管理咨询程序与基本方法
项全过程咨询服务：项目管理工作程序、方法和制度项目管理工作程序
项全过程咨询服务——项目管理工作程序、方法和制度项目管理工作程序接受管理任务委派项目负责人成立项目部收集有关资料编制规划及实施细节按合同进场实施管理服务直至工程结束至缺陷责任期满结束项目管理工作控制要点明确项目管理程序，规范施工过程。
通过第一次工地会议进行项目管理交底，明及强烈的预见性，针对工程可能出现的各种质量问题制定预控对策，通过设置质量控制点（见证点和停止点）使之消除于萌芽状态。
做好施工过程的质量项目管理项目管理工程师的跟踪和巡视是工程质量现场控制的重要环节，在项目管理时要做到“多巡视、抓关键、查细部、盯重点、多动手”。
只有多巡视才能及时掌握工程施工动态，发现并纠正存在的问题；项目管理巡视和验收中发现的问题要多动手写成文字及时通知施工单位，要求限期整改,并对处理后的结果予以复查。
项目管理工程师要做到重在“理”次在“监”因社会项目管理不同于政府监督，它属于高智能的服务，所从事的是一项综合性技术管理工作。
项目管理工程师通过“理”督促施工单位提高其管理水平和质量意识，遵照《建设工程项目管理规范》组织施工，也能使项目管理工程师赢得施工单位的支持和配合，树立项目管理工程师的威信，同时也便于监理工程师对质量实施项目管理。
通过试验段方可获取拌合、运输、摊铺、碾压各工序施工参数，验证试验室出具的配合比，检验各种机械联合作业的协调性和指挥调度的有效性。
做好试验检测工作为确保工程质量提供数据，试验项目包括验证试验、标准试验、抽样试验、工艺试验四大类。
大部分试验需在现场做，为此项目管理工程师要重点督导施工方完善其工地试验室，建立健全试验制度，不仅要对验证试验、标准试验、工艺试验跟踪项目管理外，还要做好大量的平行抽样试验，及时准确的提供试验数据以正确评价施工质量。
对现场无法做而需委托试验的项目项目管理工程师要做到见证取样、见证送检。
正确处理好工期与质量的关系项目管理工程师要通过多方协调，加强与施工方的交流沟通以取得其支持与配合，树立其员工的质量意识，提高其管理水平，正确处理好工期与质量的关系，不能一味赶进度而不讲质量，通过提高一次验收合格率以加快施工进度，防止出现“前松后紧”现象而在后期赶工时忽视质量管理。
管理咨询服务合同
管理咨询服务合同管理咨询服务合同是一种合同类型，签订在管理咨询服务提供商和客户之间。
管理咨询服务是为了帮助客户明确企业目标、确定最佳方案，提高管理能力、提高企业绩效等方面进行具体操作。
为确保合同符合法律规定，管理咨询服务合同应该包括以下内容：一、合同双方信息此部分应明确双方的公司名称、地址、法定代表人（负责人）联系方式、公司注册信息、客户部门和联系人，以及相关授权代表等信息。
二、服务内容此部分应通过精确定义和描述管理咨询服务，使客户和服务提供商对该服务业务范围和内容达成共识。
内容包括但不限于：1. 服务工作主要目标2. 服务工作重点和重点领域3. 服务工作期间4. 服务工作标准和期望的服务目标5. 接受咨询的资格客户部门或人员6. 具体服务过程和方法三、合同价值此部分应具体规定管理咨询服务总费用。
四、付款方式此部分是经济合同的签订内容，针对管理咨询服务项目的特点，应该根据具体情况采取具体的付款方式，例如：1. 预付总价款2. 分期付款3. 远程数据交换、远程视频会议和费用结算五、安全保障防范此部分应对客户数据进行保护和安全防护，包括个人隐私数据的保护措施、数据存储和用途的限制以及安全控制等措施。
六、合同期限此部分应明确管理咨询服务合同的期限。
如果合同到期后，仍有必要继续该合同的服务项目，双方协商合作继续的具体形式，当发生变化时，应当书面通知对方。
七、通知和沟通此部分内容应规定服务提供商和客户之间协商并确定完成合同时必须遵守的沟通和通知规则，包括任何签署、履行、执行或通知本合同的通知送达方式、通知送达地址以及通知送达规则等。
八、争议解决此部分应包含所有争议解决方式，包括仲裁、仲裁委员会、仲裁庭或其他任何解决争议的法律程序等。
九、免责与限制此部分应明确管理咨询服务提供商与客户对于可以预见的，间接或后果性损害、信任失误、监管变更等因素引起的合同违约承担的责任。
十、违约责任此部分应明确管理咨询服务提供商和客户在合同期内，违反合同规定造成对方损失的责任，并进行具体的违约赔偿以及其他违约责任。
中小企业管理咨询标准化流程实操手册
中小企业管理咨询标准化流程实操手册服务人群:遇到战略规划问题或发展瓶颈的中小企业服务目标:解决中小企业的全局性战略规划问题和阶段性企业生产经营中的具体问题，实现其健康快速发展。
客户常见诉求点:明晰战略定位、降低运营成本、提高内部效率、增强竞争优势扩大市场份额、增加客户利润、提高股东收益、达成经营目标。
