企业战略管理第三章-企业总体战略PPT幻灯片
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企业战略管理之总体战略PPT共45页
❖ 知识就是财富 ❖ 丰富你的人生
71、既然我已经踏上这条道路，那么，任何东西都不应妨碍我沿着这条路走下去。——康德 72、家庭成为快乐的种子在外也不致成为障碍物但在旅行之际却是夜间的伴侣。——西塞罗 73、坚持意志伟大的事业需要始终不渝的精神。——伏尔泰 74、路漫漫其修道远，吾将上下而求索。——屈原 75、内外相应，言行相称。——韩非
企业战略管理之总体战略
1、 舟 遥 遥 以 轻飏， 风飘飘 而吹衣 。 2、 秋 菊 有 佳 色，裛 露掇其 英。 3、 日 月 掷 人 去，有 志不获 骋。 4、 未 言 心 相 醉，不 再接杯 酒。 5、 黄 发 垂 髫 ，并怡 然自乐 。
谢谢你的阅读
பைடு நூலகம்
71、既然我已经踏上这条道路，那么，任何东西都不应妨碍我沿着这条路走下去。——康德 72、家庭成为快乐的种子在外也不致成为障碍物但在旅行之际却是夜间的伴侣。——西塞罗 73、坚持意志伟大的事业需要始终不渝的精神。——伏尔泰 74、路漫漫其修道远，吾将上下而求索。——屈原 75、内外相应，言行相称。——韩非
企业战略管理之总体战略
1、 舟 遥 遥 以 轻飏， 风飘飘 而吹衣 。 2、 秋 菊 有 佳 色，裛 露掇其 英。 3、 日 月 掷 人 去，有 志不获 骋。 4、 未 言 心 相 醉，不 再接杯 酒。 5、 黄 发 垂 髫 ，并怡 然自乐 。
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《企业战略管理》课件PPT文档
Chandler,MIT
2024/8/25
广西师范大学经济管理学院
Alfred
6
Henry Mintzberg ——战略的5P定义
• 战略是一种计划（Plan） • 预期未来方向、目标和由此及彼的途径； • 战略是一种计策（Ploy） • 阻碍竞争对手的策略； • 战略是一种模式（Pattern） • 即长期行动的一致性； • 战略是一种定位（Position） • 创造独特价值的位置，包括组织竞争地位和产品市场位置； • 战略是一种观念（Perspective） • 即组织内部的毗邻方式和整体形象。
17
公司战略的特点
• 从形成的性质看，公司战略是有关企业全 局发展的、整体性的、长期的战略行为。
• 从参与战略形成的人员看，公司战略的制 定与推行的人员主要是企业的高层管理人 员。
• 从对企业发展的影响程度看，公司战略与 企业的组织形态有着密切的关系。
2024/8/25
广西师范大学经济管理学院
18
13
（2） 资源配置
定义：资源配置是指企业过去和目前资源和技能配置的水平和 模式。又称为企业的特殊能力。 当企业面临重大的战略挑战时，成功的企业一般有三种反应： •企业的经营范围和资源配置都发生了变化； •仅仅是企业的资源配置模式发生了变化； •仅仅是企业的经营范围发生了变化。
（3） 竞争优势
定义：竞争优势是指企业通过其资源配置的模式与经营范围 的决策，在市场上所形成的与其竞争对手不同的竞争地位。
2024/8/25
广西师范大学经济管理学院
20
职能层战略：企业高级行政主管的任务
Functional strategy
1、在实现业务战略目标中该职能的作用是什么？ 2、如何将业务战略目标转换成为职能目标？ 3、如何管理职能资源？ 4、业绩改进的序列是什么？
企业战略管理完整版教学ppt课件全套教程
➢ 职能部门战略的侧重点在于：如何贯彻企业的总体目 标；职能目标的论证及其细分，如规模与生产能力、 主导产品与品种目标、质量目标、技术进步目标、市 场目标等；确定职能部门的战略重点和主要战略措施； 战略实施中的风险分析和应变能力分析。
二、战略管理的过程
▪ 1.战略分析
