管理咨询实践的逻辑及工具与方法(PPT 72)
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管理咨询方法和工具PPT
2 会议召开：
510人为好;人员多方面;多 专业;主持人主要工作就是 记录
3 方案整理与归纳：
5 鼓励激进的想法
归类问题;精简问题细化 具体化想法
10
观念与思维的方法——基准法2/3
自我人激的发观念和思维客方观法工具他人激发 头基特名脑 准 尔 义风 法 斐 群关价 多暴 法 体键问鱼值 因法法路题 骨树 素径树 图法 法法
6
10 关键路径经过改变后就成
为非关键路径
经验：
主要用于项目管理和流程
8
9
分析实际中的 找出流程可以有效控制的
地方;但不是再造流程;不
是本质变革
15
分析问题的工具——价值树法4/5
举例 财务分析
定位高层管理者
绩效分析
所有者权益净利率
资产净利率
权益系数
销售净利率 总资产周转率 总资金 所有者权益
税后净利 销售收入 总资产 所有者权益 负债
13
分析问题的工具——鱼骨图2/5
作用：
举例
对问题各侧面以及相对
问题进行研究
人员
广告
对侧面问题进行逻辑排 序
市场分额减少
缺少营销人才 人员培训不足
渠道不畅 选购不方便 经营网点少
无形投入少 品牌意识不足 缺少营销策略
进口产品快速进入
地区支持企业进入
培养从整体审视局部的 眼光 标准： 鱼头为核心问题 鱼刺为问题关键要素 经验： 产用于质量类问题分析
2
内容
基本概念 思考方法与过程 分析与解决问题方法 常用分析模型
小结
3
管理咨询的使命;角色以及解决的问题
信息资料收集
诊断与 解决问题
咨询服务 与指导实施
510人为好;人员多方面;多 专业;主持人主要工作就是 记录
3 方案整理与归纳：
5 鼓励激进的想法
归类问题;精简问题细化 具体化想法
10
观念与思维的方法——基准法2/3
自我人激的发观念和思维客方观法工具他人激发 头基特名脑 准 尔 义风 法 斐 群关价 多暴 法 体键问鱼值 因法法路题 骨树 素径树 图法 法法
6
10 关键路径经过改变后就成
为非关键路径
经验：
主要用于项目管理和流程
8
9
分析实际中的 找出流程可以有效控制的
地方;但不是再造流程;不
是本质变革
15
分析问题的工具——价值树法4/5
举例 财务分析
定位高层管理者
绩效分析
所有者权益净利率
资产净利率
权益系数
销售净利率 总资产周转率 总资金 所有者权益
税后净利 销售收入 总资产 所有者权益 负债
13
分析问题的工具——鱼骨图2/5
作用：
举例
对问题各侧面以及相对
问题进行研究
人员
广告
对侧面问题进行逻辑排 序
市场分额减少
缺少营销人才 人员培训不足
渠道不畅 选购不方便 经营网点少
无形投入少 品牌意识不足 缺少营销策略
进口产品快速进入
地区支持企业进入
培养从整体审视局部的 眼光 标准： 鱼头为核心问题 鱼刺为问题关键要素 经验： 产用于质量类问题分析
2
内容
基本概念 思考方法与过程 分析与解决问题方法 常用分析模型
小结
3
管理咨询的使命;角色以及解决的问题
信息资料收集
诊断与 解决问题
咨询服务 与指导实施
管理咨询工具方法模型课件
•31
•管理咨询工具方法模型
•32
•管理咨询工具方法模型
•33
•管理咨询工具方法模型
•34
•管理咨询工具方法模型
•35
•管理咨询工具方法模型
•36
•管理咨询工具方法模型
•37
•管理咨询工具方法模型
•38
•管理咨询工具方法模型
•39
•管理咨询工具方法模型
•40
•管理咨询工具方法模型
•111
•管理咨询工具方法模型
•112
•管理咨询工具方法模型
•113
•管理咨询工具方法模型
•114
•管理咨询工具方法模型
•115
•管理咨询工具方法模型
•116
•管理咨询工具方法模型
•117
•管理咨询工具方法模型
•118
•管理咨询工具方法模型
•119
•管理咨询工具方法模型
•120
•管理咨询工具方法模型
•141
•管理咨询工具方法模型
•142
