阿里巴巴绩效心得

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互联网企业绩效管理的创新与启示——以阿里巴巴为例

互联网企业绩效管理的创新与启示——以阿里巴巴为例互联网企业绩效管理的创新与启示——以阿里巴巴为例互联网行业的兴起和发展，催生了无数家企业，其中阿里巴巴作为中国互联网巨头之一，拥有广泛的影响力和成功案例。

如何在竞争激烈的市场中保持领先地位，是每个互联网企业都需要面对和解决的问题之一。

而绩效管理作为企业管理的重要环节，对于提高员工工作效率和推动企业发展起到关键作用。

本文将以阿里巴巴为例，探讨互联网企业绩效管理的创新与启示。

一、阿里巴巴的绩效管理创新1. 任务目标导向、结果导向阿里巴巴的绩效管理着重于任务目标和结果导向。

在传统企业中，绩效管理常常以工作过程和工时为核心，而忽视了工作的实际成果。

但在互联网企业中，由于工作的快节奏和变化多端的市场环境，任务目标和结果的导向成为了绩效管理的重点。

阿里巴巴以设定明确的任务目标和具体的结果为基础，通过团队合作和项目管理，确保任务按时完成并达到预期效果。

2. 弹性时间、自主管理互联网企业注重员工的自主管理和弹性时间。

在传统企业中，工作时间一般按照规定的时间段来进行，但在阿里巴巴，员工可以根据自己的工作情况合理支配时间和安排任务。

这种弹性时间的管理方式能够更好地调动员工的积极性和主动性，提高工作效率和创造力。

3. 价值观导向、绩效评估在绩效评估中，阿里巴巴注重考察员工对企业价值观的认同和落实。

互联网企业的企业价值观往往是创新、开放、合作等，而不仅仅是业绩指标。

阿里巴巴通过鼓励员工参与企业的决策、推行开放式的工作环境等方式，促使员工更好地贯彻企业的价值观，并将其纳入绩效评估体系中。

4. 关注员工发展、激励机制互联网企业普遍重视员工的个人发展和提供良好的激励机制。

阿里巴巴通过定期的培训、培养优秀的团队和领导者等方式，为员工提供广阔的职业发展空间。

同时，阿里巴巴还设立了丰厚的激励机制，如股票期权、绩效奖金等，激励员工充分发挥自己的潜力和创造力。

二、阿里巴巴的绩效管理的启示1. 结果导向是关键互联网企业的发展特点决定了绩效管理应该更加注重结果导向。

互联网企业绩效管理的创新与启示——以阿里巴巴为例

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谈谈阿里巴巴绩效考核的“271”制度

谈谈阿里巴巴绩效考核的“271”制度文/华恒智信分析员大部分公司都会通过绩效考核来对员工的工作进行评估，很多管理者为了避免团队内的矛盾，会选择给所有下属都打高分，这样就会导致优秀的下属付出的多，但却没有回报，而混日子的下属付出的少，却不会被惩罚。

如何通过绩效考核做到赏罚分明，从而让员工能够更好的投入到工作中，将工作视为事业并为之奋斗呢？华恒智信分析员分析中发现阿里巴巴在绩效考核中引入了“271”制度。

为了充分发挥绩效考核的作用，阿里巴巴在绩效考核中引入了“271”制度，及管理者每季度每年都会根据员工的绩效考核成绩，将员工划分为三个档次，第一档是超出期望的员工，其业绩水平突出，同时也非常符合阿里的核心价值观，这类员工占到员工总数的20%。

第二档是符合期望的员工，在符合阿里核心价值观的基础上，工作表现正常，符合期望，但并不突出，这类员工占到总数的70%。

第三档是不符合期望的员工，这个员工占到员工总数的10%，可能是绩效表现非常糟糕，抑或是非常不符合阿里的核心价值观要求，属于潜在的被淘汰对象。

再将员工的绩效结果根据271进行强制分布后，管理者也要对不同档次的员工进行“区别对待”。

首先，针对20%的优秀员工，管理者要给予大量的奖励，包括奖金、期权、各类培训机会，并且要把他们树立成团队中的榜样，一方面让优秀的人能够得到最好的奖励，另一方面也能让团队中的其他成员能够向榜样学习。

其次针对70%符合期望的员工，进行技能辅导和周全的目标设定，帮助他们提高自己的工作能力和水平，同时建立目标感，引导他们取得更好的成果。

对于最后10%不符合期望的员工，连续两次排在最末位的10%的员工会被直接淘汰。

管理者不能一味的做“老好人”，如果一个员工不认可企业的价值观，就算他拥有极强的业务水平和超高的绩效，也不能予以奖励，因为会向员工传递错误的价值观，导致整个团队的氛围出现偏差。

在进行员工淘汰前，管理者也要进行自问，自己是否在员工成长的过程中提供了帮助，如果能够回答，则代表员工的淘汰是员工自身的原因，而如果不能回答，那么就应该思考管理者本身的问题。

阿里巴巴公司团队绩效管理与激励研究

阿里巴巴公司团队绩效管理与激励研究作者：俞佳成来源：《商情》2017年第25期（南京大学商学院）【摘要】现代企业的经营和管理越来越重视团队管理，企业中的团队拥有共同的目标和努力方向，而进行团队的绩效管理能够在很大程度上发挥团队的潜力，增强企业的竞争力。

在团队绩效管理的过程中，激励是最有效的手段之一，能够激发团队成员的工作热情，提高工作效率。

本文以阿里巴巴公司为例，研究团队绩效管理的重要作用，并指出一些行之有效的激励措施。

【关键词】阿里巴巴团队管理绩效激励阿里巴巴团队在我国众多的企业中可以说是最有效率的团队之一，这与该企业独具特色的绩效管理体系有很大的关系，这也是阿里巴巴持续取得高绩效的关键因素。

