第三章国际企业战略管理1
企业战略管理知识要点
企业战略管理知识要点第一章概述1、战略的概念（明茨博格）战略是一种计划多数人将战略看做一种计划，即它是一种有意识、有预计的行动程序，一种处理某种局势的方针。
------普遍的战略是一种模式战略是企业为实现战略目标、进行竞争而进行的重要决策、采取的途径和行动以及为实现目标对企业主要资源进行分配的一种模式。
----动机战略是一种定位明茨博格指出，战略可以包括产品及过程、顾客及市场、企业社会责任与自我利益等任何经营活动及行为。
------市场竞争的需要战略是一种观念这种定义强调，企业高层管理人员特别是企业董事会成员的整体个性对形成组织特性的影响，以及组织特性差别对企业的存在目的、企业的社会形象和发展远景的影响。
------企业文化的载体2、战略管理的概念①企业确定其使命，根据外部环境和内部条件设定企业战略目标，②为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，③以及在实施过程中进行控制的一个动态实用文档管理过程。
3、战略环境分析企业外部环境分析和企业内部环境分析4、战略选择及评价战略选择及评价过程就是战略决策过程，即对战略进行探索、制定以及选择的过程。
第二章企业外部环境分析5、企业外部环境分析企业宏观环境分析企业微观环境分析企业主要竞争对手分析（1）企业宏观环境分析政治、经济、文化、科技政治法律因素：是指一个国家或地区政局稳定状况、政府政策、政府管制、政治力量和立法等因素。
经济环境因素：经济体制，经济政策，社会经济结构，经济发展水平，社会购买力（消费者收支、储蓄、信贷）社会文化因素：价值观、生活方式、人口状况、文化传统、教育程度、风俗习惯、宗教信仰科技环境因素：①科技的发展和应用，对提高生产效率、降低成本、开发新产品新技术作用实用文档重大，能为企业带新的发展机会和生存空间。
②技术的突飞猛进大大缩短了产品寿命周期。
③同时，新技术的产生导致生活方式的重大改变，刺激选择性消费、奢侈性消费等领域的发展。
《企业战略管理》教案
1、现代的战略定义
▪ 明茨伯格把战略定义为一系列行为方式的组合 ▪ 〔1〕方案：一种有意识有组织的行动方案 ▪ 〔2〕计策：作为威慑和战略竞争对手的一种手段； ▪ 〔3〕模式：最终表达为一系列具体行动及其实际
结果 ▪ 〔4〕定位：使企业根据环境的变化进行资源配
置，从而获得有利的竞争地位和竞争优势； ▪ 〔5〕观念：作为经营哲学的范畴表达其对客观
用两个标准：一是考虑选择的战略是否发挥 了企业的优势，克服了劣势，是否利用了时 机，将威胁削弱到最低程度；二是考虑该战 略能否被利益相关者所接受。对战略的评估 最终还要落实到战略收益、风险和可行性分 析的财务指标上。 ▪ ３.最终选出供执行的满意战略。
〔三〕战略实施与控制
▪ 战略实施与控制过程就是把战略方案 付诸于行动，保持经营活动朝着既定 战略目标与方向不断前进的过程。这 个阶段的主要工作包括方案、组织、 领导和控制四种管理职能的活动。
进入了一个高度竞争的阶段,其主要特点是： 需求结构发生变化；科技水平不断提高；全 球性竞争日趋剧烈；社会、政府和顾客提高 了对企业的要求和限制；资源短缺；突发事 件不断。 企业战略管理就是在这种条件下应运而生的。
二、60、70年代战略管理理论的开展
▪ 1962年，美国著名管理学家钱德勒出版了?战略与 结构?一书
二、企业目标
▪ 概念：
▪
企业在一定时期内，依据企业使
命，考虑到企业的内外条件和可能，依
其经营方向所要预期到达的理想成果。
1、企业长期目标(战略目标)
▪ 企业的目标是一个体系，可分为长期目标和 具体目标。
▪ 长期目标是企业在战略管理过程中所要到达 的结果
▪ 一般从两个大方面考虑建立长期目标 ▪ 〔1〕财务目标 ▪ 〔2〕战略地位目标
企业战略管理复习重点
第一章概述（重点）1、战略管理与职能管理的区别与联系（了解)战略管理：是指管理理论中最高层次的管理,它不仅要以管理基础和职能管理为基础，还融合了政治学、法学、社会学、经济学等方面的知识。
职能管理:是指将管理基础与特定的管理职能相结合，以提高一个组织中职能效率。
主要包括生产(运营)管理、市场营销管理、财务管理、人力资源管理、研发与开发管理等。
职能管理是将管理基础与特定的管理职能相结合，以提高组织职能部门的效率。
它主要包括生产管理、市场营销管理、财务管理、人力资源管理、研究与开发管理、贸易管理等。
职能管理是从企业局部的角度来考虑问题的，如何将企业的各个职能部分协调一致，需要企业战略管理发挥作用，战略管理的整合性是其区别与职能管理的最重要一点,它从企业整体的、全局的角度,综合运用职能管理理论，处理涉及企业整体的和全面的管理问题，使企业的管理工作达到管理的整体最优水平。
2、战略管理的目的（识记）战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展3、战略的5P概念（识记、理解并应用)明茨伯格提出企业战略是由五种规范的定义阐述的,即计划(Plan）、计谋(Ploy）、模式（Pattern）、定位（Position)和观念（Perspective),这构成了企业战略的“5P”.战略是一种计划：它是一种有意识的有预计的心动程序,是一种处理某种局势的方针.根据这个定义，战略具有两个基本特征:（1)战略是在企业发生经营活动之前制定的；(2)战略是有意识、有目的地开发和制定的计划。
