案例剖析：民航之花凋谢在阿尔卑斯山

案例剖析：民航之花凋谢在阿尔卑斯山

2002年04月10日14:34 中国经营报

疯狂扩张终吞苦果，瑞士航空正式作古

特约撰稿谢旻 3月31日，瑞士航空公司正式停止运营。当天上午，最后一架瑞航班机从美国纽约飞抵日内瓦，而下午返回纽约的班机则改由“瑞士人”航空公司经营。60余年来，瑞士航空每年都被国际民航组织评为世界上最佳航空公司之一。这朵民航之花的凋谢，宣告了一个航空贵族时代从此结束。

一个航空贵族神话的破灭

瑞士航空是1931年由巴尔航空公司和阿斯特拉航空公司合并而成的。成立之初仅有13架飞机、86个旅客座位、10名飞行员，经营瑞士和德国、比利时间的国际航线及苏黎世-卢塞恩国内航线。二战后，瑞士议会积极筹备成立国航，瑞航股本总额从100万瑞士法郎提高到2000万瑞士法郎，联邦政府参股30%，将其改制为混合所有制公司。1951年6月15日，瑞航的飞机正式挂上瑞士国旗。在此后半个世纪，瑞航不断发展壮大。经历了60和70年代的高速增长期，瑞航已发展成为一家综合性航空集团，在全世界80个国家和地区开辟了163条航线，成为世界上主要几家国际航空公司之一。1997年5月22日，瑞航公司成为控股公司，改名瑞航集团。

乘坐过瑞航班机的旅客大多会对其高水准的优质服务留下很深的印象，其航班的准点率更是为世界许多航空公司所羡慕。60余年来，瑞士航空每年均被评为世界上最佳航空公司之一，在欧美人士心目中，更拥有贵族航空公司形象。

就是这样一个神话般的瑞航最终竟然落得倒闭的悲惨结局，令许多对瑞航抱有深厚感情的旅客和航空迷感到伤感与不解。瑞航公司首席执行官科尔蒂说，“9·１1”事件使瑞航损失数十亿瑞士法郎是公司倒闭的直接原因。实际上，“9·１1”事件发生前，瑞航就已因过度的分散化经营和末路狂奔式的扩张而陷入困境。

疯狂扩张引来恶病缠身

虽然瑞航在数十年间成长壮大的速度已经大大超出了人们的预期并且足令瑞士人骄傲，但其天生的不利条件却仍是时时困扰着瑞航的一大问题。瑞士国土面积不足42万平方公里，人口仅720万，国内市场狭小，发展空间不足。为弥补这一天生缺陷，瑞航已经将其“后天”优势——如优质、安全的服务发挥至极致。但如今全球市场的日趋饱和促使各航空公司均在提高服务上挖空心思，瑞航集团要继续发展必须寻找新的增长点。

为了能成为一家具有全球竞争力的大公司，向海外扩张就成了瑞航无法抵挡的诱惑。

从90年代初开始，瑞航大举向海外扩张。这一期间，瑞航的业务扩张主要体现在两方面：一方面是发展航空业衍生业务(如1999年5月出资7.8亿美元收购世界第三大航空食品生产企业——美国Dobbs公司)，这方面的努力效果明显——瑞航集团下属的“美食门”航空食品集团和瑞士酒店集团已成为瑞航重要的利润增长点，非航空业务(包括食品生产、旅馆、贸易业务等)在瑞航集团营业额中的比例已超过航空业务，占到四分之三。

而另一方面，当然也是作为一家航空公司不可忽视的方面，就是航空业务本身的扩张，但这种扩张却远不像发展非航空业务那样简单顺畅。欧洲航空市场早已是群雄环伺，瑞航的三个传统竞争对手(英航、汉莎、法航)的实力又都超过瑞航——瑞航现在是欧洲第四大航空公司，也就是说，凭瑞航自身的实力，要孤军奋战地从其他公司的航线上分一杯羹绝非易事。这样，瑞航别无选择地走上与其他公司联合的道路。

1995年，瑞航与奥地利航空公司、美国三角航空公司首创维也纳-日内瓦-华盛顿合资航线；1997年，比利时航空公司加盟，四家公司组成的欧洲-北美联合空中网络诞生，定名为“完美的大西洋”。然而，仅仅两年之后“大西洋”那头的伙伴三角航空公司就弃旧图新，转而选择瑞航的老对手法航共组“天合联盟”，这就意味着“完美的大西洋”名存实亡了。瑞航建立航空联盟的努力并未中断，它与奥地利航空公司、比利时航空公司、葡萄牙TAP公司、土耳其航空公司、法国AOM公司共同举起了“优飞联盟”的旗帜。只是，缺少了大洋彼岸的强援，优飞联盟的实力始终无法与另外四大航空联盟抗衡。