阿里巴巴的绩效管理体系建立之初是借鉴通用电气的经验，并且在此基础上形成了自己的特色，制定高目标、把价值观纳入绩效考核体系、成立“政委”体系落实绩效考核的公正和公平。

此外，阿里巴巴还制定了能够激发员工工作热情的激励制度，运用职业发展规划、竞争、弹性福利、股权和期权等激励手段，通过多种途径激发员工的工作热情，挖掘员工的潜力。

1团队绩效管理的重要性1.1影响整个团队的成败团队绩效管理是为了使团队的整体工作更高效，让团队成员在共同的目标指引下发挥最大潜力，从而企业组织的最终目标得以有效完成。

因此，团队绩效管理的成功与否直接影响到整个团队的成败，甚至影响到整个企业人力资源管理的成败，通过绩效管理过程将组织的战略目标分解到各个业务单位，每个岗位形成与之相适应的岗位职责与绩效评价目标，这样就可以把每个岗位员工的工作目标加以有效的整合，形成合力，有效地促进组织目标的实现。

1.2绩效管理促进企业文化落实企业文化是现代企业管理的一种手段，在阿里巴巴，效率已经成为一种企业文化，并且经过多年的倡导已经被员工认同和内化，阿里巴巴的员工已经将效率作为自己的第一工作准则，在无形中影响员工的行为，员工会自觉地把自己的行为与绩效考核的标准相比较，一旦发现自己的行为与企业价值观不一致，会自觉的调整自己的行为，从而达到自我调节和自我控制，在全体员工的共同努力下，绩效文化已经成为阿里巴巴的形象代表之一。

阿里巴巴组织绩效管理中价值观考核的运用

阿里巴巴组织绩效管理中价值观考核的运用第一、阿里巴巴组织绩效管理中价值观考核的背景与意义阿里巴巴是一家知名的互联网企业，其发展模式和管理方式备受关注。

在其组织绩效管理中，价值观考核是一个重要的环节。

这是因为，企业文化中的价值观是企业长期发展的基石，也是员工行为准则的重要来源。

如何将这一价值观纳入绩效考核体系中，对于提升员工意识、增强企业规范化管理具有重要作用。

在价值观考核的背景下，阿里巴巴组织绩效管理从传统的指标评估转变为“能力+绩效+潜力”模式。

除了考核员工的业绩和绩效，还强调员工的态度、行为、文化素养等方面。

这种对员工全面评估的方式，既可以更全面的了解员工的实际工作情况、也可以更好的调整员工的工作方向，使其更好的适应企业文化和企业发展。

价值观考核在阿里巴巴组织绩效管理中的使用，体现了企业对员工的关心与尊重，同时也能更好的引领员工的工作方向和企业文化的构建，具有重要意义。

第二、阿里巴巴的组织绩效管理中的价值观考核体系阿里巴巴组织绩效管理中的价值观考核体系主要包括五大方面的指标：1、业绩：业绩是企业绩效考核的基础，如销售额、市场份额等指标，是企业对员工的工作业绩进行评估的重要依据，但并非唯一依据。

2、能力：能力包括员工的专业能力、领导能力、创新能力、沟通能力等方面，这些能力的评估可以更好地反映员工整体素质。

3、态度：态度是企业文化的体现，阿里巴巴强调员工的态度评估，包括团队合作精神、执行力、责任心等部分，员工必须具备良好的态度，才能更好的符合组织的价值观和文化。

4、行为：行为评估主要从员工业务、团队合作等方面考核，这种考核更注重员工的日常工作习惯和行为规范。

5、文化素养：文化素养对于企业的长期发展至关重要，阿里巴巴强调培养员工的文化素养，要求员工要有自我驱动力、有团队自我纠错机制、追求极致等。

以上五个方面的指标，都是阿里巴巴价值观考核的重要体现，也是阿里巴巴组织绩效管理的重要基石。

第三、阿里巴巴组织绩效管理中价值观考核的实施方式阿里巴巴组织绩效管理中，价值观考核的实施主要采用以下三种方式：1、KPI指标体系阿里巴巴通过建立KPI指标体系，明确员工的表现指标，让员工知道具体要求和目标，从而引导员工去执行价值观。

《阿里巴巴的高绩效之道》学习笔记

《阿里巴巴的高绩效之道》学习笔记第一部分：阿里巴巴绩效文化主要有四点：1、东方智慧&西方管理：模糊管理与本能VS科学流程阿里公司内部流程相对于西方科学管理，其实不规范的，有东方的智慧在里面，内部是一种模糊的管理，有更多东方的东西、主观的内容在绩效考核的背后；2、理想主义&现实主义&乐观主义无论过去多困难，保持乐观，阿里将公司当做人来看待，强调理想主义；同时强调现实主义，为过程鼓掌，为结果买单3、组织和无组织：效率协作，任性自由复杂与简单，监督与创新新人来阿里，没人告诉你该做什么不该做什么，鼓励发挥个人主观能动性，阿里创新能力是行业里比较顶尖的，没人告诉你什么是创新，由员工自行思考引发创新，没有条条框框来框住一个人思路思维，靠个人创新思路推动工作4、坚信文化的力量阿里文化做得很重，50%文化考核、50%绩效考核，早期的阿里人非常纯粹，坚信文化的力量；后来的人，虽不像早期员工，但仍是非常重视。