流程概述:中小企业的管理咨询按实施阶段分为“前期接洽、项目调查(诊断)、咨询前准备、方案设计、方案实施及总结”等步骤。
客户来源：客户主动接洽第三方推荐、咨询组织自荐一、客户的接洽◆前期接洽的主要内容◆企业管理委托咨询登记表主要内容客户来源大致分为客户慕名而来、第三方介绍、咨询组织自荐三种。
不管以何种方式来源的客户，咨询组织都要用积极态度对待客户，尽快安排与客户的洽谈。
而不是在还未接洽客户之前就制定咨询流程和咨询操作步骤。
在与客户首次接洽时，咨询组织应派出具有丰富知识和经验的高级咨询顾问或主要负责人与客户负责人接治，并尽可能让客户多说急需解决的问题，他对该问题的个人看法以及要求咨询顾问应做什么等，以便了解客户的要求和意图，权衡受理能力，判断受理条件。
经过初步洽谈，客户确有合作意愿，咨询组织就可要求客户提供企业管理咨询委托登记表和企业基本情况调查提纲，商谈预备调查的准备工作和时间。
企业管理咨询委托登记表的主要内容是企业规模、性质、在册人员数、存在的主要问题和委托解决的咨询课题以及希望咨询期限等:企业基本情况的主要内容是企业发展概况，产品、生产销售概况，现行组织机构图，职工人数及分类，近3-5年资产负债表、损益表、产品制造成本表等资料。
二、首次项目调查◆项目调查及关键工作步骤(项目确定)◆咨询建议书主要内容◆合同主要内容及注意事项1、确定咨询课题咨询组织接到客户的咨询委托书后，只证明客户确认需要咨询，但对咨询课题的选择是否恰当，有时还需要通过预备调查，这是因为不可能保证客户对问题的感觉和描述都是正确的。
因此，在正式确定课题之前，咨询组织还需要根据企业管理现状进行独立的问题调查，以求得到完整的、公正的信息，找出管理主要的、关键的问题。
企业管理咨询与诊断程序与方法
企业管理咨询与诊断程序与方法引言企业管理是商业行为中最基本的环节，也是企业成长的核心。
然而，许多企业会出现管理不善的情况，导致业绩下滑和决策失误。
为了解决这些问题，企业管理咨询与诊断程序成为了企业必不可少的工具，本文将介绍企业管理咨询与诊断的程序和方法。
管理咨询与诊断的程序1. 信息搜集和分析首先，管理咨询与诊断过程中需要搜集各种有关企业管理和运营的信息，包括内外环境分析、人力资源管理分析等。
这是整个程序的重要阶段，因为只有全面搜集各方面信息，才能更好地了解企业的状况和问题，从而有的放矢地提出对策。
2. 问题定义和分析在信息搜集后，需要明确企业所存在的问题，深入分析原因和根源。
这一步也是非常重要的，因为良好的问题定义和分析可以直接影响到咨询的结果。
问题定义和分析阶段包括但不限于与企业内部相关人员的交流，对现有管理问题的回顾以及对潜在问题的预测等缺陷。
3. 对策设计和建议在明确问题后，需要与企业沟通，共同制定出解决问题的措施和建议。
这一步的目标是根据前面的信息收集和问题定义，向企业提供可行性的管理解决方案。
4. 实施和跟踪在确定最终方案后，需要进行实施和跟踪。
这个阶段不仅包括方案的执行，还要对方案的效果进行跟踪和评估，随时调整。
管理咨询与诊断的方法1. SWOT分析法SWOT分析是企业常用的分析方法，通过评估企业的内部优势、缺陷、外部机会和威胁来确定企业的发展方向以及制定应对方案。
其中，S是Strengths（优势）、W是Weaknesses（缺点），O是Opportunities（机会），T是Threats （威胁）。
2. 五力模型五力模型又称波特模型，它是企业分析中的另一种工具，以竞争、消费者、供应商、替代品和新进入者作为分析对象，分析不同阶段的竞争格局以及影响企业的要素，从而对企业定位和策略做出分析和评估。
3. GROW模型GROW模型是一种相对简单的管理咨询工具，它是Goal、Reality、Options和Will四个关键元素的缩写，主要用于指导员工在特定目标的规划、准备和实现过程中的自我反思和成长。
管理者处理问题流程
管理者处理问题流程
管理者处理问题的一般流程如下：
1. 识别问题：通过多种渠道识别问题，如直接的反馈、员工的表现和业绩的变化等。
2. 收集信息：在识别问题的基础上，深入了解问题的情况，通过与员工、客户等交流收集相关信息。
3. 分析根源：分析问题的根源，确定问题的内在原因，并制定解决策略。
4. 确定目标：制定明确的目标，以便于解决问题。
5. 制定计划：根据问题的具体情况制定相应的计划。
6. 实施计划：按照计划实施解决方案。
7. 监控和评估：对实施过程进行监控和评估，确保方案的有效性。
8. 反馈和调整：在实施过程中，根据实际情况进行反馈和调整，以确保最终实现目标。
9. 总结和反思：问题解决后，进行总结和反思，总结经验教训，为以后处理类似问题提供参考。
10. 持续改进：不断改进管理流程和方法，以提高组织整体效率和绩效。
这个流程可以根据实际情况进行调整和优化，旨在帮助管理者更有效地处理问题。
