管理学中的激励案例21页PPT

管理学经典案例--某公司的无为而治(PPT52张)

塞氏公司
最小的圆环将成为公司润滑剂，激励第二个圆环的人做出决策和行动，实际上是第二个圆环上的人在经营着公司。协调人是各个部分或特定工作的领导，在他们自己的领域里指导着5~20个伙伴因为协调人仅仅只是协调人而已，不能在他们的头衔上冠以“工程的”或“会计的” 这样的字眼，避免了在现代公司里常见的一套毫无意义的名称和级别。由于协调人的数量有限，因此伙伴就必须承担更多的责任
塞氏公司成功的原因
我们将从以下几个问题来探讨塞氏企业的成功之道：首先问一下大家，你觉得一个企业最重要的资源是什么？核心产品？现金设备？或者是人力资源？可能每个同学都有自己不同的答案，那现在我来和大家说说塞氏公司董事长塞姆勒的观点。他认为，人是企业最宝贵的资源。塞姆勒从小就看到了不快乐的领导和不快乐的员工，这促使他思考。把人当成生产工具的时代正走向终结，实行参与管理要比传统的单向管理复杂得多，但终将带来大收获
塞氏公司
• 塞氏公司采用了一种新的利润共享计划，不仅能让员工充分理解，而且还有他们来控制 • 首先，在分享财富之前，塞氏公司共享了一种更有价值的东西：信息。公布了各级员工的薪水以及公司的各种财务业绩信息
塞氏公司
所以如果不向员工甚至最基层的员工提供信息，就不可能让参与和合作精神发扬光大。如果一个公司在经营不好时不与员工分享信息，那么当公司陷入困境时就没有权利要求员工团结和让步在决定变革之前，塞氏公司做过一次调查，要大家回答他们认为塞氏企业能赚多少钱，结果显示员工认为塞氏公司过度贪婪。认为塞氏的利润达到收入的20~30%，至此，塞氏坚信，让员工了解公司的全部真相将会好很多

管理学基础(第四版)电子课件第八章激励

第八章激励
学习目标思维导图先导案例主要内容本章关键词习题练习项目实训案例分析
• 理解激励的概念和作用 • 掌握需要、动机与行为的含义及它们之间的
关系
• 熟悉激励的基本过程 • 掌握内容型相关激励理论的基本理论观点 • 掌握过程型相关激励理论的基本理论观点 • 透彻理解“鲶鱼效应”、“赫勒法则”的基
图:激励的作用
读故事悟管理8-1：士为“赞赏”者死
韩国某大型公司的一个清洁工，本来是一个最被人忽视，最被人看不起的角色，但就是这样一个人，却在一天晚上公司保险箱被窃时，与小偷进行了殊死搏斗。
事后，有人为他请功并问他的动机时，答案却出人意料。他说：当公司的总经理从他身旁经过时，总会不时地赞美他“你扫的地真干净”。
请思考：你理解海尔对员工的正负激励原理吗？用激励原理对其进行剖析。
第二节内容型激励理论
一、马斯洛的需求层次理论二、麦克利兰的“成就需要理论” 三、赫兹伯格的“双因素理论”
一、马斯洛的需求层次理论
马斯洛把人的需要由低到高划分为五个层次（见图）。
图：需求层次
马斯洛需要层次理论的主要观点可概括为：强调需要与激励的重要关系；生理需要和安全需要属于低级需要，尊重需要和自我实现需要属于高级需要，社交需要起着中间过渡作用，人的需要次序由低至高逐级发展自我实现需要是人类需要发展的顶峰；各级需要层次的产生和个体发育密切相关；低级需要是有限度的，一旦得到满足，便不再有激励作用；高级需要的满足却是无限的，对行为具有持久的激励作用。