随着新的六脉神剑出来后，能看出其对文化的看重；文化内核用四个词：开放、分享、平等、自由阿里文化绩效文化内核是开放、分享、平等、自由，才演变出阿里绩效管理思路；5、阿里的管理理念：视人为人、借事修人、因人成事、人事合一做业务做管理要雌雄同体，即做业务的时候也要做管理，既要懂业务也要懂管理；既要管人也要管事，关注团队的成就感，那些工作做好了，那些工作没做好；分享两段话：这家公司因为有理想使着我们与别人不一样，但是光有理想是不够的，我们必须非常脚踏实地的、务实的去做好每一件事。

再远大的理想，我们要强大的执行力，要强大的组织保障、要强大的个人考核、一定要有结果，没有现实主义，组织就走不远，没有理想主义，组织就走不动。

所以阿里我们必须考核，既要远大的理想，也必须活好当下；阿里历史上一直有一个理想就是，我们为过程鼓掌，为结果买单。

今天我们的业务其实是非常辛苦，大部分的团队干的也是非常辛苦，但是我们为过程鼓掌，为结果买单。

阿里巴巴绩效管理制度

阿里巴巴绩效管理制度1. 引言在现代企业管理中，绩效管理是一个至关重要的环节。

绩效管理不仅仅可以评估员工的工作表现，还可以激励员工的工作动力，提升团队的整体绩效。

作为中国领先的互联网公司，阿里巴巴一直以绩效管理闻名。

本文介绍了阿里巴巴绩效管理制度的基本原则、流程和效果等方面。

2. 基本原则阿里巴巴的绩效管理制度遵循基本原则：2.1. 公正性阿里巴巴的绩效管理制度注重公正性，确保所有员工都能公平地接受评估。

无论职位、层级或部门，每个员工都有机会展示自己的工作成果和能力，绩效评估结果应该真实客观，不受任何歧视因素影响。

2.2. 客观性绩效评估应该客观地衡量员工的工作表现和能力。

阿里巴巴采用了一系列明确的指标和标准来评估员工的绩效，避免了主观性评价的偏差。

2.3. 可操作性阿里巴巴的绩效管理制度着重于可操作性，确保评估结果能够提供具体的改进方向。

而不仅仅是一个简单的打分或排名，绩效评估的结果应该可以帮助员工和团队发现自身的不足之处，并提供相应的培训和支持，以促进个人和组织的成长。

2.4. 激励机制阿里巴巴的绩效管理制度旨在激励员工的积极表现和优异成绩。

通过设立明确的奖励和激励机制，如晋升机会、薪酬激励、股权激励等，鼓励员工不断提升自己的绩效水平。

3. 流程阿里巴巴的绩效管理流程包括几个关键步骤：3.1. 目标设定每个员工在每个绩效评估周期开始时都需要设定个人目标。

目标设定应该与公司整体目标相契合，并根据员工的职责和能力进行合理分配。

目标设定过程应该是透明的，员工应该理解并认同自己的目标，以便为之努力工作。

3.2. 自我评估在绩效评估周期结束时，员工需要进行自我评估。

自我评估是员工主动反思和总结自己在评估周期内的工作表现和成果，他们可以参考之前设定的目标，评估自己是否达到了目标，以及自己的优势和不足之处。

3.3. 绩效评估绩效评估由直接上级或领导团队进行。

评估过程中，领导会参考员工的工作表现、工作质量、工作成果等因素，结合之前设定的目标和员工的自我评估，来评价员工的绩效等级。

阿里巴巴绩效管理制度范文

阿里巴巴绩效管理制度范文阿里巴巴绩效管理制度范文引言：阿里巴巴作为全球知名的互联网公司之一，其绩效管理制度起到了至关重要的作用。

良好的绩效管理制度可以使员工明确目标，提高工作效率，促进个人和企业的持续发展。

阿里巴巴注重员工的绩效评估和激励机制，以确保员工努力工作并取得优秀的业绩。

本文将介绍阿里巴巴的绩效管理制度，并对其进行分析与评价。

一、目标设定阶段目标设定是绩效管理过程的第一步，也是最重要的一步。

阿里巴巴通过设定明确、具体、可衡量的目标来推动员工的工作。

在目标设定阶段，领导者与员工进行沟通，共同制定个人和团队的目标，并确保员工理解和认同这些目标。

目标设定的关键是确保目标与企业战略一致，并且能够激励员工发挥最佳水平。

阿里巴巴的目标设定过程包括以下几个步骤：1. 同事之间互动：在设定目标之前，员工与领导者之间进行充分的沟通和互动。

领导者应了解员工的能力和兴趣，与员工一起讨论目标的可行性和重要性。

2. SMART原则：阿里巴巴采用SMART原则（Specific、Measurable、Attainable、Relevant、Time-bound）来设定目标，确保目标具有明确性、可衡量性、可达性、相关性和时限性。

3. 员工参与：阿里巴巴注重员工的参与，员工可以在目标设定过程中提供自己的意见和建议，并与领导一起制定目标。

4. 考核标准：阿里巴巴设定了一套绩效评估标准，用于衡量员工的目标达成情况。

这些标准包括工作量、质量、效率、创新、团队合作等方面。

目标设定阶段的评价：阿里巴巴的目标设定阶段相对比较完善，通过与员工的充分沟通和互动，确保员工能够理解和认同目标。

SMART原则的应用有助于确保目标的明确性和可衡量性。