战略是一种计谋：指在特定的环境下，企业将战略作为威胁和战胜竞争对手的一种具体手段。
战略是一种模式:是为了实现战略目标而进行的重要决策、采取的途径和行动以及对企业主要资源有效配置的一种模式。
战略是一种定位：是一个企业在自身环境中所处的位置或在市场中的位置.战略是一种观念：即所有战略都是一种抽象的概念，是人们思维的创造物，是一种精神产物。
企业战略管理第三章战略目标的制定
PARIOLD：不断完善和营销即时成像系统以满足 美国和西欧较富有家庭在亲情、友情、美好记忆
和幽默等方面的需要。
使命陈述9要素
1.用户
要素
2.产品或服务
3.市场 4.技术 5.对生存、增长和赢利的关切
6.观念
7.自我认识 8.对公众形象的关切 9.对雇员的关心
回答的问题
举例
公司的用户是谁？
我们坚信，我们对医生、护士、患者、母亲和其他所有使用和 享受我们的产品与服务的人负有重要的责任。（强生公司）
公司的主要产品或服务项目 是什么？
寻找和开采石油、天然气、液化天然气，以及为这些原料为社 会生产高质量的产品，并以合理的价格向消费大众销售这些产 品和提供相应的可靠服务（美孚石油公司）
公司的主要在那些地域竞争？ 我们注重的是北美市场，尽管我们也要开拓全球市场（布洛克 威公司）
一片树林里分出两条路，而我选了人迹更少的一条，从此决定 了我一生的道路。
我对他们说：“这条路没有人走过，但是我们恰恰应该为了这 个理由踏上这条路，创立一个网络多媒体的美好未来。”会后， 90%的人都决定愿冒这个风险，离开相对稳定的研究部门，随我加 入全新的互动多媒体部门。后来，这个部ห้องสมุดไป่ตู้成了苹果公司的许多著 名网络多媒体产品的诞生地。
企业使命总体战略目标职能性战略目标子目标子目标子目标职能性战略目标子目标子目标子目标职能性战略目标子目标子目标子目标使命使命价值观价值观建立世界级通信产品研发和生产基地致力于向中国移动通信运营商和消费者提供富有竞争力的产品和网络解决方案并成为中国移动通信运营商优选业务合作伙伴提升在中国提供移动通信产品和网络解决方案领航地位追求卓越战略战略目标目标关键关键绩效绩效指标指标优化业务投资组合健全销售网络加强市场渗透增强员工技能加强团队精神建立客户关系管理系统知识管理和电子商务加强政府关系管理加强产品研发能力降低营运成本与费用提升与xx公司之间的关系投资收益?营运收入利润?市场份额?品牌知晓率?销售费用?应收帐款?周转率?员工流动?员工满意?电子商务收入组织次数?产品上市时间?研发投入强度新品产值率?制造成本?管理费用收入比例制造成本管理费用占总收入的比例目标制定的原则1关键性原则关键问题全局问题2平衡性原则利益相关者利益3权变性原则确定目标
国际企业管理1
国际企业管理复习范围复习思考题1~4. 国际企业经营的基本动机之一是获取国外的资源,那么东道国可以过的什么样的好处?为什么有些国家并不欢迎国际企业的投资? 答：东道国从中可获得国际企业的一些现金技术和管理方法，国际企业也为东道国带来了更多的就业机会，并能刺激东道国的市场竞争，促进经济的发展。
有些国家不欢迎国际企业的投资时因为国际企业经营的基本动机之一是获取国外资源，而对于资源缺少的国家来说将是噩梦，另外国际企业会冲击其国内的一些企业，也可能带来严重的环境污染。
1~7. 经济全球化产生的原因是什么?经济全球化给发展中国家带来了怎样的挑战?答：经济全球化的原因是：1.以信息通讯技术为核心的现代科学技术的进步和发展为经济全球化提供了技术基础条件；2.跨国公司的迅速发展和能力的日益增强，为经济全球化提供了发展载体；3.世界银行、世界贸易组织等国际组织制定的经济规则为全球化提供了制度保障；4.市场经济在全球的深入发展，为经济全球化奠定了体制基础；5.世界局势总体上趋向缓和。
经济全球化给发展中国家带来了挑战有：1.跨国公司的“双刃性”；2.生态安全受到威胁；3.南北矛盾更为突出；4.可能诱发金融风险。
1~8. 为什么国际企业管理不同于一般企业管理?答：国际企业管理专业的设置，经历了一个管理学与经济学分段，再到国际企业管理由一般企业管理中独立出来的过程。
国际企业管理不同于一般的企业管理，在不只是一般企业管理专业的简单延伸和发展，它具有相对的独立性1.国际企业面临的环境不同。
一般来说，国际环境比国内环境更为复杂，包含更多不可控制因素；2.国际企业承担的风险不同。
从事国际工商业活动的企业除了要承担国内企业应承担的风险外，还要承担因跨国经营可能招致的其他风险，如汇率风险、政治风险、远途运输风险等；3.国际企业采用的管理方式不同。
由于国家间存在着政治、法律和文化等方面的差异，在国内适用的管理方法在海外企业就不一定适用。
《企业战略管理》教案