管理学第十三章激励

一个人是否感到公平的主观判断有以下三种情况：
公平理论的影响
小于公平的报酬公平的报酬
不满
减少自己的投入；减少自己的产出；歪曲对自我的认知；歪曲对他人的认知；选择其他参照对象；
– 纵向比较：自己目前与过去的比较 – 横向比较：将“自己”与“别人”相比较来判断自己所获报酬的公平
性也就是说，每个人都会自觉不自觉地把自己所获的报酬与投入的比率同他人和本人过去的收支比率相比较。
个人所得
与
个人投入
他人所得他人投入
个人所得
个人历史所得
个人投入与个人历史投入
上述第一个公式是自己与他人的比较，这是横向比较；第二个公式是与自己过去的工作收支情况进行比较，这是纵向比较，不管是横向比较还是纵向比较，其结果是大致相同的： 1）当公式为等号时，表示个人感到受到平等合理的待遇 2）当公式为小于号时，表示个人会感到自己的报酬不合理 3）当公式为大于号时，个人会发现自己的报酬太高了，这种情况较少见
• 公平理论，又叫社会比较理论，是美国心理学家亚当斯于 1965年首先提出的，这种激励理论主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响
（一）主要观点：
第一、报酬的多少是影响员工积极性的重要因素，但报酬分配是否公平合理，对激励的影响更大；
第二，员工对报酬的满意度是一个社会比较过程；一个人对自己的工作报酬是否满意，不仅受到报酬绝对值的影响，而且还受到报酬相对值的影响。人们将通过两个方面的比较来判断其所获报酬的公平性：

管理学经典案例分析ppt课件

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2
管理的定义：在特定环境下，通过计划、组织、控制和领导等行为活动，对组织所拥有的资源进行有效整
合，以达到组织目标的过程。
管理的目的：任何领域的管理目的，都是为了“更有效”地实现管理目标，即追求最佳效率和效果,使组织以尽量少的资源而尽可能多地完成预期的合乎要求的
目的.
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3
管理职能
• 职能是指“活动”、“行为”，也就是各种基本活动及其功能。最早是法国的亨利 ·法约尔提出的“五职能”说，后有“三功能派”、 “四功能派”、“七功能派”等。总的来看，关于管理职能划分有：计划、组织、指挥、协调、控制、激励、人事、调集资源、沟通、决策、创新。
• 我国从宏观上分为计划、组织、领导、控制四个方面。
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5
管理学原理
• 激励原理：采用科学的方法激发人的内在潜力，使每个人都能做到尽其所能，展其所长，自觉地努力工作。
• 人本原理：以人（职工）为中心，尊重人、依靠人、发展人、为了人。
• 控制性原理：通过不断接受和交换内外信息，依据一定的标准，监督检查计划的执行情况，发现偏差，采取有效措施，调整生产经营活动，以达到预期目标。
我和管理学
利用管理学原理
全面分析海尔的成功

第十章激励 ——管理学(马工程) ppt课件

2. 过程激励理论
2. 1 公平理论——约翰·亚当斯
• 相对报酬比较的结果会使人们产生公平感或不公平感。不公平感会造成人们心理紧张和不平衡感。
情况
行为
通过减少投入或设法增加报酬来改变自己的相对报酬；通过让他
人多付出或设法减少其所得来改变他人的相对报酬；更换比较对
OP/IP<OC/IC 象，“比上不足，比下有余”，获得主观上的公平感；自我解释，
横向
自我安慰；发牢骚，泄怨气，造成人际矛盾；离开现有岗位，另谋职业。
OP/IP>OC/IC 通过增加投入改变自己的相对报酬；设法让他人增加报酬改变其
相对报酬。
纵向
OP/IP<OH/IH 通过减少投入来改变自己的相对报酬。 OP/IP>OH/IH 不会因为自己多拿了报酬而主动增加投入。
2. 过程激励理论
1. 1 行为的界定行为是人类在环境影响下一切外在反应的统称。构成要素：行为主体、行为客体、行为环境、行为手段和行为结果。分类：动机性行为与非动机性行为。
动机性行为的三大特征： •具有一定的目的性、方向性及预见性； •与一定的客体相联系，作用于一定的对象，其结果与行为的动机、目的有一定的内在联系； •会受到环境的影响，是人的内在因素和外在因素相互作用的函数。
1. 2 双因素理论——赫茨伯格
局限性： • 调查样本数量明显不够，而且对象是工程师、会计师等专业人士，