员工的参与也能够提高目标设定的准确性和员工的参与度。

同时，设定绩效评估标准对于后续的绩效评估非常重要。

二、绩效评估阶段绩效评估是绩效管理过程的核心环节，用于对员工的工作业绩进行客观评价。

阿里巴巴通过综合考虑员工的目标达成情况、工作能力、团队合作和个人素质等方面的表现进行评估。

阿里巴巴的高绩效之道

阿里巴巴的高绩效之道阿里巴巴的高绩效之道公司的核心竞争力在于人才而人才的核心竞争力在于艺术的处理。

你的想法别人都可以拷贝但关系的密切程度别人拷贝不了招聘员工、培训员工的艺术拷贝不了。

马云不疯魔不成活年月阿里巴巴正式成立后瑞典银瑞达公司的副总裁蔡崇信飞赴杭州洽谈投资。

和马云谈了天后蔡崇信说：“马云那边我不干了我要加入阿里巴巴！”马云求之不得：“好！你来帮我管钱。

我不会管钱我最多管过万元人民币。

”蔡崇信的加盟增加了阿里巴巴的说服力（蔡崇信目前担任阿里巴巴集团首席财务官）。

年月日由高盛公司牵头瑞典银瑞达公司等联合向阿里巴巴投资万美元。

随后阿里巴巴又从软银孙正义手中获得了万美元的投资。

阿里巴巴案例概览年创业的阿里巴巴最著名的业绩数据是“年每天收入万年每天利润万年每天交税万”。

在中国中小企业备受全球金融危机打击的年以中小企业为用户的阿里巴巴BB业务年的营业额还是达到亿人民币税后利润亿净利润较年上升。

这背后都是几千块或者几万块钱这样涓滴细流的积累。

把绩效管理和价值观贯彻进行有效和深度结合形成了阿里巴巴独具特色的绩效考核体系是阿里巴巴持续取得高绩效的关键因素。

阿里巴巴的绩效管理体系基本上借鉴自通用电气建立之初就有比较健康的基础。

在此基础上阿里巴巴绩效管理形成了自己的特点：一是制定高目标二是把价值观纳入考核三是建立了政委体系做“人”的工作。

马云总是提出一些“疯狂”的业绩目标让公司上下都觉得匪夷所思。

但是疯狂的目标最后都实现了。

阿里巴巴的高绩效秘诀就是：不管目标多疯狂都要向着目标跑而能够做到这一点阿里巴巴独特的价值观考核至关重要。

价值观考核就像“定海神针”让阿里巴巴的队伍向前狂奔的同时保持凝聚力。

阿里巴巴案例基本体系“通用造”阿里巴巴绩效管理体系的基本理念和框架借鉴自通用。

年为通用服务年的关明生加盟阿里巴巴（COO）帮助阿里巴巴打造了一套与国际接轨的绩效管理体系奠定了阿里巴巴绩效管理的基础。

比如借鉴和进一步强化了通用对价值观的推崇阿里巴巴也用了“活力曲线”法则以及基于这个方法的淘汰和激励制度。

阿里的绩效管理挑战以及解决之道

阿⾥的绩效管理挑战以及解决之道阿⾥的绩效管理挑战以及解决之道客户需求时时刻刻都会存在，每个⼈会围绕这个发挥不⼀样的价值，你⾃⼰有⾃⼰的价值树，如果把个⼈的价值是放在整颗树上，那么个体就具备了对抗组织变化和不确定性的⼒量。

笔记之前，请先思考：你有⾃⼰的价值树吗？如何同时对得起上级和下级？如何同时对得起⽼板和员⼯？⼈在组织上会感到⽆⼒，为什么？阿⾥组织问题背后的根源是什么？创新在业外，阿⾥都在向哪些企业学习？阿⾥⾯对的绩效管理挑战以及解决之道是什么？⼀、不确定性，阿⾥组织的常态桐庐会议和组织部调岗这这两件事情对我影响⽐较⼤，我是负责集团绩效体系的改良，它和绩效是相关的。

2012年2⽉14⽇—18⽇，召开了桐庐会议，参加的⼈有：今天阿⾥集团前40的HR的头和业务的头，会议整整开了四天，会议很难熬。

结束之后，⼤家就像放飞的鸟⼀样。

我们讨论了阿⾥的组织和⽂化，讨论当下⾯临的问题和四个未来的解决之道，当时我们认为很幸福，认为这四个解决之道⾄少可以引导阿⾥HR向前再⾛个10年没有问题。

图⽚来源：千图⽹那么提出的四个解决之道是什么？第⼀，绩效体系要改⾰; 那个时候阿⾥出现问题的⼀些表⾯现象包括：公司论坛“神贴”频繁出现、员⼯离职、阿⾥⽂化被诟病等各种现象纷扰，最后谈出来的解决之道是绩效体系要改⾰。

第⼆，⽣态化建设; 阿⾥的很多业务已经⾛到真正的平台化，⼀个政策就像⼀个宏观经济出的调控⼀样，会带来整个连锁反应，但是阿⾥还是⼀家企业，管理这家企业的年轻员⼯会有廉政的事情浮现出来，所以我们怎么从治理⼀家企业⾛向治理⼀个⼩型社会，就要⽣态化的建设。

第三，⽂化升级（Review）; 阿⾥巴巴的价值观和⽂化在内涵和表达上确实有需要复盘的地⽅。

第四，HR能⼒升级。

在此之前，HR的模式更多还是站在政策解读、做价值观捍卫的时候，对价值观的理解还不够根本和深⼊，“⼀个好的HR”的定义还是沉浸在进⾏“⼩棉袄“的管理和温暖关怀的层⾯，但是站在组织的判断和诊断上缺乏⽅法。

阿里胡晓明内部分享：阿里绩效体系的4个步骤！

阿里胡晓明内部分享：阿里绩效体系的4个步骤！内容根据阿里巴巴内部访谈胡晓明(阿里巴巴合伙人之一)老师的分享节选如何看待“目标的调整”和“绩效”之间的关系?怎样合理调整?一、最有效的管理手段是绩效管理作为阿里巴巴的管理者，管理手段和机制非常多，除了平常说的绩效管理，还有招聘、开除、激励、调薪、表扬等管理机制。