➢ 这是指对企业的战略环境进行分析、评价，并预测这些环境未来 发展的趋势，以及这些趋势可能对企业造成的影响。一般说来， 战略分析包括企业外部环境分析和企业内部环境分析两部分。企 业外部环境一般包括下列因素或力量：政府—法律因素、经济因 素、技术因素、社会因素以及企业所处行业中的竞争状况。企业 外部环境分析的目的是为了适时地寻找和发现有利于企业发展的 机会，以及对企业来说所存在的威胁，以便在制定和选择战略时， 能够利用外部条件所提供的机会而避开对企业的威胁因素。
▪ 2.明兹伯格的战略定义
➢ （1）战略是策略（Ploy）。 ➢ （2）战略是计划（Plan）。 ➢ （3）战略是模式（Patten）。 ➢ （4）战略是定位（Position）。 ➢ （5）战略是观念（Perspective）。
二、战略的特征
▪ 1.全局性
➢ 企业战略是根据企业总体发展的需要而制定的， 对企业的未来经营方向和目标进行的全局性的 规划和设计，是指导企业一切活动的总谋划。 企业战略对企业经营管理的所有方面都具有普 遍的、全面的、权威的指导意义。简单地说， 全局性体现在根据企业的全局来确定企业的总 目标。
▪ 2.战略选择和评价
➢ 通常，对于一个跨行业经营的企业来说，它的战略选择应当解决 以下两个基本的战略问题：一是选择企业的总体战略，明确企业 的经营范围或战略经营领域，即规定企业从事生产经营活动的行 业，明确企业的性质和所从事的事业，确定企业以什么样的产品 或服务来满足哪一类顾客的需求；二是选择企业的竞争战略，建 立企业在某一特定经营领域的竞争优势，即要确定企业提供的产 品或服务，要在什么基础上取得超过竞争对手的优势。
二、战略管理的过程
▪ 1.战略分析
➢ 这是指对企业的战略环境进行分析、评价，并预测这些环境未来 发展的趋势，以及这些趋势可能对企业造成的影响。一般说来， 战略分析包括企业外部环境分析和企业内部环境分析两部分。企 业外部环境一般包括下列因素或力量：政府—法律因素、经济因 素、技术因素、社会因素以及企业所处行业中的竞争状况。企业 外部环境分析的目的是为了适时地寻找和发现有利于企业发展的 机会，以及对企业来说所存在的威胁，以便在制定和选择战略时， 能够利用外部条件所提供的机会而避开对企业的威胁因素。
▪ 2.明兹伯格的战略定义
➢ （1）战略是策略（Ploy）。 ➢ （2）战略是计划（Plan）。 ➢ （3）战略是模式（Patten）。 ➢ （4）战略是定位（Position）。 ➢ （5）战略是观念（Perspective）。
二、战略的特征
▪ 1.全局性
➢ 企业战略是根据企业总体发展的需要而制定的， 对企业的未来经营方向和目标进行的全局性的 规划和设计，是指导企业一切活动的总谋划。 企业战略对企业经营管理的所有方面都具有普 遍的、全面的、权威的指导意义。简单地说， 全局性体现在根据企业的全局来确定企业的总 目标。
▪ 2.战略选择和评价
➢ 通常，对于一个跨行业经营的企业来说，它的战略选择应当解决 以下两个基本的战略问题：一是选择企业的总体战略，明确企业 的经营范围或战略经营领域，即规定企业从事生产经营活动的行 业，明确企业的性质和所从事的事业，确定企业以什么样的产品 或服务来满足哪一类顾客的需求；二是选择企业的竞争战略，建 立企业在某一特定经营领域的竞争优势，即要确定企业提供的产 品或服务，要在什么基础上取得超过竞争对手的优势。
企业战略规划与经营战略(ppt 46页)
Marketdevelopment
产品开发 Productdevelopment
多角化
Diversification
05.02.2020
26
设计创作：王旭、吴健安
高等教育出版社
一体化成长
（Integrative Growth）
前向一体化
后向一体化 前向一体化
供应商
企业
水平一体化
竞争者
批发商
零售商
顾客
市目市 营营营营营营 场标场 销销销销销销 细市定 组预计组执控 分场位 合算划织行制
05.02.2020
37
案例
设计创作：王旭、吴健安
高等教育出版社
“芝麻开门”打造
品牌新传奇[1]