•管理咨询工具方法模型
•143
•91
•管理咨询工具方法模型
•92
•管理咨询工具方法模型
•93
•管理咨询工具方法模型
•94
•管理咨询工具方法模型
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•管理咨询工具方法模型
•96
•管理咨询工具方法模型
•97
•管理咨询工具方法模型
•98
•管理咨询工具方法模型
•99
•管理咨询工具方法模型
•100
•管理咨询工具方法模型
•81
•管理咨询工具方法模型
•82
•管理咨询工具方法模型
•83
•管理咨询工具方法模型
管理咨询常用的方法和工具课件
某企业人力资源优化案例
总结词
人力资源优化
详细描述
该企业面临人力资源结构不合理、人才流失等问题。咨询师通过人才盘点、绩效评估和培训发展等手段，优化人 力资源配置，提升员工能力和绩效，增强企业核心竞争力。
某企业流程优化案例
总结词：流程优化
详细描述：该企业运营流程存在瓶颈和低效环节。咨询师运用流程图、流程分析等工具，诊断问题并提出改进方案。通过流 程再造、信息化升级等措施，提高企业运营效率和响应速度。
03
04
05
总结词
1. 优势（Stren… 2. 劣势（ We 威胁（ Threa…
一种用于评估企业内外部 环境的方法，通过分析优 势、劣势、机会和威胁来 制定战略。
企业所具备的竞争优势和 独特能力，有助于企业在 市场竞争中获得优势地位 。
企业存在的不足和限制， 可能阻碍企业的发展和竞 争能力。
管理咨询常用的方法和工
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEW
ERA
具课件
• 咨询方法论 • 咨询工具 • 咨询应用领域 • 咨询行业趋势 • 咨询案例分享
目录
CONTENTS
01
咨询方法论
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEW
ERA
麦肯锡七步分析法
可持续发展咨询涉及到企业的战略、业务、供应链等多个 方面，管理咨询公司需要从整体出发，为企业提供全面的 可持续发展解决方案。
05
咨询案例分享
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEW
ERA
某企业战略转型案例
总结词：战略转型
详细描述：该企业面临市场变化和竞争压力，需要进行战略转型。通过分析市场 趋势、企业资源和能力，咨询师帮助企业重新定位战略目标，调整业务组合和市 场策略，并制定实施计划。
管理咨询实践的逻辑及相应的工具
基 础 管 理
基础活动
支持活动
MRP支持的活动
ERP支持的活动
ERP和MRP的区别在于它们各自所支持的企业活动范围不同
MRP,ERP对企业相关活动的支持体现在它们快速，精确地提供两类信息：
（1）该项活动的计划编制
2 执行计划的反馈信息
保证最低水平的库存量，以便节约资金
保证企业的自制（加工）活动，外购协作件以及组装调试活动在时间，数量和空间上的精确衔接
..... (海量营销管理培训资料下载)
MRP 工作逻辑
生产计划大纲
基于用户请求的供货信息
主生产计划
粗能力计划
物料需求与能力需求清单
是否可行
采购计划及其执行
生产活动控制工艺（质管）文件； 派工；设备准备；场地；
1。采购周期加长
2。病态的物料损耗
3。采购体系的运作成本大幅增加
4。大量的资金沉淀
5。成本改进与控制几乎不可能
产品线加宽
产品结构与工艺的复杂化
..... (海量营销管理培训资料下载)
MRP：核心功能与基本结构
MRP的核心功能
任何不规则，突发性的用户请求
精确，全面的生产与采购计划
目标：
保证及时供应生产所需的一切外购件，协作件以便向用户及时交货
年令
大
小
规模
大
小
1.通过创造性的成长
第一次危机:领导危机
2. 通过指导的成长
第二次危机自主危机
3.通过分权的成长
第三次危机控制危机
4.通过协调的成长
第四次危机官僚主义危机
5.通过合作的成长
? 危机