《企业战略管理》教案第一章：企业战略管理概述1.1 教学目标了解企业战略管理的定义和重要性掌握企业战略管理的过程和方法理解企业战略管理的环境和趋势1.2 教学内容企业战略管理的概念和定义企业战略管理的重要性企业战略管理的过程和方法企业战略管理的环境和趋势1.3 教学方法讲授法：讲解企业战略管理的概念和定义，引导学生理解其重要性案例分析法：分析经典企业战略管理案例，让学生掌握过程和方法小组讨论法：分组讨论企业战略管理的环境和趋势，培养学生的思考能力1.4 教学评估课堂参与度评估：观察学生在讲授法和案例分析法中的参与程度，鼓励学生提问和发表观点小组讨论评估：评估学生在小组讨论中的表现，包括思考深度和沟通能力课后作业评估：检查学生对课堂内容的掌握程度，通过课后作业的完成情况进行评估第二章：企业战略管理的过程2.1 教学目标掌握企业战略管理的过程理解企业战略管理的各个阶段学习企业战略管理的关键要素2.2 教学内容企业战略管理的过程概述企业战略管理的各个阶段企业战略管理的关键要素2.3 教学方法讲授法：讲解企业战略管理的过程概述和各个阶段，引导学生理解关键要素案例分析法：分析经典企业战略管理案例，让学生掌握过程和实践小组讨论法：分组讨论企业战略管理的关键要素，培养学生的思考能力2.4 教学评估课堂参与度评估：观察学生在讲授法和案例分析法中的参与程度，鼓励学生提问和发表观点小组讨论评估：评估学生在小组讨论中的表现，包括思考深度和沟通能力课后作业评估：检查学生对课堂内容的掌握程度，通过课后作业的完成情况进行评估第三章：企业战略管理的方法3.1 教学目标掌握企业战略管理的方法理解企业战略管理的工具和技术3.2 教学内容企业战略管理的方法概述企业战略管理的工具和技术企业战略管理的实践应用3.3 教学方法讲授法：讲解企业战略管理的方法概述和工具技术，引导学生理解实践应用案例分析法：分析经典企业战略管理案例，让学生掌握方法和实践小组讨论法：分组讨论企业战略管理的实践应用，培养学生的思考能力3.4 教学评估课堂参与度评估：观察学生在讲授法和案例分析法中的参与程度，鼓励学生提问和发表观点小组讨论评估：评估学生在小组讨论中的表现，包括思考深度和沟通能力课后作业评估：检查学生对课堂内容的掌握程度，通过课后作业的完成情况进行评估第四章：企业战略管理的环境4.1 教学目标掌握企业战略管理的环境理解企业战略管理的宏观和微观环境学习企业战略管理的环境分析方法4.2 教学内容企业战略管理的环境概述企业战略管理的环境分析方法4.3 教学方法讲授法：讲解企业战略管理的环境概述和宏观微观环境，引导学生理解环境分析方法案例分析法：分析经典企业战略管理案例，让学生掌握环境和分析方法小组讨论法：分组讨论企业战略管理的环境分析方法，培养学生的思考能力4.4 教学评估课堂参与度评估：观察学生在讲授法和案例分析法中的参与程度，鼓励学生提问和发表观点小组讨论评估：评估学生在小组讨论中的表现，包括思考深度和沟通能力课后作业评估：检查学生对课堂内容的掌握程度，通过课后作业的完成情况进行评估第五章：企业战略管理的趋势5.1 教学目标掌握企业战略管理的趋势理解企业战略管理的发展方向学习企业战略管理的创新实践5.2 教学内容企业战略管理的趋势概述企业战略管理的发展方向企业战略管理的创新实践5.3 教学方法讲授法：讲解企业战略管理的趋势概述和发展方向，引导学生理解创新实践案例分析法：分析经典企业战略管理案例，让学生掌握趋势和创新实践小组讨论法：分组讨论企业战略管理的创新实践，培养学生的思考能力第六章：企业战略管理的案例分析6.1 教学目标分析企业战略管理的经典案例理解案例中的战略管理过程和方法学习案例中的战略管理环境和趋势6.2 教学内容选择经典企业战略管理案例分析案例中的战略管理过程理解案例中的战略管理方法和环境6.3 教学方法讲授法：讲解案例选择的标准和分析的方法，引导学生理解战略管理的过程和环境案例分析法：分析经典企业战略管理案例，让学生深入理解和掌握战略管理的实践小组讨论法：分组讨论案例中的战略管理过程和方法，培养学生的思考和分析能力6.4 教学评估课堂参与度评估：观察学生在讲授法和案例分析法中的参与程度，鼓励学生提问和发表观点小组讨论评估：评估学生在小组讨论中的表现，包括思考深度和沟通能力课后作业评估：检查学生对案例分析的掌握程度，通过课后作业的完成情况进行评估第七章：企业战略管理的实践与应用7.1 教学目标掌握企业战略管理的实践方法理解企业战略管理在实际中的应用学习企业战略管理的实践技巧7.2 教学内容企业战略管理的实践方法概述企业战略管理在实际中的应用领域企业战略管理的实践技巧7.3 教学方法讲授法：讲解企业战略管理的实践方法概述和应用领域，引导学生理解实践技巧案例分析法：分析经典企业战略管理案例，让学生掌握实践方法和应用小组讨论法：分组讨论企业战略管理的实践技巧，培养学生的思考能力7.4 教学评估课堂参与度评估：观察学生在讲授法和案例分析法中的参与程度，鼓励学生提问和发表观点小组讨论评估：评估学生在小组讨论中的表现，包括思考深度和沟通能力课后作业评估：检查学生对实践方法和应用的掌握程度，通过课后作业的完成情况进行评估第八章：企业战略管理的挑战与风险8.1 教学目标了解企业战略管理面临的挑战掌握企业战略管理的风险管理方法理解企业战略管理中的伦理和社会责任8.2 教学内容企业战略管理面临的挑战概述企业战略管理的风险管理方法企业战略管理中的伦理和社会责任8.3 教学方法讲授法：讲解企业战略管理的挑战和风险管理方法，引导学生理解伦理和社会责任案例分析法：分析经典企业战略管理案例，让学生掌握挑战和风险管理方法小组讨论法：分组讨论企业战略管理中的伦理和社会责任，培养学生的思考能力8.4 教学评估课堂参与度评估：观察学生在讲授法和案例分析法中的参与程度，鼓励学生提问和发表观点小组讨论评估：评估学生在小组讨论中的表现，包括思考深度和沟通能力课后作业评估：检查学生对挑战和风险管理的掌握程度，通过课后作业的完成情况进行评估第九章：企业战略管理的未来趋势9.1 教学目标掌握企业战略管理的未来趋势理解企业战略管理的发展方向学习企业战略管理的创新实践9.2 教学内容企业战略管理的未来趋势概述企业战略管理的发展方向企业战略管理的创新实践9.3 