企业管理咨询流程方式
企业管理咨询流程方式管理咨询公司是指从事管理咨询活动、为企业和企业家提供咨询性服务的公司。
下面由为大家的企业管理咨询流程方式，欢迎大家阅读浏览。
企业管理咨询基本程序这是指整个咨询过程各个阶段工作内容和方法及其相互关系。
它包括相互衔接的四个阶段：接洽阶段、预备咨询阶段、正式咨询阶段、方案实施阶段。
接洽咨询阶段1)任务。
这就是通过洽谈和协商，明确咨询主体与咨询客体双方是否进行合作的意向。
2)步骤是：①初步接洽;②研究回复;③深入商谈。
预备咨询阶段1)任务是：通过快速、全面的调查，客户的关键问题，共同确定咨询课题，并签署咨询协议。
2)步骤是：①预备调查;②确定课题;③签署协议。
正式咨询阶段1)任务是：通过深入调查分析，判断各课题领域的问题及原因，提出系统、可行的改善方案，并为方案的实施做必要的思想和组织准备。
2)步骤是：①深入调查研究;②分析问题的原因;③拟定改善方案;④交咨询报告。
方案实施阶段1)任务是：帮助客户企业实施改善方案，整个咨询工作产生实效。
2)步骤是：①指导实施;②总结工作。
企业管理咨询方向管理咨询是针对企业某一方面进行的服务活动，一般一次管理咨询都会以一个"项目"的形式确定下来。
项目的主要职能块就是管理咨询服务的主要内容。
管理咨询的主要成果其实就是针对咨询模块，根据企业的实际情况，通过科学严谨的分析，分别给予系统性的解决方案。
1、战略咨询战略是企业的根本。
在今天的商业社会中，企业为了适应外部环境的变化，必须及时准确的掌握市场动态，迅速采取与之相适应的有效措施。
企业做出这种选择就是战略决策。
现代企业管理的重心已转向经营，经营的重心转向为战略决策。
西方企业家称当今时代为"战略制胜"的时代。
因此，企业战略咨询在现代管理咨询中具有头等重要的地位。
企业战略所需要回答的问题往往是包括：我们将如何进行市场竞争，保持优势?我们将如何找出新的利润增长点?我们将如何不断地为客户增加价值?战略咨询是一项政策性很强的服务活动。
管理组织咨询的基本模式与程序课件(PPT 31页)
精干
目标
高效
稳定适应 相结合
集分权
基本 原则
相结合
分工 协作
统一 指挥
有效 幅度
责权利 相结合
执行监督 相结合
竞争 优势
以 实 现
协调
组织结构
控制
公司战略三角
组织结构通过协调和控制实现对资源能力与各项业务的合理配置， 从而取得组织的竞争优势。为实现战略目标，有效的组织结构需满 足一定的设计原则
课堂讨论
资 造造备划置 产 主主主主主
主 管
务 员
管 理
主 管管管管管
管
4
6
1
条保部采购对象是设备，物质供应部采购的对象是原材料、器材， 二者并无实质性差异，按照分工专业化的原则，设备采购和物质采 购应在同一部门
二、企业流程管理咨询
1.企业管理流程的含义
（1）流程：是指完成一项任务、一件事或一项活动的全过 程。 （2）流程再造：对企业的业务流程进行根本性的再思考和 彻底性的再设计，从而使企业在成本、质量、服务和速度等 方面获得进一步的改善。
产品定位、资源配置计划、 基本流程确定及考评政策 和原则。
业务流程：市场营销流程、
设计开发流程、生产工作流程、质 量管理流程、销售管理流程、储运 管理流程、服务管理流程等。
管理流程：人力资源管理流程、
技术及设施管理流程、质量管理流 程、财务管理流程及考评管理流程。
3.流程的意义
企业所有的经营管理及业务活动都是由各种流程组成的。
二 十 二 室
二 十 三 室
二 十 五 室
二 十 六 室
二 十 七 室
任务以计划的方式下达
收入以科研经费划拨
企业办社会
企业管理咨询方案
头脑风暴法与德尔菲法的差别:
• 1.前者的分析是建立在小组讨论的基础上, 而德尔菲法分析中专家对调查问卷的回答 是独自秘密进行的.
• 2.前者的分析过程具有更大的结构性,同时 也是按照小组会议的形式来进行的.而在德 尔菲法模型下,进行分析诊断的是咨询师本 人.
• （1）专家筛选 • （2）会议主持 • （3）操作程序 • （4）应用原则
(1).专家筛选
• 原则： • 1.如果参加者相互认识，要从同一职位的人员中选取。领
导人员不可参加，否则可能会对参加者造成某种压力。 • 2.如果参加者互不认识，可从不同职位的人员中选取。 • 3.参加者的专业应力求与所论及问题相一致，这并不是专
家组成员的必要条件。
• 头脑风暴法专家小组的组成： • 1.方法论学者---专家会议的主持者 • 2.设想产生者---专家领域的专家 • 3.分析者---专业领域的高级专家 • 4.演绎者----具有较高逻辑思维能力的专家
服务 既是一个诊断工具,也是一个数据收集工具) • 3.小组的统计回答 (2).应用程序
德尔菲法的调查表不仅提出问题,还有向被调查者提供信息 的责任,是专家交流思想的工具.