“芝麻开门”品牌在去年上海2001年国际 服装文化节国际童装设计大赛中，从众多国内 外童装品牌中脱颖而出，荣获惟一金奖。新闻 媒体在当时虽然鲜有报道，但在服装圈还是引 起了不小的震动，因为“芝麻开门”品牌定位 在10~16岁少年段的中高档休闲服饰。专为这 个年龄层服务的品牌服装，在这以前的国内市 场是完全空白的。
由于占有大约75%的微处理器芯片市场， 英特尔（Intel）公司具有规模经济的优势（比 对手的单位成本低）和高额的利润。结果，公 司能够按期得到开发新产品所需的资金。因为 开发新的微处理器芯片所需投入增长速度很快， 英特尔公司的竞争对手负担沉重。按照行业专 家的说法，设计奔腾芯片所需要的投资费用是 50亿美元。该数字是486芯片所需的5倍，386 芯片所需的50倍。通常而言，工厂和成本每四 年翻一番。
33
设计创作：王旭、吴健安
高等教育出版社
二、经营单位战略规划的过程
确定 目标
形成 战略
制定 计划
产品开发 Productdevelopment
多角化
Diversification
05.02.2020
26
设计创作：王旭、吴健安
高等教育出版社
一体化成长
（Integrative Growth）
前向一体化
后向一体化 前向一体化
供应商
企业
水平一体化
竞争者
批发商
零售商
顾客
市目市 营营营营营营 场标场 销销销销销销 细市定 组预计组执控 分场位 合算划织行制
05.02.2020
37
案例
设计创作：王旭、吴健安
高等教育出版社
“芝麻开门”打造
品牌新传奇[1]
“芝麻开门”品牌在去年上海2001年国际 服装文化节国际童装设计大赛中，从众多国内 外童装品牌中脱颖而出，荣获惟一金奖。新闻 媒体在当时虽然鲜有报道，但在服装圈还是引 起了不小的震动，因为“芝麻开门”品牌定位 在10~16岁少年段的中高档休闲服饰。专为这 个年龄层服务的品牌服装，在这以前的国内市 场是完全空白的。
由于占有大约75%的微处理器芯片市场， 英特尔（Intel）公司具有规模经济的优势（比 对手的单位成本低）和高额的利润。结果，公 司能够按期得到开发新产品所需的资金。因为 开发新的微处理器芯片所需投入增长速度很快， 英特尔公司的竞争对手负担沉重。按照行业专 家的说法，设计奔腾芯片所需要的投资费用是 50亿美元。该数字是486芯片所需的5倍，386 芯片所需的50倍。通常而言，工厂和成本每四 年翻一番。
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设计创作：王旭、吴健安
高等教育出版社
二、经营单位战略规划的过程
确定 目标
形成 战略
制定 计划
《企业总体战略》全套课件 PPT
案例：美国可口可乐公司、中国长虹电器、格兰仕
公司等。 优点：经营目标集中，管理简单方便，有利于集中 使用企业的资源，实现生产的专业化，达到规模经济的 效益。 缺点：对环境的适应能力差，经营的风险大。
（二）一体化发展战略
一体化发展战略分为纵向一体化战略和横向一体化 战略。
1.纵向一体化战略
含义：是指在向前和向后两个可能方向上，扩大企 业现有经营业务的一种发展战略。 适用条件：当一个企业已经发展到相当的规模，市 场逐渐向成熟化过度。 目的：巩固企业的市场地位，提高企业的竞争优势， 增强企业的经营实力。
第二节 稳定型战略的适用条件及其利弊
一、稳定型战略的适用条件
（一）外部环境
采取稳定型战略的外部环境的基本特点是，市场需求及行业 结构稳定或者较小动荡，企业面临的竞争挑战和发展机会都会相 对较少。 影响环境稳定性的因素是多方面的，主要有三个基本方面： 1.宏观经济技术发展趋势对行业的影响。举例 2.行业本身的技术特点。行业需求的变动包括所需产品品种 和数量的变动，行业的技术变动包括产品技术和工艺技术变动， 行业的进入障碍高可以降低竞争者进入的威胁，保持竞争格局的 稳定。 3.行业所处的寿命周期阶段。在成熟期阶段，产品需求、市 场规模趋于稳定，产品技术成熟，新技术的开发和以新技术为基 础的新产品开发难以取得成功，因此以产品为对象的技术变动频 率低。同时，竞争对手的数目和企业的竞争地位都趋于稳定。