教学方法讲授法：讲解企业战略管理的未来趋势和发展方向，引导学生理解创新实践案例分析法：分析经典企业战略管理案例，让学生掌握趋势和创新实践小组讨论法：分组讨论企业战略管理的创新实践，培养学生的思考能力9.4 教学评估课堂参与度评估：观察学生在讲授法和案例分析法中的参与程度，鼓励学生提问和发表观点小组讨论评估：评估学生在小组讨论中的表现，包括思考深度和沟通能力课后作业评估：检查学生对案例分析的掌握程度，通过课后作业的完成情况进行评估第十章：企业战略管理的综合案例分析与讨论10.1 教学目标综合分析企业战略管理的案例理解企业战略管理的综合实践学习企业战略管理的综合应用10.2 教学内容选择综合企业战略管理案例综合分析案例中的战略管理过程理解案例中的战略管理实践和应用10.3 教学方法讲授法：讲解综合案例选择的标准和分析的方法，引导学生理解战略管理的综合实践重点和难点解析1. 企业战略管理的过程和方法：理解企业战略管理的基本流程和方法是学习本课程的基础。
企业战略管理(第三版)习题参考答案
《企业战略管理》参考答案注：1.参考答案仅供教师使用，请勿对外发布；2.各章案例答案仅为要点提示，不是标准答案。
应鼓励学生结合所学理论知识，发表个人观点。
第一章企业战略管理概述复习思考题1.什么是战略?简述明兹伯格的战略定义。
答：明兹伯格(Mintzberg)将人们对战略的各种定义概括为5P，即：战略是策略(Ploy)；战略是计划(Plan)；战略是模式(Patten)；战略是定位(Position)；战略是观念(Perspective)。
2.企业的战略具有哪些特征?答：企业战略的特征为:全局性、纲领性、竞争性、长远性、风险性。
3.简述企业战略的层次。
它们之间的联系与区别是什么?答：企业的战略分为总体战略、事业部(竞争)战略和具体职能战略。
联系：企业总体战略、事业部(竞争)战略和具体职能部门战略这三个层次战略共同构成了一个企业的战略体系,它们之间相互作用,紧密联系。
如果企业整体要想获得成功,必须将三者有机地结合起来。
企业中每一层次的战略构成下一层次的战略环境,同时低一级的战略为上一层次的战略目标的实现提供保障和支持。
区别：（1）总体战略是企业总体的、最高层次的战略,是有关企业全局发展的、整体性的、长期的战略规划,是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领。
从参与战略形成的人员看,企业总体战略的制定者主要是企业的高层管理者。
（2）事业部战略是企业总体战略之下的子战略,着眼于企业中有关事业部或子公司的局部性战略问题,为企业的整体目标服务。
竞争战略制定的参与者主要是各事业部或子公司的经理。
（3）职能战略是指为贯彻、实施和支持总体战略与竞争战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。
职能战略通常由各职能部门管理人员负责参与制定。
4.什么是战略管理?战略管理的过程分为哪几个阶段?答：战略管理是根据组织外部环境和内部环境确定其使命,设定企业的战略目标,为保证目标的正确落实和实现进行谋划,依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施,以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
管理学-第三章战略
从以上几个实 例中我们是否 可以归纳出战 略的定义和特
征？
战略的定义
安德鲁斯：战略是一种决策模式 安索夫：战略行动就是组织通过改变内部的资源配置和行动方
式，使之与环境相互作用的过程。 明茨博格借鉴市场学中4P`S的提法，提出战略的五个不同方面
的侧重点和相互关系。 • 公司层战略的基本类型有哪些？ • 简要论述战略管理的基本过程 。
实例二：持久战
抗日战争可以分为三个阶段：
第一阶段是敌进攻、我防御时期，即战略退 却阶段；
第二阶段是敌防守、我反攻的时期，即战略 相持阶段；
第三阶段是我反攻、敌退却的时期，即战略 反攻阶段。
实例三：“三步走”战略
❖第一步，从1981年到1990年国民生产总 值翻一番，解决人民的温饱问题 ；
❖第二步，从1991年到20世纪末，国民生 产总值再翻一番，人民生活达到小康水平 ；
的定义：计划、计谋、模式、定位和观念。
结合前人的观点，我们认为战略是对组织全局的、长 远的和重大问题所做出的运筹规划。
战略的特征
指导性:明确了组织的经营方针和行动指南 全局性:对组织的远景发展进行了全面的规划 长远性：着眼于未来，谋求长远发展，关注长
远利益
竞争性:谋求未来竞争中与对手的比较优势 适应性:根据组织内外部环境的变化适时调整
主要研究产品和服务在市场上的竞争问题，其目的是在某 一特定产品与市场领域取得获利能力，建立一定竞争优势 ，统筹安排协调内部的各种生产、财务、研发、营销等业 务活动，获得一定的协同效应。
侧重点：SWOT分析，贯彻落实公司战略，确定事业 部发展战略
企业战略管理(东北财经大学第三版)习题答案
《企业战略管理》（第三版）
课后习题答案
第一章企业战略管理概论
1．单项选择题
2．多项选择题
第二章企业环境分析
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第三章企业战略过程
1．单项选择题
第四章企业发展战略
单项选择题
1.
2.多项选择题
第五章企业营销战略
1.