德尔菲法过程中包括：预测的组织者 、被先出的专家
头脑风暴法
• 头脑风暴法是有美国BBDO广告公司创始人 亚历克斯.奥斯本于1938年首创，是一种通 过小型会议的组织形式,诱发集体智慧,相互 启发灵感,最终产生创造性思维的程序法.
• (2)会议主持者 • (3)操作程序 • 准备阶段(10-15) 热身阶段 明确问题 重新
表述问题 畅谈阶段 筛选阶段
• (4)应用原则: • (1.庭外判决原则 • (2.欢迎各抒己见 • (3.追求数量 • (4探索去长补短和改进办法
复习题第二章 企业管理咨询与诊断的程序与方法
第二章企业管理咨询与诊断的程序与方法一、单项选择题1、确定课题，签署协议属于企业管理咨询程序中的( )A、接洽咨询阶段B、预备咨询阶段C、正式咨询阶段D、方案实施阶段2、( )的选定是咨询管理的重要内容，也是项目管理成功与否的关键。
A、监管人员B、项目负责人C、项目经理D、其他人员3、最为传统，也是最常用的咨询项目报价方法是( )A、企业增益报价法B、咨询人员工作时间报价法C、成本定价报价法D、咨询人员工作量报价法4、( )是咨询公司管理的基本环节。
A、财务管理B、企业文化C、项目管理D、运营管理5、某饲料加工企业虽然通过了ISO9001质量认证，但产品质量仍然得不到保证，咨询公司市场开发部门与该企业进行初步洽谈后，进行预备调查并做了下列四项准备工作，其中不恰当的是( )A、选派2名管理咨询师组成预备调查组B、阅读初步洽谈记录，收集饲料行业相关资料C、约定与该企业主管领导见面事宜D、制定项目解决方案的具体措施6、管理咨询的基本程序包括业务洽谈、诊断、改善方案设计，实施指导与项目总结等几个阶段。
下列工作中不属于业务洽谈阶段工作内容的是( )A、召开项目启动会B、进行商务洽谈C、进行预备调查D、撰写项目建议书7、提交咨询报告属于企业管理咨询程序中的( )A、接洽咨询阶段B、预备咨询阶段C、正式咨询阶段D、方案实施阶段8、下列不属于接洽咨询阶段的是（）A、初步接洽B、研究回复C、深入商谈D、签订合同9、以下不属于合同书面形式的是（）A、电报B、电传C、电话记录D、电子邮件10、企业资金紧缺，为保证企业的快速成长，会要求财务优化资源配置，制定财务战略，支持企业发展是( )A、成熟期B、初创期C、成长期D、衰退期11、在现代企业财务管理功能中指在企业生产经营过程中，财务部门要计算和反映企业资源消耗及由此所取得的经营成果，且要以实际的货币或理念中的货币为计量单位是（）A、医生角色B、核算员角色C、管家角色D、战略决策者角色二、多项选择题1、咨询项目管理是咨询机构为实现咨询项目的目标，运用专门的知识和方法，对咨询项目把进行的管理活动。
2企业管理咨询与诊断程序与方法
2企业管理咨询与诊断程序与方法
2.数据收集与分析：进行全面的信息收集，包括文件资料、访谈、观
察等。
数据收集的方法可以根据具体情况选择，比如问卷调查、案例分析等。
然后，对收集到的数据进行整理和分析，以识别问题和机会。
3.问题诊断与分析：在数据分析的基础上，进行问题诊断和分析。
通
过与内部利益相关者讨论和深入分析，挖掘问题的根源和潜在的驱动因素。
在此过程中，可以运用管理学理论，比如SWOT分析、价值链分析、五力
模型等工具，以诊断问题所在。
4.制定解决方案：在问题诊断的基础上，与企业高层管理者共同制定
解决方案。
解决方案应该是可操作的，有明确的目标和行动计划。
在制定
解决方案的过程中，需要考虑到企业内外部环境的因素，并确保解决方案
与企业的长期战略和利益保持一致。
5.实施和监控：将制定的解决方案转化为具体的行动计划，并参与实
施过程。
实施过程中需要及时监控和调整，以确保目标的实现和效果的可
持续改善。
此外，建立绩效评估和反馈机制，以评估解决方案的有效性。
2.方法的灵活性和适应性：根据企业的特点和需求，选择合适的方法
和工具。
在实施过程中，根据情况作出调整，以确保方法的适应性和可操
作性。
咨询服务流程与方法
1信息化建设瓶颈的解决之道一一IT咨询规划11企业信息化的瓶颈根据咨询的经验和分析，中国企业的信息化建设大概经历了“有和无”、“全和缺”、“通和孤”三个阶段，在这三个阶段中出现的问题都不是企业IT部门单方面造成的，跟整个社会的企业信息化水平和技术有很大相关性。
在目前这个阶段，咨询认为大多企业信息化建设在如下方面存在瓶颈：-D规划与计划-信息化愿景和目标不明确-未来战略发展和管理变革对信息系统的需求没有被充分考虑；集团未来信息化投资方向和计划不确定，或者已有的计划难以推动和落地;-2）信息与应用-业务数据的广度和深度无法支持公司的经营决策，信息孤岛问题严重-专业系统功能单一，无法满足经营管理需要；-硬件、系统不统一、各类标准（数据、操作等）不统一；-专业系统之间数据没有集成-3）IT治理架构-缺乏有效的信息标准和规范管理体系-没有建立有效的业务与IT组织沟通与协同机制-IT组织、流程没有随企业发展协同调整1.2信息化建设的典型方式根据咨询的总结，目前社会上主要的信息化建设途径分为三种，传统的顾问方法；传统的IT方法；持续的IT建设方法。