二、发展型战略的特点
1.提供大量资源，扩大产销规模，提高产品的市场 占有率，增强企业的竞争实力。 2.强调通过创造新的产品和新的需求来引导消费， 创造消费。 3.能改善企业的经营效果。
三、企业采用发展型战略的原因
1.追求发展是企业这种有机组织的本性。 2.环境因素的影响。
第三章 企业战略管理图文
稳定型战略 增长型战略 紧缩型战略
四、企业战略的类型
一般性竞争战略（事业部层次上）
成本领先战略
定义：也称之为低成本战略，是指企业在提供相同的产品或 服务时，其全部成本低于行业平均水平或主要竞争对手的 竞争战略。
目标集中战略
定义：也称之为重点战略，是指企业把全部力量都集中在某 一特定的市场或产品上的战略。（产品类型、顾客类型、 地理区域）
势）
行业优势最大化（特定行业或相关行业结
构中的优势）
二、战略的选择与评价
评价方法
定性分析方法：头脑风暴法、德尔菲法 定量分析方法：盈亏平衡分析、投入产
出分析等 产品矩阵模型评价方法：波士顿矩阵
波士顿矩阵
三、战略的实施与控制
实施：政策制定、组织调整、资源分配等 控制
事前控制（前馈控制） 事中控制（行或不行控制） 事后控制（后馈控制）
三、战略的实施与控制
有效的战略控制取决于三个条件： （1）根据战略目标制定绩效评价标准 （2）建立有效的信息系统，监控外部环境的
变化和内部组织的功能与效率 （3）及时有效的采取纠偏措施
谢谢！
一、战略的分析与规划
企业战略分析方法：SWOT矩阵分析法 SWOT-x.docx
SWOT矩阵分析法是美国旧金山大学教授 提出的，它是综合考虑以上内外部环境的 各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经 营战略的方法。
二、战略的选择与评价
原则
整体优势最大化（战略方案整体功能最大
化）
竞争优势最大化（每一备选方案的竞争优
第三章 企业战略管理图文
§1 企业战略管理概述
一、基本概念 二、企业战略管理的特征 三、企业战略的层次 四、企业战略的类型
一、基本概念
四、企业战略的类型
一般性竞争战略（事业部层次上）
成本领先战略
定义：也称之为低成本战略，是指企业在提供相同的产品或 服务时，其全部成本低于行业平均水平或主要竞争对手的 竞争战略。
目标集中战略
定义：也称之为重点战略，是指企业把全部力量都集中在某 一特定的市场或产品上的战略。（产品类型、顾客类型、 地理区域）
势）
行业优势最大化（特定行业或相关行业结
构中的优势）
二、战略的选择与评价
评价方法
定性分析方法：头脑风暴法、德尔菲法 定量分析方法：盈亏平衡分析、投入产
出分析等 产品矩阵模型评价方法：波士顿矩阵
波士顿矩阵
三、战略的实施与控制
实施：政策制定、组织调整、资源分配等 控制
事前控制（前馈控制） 事中控制（行或不行控制） 事后控制（后馈控制）
三、战略的实施与控制
有效的战略控制取决于三个条件： （1）根据战略目标制定绩效评价标准 （2）建立有效的信息系统，监控外部环境的
变化和内部组织的功能与效率 （3）及时有效的采取纠偏措施
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一、战略的分析与规划
企业战略分析方法：SWOT矩阵分析法 SWOT-x.docx
SWOT矩阵分析法是美国旧金山大学教授 提出的，它是综合考虑以上内外部环境的 各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经 营战略的方法。
二、战略的选择与评价
原则
整体优势最大化（战略方案整体功能最大
化）
竞争优势最大化（每一备选方案的竞争优
第三章 企业战略管理图文
§1 企业战略管理概述
一、基本概念 二、企业战略管理的特征 三、企业战略的层次 四、企业战略的类型
一、基本概念
企业总体战略培训课件(PPT 106页)