单项选择题
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2.多项选择题
第六章企业CI战略
1.单项选择题
2.多项选择题
第七章企业财务战略
1.单项选择题
2.多项选择题
第八章企业人力资源战略
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1．单项选择题
2．多项选择题
第九章企业国际化经营战略
1．单项选择题
2.多项选择题
第十章企业战略变革
1．单项选择题
2．多项选择题
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国际企业管理重点
第一章导论第一节国际企业现象（重点）一、国际商务：是指跨越国界的各种商业活动，包括商品、劳务、资本等任何形式的经济资源的国际传递。
（二）国际商务形式1、国际贸易：货物贸易服务贸易2、国际投资：对外直接投资对外间接投资二、国际企业对国际商务产生的影响产业内贸易增加，服务贸易地位提高，公司内部贸易增加，直接投资迅猛增长三、国际企业与跨国公司（重点）（一）国际企业定义包括国内企业跨国公司（二）跨国公司定义标准结构性标准（跨国的程度，所有权，组织结构）经营业绩标准（四分之一是国外产值）行为特性标准（决策者要有全球化的眼光）（三）跨国公司核心三要素1、在两个或两个以上国家经营2、有一个中央决策系统3、内部资源共享，责任共担（四）跨国公司的组织形式（重点）1.母公司2.分公司（不是独立的）3.子公司（独立法律实体）4.避税地公司（有独立的经营权）5.控股公司（纯粹控股，混合控股：有股权也参与经营活动）2.母公司分公司和子公司三者的联系①母公司与子公司是并列的，都是独立的法人实体，有自己的章程。
②子公司的法律体经营权的独立性是有限的，还是受母公司控制的③母公司与分公司，分公司附属于母公司，是母公司的一个派属机构，没有独立法人实体④母公司对经营实体有控制权（五）跨国公司是一家公司吗？跨国公司是若干家分布在全球不同区域的公司联合而成的企业群体。
跨国公司是若干家分布在全球不同区域的公司联合而成的企业群体。
四、企业跨国经营的动因（理解）保护自己，免受国内商业周期和不确定性之累为自己的产品和服务打开世界市场对日趋激烈的国外竞争做出反应降低成本通过到国外市场的内部去生产，绕过关税壁垒期望利用技术直接制造产品，而不是允许别人使用这种技术去生产产品五、国际企业发展的类型（重点）1、从决策角度分地球中心说民族中心多元中心全球中心2、从经营的角度分资源型制造型服务型3、从企业结构角度分水平型垂直型混合型六、国际企业的发展阶段（记）间接的或被动的进出口阶段直接的或主动的进出口阶段设立海外代理机构阶段成熟的多国导向型阶段七．国际企业的发展趋势：企业战略的全球化，企业规模大型化，企业组织股权化八．国际企业经营管理特点（了解）：战略性管理，群体性管理，跨越性管理九、有效的国际经营管理:国际性思考, 管理的趋同性和差异性, 比较研究的方法第二章国际贸易与国际投资理论一．国际贸易理论1、绝对优势（利益）论：国际贸易的基础是各国生产者所掌握的生产技术的绝对差别，称为绝对优势。
《企业战略管理》第3章行业及竞争环境分析
第三章行业及竞争环境分析对行业及竞争环境分析要从战略的角度进行思考，要回答以下6个关键问题：1．行业的主要经济特性是什么?2．行业是否有吸引力?获取平均水平以上的盈利前景如何?3．行业变革的驱动因素有哪些?影响力如何?4．行业竞争的结构如何?五种竞争力的实力如何?5．市场集中度如何?最强、最弱的公司是谁?6．在行业中取得成功的关键成功因素(KSF)有哪些?下面将分别对上述6个问题进行分析介绍。
第一节行业的主要经济特性分析因为行业之间在其特性及结构方面有很大的差别(例如：汽车行业与零售业，其经济和竞争特性相似性很少；建筑业与医药行业经济和竞争特性相似性也很少)所以行业及竞争环境的分析首先要从整体上把握行业的最主要的经济特性。
所谓行业或产业，是居于微观经济的细胞(企业)与宏观经济单位(国民经济)之间的一个集合概念。
行业是具有某种同一属性的企业的集合，又是国民经济以某一标准划分的部分，如汽车行业、家电行业。
中国国家技术监督局1994年8月13日发布《国民经济行业分类与代码，GB／T475-94》新标准，1995年4月1日起实施，该标准等效采用《国际标准行业分类》(ISIC)1988年第三次修订版，该标准采用四级——门类、大类、中类、小类，并对应1到4位数的分类方式，见表3-1。
行业经济特性分析对公司的战略有很大影响，因此，对行业经济特性进行研究有着重要意义。
在对行业经济特性分析时应当主要考虑12个因素，见表3-2。
表3-1 中国国民经济行业分类代码方法(举例)表3-2影响行业经济特性的主要因素第二节行业吸引力分析所谓行业吸引力，是指该行业的销售利润率或该行业的销售额的增长率。
一般来讲，如果一个行业的销售利润率处于该国或该地区各行业平均利润率水平以上，就可以认为该行业具有吸引力。
反之，如果一个行业的销售利润率处于各行业平均利润率水平以下，就可以认为该行业没有吸引力。
当然，一个行业是否具有吸引力，都是相对的，而不是绝对的，行业观察者的角度不同也会得出不同的结论。
企业战略管理(MBA)
技术
新技术
附：中国当前经济发展问题
城市繁荣、农村凋敝
城乡矛盾
沿海富裕、内地贫穷
经济发展、社会落后 建设飞快、污染严重
地区矛盾
经济与社会矛盾 经济发展与生态环境矛盾
抑制内需、拼命出口
对外开放与国家安全矛盾
将“以经济建设为中心”异化为“以GDP增长为中心”
将“发展才是硬道理”异化为“发展GDP才是硬道理”
七、战略环境要素评价模型
关键外部因素 消费偏好升级 权 数
0.30
分
数
3
加权分
0.90
政府放松管制
对手采取扩张战略 技术不成熟 总加权分数
0.20
0.30 0.20 1.00
1
4 2
0.20
1.20 0.40 2.70
战略环境要素评价模型步骤
列出企业的主要机会和威胁； 确定每一个因素的权数； 按四分制给每一个因素打分：