传统的顾问方法：麦肯锡创始人留下“做咨询一定不要过多插手客户的内部事务”的行规，被很多传统咨询公司尊崇，传统的管理咨询公司往往给企业提供一堆漂亮而复杂的方案，但是不参入落地。
因此，企业很头疼如何让咨询成果落地，很多方案经过一年后就被高高搁置，很难达到预期效果。
传统的IT建设方法：往往采用根据业务部门的要求随时建设应用系统的模式，而且基本不涉及到企业的管理变革，通常是对企业业务或行为的简单自动化，这样不能够充分发挥出IT技术的优势，而且容易产生信息孤岛、数据不共享、偏部门应用轻整体决策支持等问题。
持续的IT建设方法：采用预先规划、关键应用先实施、贯穿流程优化的持续改进，可以很好的避免业务与IT脱节、信息孤岛、IT 投资有效性等问题，充分发挥IT技术的作用,这条信息化建设路径基本成为集团企业信息化建设的共识。
管理咨询访谈程序和技巧(完整版)
访谈的目的和意义
访谈不仅是为了对客户有更全面、更深入的了解，更是为了后续工作的顺利、 高效开展打下良好的基础。
了解企业 文化
收集信息/ 数据
建立形象 和信任
优化后续 方案
访谈 目的
认知项目 风险
发现核心 问题和原因
传递企业 意志
“借木搭桥”
诊断问题是访谈的直接目的，但 不是最终目的；
充分利用访谈机会了解行业、客 户特点以及项目中需规避的风险；
度 • ………
专业 责任 协作 -创1新6 - Professionalism Responsibility Teamwork Innovation
封闭式问题的利和弊
绩效管理不是为了……，而是为了……
＋
—
• 节省时间和精力 • 有效控制访谈节奏 • 了解具体信息的最佳途径 • 易于记录和整理 • 帮助缺乏经验的访谈者 • 鼓励内向/不直截了当者阐
• 访谈原始纪录及整理结果未充分 共享，仅关注个人负责部分信息
• 诊断报告未适度引用具代表性的 受访者原话
• 后期方案设计未利用访谈资料进 行验证和参考
后果
• 客户管理层无法充分了解员 工最真实的想法；
• 部分有价值信息无法体现在 诊断报告中，包括建设性意 见和真实心声；
• 在一些问题上，主观分析成 分过多，缺乏足够的说服力
组建访谈小组，明确访谈分工（谁参加？谁主访？谁记录？如何搭配？） 制订访谈计划（目标？范围？提纲？时间安排？访谈风险？共享程序？） 项目组内部访谈方法和技巧培训（访谈程序？访谈重点？访谈技巧等）
召开项目启动会，执行项目启动会议程； 组织收集补充信息、资料，并初步消化吸收； 与客户方项目组负责人等协商，调整、确定访谈计划等； 跟进客户信息资料收集、访谈计划下发等工作。
管理咨询
2、简述对咨询工具的掌握主要涉及哪些方面。
（1）咨询工具的内涵和方法。这是最核心的工具内容，包括：研究框架、操作思路、关联因素、分析模式、分析软件。
（2）咨询工具的起源与发展。要充分了解咨询工具的理论起源、发展沿革和最新进展，力图使用最新的成果。
（2）报告的评价可借助于评价模型，以评价模型为参照，寻找自己和世界顶级咨询公司的差距所在，并查看自己到底在哪些方面存在欠缺，从而不断改进。
2、驱动业绩增长的主要因素有哪些？请结合实际谈谈企业应该如何利用业绩驱动因素提高公司业绩。（12分）
驱动业绩增长的主要因素分别是战略驱动、营销驱动、结构驱动、激励驱动、制度驱动、文化驱动。
在企业发展的不同阶段，上述六个因素对公司业绩的驱动力是不同的，投入相同的管理资源在不同的业绩驱动因素上所带来的业绩贡献存在着明显差异。如果一家公司能够在每一个管理阶段都能较早地发现关键业绩驱动因素，并对其进行管理资源的重点投入，那么该公司的业绩就能维持在一个较高的水平上。
高层管理者应该把关键业绩驱动因素的识别放在业绩管理的重要位置，确保把企业有限的管理资源重点投入到影响业绩增长的关键因素上。而对于欲向绩优公司学习的企业，应首先对影响企业自身业绩增长的各因素进行分析，确定关键业绩驱动因素，然后再研究、学习绩优公司利用该关键业绩驱动因素的做法，这样的学习才有效。
2、简述优势复制的含义及其优缺点。
优势复制是打破思维局限常用的方法。它是将最好的技术、经营思想、管理方法通过强化培训及标准化贯彻，以达到迅速提高整体水平和质量的目的。
优点：能够快速提高质量、生产力、竞争力。
造价咨询操作规程和基本管理制度
造价咨询操作规程和基本管理制度1.总则1.1目的为了提高工程造价咨询单位(下称咨询单位的业务管理水平，为了提高工程造价咨询单位下称“咨询单位的业务管理水平，规范工程造下称咨询单位”)的业务管理水平价咨询业务(下称咨询业务”)操作程序明确咨询业务操作人员的工作职责，下称“咨询业务操作程序，价咨询业务下称咨询业务操作程序，明确咨询业务操作人员的工作职责，保证咨询业务质量和效果，特制定本操作指导规程。
证咨询业务质量和效果，特制定本操作指导规程。