管理学失败激励案例分析PPT课件

原则五：激励组合每年应视公司业务战略的需要而改变以平衡激励所产生的效益和激励所需的成本。
5、明确工作目标，明确工作职责；
6、从工作的态度、工作成果、工作效率等几个方面进
行评Байду номын сангаас； 7、给每项内容细化出一些具体的档次，每个档次对应一个分数，每个档次要给予
文字的描述以统一标准
绩效考核流程
8、给员工申诉的机会
公司没有形成一套有效的绩效考核体系
2
A君从入职开始一直到离职前的几年时间里,在公司中的待遇基本上处于一成不变的状态,这种状态导致他入职时满足于相对的高薪,缺乏进取的动力和压力, 成长后所取得的成绩又不被认可和激励,从而失去进一步进取的推动力,最后离开公司。这就是因为公司没有建立起与薪酬、提升挂钩的有效绩效考核制度。
谢谢观看
thanks
BY：尤章伟张佳仲鑫李燕超钱顺洁吴佳薇董馨阳
谢谢您的观看！
完
案例分析
1
A君大学毕业后进入了一家中外合资公司做销售工作
乱吧？理一理！
他很满意这份工作，因为工资高，还是固定的，不用担心未受过专门训练的自己比不过别人
2
A君干得特别出色
他觉得自己的心情并不舒畅，是自己在公司呆了这么长时间,一直没有得到提升,同时进公司的同事也大多保持现状,只有与总经理关系最好的一位同事平步青云.几年中已经有好几位同事辞职他就了.他感到在公司的前景特别暗淡。

管理学之激励课件(PPT 66张)

喜欢竞争性和地位取喜欢合作而不是竞争向的工作环境的环境
对应着领导
品牌管理人员和项目管理人员
课堂思考：对于郭飞的需要领导应该怎么做？
郭飞在一家企业工作，他最近很烦恼。因为领导说他 “权力欲望太大”，让他踏踏实实工作，否则就解雇他，他觉得我想“当官”又不是说“不好好工作”，难道按领导的说法“当官的都不是好员工”吗？
员工需要什么？
干同样的活拿同样的钱步步高升的机会被“大家庭”所接受
被看成一个“人物”，出色的工作能得到承认在舒适的地方从事有趣的工作
组织环境中的典型奖酬
类别形式
物质性的额外福利
加薪、股票认购、实物刺激、奖金医疗保健、保险、假日旅游、公司汽车、费用记账
地位标志
社交性的与任务相关
单间办公室、专用电话、办公室装饰、停车位
麦克利兰认为，在人的生存需要基本得到满足的前提下，成就需要、权利需要和合群需要是人的最主要的三种需要，其中成就需要的高低对人的成长和发展起着特别重要的作用。
•
成就需要指追求优越感的驱动力，或者参照某种标准去追求成就感、寻求成功的欲望。高成就需要者在创造性的活动中更容易获得成功。权力需要指促使别人顺从自己意志的欲望。权力需要较高的人喜欢支配、影响别人，喜欢对人发号施令，十分重视争取地位与影响力。合群需要是指寻求与别人建立友善且亲近的人际关系的欲望。合群需要强的人往往重视被别人接受、喜欢，追求友谊、合作。在对员工实施激励时需要考虑这三种需要的强烈程度，以便提供能够满足这些需要的激励措施。