一、战略管理的核心问题
一些企业为什么、怎么能比另一些企业的 绩效更好？ ——如何获取竞争优势
罗曼蒂克的观点：组织的领导者是成败的决定性因素 外部控制的观点：外部因素对企业的成功起决定作用
二、企业竞争优势的获取
进入到高进入壁垒的产业环境
预测到市场变化和机会 拥有较强的核心竞争力
竞争优势的获取方式
产业先见竞争
预见商机 发现需求
市场地位竞争
占有市场 满足需求
核心能力竞争
获得差异 创造需求
三、战略管理的四个关键因素
组织整体的目标与目的 资源供给者参与决策制定的过程 短期利益与长期利益的协调 效率（正确地做事）与效益（做正确的事）的权衡
管理学 第三章全球化管理
第三章全球化管理2016/1/14 14:05:00试从适用条件、特点。
优缺点等方面比较不同的全球战略。
（1）国际模式：国际模式是一种由母公司开发现有的核心能力并传递到子公司的战略模式。
在国际模式下，子公司虽然有一定程度的根据当地情况革新产品的自由，但像研发这样的核心能力倾向于集中在母公司。
子公司在新产品、新工艺、新概念上依赖于母公司，需要母公司进行大量的协调和控制。
国际模式的一个突出的缺点是它不能为子公司提供最大限度的自由使他们能够根据当地的情况作出反应。
此外，它通常不能以规模经济实现低成本。
（2）多国模式：与国际模式相比，多国模式中母公司虽然也行使最终控制权，但它赋予子公司很大的自主权，各子公司可以根据当地的情况作出相应的改变。
在多国模式下，每个子公司是一个自治的单位具备这样的自主性，每一个子公司能够按照当地客户的品味和喜好，以及当地的竞争环境、政治、法律和社会结构，对产品和策略进行“量体裁衣”。
多国模式的优点是允许子公司根据当地的市场的情况作出反应，很少需要公司总部来进行协调和指导。
同时，由于子公司是自治单位，产品和服务很少在子公司之间相互转移。
多国模式的主要缺点是较高的制造和重复工作。
尽管多国模式中核心技术也由母公司向个东道国传递，但不能通过实行集中制造和向全球市场提供标准产品的方式实现规模经济。
而且由于多国模式倾向于将战略决策权分散，因此在许多情况下，它难以向竞争对手发起协调一致的全球性的进攻。
（3）全球模式：全球模式的特点是由母公司集中决策，并对海外的大部分业务实行严格的控制。
那些采取低成本全球竞争战略的公司通常采用这种模式。
采用全球模式的公司通常在成本最低和技术最好的地方进行生产，将标准化的产品向全球市场销售。
这些公司把全球作为一个单一的市场，认为不同国家的消费者的品味和喜好没有实质性的差别。
使用全球模式的公司需要做大量的协调工作，而且这类公司还必须为在不同国家的子公司之间进行的产品转移确定价格。
国际企业的战略管理
三、国际企业战略管理
• （一）基本涵义 • 国际企业战略管理就是国际企业面对错综 复杂、竞争激烈的国际经营环境， 在全球 竞争分析的基础上，确立国际企业的战略 模式、战略目标与经营方向，进行战略规 划，并组织实施与控制的全过程。
三、国际企业战略管理
• 1. 2. 3. 4. （二）国际企业战略管理的特征
TRANSNATIONAL
Specialized facilities permit local responsiveness. Complex coordination mechanisms provide global integration.
Pressures for global integration
跨国经营战略模式比较
母国中心 东道国中心
战略重心
组织结构 决策方式 信息沟通 文化特征 生产方式 产品开发
区域中心
区域一体化及 东道国反应
产品分部与地 区分部结合 公司各级互相 磋商决定 区域内 纵横沟通 区域文化 灵活制造 区域为主
全球中心
全球一体化及东道国 国民反 系统决策 全球性 纵横沟通 全球文化 灵活制造 全球性产品
（四）国际企业战略的构成要素
（二）事业战略(Business Strategy)：
事业战略是把企业级战略具体化，以单一业 务或产品系列的运作及其竞争状况为对象，在相 关的产品和市场领域中确定需求对象、资源配置 以及营销安排等。
（三）职能战略(Functional Strategy)： 它是由各职能部门的经理负责制定的战略， 用于指导公司的职能性活动。
公司战略的核心
• 公司战略的四个构成要素是产品市场范围、成长 方向、竞争优势和协同作用。 • 安索夫认为公司战略的必要性源于企业界定其业 务范围和成长方式需要战略的指导，同时经营目 标需要用战略来提升成为一种获利能力，并且新 的经营目标也需要通过进行战略规划而产生。因 此，公司战略的核心在于弄清企业所处的位置， 界定企业的目标，并且明确实现目标所需要采取 的行动。
第三章 战略管理参考答案
第三章战略管理参考答案一、单项选择题1、D2、A3、A4、C5、C6、C7、A8、B9、A 10、C二、多项选择题1、 ABCDE2、 ABCD3、 ABC4、ABC5、BCD6、 ABC7、 ABE8、 CD9、 ABCD10、BCDE三、判断题1、对2、错3、错4、错5、错6、错7、错8、对9、对 10、对四、填空题1、计划（Plan）计谋(Ploy) 模式(Pattern) 定位(Position) 观念(Perpective)2、技术能力（战术能力）人际关系能力（社会能力）思维能力（战略能力）3、成长战略竞争战略4、经营业务性质发展方向5、识别和发现外部环境客观依据6、思维能力战略能力7、支持战略公司层战略8、国际化战略9、政治法律环境经济环境社会文化环境物质技术环境地域环境10、行业性质分析市场环境分析竞争力量分析五、名词解释1、市场集中化战略：所谓市场集中化战略，就是将某一特定的顾客群或细分市场作为企业服务的主攻方向，向某一特定的顾客群提供高效、优质的服务产品。
2、战略管理：战略管理是指对战略目标的形成，战略对策的制定和战略方案实施的整个过程进行计划、组织、指挥、协调、控制的活动。
它大致可分为战略制定和战略实施两个阶段。
或指企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