6、进入高回报产业。企业现在利用的供应商或经销商有较高 的利润，这意味着他们经营的领域属于十分值得进入的产业 。在这种情况下，企业通过纵向一体化，可以提高其总资产 回报率，并可以制定更有竞争力的价格。
05.02.2020
• 2.横向一体化(horizontal integration)
• 指获得生产同类产品的竞争对手的所有权或加强
品。 这一战略不是从成本控制、增加型号等方面来提高企业价值， 而是从一个新的角度来为顾客创造新价值。但企业基本还是沿着 过去产品的思路进行革新，没有突破原有产品的范围。 (2) 产品发明。指企业在现有市场上开发新产品。
05.02.2020
（二）一体化发展战略
一体化发展战略是企业发展中常见的一种形式。按新业务拓展方 向的不同，可以把一体化发展战略分为纵向一体化战略和横向一体化 战略两种形式。
05.02.2020
二、发展型战略的基本类型 （一）密集增长型发展战略
1．密集增长型发展战略的含义
密集增长型发展战略是指企业集中人力、物力、 财力等，以快于过去的速度来增加某种产品的销售 额或市场占有率的战略。集中型发展战略通常应用 于企业的发展初期或起步阶段，企业需要通过一种 或少数几种产品的迅速壮大来奠定基础。
• 后向一体化(baekwardmtegrauon)战略是指获得供货方 公司的所有权或增强对其的控制。
• 后向一体化是指企业利用自己在产品上的优势，把原来属于外 购的原材料或零件，改为自行生产的战略。在生产过程中，物 流从反方向移动。即通过获得供应商的所有权或增强对其控制 来求得发展。在供货成本太高或供货方不可靠或不能保证供应 时，企业经常采用这种战略。
第五章 企业总体战略（公司战略）
第一节 发展型战略
05.02.2020
• 2.横向一体化(horizontal integration)
• 指获得生产同类产品的竞争对手的所有权或加强
品。 这一战略不是从成本控制、增加型号等方面来提高企业价值， 而是从一个新的角度来为顾客创造新价值。但企业基本还是沿着 过去产品的思路进行革新，没有突破原有产品的范围。 (2) 产品发明。指企业在现有市场上开发新产品。
05.02.2020
（二）一体化发展战略
一体化发展战略是企业发展中常见的一种形式。按新业务拓展方 向的不同，可以把一体化发展战略分为纵向一体化战略和横向一体化 战略两种形式。
05.02.2020
二、发展型战略的基本类型 （一）密集增长型发展战略
1．密集增长型发展战略的含义
密集增长型发展战略是指企业集中人力、物力、 财力等，以快于过去的速度来增加某种产品的销售 额或市场占有率的战略。集中型发展战略通常应用 于企业的发展初期或起步阶段，企业需要通过一种 或少数几种产品的迅速壮大来奠定基础。
• 后向一体化(baekwardmtegrauon)战略是指获得供货方 公司的所有权或增强对其的控制。
• 后向一体化是指企业利用自己在产品上的优势，把原来属于外 购的原材料或零件，改为自行生产的战略。在生产过程中，物 流从反方向移动。即通过获得供应商的所有权或增强对其控制 来求得发展。在供货成本太高或供货方不可靠或不能保证供应 时，企业经常采用这种战略。
第五章 企业总体战略（公司战略）
第一节 发展型战略
企业战略管理PPT课件讲义
全球化
2020/8/13
4
问题的提出：
2020/8/13
5
问题的提出：各中阶段上的企业都需要进 行战略的思考
• 成长型企业战略思考的需要：
1.企业应当怎样处理发展与巩固的关系？ 2.企业的规模扩张后是否会引起企业内部效率的降低？ 3.企业的管理水平怎样才能适应企业高速成长的需要？ 4.企业如何协调新事业开拓与成熟事业提高之间的矛盾？ 5.企业的跳跃式超常规发展会给企业带来什么后果？
• 职能战略(政策)： 根据事业战略，各职能部门如生产、营销、人力资源、 技术、财务为实行事业战略而确定的政策与主要行动。
2020/8/13
25
三个层次战略类型比较：
2020/8/13
26
公司层战略的特点：
• 从形成的性质看：