但是如果要维持整个公司往前发展的状态，不断适应市场的挑战，我所认同的阿里巴巴最有效的管理手段是绩效管理。

绩效管理从字面的意义来理解，如下：第一，目标。

如何设定一个很好的目标能够让团队容易理解，可执行?第二，在过程当中需要跟踪，也就是所谓的“追过程”。

第三，绩效的“效”是一个结果，是否在有了目标、追了过程以后有结果?这是我们的三大手段。

二、阿里绩效体系的4个步骤三大手段做完以后，我们的结果就是奖励优秀的人员、惩罚没有达到目标的人员，这就构成了阿里巴巴绩效体系的四个步骤。

我们有自己的愿景、使命，但更重要的是我们希望通过阿里巴巴本身的技术能力，通过我们的服务能力，能够帮助更多的中小企业、消费者、社会去改变。

最终的目的是必须要拿到结果，这个结果就是必须确保团队能够活下去，公司能够活下去，阿里的体系能够持续下去。

因此，这个绩效目标最后的目标一定是达到消费者满意、客户认同和公司自我发展相结合。

我所理解的绩效目标一定是：一群有情有义的人，做一件特别有意义的事情。

想要让我们的梦想永远持续下去，最有效的方法是商业化，必须是有结果的，必须实行自我造血。

中间的机制有四个，分别是定目标、追过程、拿结果、奖优罚劣，这是我们绩效目标的四个手段。

定目标追过程当目标确定以后，我们要做的是每天每周要对目标的执行进行观察，看我们在执行过程中是否需要微调，同时要跟踪项目的落地情况，看目标的最后达成情况，因为没有结果的目标是垃圾。

拿结果我们为过程鼓掌，为结果买单。

如果没结果没过程，那需要被淘汰;如果只有过程没有结果，那是悲剧;如果有过程又有结果，那才是我们赞赏的。

阿里绩效自评总结报告

阿里绩效自评总结报告《绩效考核制度》第一章总则第一条概念绩效考核(以下简称“考核”)是指用系统的方法、原理和合理的评价手段对员工的工作态度、工作能力、工作业绩做出评价，来评定、测量员工在职务.上的工作行为和工作效果与岗位责任及绩效标准的差距，以达成持续改进的工作过程;第二条考核的目的一、客观评价员工的工作状态，为公平的竞争机制提供依据;二、促进企业经营高效率的提高和维持，促进组织目标的达成。

三、开发人力资源，挖掘个体潜能，促使公司人力资本增值;第三条考核结果运用一、考核结果为员工绩效提升提供指导;二、考核的结果与绩效工资直接挂钩。

三、为员工的招聘、培训、晋升(降级) .薪资、福利、奖金、人员调配等人事异动提供依据四、作为联系其它人事管理制度的依据;第四条适用范围本制度适用于对公司所有员工、部门工作的年度、季度绩效考核。

第二章职责第一条决策委员会指定专人或成立小组负责接受、处理员工关于绩效考核工作的申诉;第二条总裁职责一、负责分管部门考核工作审核及监督管理;二、负责考核分管部门负责人。

三、负责对分管部门考核工作中不规范行为进行纠正;四、负责对直接下属(分管部门负责人)进行绩效面谈，反馈被考核人本人及所管理部门的考核情况，指导下属管理人员本人及其所管理部门的绩效改进与提升;第三条部门负责人职责一、负责协助制订本部门KPI指标和本部门员工考核指标;二、负责本部门考核工作的具体组织工作。

三、使用考核工具，结合绩效计划和岗位说明书的要求对部门人员进行考核;负责部门互评评分;四、负责所属部门员工的绩效面谈，指导员工进行绩效改进;第四条人力资源部一、统筹管理整个公司的绩效考核工作:二、牵头建立考核体系:制定制度、流程，提供各种考核工具.模板。

三、负责对各部门进行绩效考核的培训与指导;四、负责收集、统计绩效考核的结果。

五、依据考核的结果核算绩效工资;六、考核制度的推导实施和绩效考核效果的调查、评估，跟进检查绩效管理、绩效面谈反馈的落实情况第三章考核的原则第一条:参与性:绩效考核是双向交流、共同参.与的管理过程，是全体员工及各部门本职工作的一部分;第二条:客观性:绩效考核必须以日常工作表现的事实为依据，进行准确面客观的评价，不得凭主观印象判断;第三条:一致性:绩效考核所依据的事实必须与被考核人/部门负责的工作有关;第四条:公正性:绩效考核严格按照制度、原则和程序进行，公正地评价被考核者，尽量排除个人好恶、同情心等人为因素的干扰，减少人为的考核偏差;第五条:指导性:绩效考核不能仅仅为利益分配而考核，而是通过考核指导帮助员工/部门不断提高工作绩效。