1.2咨询业务范围咨询业务是指咨询单位向委托人提供的专业咨询服务，咨询业务是指咨询单位向委托人提供的专业咨询服务，主要包括建设项目投资策划、编制项目建议书与可行性研究报告、投资策划、编制项目建议书与可行性研究报告、建设项目投资估算及建设项目财务评价；编制或审核工程概算、预算、竣工结(决算项目后评估；财务评价；编制或审核工程概算、预算、竣工结决)算、项目后评估；项工程中招投标策划，编制或审核工程招标文件、招标标底、投标报价、施工合同；招投标策划，编制或审核工程招标文件、招标标底、投标报价、施工合同；建设项目各阶段工程造价的确定控制及合同管理(含工程索赔的管理各阶段工程造价的确定、含工程索赔的管理)、设项目各阶段工程造价的确定、控制及合同管理含工程索赔的管理、工程造价的鉴证、工程造价的信息咨询及其它相关的咨询服务。
的鉴证、工程造价的信息咨询及其它相关的咨询服务。
1.3适用对象取得工程造价咨询资质、接受社会委托从事咨询业务的咨询单位。
取得工程造价咨询资质、接受社会委托从事咨询业务的咨询单位。
2.一般原则和程序2.1一般原则咨询业务的操作规程必须符合现行的法律、法规、规章、咨询业务的操作规程必须符合现行的法律、法规、规章、规范性文件及行业规定要求和相应的标准、规范、技术文件要求，体现公正、公平、业规定要求和相应的标准、规范、技术文件要求，体现公正、公平、公开执业原则，诚实信用，讲求信誉。
管理咨询的基本流程有哪些
管理咨询的基本流程有哪些 管理咨询是有基本程序的，所以很多的⼈都会想知道管理咨询的具体步骤。
下⾯为您精⼼推荐了管理咨询的基本流程，希望对您有所帮助。
管理咨询的基本流程 (⼀)业务洽谈阶段 业务洽谈阶段是从客户有咨询需求开始，经过咨询机构和客户的相互了解、洽谈，直⾄签订管理咨询服务合同为⽌的全过程。
此阶段包括以下内容： 1.获取咨询需求信息; 2.与客户初步洽谈; 3.进⾏预备调查; 4.撰写项⽬建议书; 5.展⽰咨询机构实⼒; 6.进⾏商务洽谈; 7.管理咨询服务合同的确认与签订。
(⼆)诊断阶段 诊断阶段是从依据咨询服务合同着⼿准备咨询开始，经过调研分析明确客户存在的问题和产⽣问题的原因、理清改善建议的⽅向和重点、编写诊断报告书，直⾄向客户汇报交流使诊断报告得到认可为⽌的全过程。
此阶段包括如下内容： 1.进驻客户单位前的准备; 2.召开项⽬启动会; 3.开展调研分析; 4.提出解决问题的思路和框架; 5.撰写诊断报告; 6，汇报和提交诊断报告。
(三)改善⽅案设计阶段 改善⽅案设计阶段是将诊断报告中解决问题的思路和框架，经过详细设计使之成为可操作的、得到客户相关⽅⾯认可的解决⽅案⽂件的全过程。
此阶段包括如下内容： 1.改善⽅案的形成; 2.改善⽅案的研讨和修订; 3.改善⽅案的汇报与提交。
(四)实施指导与项⽬总结阶段 实施指导与项⽬总结阶段是指改善⽅案被客户认可后，咨询机构在⼀定时间段内指导、协助客户实施⽅案并最终结束咨询项⽬的过程。
此阶段包括如下内容： 1，帮助客户制定实施计划; 2.对客户进⾏相关培训; 3.对实施中的重点部分进⾏辅导; 4.解决实施中出现的问题，并对⽅案进⾏修改与完善; 5.对实施效果进⾏评估; 6.进⾏正式的项⽬总结。
管理咨询的程序 接洽咨询阶段 客户来源⼤致分为慕名⽽来、第三⽅介绍、咨询组织⾃荐三种。
咨询组织应派出具有丰富知识和经验的⾼级咨询顾问或主要负责⼈与客户负责⼈接洽，了解客户的要求和意图，权衡受理能⼒，判断受理条件。
全过程工程咨询的管理方法
全过程工程咨询的管理方法工程项目管理投资、质量、进度、安全四大目标，最终落脚在工程实体形成过程中以及工程实体上。
工程项目管理的主要对象也锁定在工程实体形成过程中以及工程实体上。
项目建设有一个从项目前期技术经济分析、行政报建报批到建设实施的过程，建设实施有一个从破土动工到竣工验收合格和过程，不同阶段、不同专业的综合管理与协调，是工程建设取得成功的重要保证。
因此，以不同阶段、不同专业为节点，层层分解总目标，步步执行分目标，做到工作有任务，前行有方向，行动有制度，风险有防范，是全过程工程咨询管理的核心。
1、以制度规范管理全过程工程咨询应根据投资控制总目标、建设工程特点以及建设单位的特定需求，首先编制项目管理规划大纲、项目管理实施方案以及专业工作计划，送建设单位确认，并作为合同附件，明确界定双方的责任边界及风险；然后，根据项目管理规划大纲、项目管理实施方案以及专业工作计划，编制各阶段、各专业管理制度，如勘察设计管理制度、投资控制管理制度、招标投标管理制度、合同管理制度以及工程变更制度、现场签证制度、工程款支付管理制度、进度管理制度、质量管理制度、安全文明生产管理制度、资料档案管理制度等，立规立矩，做到操作流程清晰，工作路径合理，责任与义务明确，奖励与惩罚并行，为工程建设顺利进行奠定坚实基础。
对需要交叉配合共同完成的特殊工作节点，还应配以流程图，明确规定工作路径与行动轨迹，避免衔接失误而影响计划的顺利实施。
2、以任务分解保证投资费用掌握目标全面实现1）投资费用掌握目标及措施以经批准的投资概算为投资控制目标，本着以估算控制概算、概算控制预算、预算控制招标投标与结算的原则，做到概算不超估算、预算不超概算、结算不超预算；各单项（位）工程费用支付，与合同约定的付款节点或形象进度同步协调，着重防止进度滞后、支付超前的现象发生；以限额设计、限额投资费用指标，促进实现不同各阶段、不同专业成本的最优化，使全过程工程咨询转向设计优化和管理优化要效益的轨道上来。