3、SWOT分析方法SWOT分析(SWOT analysis)是进行企业外部环境和内部条件分析，即对组织的优势、劣势、机会和威胁进行分析,从而寻找二者最佳可行战略组合的一种分析工具。
SWOT分析也可以说是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。
4、纵向一体化：纵向一体化是指企业在同一行业内扩大企业经营范围，后向扩大到供应商的业务领域，前向扩大至最终产品的业务领域。
第三章企业战略管理
◆行业竞争分析
▼竞争者的实力与战略分析
在实际的市场竞争中，竞争的局势会是错综复杂的，为 了使自己处于有利的地位，必须对自己主要竞争者的核心能 力、基本策略、赢利能力作仔细分析。
▼竞争者的实力与战略分析
如果是行业的领导者，往往凭借其规模优势采 取主动行为去影响甚至控制其他成员，控制服务价 格水平等；
本行业的现 状和发展动向是 对企业影响最大 的最直接的环境 因素。
﹡行业生命周期 ﹡行业竞争态势
◆行业生命周期
市场规模与成长性
市场规模大，则企业经营规模可以定得大点， 投资也可能大一些。
成长快，投资方式可能采取大规模一步到位的 策略，既降低投资成本，又快速占领市场。
◆行业生命周期
成
成
长
熟
衰
开
退
发
总体战略的主要内容
＊ 决定企业发展态势 ＊ 明确企业经营范围 ＊ 确定业务组合，建立SBU （Strategic
Business Units）
总体战略的主要内容
＊ 配置战略资源 ＊ 建立风险应对机制和战略变革机制
总体战略的基本类型
＊ 增长型战略
一体化战略
多元化战略
＊ 维持型战略 ＊ 紧缩型战略
★企业目标——内容
2.效益性目标
⊙投资收益率 ⊙销售利润率 ⊙每股平均收益
⊙劳动生产率 ⊙投入产出比率 ⊙单位产品成本 ⊙存货及应收账款周转率
★企业目标——内容
3.资源性目标
⊙资本结构 ⊙现金流量 ⊙流动资本
⊙应收账款回收期 ⊙员工素质提高程度 ⊙员工培训数量和频度 ⊙战略性资源占有情况
……
★企业目标——内容
化战略、公共关系战略等。
第三节 战略实施，评估与控制
第三章 跨国公司经营与管理战略
采取这种战略，企业有偿运用其它单位的研究与开发成果， 替代自己研究与开发新产品。
（4）混合型开发战略
（四）综合战略
对上述战略的综合运用。
二、一体化成长战略（Integration Strategy）
又称企业整合战略，是指企业有目的地将相互联系密切的经营活动纳入企业体系中，组成一个统一的经济组织进行全盘控制和调配，以求共同发展的一种战略。
这种战略的重点是加强对原有市场的开发或对原有产品的开发。
（一）市场渗透战略(market penetration strategy)
1、含义
是指实现市场逐步扩张的拓展战略。
2、战略核心
利用现有产品开辟新市场实现渗透；
向现有市场提供新产品实现渗透。
3、种类
（1）成本领先战略
是通过加强成本控制，使企业总体经营成本处于行业最低水平的战略；
（二）跨国公司全球战略的内容
在全球战略中，跨国公司是依据各国对全球化利益的潜在贡献来选择进入国的。
跨国公司将生产标准化的核心产品来满足世界不同的需求。
跨国公司会将价值链活动选定在最适宜这些活动的地区进行。价值链是由一系列不同的价值创造活动组成的，包括生产、销售、研发、人力资本、信息系统。
在全球战略中，跨国公司将统一的营销方法应用于全球市场。
具体可采取两种策略：
（1）地理性侧翼进攻。
即在某一地理范围内针对竞争者力量薄弱的地区市场发动进攻。
（2）细分性侧翼进攻。
即寻找还未被领先者企业覆盖的商品和服务的细分市场迅速填空补缺。
3、围堵进攻。
市场挑战者开展全方位、大规模的进攻策略。
4、迂回进攻。
市场挑战者完全避开竞争对手现有的市场阵地而迂回进攻。
《企业战略管理》课程笔记
《企业战略管理》课程笔记第一章：战略管理导论一、战略管理的产生与发展1. 战略管理的起源- 古代军事战略：战略一词最初源于军事领域，指的是军事指挥官在战争中为实现胜利目标而进行的计划和行动。
- 企业管理应用：20世纪初期，随着工业革命和企业规模的扩大，战略管理的概念开始被引入到企业管理中。
2. 战略管理的发展阶段- 古典战略管理阶段（20世纪初-20世纪50年代）- 关注点：主要集中在企业内部管理，如生产效率、成本控制等。
- 代表人物：弗雷德里克·泰勒（Frederick Taylor）的科学管理理论，亨利·福特（Henry Ford）的大规模生产模式。
- 现代战略管理阶段（20世纪60年代-20世纪80年代）- 关注点：企业外部环境分析，竞争战略的制定。
- 代表人物：彼得·德鲁克（Peter Drucker）提出企业目标理论，迈克尔·波特（Michael Porter）的五力模型和竞争战略理论。
- 战略管理整合阶段（20世纪90年代至今）- 关注点：战略管理的系统性和整体性，强调内部资源和能力与外部环境的匹配。
- 代表理论：资源基础理论（Resource-Based View, RBV），核心能力理论（Core Competence）。
二、战略的内涵1. 战略的定义- 战略是一系列决策和行动，旨在通过配置资源和调整活动，实现企业的长期目标和愿景。
2. 战略的特点- 全局性：战略涉及企业的整体方向和所有业务领域，要求从全局角度考虑问题。
- 长期性：战略规划通常跨越数年，甚至数十年的时间，关注企业的长远发展。
- 导向性：战略为企业管理层和员工提供明确的方向，引导企业资源向既定目标集中。
- 动态性：战略需要根据外部环境的变化和企业内部条件的发展进行适时调整。
三、战略管理的内涵与构成要素1. 战略管理的内涵- 战略管理是一个系统性的过程，包括战略的分析、制定、实施和评价，旨在提高企业的竞争力和适应环境变化。
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企业力图销售全球性产品，并在全球范围内采用相似 的营销方法，但为寻求区位优势和从全球范围的经营 获取经济效益，将价值链活动在世界范围内优化配置。
3、全球战略的内容