阿里的绩效评价

阿里的绩效评价
阿里巴巴是中国的一家知名互联网公司，在全球范围内拥有数亿用户。

为了保持其领先地位，阿里非常重视员工的绩效评价。

阿里的绩效评价体系主要分为三个部分：目标设定、绩效考核和绩效反馈。

首先，员工与上级领导一起定下年度目标，在一年之后通过绩效考核来评估目标完成情况。

每个员工的目标都会与他们的职位和公司战略相匹配。

其次，考核过程包括自评、同事评估和上司评估，综合评估能够全面地衡量个人绩效。

同时，阿里还鼓励员工积极参与公司的内部活动和创新项目，以进一步提高绩效。

最后，阿里对绩效优秀的员工给予相应的奖励，并为绩效不佳的员工提供改进机会和培训。

阿里的绩效评价体系具有以下优点：首先，通过与个人目标的匹配，员工能够清楚地了解自己在公司中的职位和责任。

其次，绩效考核不仅评估员工的执行力，还能够反映员工在协作、创新和自我提升方面展现的能力。

最后，阿里的绩效评价体系强化了员工与公司之间的互动，促进了员工的成长和发展。

总的来说，阿里的绩效评价体系非常适合现代企业的需要。

通过制定合理的目标、综合评估和透明的反馈机制，阿里能够不断推动员工的发展和企业的创新，为社会带来更多价值。

浅谈以大数据分析阿里巴巴绩效管理

浅谈以大数据分析阿里巴巴绩效管理目录一、引言 (1)二、大数据、绩效管理相关含义解析 (1)（一）大数据的相关含义解析 (1)（二）绩效管理的相关含义解析 (1)三、以市场大数据分析阿里巴巴公司存在的绩效管理问题 (2)（一）与其他公司相比，阿里残酷的绩效考核 (2)（二）阿里巴巴不仅看重结果，过程也要好。

使员工倍感压力 (3)四、对阿里巴巴公司存在问题的个人见解 (4)（一）提倡将企业员工与绩效、及其表现结合，多方位评价员工 (4)（二）提高团队绩效，减缓个人压力，增强员工幸福感 (4)五、结论 (4)参考文献 (4)浅谈以大数据分析阿里巴巴绩效管理一、引言如今随着科技的不断进步，社会不断发展的这个新时代。

在很多领域都进入一个全新的发展状态。

各行各业在不断发展的同时，只有不断地发现自身问题，改良企业管理制度，才能让企业平稳发展。

阿里巴巴公司是中国公司典型的范例，这个公司的规模大，且影响力毫无疑问是非常巨大的！能够在阿里巴巴工作的人不管是从能力，还是履历各方面都是非常优秀的，但是同样该企业也存在着与脱离时代的主流的制度管理。

当然其中不乏有诸多优秀先进的制度和管理思想。

在大数据时代，各企业的员工对制度的反馈，在数据分析中都可以一目了然，很直观地反映了该企业管理制度的优点和缺点。

二、大数据、绩效管理相关含义解析（一）大数据的相关含义解析大数据或称巨量资料、海量资料，指的是所涉及的资料量规模巨大到透过目前主流软件工具，在合理时间内达到获取、管理、处理并整理成为帮助企业经营决策更积极目的的资讯。

进一步，当今大数据的重点其实已经不仅在于数据规模的定义，它更代表着信息技术发展进入了一个新的时代，代表着爆炸性的数据信息给传统的计算机技术和信息技术带来的技术调战和困难，代表着大数据处理所需的新的技术和方法，也代表着大数据分析和应用在企业中有着非常广泛的应用。

（二）绩效管理的相关含义解析绩效管理是在充分的沟通基础上所形成的企业内部各级员工和管理者为实现企业目标和利润而进行的绩效计划制定、绩效沟通、考核评价、结果应用和绩效提升等若干工作内容共同组成的有机整体,是人力资源管理中起到监管和激励作用的关键环节,绩效管理水平的高低是衡量员工工作绩效、能力和考评的主要途径绩效，主要指的是企业组织对企业未来发展所期望的一种结果，是组织为了实现企业目标达到所期待的结果而在不同层面有效输出的具体展现，换句话说，绩效主要指的是组织或个人，在一定的资源环境条件下，对目标任务所完成的出色程度，它是对企业效率的达成以及目标实现程度的衡量与反馈。

阿里巴巴绩效管理制度的实践建议及注意事项

阿里巴巴绩效管理制度的实践建议及注意事项在当今高速发展的商业世界中，绩效管理制度已成为企业管理中不可或缺的一部分，它能够帮助企业更好地管理人才、提高产能以及创造更好的业绩，为企业的发展提供有力支撑。