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合同的形式
口头协议
客户与咨询师双方都精通专业 双方彼此绝对信任 互相熟悉对方的业务（包括能力和收费、付费） 任务不是很大，不复杂 双方多次合作，是老客户
信函协议
以信函的形式，明确表示接受建议书及其建议内容
书面合同
正式的、最常见的合同形式 有利于明确双方的责任和义务，有利于项目验收及争议解决
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第三章 管理咨询程序与基本方法
1. 业务洽谈阶段 2. 诊断阶段 3. 改善方案设计 4. 方案实施指导和总结
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第一节 业务洽谈阶段
业务洽谈阶段是整个管理咨询活动的起始阶段， 是正式开展咨询活动的前提
业务阶段工作步骤图
• 了解产品名称、外形、特点、用途
• 设备、工装对产品的满足水平
• 材料、零部件、产成品的堆放情况
• 作业现场环境、整理整顿、直观管理和工作秩序
• 员工工作状态和情绪；生产记录和交接班记录
• 设备和劳动力闲置情况
• 员工生活设施
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承诺
是受约人（甲方）完全同意要约人（乙方）提出的条件所达 成的协议，并且以口头或书面的形式承诺支付双方都同意的酬 金
咨询费
一方法人向完成一定工作或承诺完成一定工作的另一方法人 所支付的酬金
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影响合同有效性的因素
1.项目的背景和目的 • 是项目建议书的引言部分，体现咨询需求的内外环境和咨询
要达到的目的 2.客户面临的问题 • 明确表述客户存在的问题并作必要的解释 • 证明问题的存在，利用预备调查资料论证 • 阐述问题的重要性、紧迫性、难易性和成效性 3.解决客户问题的技术思路和方法 • 体现咨询公司的专业能力 • 针对性要强，言简意赅
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一、初次洽谈
(二) 落实预备调查事项 (1) 选派预备调查人员 (2) 预备调查人员的技术准备 (3) 和客户联系人约定预备调查要做的工作，特别
要约好与客户单位领导或主管领导见面 (4) 交通和生活准备
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三、拟定项目建议书
7.咨询公司简介
• 咨询公司资质（公司背景、专业强项和成功案例） • 咨询团队简介（项目主管、项目成员和项目主要成员的
简历） • 采用的咨询方法和技术的详细说明（专有或专利方法的
详细介绍） 注意：案例介绍时对原有客户的保密承诺
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为拟定项目建议书提供充足的依据
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二、预备调查
(二) 预备调查的基本过程
① 和客户企业的领导或主管领导见面
• 让客户对本公司有更深入的了解和认识 • 让客户简要介绍公司的基本情况、本次咨询的内容和要求，领导班
子对本次咨询的意见 • 视情况交谈一些其他内容，如国内外其他公司的做法
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管理咨询合同的主要内容
(1) 订立合同的甲乙双方，即委托方与受理方 (2) 项目名称 (3) 项目涉及范围及主要内容 (4) 项目成果、成果提交与验收方式 (5) 项目总体时间、工作计划框架或项目里程碑 (6) 项目双方合作方式 (7) 项目双方项目组组成人员及主要职责 (8) 双方在管理咨询项目中各自承担的主要工作、权限和义务 (9) 保密与知识产权条款 (10) 总体费用、支付方式、需单独付费的项目以及付款条件和方式 (11) 项目中止、延期处理，其他争议处理与违约责任 (12) 合同附件。一般会将项目建议书作为管理咨询合同的附件
达成一致后，起草咨询合同，一般由咨询公司执笔，客户 修改确认后签字
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合同要素
合同，就是在双方或多方的法人为行使某项权利（或不做某 事）并需以一定的价值物（酬金）作为回报时所达成的协议。
要约
是缔约人一方向另一方发出订立合同的提议，并提出合同条 件的意思表达
询资质 • 与项目本身相关的文件，主要是项目建议书 • 与项目商务相关的文件，如报价、支付方式、项目的组织安排
