企业间 的竞争外，还要四个因素，即购买者、供应者、潜在的 参加者和代用品。
图3-1波特模型— 行业竞争结构
潜在竞争对手 潜在竞争对手 新进入者威胁 侃价实力 供应商 供应商 侃价实力 行业竞争对手 行业竞争对手 （现有企业竞争） （现有企业竞争） 替代品威胁 替代品 替代品 客户 客户
资料来源：胡泳：《中国企业的战略缺失（中）》， 《经济观察报》电子版，2002年12月10日，下载于www.eobserver.com.cn/ ReadNews.asp？NewsID=2447
第一节、企业战略概述
一、企业战略的概念 1．战略
战略一词来源于军事，指对战争全局的筹划和谋略。 （希腊语：将军指挥军队的艺术） 2．企业战略 钱德勒：战略是决定企业的基本长期目标与目的，选择 企业达到这些目的所遵循的途径（方针），并为实现这 些目标与方针而对企业重要资源进行最优化配置。 安德鲁：战略是由目标、意志和目的，以及为达到这些目 的而制定的主要方针和计划所构成的一种模式。战略=目的 +实现手段。
波特竞争战略理论的基本逻辑： （1）产业结构是 决定企业盈利能力的关键因素。 （2）企业可以通过选择和执行一种基本战略，影响产业 中的五种作用力量（即产业结构）以改善和加强企业的相对 竞争地位，获取市场竞争优势（低成本或差异化）。 （3）价值链活动是竞争优势的来源 3、核心能力理论（战略管理思想） 核心能力：是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调 不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。 核心能力特征： ◆独特性—不可模仿、不可替代； ◆可为用户带来价值； ◆延展性，能够衍生出新产品或服务； ◆动态性，即核心能力具有可变性，应不断培养新的核心 能力。