阿里巴巴这家中国Internet巨头企业，以其独特的经营方式和强大的品牌吸引了众多的人才和新兴企业，但同时也存在一些挑战，其绩效管理制度需要不断完善，加以改进。

本文旨在提出一些实践建议及注意事项，以帮助阿里巴巴更好地管理其人才和提高其业绩。

建议一：明确目标与任务一个成功的绩效管理制度必须有明确的目标与任务，通过设定具体的目标及任务来激励员工的积极性和主动性，推动员工向设定的方向不懈努力。

在设定目标任务时，需要考虑到企业整体的发展方向，转化为可操作并受到员工认可的目标和任务。

此外，阿里巴巴应该灵活应对各种实际情况和变化，不断更新和完善目标和任务，以适应变化多端的市场环境。

建议二：建立多维度的评估体系绩效管理制度的评估体系需要全方位的考量员工的表现，不仅仅是工作业绩。

因此，建议阿里巴巴建立多维度的绩效评估体系，包括员工综合素质、创新能力、个人职业发展规划、同事间合作等方面的综合考量。

这也可以从一个客观的角度，全面评价员工的绩效。

而且，这样也可以鼓励员工更坚定地为企业效力，同时提高员工的自我意识和职业素养，从而更好的实现企业与员工的双赢。

建议三：制度与文化的相融合一个成功的绩效管理制度需要经过企业文化的凝聚和推崇，体现企业核心价值观，将制度与企业文化相融合。

阿里巴巴一直以来强调以用户价值优先，以诚信合规为核心，这也是阿里巴巴企业文化的重点。

而这些要求在绩效管理中的具体实现也需要充分考虑。

阿里巴巴可以根据企业文化制定符合企业价值观的绩效指标，并将其体现在绩效考核中，以提高员工的责任感和使命感。

建议四：特别关注新入职员工新员工是企业管理中最重要的一环，理解这一点是企业成功的关键之一。

在阿里巴巴中，新入职员工也是一个不可忽略的群体，他们的表现和适应与否很大程度上决定了他们今后在阿里巴巴的发展。

解密阿里巴巴绩效管理

揭秘阿里巴巴绩效管理目录CONTENTS 01阿里绩效管理介绍02阿里绩效管理流程03阿里绩效管理总结一、绩效管理介绍什么是绩效管理？确保企业的目标得以贯彻实施，确保企业资源和全体员工的工作全部贡献给企业目标的过程！绩效管理对我们意味着什么？▪了解你的员工和团队▪激励你的团队达到甚至超过你的期望▪检讨你在提高员工业绩方面所做的努力▪为进一步的激励提供参考阿里巴巴的核心竞争力是什么？企业成功= 战略x 组织能力强而有力的绩效管理是整个组织实现战略的制度保障27120%员工超过期望值70%员工懑足期望值10%员工将被淘汰！考核的规则绩效考核组成双轨制业绩评估+价值观评估⏹业绩考核KPI：50%完成目标的过程中所展现的胜任能力和职业素养⏹价值观考核:50%价值观考核不及格则绩效考核不及格绩效考核组成•考核时间表：季度考核•保证绩效考核有效性的机制：–强制打分分布–目标部分（2.5, 4.5及以上）；价值观（0.5分及以下，3分及以上）需要事例说明– 1 over 1 plus HR–员工可随时找到HR反应考核中的问题绩效考核强制打分分布，定义打分定义分布分布5杰出<=20%<=35%4.5持续一贯地超出期望4超出期望3.75部分超出期望3.5符合期望50%3.25需要提高>=15% 3需要改进2.5不合格二、阿里绩效管理流程绩效管理流程3、反馈面谈1、目标设定4、提升改进从梦想到战略Business Plan组织和资源保障意义和方向团队KPI 设定个人KPI 设定组织绩效和个人绩效第一关：目标设定绩效考核系统序号目标衡量指标评分标准权重1质量品控评分品控质量评分（普座排名）30%客户满意度满意度三项（普座排名）平均，重点参考满意率数据10%2效率日均完结量中心普座排名15%日均呼入量中心普座排名15%3业务能力考核每月考试，专题考试中心排名10%4综合表现日常工作表现服务规范执行情况（含小记规范，转交规范，回访规范等）20%对网站、产品、流程的改进、优化建议的提交情况综合表现：如过程指标无明显异常、投诉、表扬情况等好的KPI标准（1）1.方向性强,突出本季/本年度重点2.目标具体：有明确的衡量指标，能量化的量化，不能量化的，有清晰的描述，包括几个等级的评价标准（3.5分，3分，4分）3.权重设置合理：能代表员工在不同目标的工作投入度书面描述清晰：a)标题：方向性明确b)描述：对实现方向，有详细的工作计划或描述c)对衡量有明确的说明，对3分，3.5分，4分的获得，标准清晰4.KPI设定的时间及时在季度初或季度第一个月已经确定，如果没有及时确定，也和员工有过明确的方向的交流如有变动，及时更新，达成共识5.KPI设定不能和日常的管理工作脱节设定要及时和员工达成共识评估合理日常交流和正式review的交流一致常见问题滞后找不到关键指标过份业绩导向目标单一第二关：绩效评估员工自评：绩效的主人，拥有并产生绩效主管评定：绩效管理的直接责任者。

阿里巴巴绩效心得

第三篇：价值观为王，阿里巴巴的高效绩之道马云总是提出一些“疯狂”的业绩目标，公司上下都觉得匪夷所思，但是，疯狂的目标最后都实现了，阿里巴巴的高绩效秘诀就是：不管目标多疯狂，都要向着目标跑——而能够做到这一点，阿里巴巴独特的价值观考核至关重要，价值观考核就像“定海神针”，让阿里巴巴的队伍向前狂奔的同时保持凝聚力。

在我们这个走向商业崇拜的时代，总有一些公司能引发人们宗教般的狂热，例如，美国的苹果公司和阿里巴巴，最猪病的业绩数据是“2003年，每天收入100万；2004年，每天利润100万；2007年，每天交税100万”。

在中国中小企业倍受全球金融危机打击的2008年，以中小企业为用户的阿里巴巴B2B业务，2008年的净利润还是达到12.05亿人民币，较2007年上升95%。

任何令人瞩目的公司业绩，都是由一张张订单，一笔笔收入积累的，对于目标客户为中小企业的阿里巴巴B2B业务来说，2008年30亿营业额，12亿税后利润，都是几千块钱或者几万块钱这样涓滴溪流的积累，而6年前，阿里巴巴B2B业务才刚刚达到收支平衡，那么，这家员工平均年龄只有27岁的公司，是如何创造业绩实现快速增长的呢？在对阿里巴巴集团和子公司的采访中，我们发现，尽管有外部环境改善、产业机会战略远见、英雄领域等等各种综合因素决定了阿里巴巴的成功，但是，把绩效管理和价值观贯彻进行有效的深度结合，形成了阿里巴巴独特的绩效考核体系，是阿里巴巴储蓄取钱的高绩效的关键因素。

阿里巴巴的绩效管理体系基本上借鉴自通用电气，建立之初就有比较健康的基础，在此基础上，阿里巴巴绩效管理形成了自己的特点：一是制定高目标，二是把价值观纳入考核，三十建立了政委体系做“人”的工作。