在扩大联盟的过程中，瑞航选择了广泛参股的策略，将目光投向那些经营困难的中小型航空公司，对它们进行收购重组。这期间，瑞航实现了对比利时航空公司、法国Littoral 航空公司、法国AOM航空公司、法国自由航空公司、德国LTU公司、意大利Volare公司、意大利Air Europe公司、葡萄牙TAP航空公司、葡萄牙Portugalia航空公司、波兰LOT

航空公司和南非航空公司等多家外国公司的参股或增股。

势不可当的参股行动使瑞航集团成为欧洲航空市场上最活跃的角色。然而，正当它四面出击、风头无限之时，扩张战略的负面影响却开始清晰地显现出来：被参股企业扭亏无望，赤字数目反而不断增长，为瑞航集团的扩张行动蒙上阴影。

瑞航持有股份的大多数国外航空公司质地都不是很好，有许多公司实际上处于亏损状态。投资这些航空公司使瑞航产生了大量的重组成本。另一方面，由于瑞航在这些航空公司的持股达不到控股比例，因此除了注资外，它无法对它们进行管理上的整改。这些小航空公司犹如一个个无底洞，贪婪地吞噬了瑞航投入的一笔笔资金，最后许多仍无法盈利。

自瑞航于1995年5月参股比航后，就开始了重振比航的投资过程。经过5年的努力，比航的飞机数量从60架提高到75架，航班目的地从82个增加到100个，乘客数量从500万人增至1000万人。理论上讲，公司的价值提高了一倍，但其为瑞航带来的效益却差强人意——1995年至今，比航不仅从未盈利，而且情况还在逐步恶化，近年来年均亏损额在1

亿瑞士法郎左右。

新购入旗下的法国“三剑客”也令瑞航头疼。2000年三家公司的亏损总额高达25亿法国法郎(5.8亿瑞士法郎)，目前瑞航正对三家公司进行一项全面的财务审计，并寻找新的出路。

德国LTU公司是瑞航的另一沉重负担，瑞航自1998年参股后，这家公司一直处于亏损状态。瑞航不仅被迫承担其高额亏损，还投入1.75亿瑞士法郎贷款。1998年～2000年，LTU每年的亏损额都在两亿马克以上。对这个填不满的无底洞，瑞航简直一筹莫展，好在2000年终于与德国零售企业Rewe集团达成协议，将LTU公司40%的股份卖给对方。

在“海外军团”出现重重问题的同时，瑞航集团本身也是隐忧不断：近两年来，瑞航集团本身的经营成果也确实很难令人满意——经营利润从1998年的7亿瑞士法郎降至1999年的2.73亿瑞士法郎，2000年上半年纯利润仅为300万瑞士法郎。2000年瑞航集团亏损额高达28.85亿瑞士法郎(16.7亿美元)，使新世纪的头一年成为瑞航历史上“歉收”最严重的年头。比利时、法国和德国几家航空公司成为瑞航经营亏损的罪魁：2000年比航亏损4.97亿瑞士法郎，三家法国公司亏损3.44亿瑞士法郎，德国LTU公司亏损3.41亿瑞士法郎；此外在参股各航空公司过程中，瑞航为贷款、重组等工作付出的费用高达37.25亿瑞士法郎。

除了投资上的失误，油料价格的上涨也对瑞航造成了极大冲击。据估计，国际市场油价上涨使各航空公司燃料成本平均增加了10%。为了降低成本及偿债，2001年年初，瑞航出售了部分资产，获得5.3亿美元资金，但是这并不足以阻止该公司业绩的迅速下滑。看到前途无望，公司董事会中10名董事有9个离开，另谋他路。

拯救行动悲壮失败

在重新估量公司目前状况的基础上，瑞航集团对经营战略进行了调整。2001年1月23日，瑞航集团董事长哈宁格在兼任首席执行官的当天就明确宣布：“集团将重新全面研究其联合战略，为保证经营利润，有必要降低在航运业内部参股带来的风险，集团将不再在此行业内进行新的投资或收购。自2001年1月开始，瑞航集团中止所有的新收购行动及正在进行的合作谈判。”

同时，为获得资金，瑞航集团正在研究出售旗下的瑞士酒店集团、经营IT装备的Atraxis 公司和经营租机业务的Flightlease公司。8月份时，瑞航加大了资产出售力度，计划出售17亿美元以上的资产，其中包括部分飞机和该公司在伽利略埃康特订票服务公司的股份等，希望年内总成本能减少5亿瑞士法郎。当时，上任仅4个月的科尔蒂甚至表示，要出让在比利时航空公司49.5%的股份。

然而，就在科尔蒂全力以赴，让将瑞航从破产边缘拉回来之际，“9·１1”事件发生