企业总体战略是有关企业全局发展的、整体性的、长 期的战略行为。
• 从参与战略形成的人员看：
企业总体战略制定与推行的人员主要是企业高层管理 人员。
• 从对企业发展的影响程度看：
企业总体战略与企业的组织形态有密切的关系
2020/8/13
27
职能层战略的特点：
• 期限：
职能部门战略用于确定和协调企业的短期经营活动， 一般在一年左右。
• 具体性：
总体战略为企业指出一般性战略方向，而职能战略 则为负责完成年度目标的管理人员提供具体的指导。
17
战略管理的任务：
2020/8/13
18
战略管理——价值链观
2020/8/13
19
战略管理——价值链观
2020/8/13
20
战略管理——企业最高层次的管理
• 1、管理基础：是管理中带有共性的基础理论、基本 原则和基本技术。主要包括管理数学、管理经济学、 管理心理学、管理原理和原则、管理组织学以及管理 思想等。 • 2、职能管理：是将管理基础与特定的管理职职能相 结合，以提高组织职能的效率。它主要包括生产（运 作）管理、市场营销管理、财务管理、人力资源管理、 研究与开发管理、贸易管理等。 • 3、战略管理：是管理理论的最高层次，它以管理基 础和职能管理为基础，还融合了政治学、法学、社会 学、经济学等方面的知识。战略管理是整和性的管理 理论。
第三章企业战略管理
◆行业竞争分析
▼竞争者的实力与战略分析
在实际的市场竞争中，竞争的局势会是错综复杂的，为 了使自己处于有利的地位，必须对自己主要竞争者的核心能 力、基本策略、赢利能力作仔细分析。
▼竞争者的实力与战略分析
如果是行业的领导者，往往凭借其规模优势采 取主动行为去影响甚至控制其他成员，控制服务价 格水平等；
本行业的现 状和发展动向是 对企业影响最大 的最直接的环境 因素。
﹡行业生命周期 ﹡行业竞争态势
◆行业生命周期
市场规模与成长性
市场规模大，则企业经营规模可以定得大点， 投资也可能大一些。
成长快，投资方式可能采取大规模一步到位的 策略，既降低投资成本，又快速占领市场。
◆行业生命周期
成
成
长
熟
衰
开
退
发
总体战略的主要内容
＊ 决定企业发展态势 ＊ 明确企业经营范围 ＊ 确定业务组合，建立SBU （Strategic
Business Units）
总体战略的主要内容
＊ 配置战略资源 ＊ 建立风险应对机制和战略变革机制
总体战略的基本类型
＊ 增长型战略
一体化战略
多元化战略
＊ 维持型战略 ＊ 紧缩型战略
★企业目标——内容
2.效益性目标
⊙投资收益率 ⊙销售利润率 ⊙每股平均收益
⊙劳动生产率 ⊙投入产出比率 ⊙单位产品成本 ⊙存货及应收账款周转率
★企业目标——内容
3.资源性目标
⊙资本结构 ⊙现金流量 ⊙流动资本
⊙应收账款回收期 ⊙员工素质提高程度 ⊙员工培训数量和频度 ⊙战略性资源占有情况
……
★企业目标——内容
化战略、公共关系战略等。
第三节 战略实施，评估与控制
企业战略管理- ppt
章目录
上 一 页 下 一 页
案例-新旧“7S”理论概述
企 业 战 略 管 理
在此基础上，新7S模式是透过市场的破坏，发现并建 立暂时的优势，维持企业的动能。它们是：（1）更高 的股东满意度；（2）战略预测；（3）速度定位；（4） 出其不意的定位；（5）改变竞争规则；（6）告示战 略意图；（7）同时和一连串的战略出击。
章目录
上 一 页 下 一 页
1.1.5 企业战略的本质作用
企 业 战 略 管 理
企业战略的本质作用： 使管理者重视识别和利用机会； 加强对业务活动的协调和控制； 使重要决策与已建立的目标协调一致； 更有效地分配时间和资源实现已确立 的目标； 将个人的行为综合为整体的努力； 鼓励向前式思维，对变化采取积极态 度
章目录
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企 业 企 战 业 战 略 略 管 管 理 理
上海财经大学
பைடு நூலகம்
企业战略管理
章目录
上 一 页 下 一 页
第一章 企业战略管理的概念与流派