等 • 与公司实力、经验相关的文件，如公司规模、咨询人员水平、
类似项目的经验等 • 与知识产权相关的文件，如知识产权归属的协定、保密协定等
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读理解
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四、展示项目建议书
(一)项目建议书的常规演示
1.演示前的准备
• 演示的时间与地点 • 客户对演示说明的期望 • 是不是需要正式的演示说明 • 参见和听取演示说明的客户人员、兴趣专长 • 客户还邀请哪些咨询公司参加演示说明会 • 演示说明会的目的是什么
管理咨询
Management Consulting
主讲：陈振华
山东大学管理学院
课程目录
1. 管理咨询概述 2. 管理咨询营销 3. 管理咨询程序与基本方法 4. 管理咨询常用咨询工具 5. 企业战略管理咨询与诊断 6. 企业文化咨询与诊断
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能力：合同双方都符合法律要求，具备资格 胁迫：一方对另一方精神或物质上的压力 形式：以书面形式签订 欺诈：故意歪曲合同条款的实质 合法性：违反法律规范要求的内容或事项 共同错误：双方都出现失误
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五、商务洽谈与合同签订
商务洽谈主要围绕管理咨询合同逐条细化，形成 规范性的文字表述草案，供双方领导最后签字
• 管理咨询内容和细化的成果 • 咨询项目的周期 • 咨询项目组主要人员与结构 • 咨询过程中合作方式 • 咨询费用和付款方式 • 培训的内容 • 客户关心的其他内容
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四、展示项目建议书
(二) 咨询项目的招投标展示
2. 管理咨询公司的实力展示 (1) 咨询公司介绍 (2) 咨询公司的规模和专长 (3) 相关项目的案例经验 (4) 知识储备与专业研究 (5) 重点客户的评价反馈 (6) 拟任项目经理的能力 (7) 售后服务的承诺 (8) 对项目的认识与理解 (9) 招投标过程的现场表现
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三、拟定项目建议书
(三) 项目建议书编写的要求
1.深度合适 • 应为客户理解和决策提供必要的细节，不能故弄玄虚 2.具有针对性 • 针对客户问题量身定做：对客户问题的理解、解决方案和
项目成果 3.具有可操作性 • 解决方案是否合理 • 项目初步计划是否合理 4.具有体系性 • 对项目内容和执行方式要表述清晰，易于客户的决策者阅
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二、预备调查
④ 询问调查 • 了解企业组织结构、运营状况、员工感受、企业自身对 问题的看法 • 沟通和咨询内容相关的其他问题 • 对于比较窄的咨询题目，可了解目前的工作情况等问题
⑤ 资料整理、汇总、分析 • 客户要求咨询的课题是真的存在吗？ • 该课题的重要性、紧迫性、成效性和难易性如何？ • 本咨询公司是否接受该项目？ • 接受该项目后，如何进行、如何报价？
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二、预备调查
(一) 预备调查的主要任务和结果 预备调查的任务是： 根据客户的要求和企业的现状，判定咨询项目应解决
的主要问题 把握咨询项目的范围和质量要求 了解客户企业进行变革和有效解决问题的潜力
目的：确定和规划咨询任务或项目，为洽谈奠定基础 预备调查的结果：
② 参观现场
• 了解客户生产经营情况，把握存在的问题和改善方向 • 了解企业管理情况 • 了解管理水平和管理中存在的问题
③ 收集必要的资料
• 了解企业一般经营状况，对企业当前情况作出基本判断 • 判断存在的管理问题 • 了解并分析企业前景、盈利能力，管理改进后潜力如何
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一、初次洽谈
(一) 初次洽谈 1、初次洽谈的主要内容
• 介绍咨询公司情况、特长和业绩；咨询程序、方法和职业道德 • 了解客户公司情况：公司存在的问题、公司概况、希望咨询的内
容和要求
2、初次洽谈的注意事项
• 判断清楚来访者的意图 • 因势利导 • 洽谈结果是能进行预备调查 • 谈不成也要保持好关系，便于今后联系
2.演示需要注意的问题
• 逻辑清晰 • 突出重点和特色 • 给客户提问的机会
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四、展示项目建议书
(二) 咨询项目的招投标展示 1. 咨询项目的招投标过程