管理学第10章激励和奖励员工.ppt

裁剪工、缝纫工、熨衣工和包装工的感受是各式各样的。有些人在新计划的实行过程中受到了表扬，反映良好；但是另一些人则认为这是管理人员的诡计，要让他们更加拼命的工作，同时又不增加任何工资。而且很不幸的是，这些人占大多数。甚至偏激一些的工人开始叫嚷要联合罢工来争取自己的权益。
汪明明万万没有想到事情会发展到这个地步。原来她很信任和支持的高层管理者也开始怀疑她的计划，批评她考虑不周全。
求，然后才能考虑激励因素。
2020/9/18
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双因素理论的贡献与局限
▪ 贡献：①采取了某项激励措施后不一定可以带来满意；② 满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的；③要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是注意工作的安排。
▪ 局限：激励因素和保健因素是不能截然分开的。
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强化
▪ Reinforcement Administration of a consequence as a result of behavior.
▪ Reinforcement theory A theory of consequences that influence behavior.
2020/9/18
▪ 你是某计算机系统公司负责营销工作的经理。去年你招来一位刚从大学管理系毕业的女大学生小乔。可是这一年来，她在业务上的表现一般。公司领导为了促进销售的发展，制定了销售额与奖金直接挂钩的政策，你很清楚小乔很想能多卖掉些计算机，以便多赚些奖金，为她的成家准备好条件。而且她还承认东北地区对计算机的需求量不小，并且看来还会进一步扩大。可是你不明白的是，小乔实际上做成的销售额却很低。为解决这问题，你应该采用下列行动方案中的哪一种呢？

管理学课件第十章激励

内容型激励理论是从激励过程的起点——人的需要出发，研究是什么因素引起、维持并指导某种行为去实现目标。而过程型是在内容型激励理论的基础上发展起来的，这类理论从人的动机产生到行为反应这一过程出发，研究有哪些因素对人的动机与行为发生作用，其主要任务是了解对行为起决定作用的某些关键因素，掌握这些因素之间的关系，以达到预测和控制人的行为的目的。
b.期望理论的关键是正确识别员工的个人目标和判断三种关系。
c.期望理论的启示：领导者的责任是帮助员工满足需要，同时实现组织目标。
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2.公平理论
是美国心理学家史坦斯•亚当斯(J.Stancy Adams) 在1965年首先提出的，亦称社会比较理论。
1）基本观点人是通过寻求人与人之间的社会公平（即所得到的报酬与绩效相称合理）而被激励的。
期望值E:是指人们对自己能够顺利完成某项工作可能性的估计，即对工作目标能够实现概率的估计。
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b. 效价和期望值的不同组合，会产生不同的激发力量：
E高 × V高 = M高 E中 × V中 = M中 E低 × V低 = M低 E高 × V低 = M低 E低 × V高 = M低
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C. 期望理论的激励效果
► 高权力需要者喜欢“承担责任”，喜欢竞争性和地位取向的工作环境。
► 高归属需要者渴望友谊，喜欢合作而不是竞争的环境，希望彼此之间的沟通与理解。

激励ppt课件

鼓励和指导
鼓励员工尝试新事物并提供必要的指导和支持，有助于激发其创新精神和发展潜力。
关心和支持
关注员工的工作和生活状况，提供必要的支持和帮助，能够提高员工的忠诚度和工作积极性。
竞争激励
竞赛和挑战
组织内部或团队之间的竞赛和挑战活动，能够激发员工的竞争意
识和团队合作精神。
排名和比较
通过排名和比较来激励员工之间互相学习和赶超，有助于提高整体绩效和水平。
激励机制的完善
公平性原则
确保激励机制的公平性和透明度，避免员工因不公平感而产生负面情绪。
个性化原则
根据员工的不同需求和特点，制定个性化的激励方案，提高激励效果。
长期激励
关注员工的长期发展和企业长期目标的实现，建立长期激励机制。
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激励案例
企业激励案例
阿里巴巴
01
通过股权激励计划，激发员工的工作积极性和创造力，推动企
业持续发展。
华为
02
采用薪酬激励、奖金激励、股票期权激励等多种方式，激发员
工的创新能力和工作动力。
腾讯
03
通过项目奖励、创新奖励、优秀员工奖励等措施，鼓励员工积
极参与公司业务发展。
团队激励案例
谷歌
通过设立“20%时间”制度，鼓励员工自主创新，提高团队的创新能力和工作效率。