企业战略管理的内涵
企 业 战 略 管 理
主要内容
企业战略管理理论流派
战略管理的过程
章目录
上 一 页 下 一 页
1.1.1企业战略的定义
安索夫
格卢克
汤普森
斯坦纳
综上定义：企业管理是一个动态管理的过程，战略管理活动的重点是 制定和实施战略。它是对企业的生产活动实行的总体性管理是企业制 定和实施战略的一系列管理决策与行为，其核心问题是使企业自身条 件与环境相适应，求得企业的长期生存与发展。
章目录
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相关主题
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27.09.2020
购并战略研究
“购并” 的概念
“兼并”与“收购”的关系
区别
在兼并中，被合并企业作为法人实体
不复存在；而在收购中，被收购企业
可仍以法人实体存在，其产权可以部
分转让。
兼并后，兼并企业成为被兼并企业新
的所有者和债权债务的承担者，是资
产、债权、债务的一同转换；而在收
购中，收购企业是被收购企业的新股
法律分析 经营分析 财务分析
17
27.09.2020
购并战略研究 购并战略的实施
购并目标企业的估值
净值法
资产的估算 负债的估算
市场比较法
公开交易公司的估价
相似公司过去的收购价格
净现值法
现金流量 残值计算 年限确定 折现率的确定——买方资金成本
18
27.09.2020
购并战略研究 购并战略的实施
筹资
行业的发展动向及其影响因素 ——产品生命周期、行业的集中程度 行业的竞争状况及其影响因素 ——进入障碍、代用品的威胁、企业 与原材料、部件等供应商讨价还价能 力对比，与购买者讨价还价能力对比、 同行企业的竞争。
行业内部竞争企业的战略 ——战略群体内部的竞争、战略群体 之间的竞争。
27.09.2020
4
企业进入战略
进入战略选择
进入新的经营领域，企业一般可以采取两种战略： 企业购并战略。
内部创业战略。
27.09.2020
5
购并战略研究
沃尔沃李吉利
27.09.2020
6
27.09.2020
购并战略研究 “购并” 的概念
“并”—兼并；“购”—收购 兼并
是指一家企业以现金、证券或其它形 式(如承担债务、利润返还等)购买取 得其它企业的产权，使其它企业丧失 法人资格或改变法人实体，并取得对 这些企业决策控制权的经济行为。 兼并是合并大概念的形式之一。
二级市场并购：购并第一案： 宝延风波
14
27.09.2020
购并战略研究 购并战略的类型
按并购的市场：
场外并购 按并购出资方式：
二级市场并购
现金并购
股权并购
按并购的资金来源：
国内资金
外商资金
按并购关联交易程度：
关联交易 按并购有偿性：
非关联交易
有偿并购 按并购的意愿：
无偿并购
善意并购
恶意并购
15
购并战略研究 购并战略的类型
行业分析：企业应选择在哪个行业里从事 生产经营活动以使其长期利润最大化；
战略选择分析：企业应选择哪种战略进入
与退出某个行业。
27.09.2020
2
企业进入战略
进入新经营领域战略
拟进入哪个新经营领域? ——行业分析
如何进入该新经营领域？ ——进入战略选择分析
27.09.2020
3
企业进入战略
行业分析
筹资渠道的选择
内部筹资渠道 外部筹资渠道
筹资方式的选择
筹资成本的分析
购并后整合
战略整合 业务整合 制度、人事和文化整合
19
购并战略研究 企业购并失败的原因
难以整合各自的企业文化 过于高估购并潜在的经济效益 支付过高的购并支出 决策不当的购并
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企业进入战略
进入战略选择
内部创业战略
山寨企业：打破传统，异军突起