（1）全球市场营销战略
主要包括以下战略： l全球品牌战略 l全球广告战略 l全球市场细分战略 l全球定价战略
（2）全球产品战略
贸易壁垒 文化差异 民族主义
（2）跨国公司的特殊压力：包括
组织对变革的抵制 运输困难 新的生产技术 准时制造系统
二、国际竞争的主要类型和特点 1．对国际竟争类型
可以从两个方面来考察：
（1）从竟争者的角度来看
在各个行业中占主导地位的企业，其组织形式和规模 是不同的。
（2）从竟争方式的角度来看
国际贸易在各个行业的比重相差很大
第三节 国际企业战略
一． 全球战略
1、含义
传统的全球战略，依靠低成本和高产品质量形成的竞 争优势，产品的全球市场中获得支配地位。
全球战略是指这样一种国际战略，它能使跨国企业在 全球范围内实行资源的最优化配置，取得最佳的长期 总体效益。
2、 全球战略的形式
（1）国际战略：
企业力图销售全球性产品，并在世界范围内采用相似 的营销方法，但上游与辅助性活动仍集中在母国总部。
一． 国际企业各部门所面临的产业压力 1．全球化压力 （1） 广泛推动因素：包括三个方面
l 自由贸易 l 全球金融服务和资本市场 l 通讯技术的进步
（2） 具体产业的压力：包括
l 普遍的顾客需求 l 全球客户 l 全球竟争对手 l 高投资强度 l 降低成本的压力
2、本地化的压力
（1）国家方面的压力：包括
美国1989年广告开支最大的10家企业及广告费用
企业
广告费用（亿美 广告/销售额 %
圆）
菲利浦、莫里斯 20、58
9、9
宝洁
15、07
12、8
通用汽车
12、94
1、4
西尔斯、巴罗克 10、45
2、1
RJRNabisco
8、15
6、4
大都会
7、74
24、1
柯达
7、36
7、3
麦当劳
7、28
6、4
百事可乐
一、 价值链的概念和构成
1、 含义：
企业从创建到投产经营，包括着一系列相互区别又 相 互关联的活动，从价值形成过程来看，每一环节的活 动都显示出对价值增殖的作用，所有着这些活动的总 和就构成了企业的价值链，而每一项活动就是价值链 的一个环节。
2、 价值链的构成
二、 价值链的战略环节 1、含义：
企业所创造的价值，实际上来自企业价值链上的某些 特定的价值活动，这些真正创造价值的活动就是企业 价值链的战略环节。
技术类成功要素 生产类成功要素 分销类成功要素 市场营销类成功要素 组织能力 其他类型成功要素
2、 塞尔伯格的战略选择框架
企业选择那一种跨国经营战略，主要取决于两个因素： （1）企业跨国经营程度 （2）行业的全球化程度
塞尔泊格的战略选择框架
行业全球化程度
当地
潜在全球化
全球
企 高 进入新的国家 为全球化作准 加强全球竞争
业
和行业
备
地位
跨 中 加强出口市场 扩大跨国经营 寻求战略联盟
国
规模
和全球性利机
经 营 程
低
留在母国
选择适合发展 跨国购并 的国际市场
度
பைடு நூலகம்
案例讨论：
1、计算机行业是全球行业吗？ 2、该行业中的企业要想建立竞争优势， 应从那些环节着手？
3、中国计算机行业的企业应如何参与全 球竞争？
第四节 价值链与国际竞争
和行业而异。
（1） 同一行业不同部门的全球化程度不同，各个部 门所选择的战略不同
（2） 同一行业不同垂直阶段的全球化程度不同，企 业战略选择不同。
跨国经营环境中的全球化程度可以在不同层次上衡量， 其中主要包括：
l 顾客的全球化 l 市场的全球化 l 行业的全球化 l 竞争的全球化
行业关键性成功要素的类型
(2) 多国市场
l 多国市场上国际竟争规模是地方性而不是全球性的， 国际企业间的竞争是在一个个相互独立的国内市场内 部展开的。
l 在多国市场竞争中，决定竞争成败的主要因素在于 价值链的下游环节，国际企业在多国行业的优势也主 要产生于市场营销管理技术上的优势------软优势。
l 发展中国家的企业在多国市场上处于劣势，原因是： 发展中国家的企业在营销 组织的管理水平上总体来说 处于劣势。 发展中国家工资成本低的优势无法在发达国家的市场 上得到有效利用
类型：
l u全球市场： 国际企业占主导地位，国
际贸易在整个行业的生产和销售中占很大比重
l u多国市场: 国际企业占主导地位，国际贸
易在该行业销售中却占很小的比重
l u大宗贸易市场: 国际企业的作用有限，
供求平衡主要靠国际贸易来实现。
l u纯国内市场
2、 国际竞争的特点 （1） 全球市场
l l全球行业的产品通常是技术和资金密集型的，所要求 的产品开发费用和固定资产投资规模巨大，其规模经 济效益非常明显。
l l全球行业的行业竟争结构表现为几个跨国公司占统治 地位的寡头竟争结构。
l全球行业的国际竟争是跨国公司体系之间的“牵一发 而动全身”的整体竟争。
l全球行业的企业必须在世界范围内组织生产和销售。
l全球行业是全方位的竟争，组织各种形式的战略联盟 是全球竟争的最强大的武器之一。 l全球行业在政治上非常敏感。
设计和生产出标准化程度高的全球产品，通过大规 模生产在全球市场建立成本优势
二、 多国战略
多国战略是从东道国为中心的战略，它是企业在各东 道国制定的经营战略的集合
1．适应性调整问题
2．多国市场营销战略
（1）产品包装差异战略 （2）品牌差异战略 （3）价格差异战略 （4）分销差异战略
三、 全球战略和多国战略的选择 1．国际企业战略没有固定的模式，因部门
第三章国际企业战略管理
第一节 国际企业战略管理过程 第二节 国际竞争的类型和特点 第三节 国际企业战略 第四节 价值链与国际竞争 第五节 国际竞争优势及其来源
第一节国际企业战略管理过程
一、明确企业的宗旨和目标 二、企业战略态势的分析 三、企业战略规划 四、企业战略实施和控制
第二节 国际竞争的类型和特点
7、12
6、7
凯劳格
6、38
24、7
（3） 大宗贸易市场
l 国际竟争主要在大量各自独立的中小企业之间进行 的主要采用价格竞争的形式。
l大宗贸易市场的竞争优势主要来自于丰富的自然资源 和低廉的初级劳工成本，最有利于发挥发展中国家的 成本优势。
l大宗贸易市场的政治性很强------市场的扩展往往受到 所在国贸易保护政策的影响。