阿里巴巴崇拜高难度目标并且身体力行。

从公司占库尔目标到员工的个人业绩指标，阿里巴巴信奉“今天的最好表现就是明天的最低要求”。

阿里巴巴别出心裁的把价值观纳入绩效考核体系。

价值观考核与业务考核各站到50%的比重，而价值观考核指标囊括了追求高绩效的下直观导向和具体的方式方法——如果价值观考核优异，业务小计不好是不可能的。

阿里巴巴绩效考核的方法论

阿里巴巴绩效考核的方法论阿里巴巴从不认为自己是一间科技公司，他们一直认为自己是一家服务型的企业。

在阿里巴巴的实时成交显示屏上，马云口中的电商生态系统一目了然。

在电商交易平台之下，阿里巴巴还搭建了电子商务交易最重要的前端和后端，即支付环节和物流系统。

基于这三个平台所产生的轨迹，又衍生出对大数据的应用。

阿里巴巴集团绩效考核负责人贾老师分享了阿里巴巴如何对30000名员工进行绩效考核的方法论。

他的思路是:绩效管理很简单,就是日常管理.新员工进入阿里之后，都会经历三个时期的培训。

首先是入职后27天的专职培训,在这27天之内,新员工将接触到三大类培训,即文化制度类、产品知识类、技能心态类，这三者的课程比例分别是42%、28%、30%.上岗后，新员工还将接受3—6个月的融入项目培训.一般而言,上岗第一天，新员工将会被介绍给团队成员，在一个月之内,还将安排团队聚餐.接下来，在一年之后、三年之后和五年之后都分别有不一样的培训内容。

阿里的人才观念坚信，很多小白兔其实是放错了位置的明星，因此在阿里人才培养中,最重要的一环便是轮岗.阿里巴巴在企业文化的打造上，主要运用五大工具.第一，文化道具.阿里巴巴会借助一些“物语”来与员工的心连接，通过借物管心。

比如,淘宝的所有员工都要学会倒立,淘宝希望员工能够在工作中换个角度看问题。

阿里巴巴的内部倒立文化第二,传承布道。

阿里认为，价值观的宣导和传递需要在企业内部形成一定的传播机制，员工不应是卫道士,而应该成为布道者.比如阿里对老员工的管理，一个值得注意的细节是,在阿里,只有五年以上的老员工才能佩戴橙色的工牌，这个工牌只针对工龄，跟职位并无关系，这是阿里给老员工的一种荣誉和尊敬，同时也是激励着老员工主动去传播企业文化。

第三，制度与文化的协同。

阿里认为，缺乏制度保障的文化是空洞的,缺乏文化支持的制度是乏力的。

例如，当严重违规的人员被开除之后，阿里一般的做法是,在一定范围内为员工还原事情本来的真相，而不是让谣言继续传播。

阿里巴巴的绩效考核

阿里巴巴的绩效考核阿里巴巴的绩效考核阿里绩效管理中的271是什么意思？所谓271或者361，就是说，最好的员工占30%，中间的是60%，最末位的是10%，往往10%的员工是去淘换的。

阿里把员工类比四种动物：“狗”、“野狗”、“兔子”、“牛”。

①狗：业绩不好，业绩低价值观又低的是“狗”，也就是10%的末位员工。

首先公司会帮他改进，或者是轮岗换岗，如果都不成的话，那就淘换。

②野狗：是业绩特别好，但是价值观不好的员工。

“野狗”在阿里巴巴里也是要拿掉的，因为他们对企业的危害最大。

③兔子：也叫“老白兔”，价值观特别好，特别认同企业，兢兢业业，但是就是不出活。

④牛：大部分的员工属于牛，价值观和业绩都能满足企业需要，是企业未来管理人才梯队里重要来源。

⑤明日之星：价值观又好，业绩又好，会投入大量资源在这些人身上去培养他们，让他们成为下一代的接班人。

绩效考核1、一年四季2、业绩和价值观，50：503、271考核4、销售激励“金，银，铜”制度271考核制度KPI不等于目标参考目标拆解，落实为员工可执行，可发挥作用的指标KPI不等于数字需要根据员工的实际工作，加上一些主观判断的指标项KPI不等于全部需要甄别最核心最关键的指标，切忌大而全1、阿里员工的绩效考核怎么做？阿里员工的绩效体系采取的双轨式：①业绩考核：目标-KPI-衡量结果，对业务目标的阶段评估②价值观考核：日常行为是否符合阿里巴巴所倡导的价值观要求2、阿里价值观考核标准是什么?价值观的考核方式：自评和他评。

采用三档标准：A档：超越自我，对团队有影响，和组织融为一体，杰出榜样，有丰富案例和广泛好评，属于标杆；B档：言行表现符合阿里巴巴价值观要求，是一个合格的阿里人；C档：缺乏基本的素质和要求，突破价值观底线，根据程度不同，需要改进甚至离开。

3、阿里巴巴价值观怎么打分？价值观评分6步法1、平常观察到员工某一种行为时，一定要问自己，这是怎样的水平，就某个案例很困惑时请找你的上一级主管或HR讨论；2、评估时，针对每一小条给员工打分；3、每一条总分出来后，团队成员之间做一个比较，看打分是否合理；4、六条总分出来后，团队成员之间做一个比较，看打分是否合理；5、准备和员工沟通会遇到的问题，若感到很困难，请找你的上一级主管或HR讨论；6、和员工对话时，立场坚定，信息明确价值观打分其他事项：功夫在平常：平时关注细节，细小的行为，表明自己的态度；有时间、有地点、有事件、有评论。