当大批的单纯靠模仿的山寨企业快 速地自生自灭的时候，其中的一些 却迅速地成长起来，从同伴中脱颖 而出。这些强大的“山寨”企业并 没有仅仅停留在模仿和抄袭的阶段。 当他们达到了一定的规模，就会积 极往价值链的上游转移，培养企业 的核心竞争力，来将自己与其他仅 仅满足于模仿的山寨品牌区分开来。 很多从山寨起家、出身卑微的小企 业，如今早已脱胎换骨，成为了强 大的市场瓜分者，甚至成为了行业 的领头羊企业。
东，以收购出资的股本为限承担被收
购企业的风险。
由于在运作中它们的联系远超过区别，
所以，兼并、合并与收购常作为同义词
一起使用。统称为“购并”或”并购”。
泛指在市场机制作用下，企业为了获得
其它企业的控制权而进行的产权交易活
动。
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购并战略研究 购并战略的优势
扩大规模经济 提高经济效益 降低经营风险 加强企业内部管理 增强对市场和行业的控制能力
资产：收购资产则仅仅是一般资产 的买卖行为，由于在收购目标公司 资产时未收购其股份，收购方无需 承担其债务。
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购并战略研究 “购并” 的概念
“兼并”与“收购”的关系
联系
基本动因相似 ——节省时间、扩大规模、分散风险、促进跨国经营 交易对象相同 ——企业产权
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购并战略研究 购并战略的类型
有偿协议转让并购：2008年“一汽集 团”按30 万元人民币的价格转让“一 汽华利”100%给“一汽夏利” 无偿划转：2010年4月8日，国资委批复， 将“中远航运”50.13%的股权无偿划转 给“中国远洋”
资产置换并购：上房集团整体置换嘉 丰股份案例
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购并战略研究 购并战略的类型
按并购方式不同，可分为6种：
整体并购 如 2010 年 8 月 5 日 吉 利 以 18 亿 美 元 (2 亿票据，16亿现金)完成对沃尔沃轿 车的全部股权收购。 投资控股并购 上汽于2006年收购双龙51.33%的股权， 以期取得其全球销售网络以及柴油发 动机ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱSUV平台相关技术。
按并购方向：
购并战略类型
战略的特点
横向购并
纵向购并
扩大产品门类购并 扩大市场的购并
购并同行企业
购并行业上下游企业 扩大产品门类 为扩大市场地域
纯复合型购并
并购与企业在产品和市场无任何联系的企业
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购并战略研究 购并战略的实施
购并目标企业的分析
产业分析
产业总体状况 产业结构状况 产业内战略集团状况
吸收合并 新设合并
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购并战略研究
“购并” 的概念
收购
是指一家企业以现金、债券或股票购 买另一家企业的部分或全部资产或股 权，以获得该企业的控制权。 收购作为企业资本经营的一种形式， 既具有经济意义——实质是经营控制 权易手，又具有法律意义——购买被 收购企业的股权或资产。
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股权：收购股权是购买一家企业的 股份，收购方将成为被收购方的股 东，因此，要承担该企业的债权、 债务。
第三章 企业总体战略—目录
☞ 公司总体战略主要考虑的问题 ☞ 进入战略 ☞ 整合战略 ☞ 多元化经营战略 ☞ 撤退战略 ☞ 战略联盟 ☞ 案例作业——三九集团的多元化道路
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公司总体战略考虑的主要问题
公司的总体战略必须帮助其经营单位建立 一个独特的竞争能力和竞争优势的程序。 公司的总体战略主要考虑两个问题：