..... (海量营销管理培训资料下载)
能力演变模型
基础活动
支持活动
MRP支持的活动
ERP支持的活动
ERP和MRP的区别在于它们各自所支持的企业活动范围不同
MRP,ERP对企业相关活动的支持体现在它们快速，精确地提供两类信息：
（1）该项活动的计划编制
2 执行计划的反馈信息
保证最低水平的库存量，以便节约资金
保证企业的自制（加工）活动，外购协作件以及组装调试活动在时间，数量和空间上的精确衔接
..... (海量营销管理培训资料下载)
MRP 工作逻辑
生产计划大纲
基于用户请求的供货信息
主生产计划
粗能力计划
物料需求与能力需求清单
是否可行
采购计划及其执行
生产活动控制工艺（质管）文件； 派工；设备准备；场地；
1。采购周期加长
2。病态的物料损耗
3。采购体系的运作成本大幅增加
4。大量的资金沉淀
5。成本改进与控制几乎不可能
产品线加宽
产品结构与工艺的复杂化
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MRP：核心功能与基本结构
MRP的核心功能
任何不规则，突发性的用户请求
精确，全面的生产与采购计划
目标：
保证及时供应生产所需的一切外购件，协作件以便向用户及时交货
年令
大
小
规模
大
小
1.通过创造性的成长
第一次危机:领导危机
2. 通过指导的成长
第二次危机自主危机
3.通过分权的成长
第三次危机控制危机
4.通过协调的成长
第四次危机官僚主义危机
5.通过合作的成长
? 危机
..... (海量营销管理培训资料下载)
能力演变模型
管理咨询的逻辑及相应的工具方法74页PPT
管理咨询的逻辑及相应的工具方法
1、纪律是管理关系的形式。——阿法 纳西耶 夫 2、改革如果不讲纪律，就难以成功。
3、道德行为训练，不是通过语言影响 ，而是 让儿童 练习良 好道德 行为， 克服懒 惰、轻 率、不 守纪律 、颓废 等不良 行为。 4、学校没有纪律便如磨房里没有水。 ——夸 美纽斯
5、教导儿童服从真理、服从集体，养 成儿童 自觉的 纪律性 ，这是 儿童道 德教育 最重要 的部分 。—财富 ❖ 丰富你的人生
71、既然我已经踏上这条道路，那么，任何东西都不应妨碍我沿着这条路走下去。——康德 72、家庭成为快乐的种子在外也不致成为障碍物但在旅行之际却是夜间的伴侣。——西塞罗 73、坚持意志伟大的事业需要始终不渝的精神。——伏尔泰 74、路漫漫其修道远，吾将上下而求索。——屈原 75、内外相应，言行相称。——韩非
1、纪律是管理关系的形式。——阿法 纳西耶 夫 2、改革如果不讲纪律，就难以成功。
3、道德行为训练，不是通过语言影响 ，而是 让儿童 练习良 好道德 行为， 克服懒 惰、轻 率、不 守纪律 、颓废 等不良 行为。 4、学校没有纪律便如磨房里没有水。 ——夸 美纽斯
5、教导儿童服从真理、服从集体，养 成儿童 自觉的 纪律性 ，这是 儿童道 德教育 最重要 的部分 。—财富 ❖ 丰富你的人生
71、既然我已经踏上这条道路，那么，任何东西都不应妨碍我沿着这条路走下去。——康德 72、家庭成为快乐的种子在外也不致成为障碍物但在旅行之际却是夜间的伴侣。——西塞罗 73、坚持意志伟大的事业需要始终不渝的精神。——伏尔泰 74、路漫漫其修道远，吾将上下而求索。——屈原 75、内外相应，言行相称。——韩非
管理咨询时间的逻辑及工具
5。市场 界定 与 CRM
7。成长 管理
4。独特性定位 与 竞争战略 1。经营 战略 变革
效果瓶径
1。经营战略 变革
(1)企业的问题与目标
企业的业务结构不能提供令人满意的业绩回报
目标：调整业务结构 现实中的问题形式：
（2）咨询的框架：
SWOT 分析 核心能力 分析 项目 新业务 评审 组织 设计
SWOT 分析
从使用者角度看，ERP意味着在企业的工作链上选择特定的环节，替代或 支持特定人员的特定工作，这意味着：1 相关人员工作方式的改进（这 将导致一系列绩效突进）2 企业中新型人际关系的建立
系统 开发 ERP开发与实施的主要风险及其防范问题 归纳起来，ERP项目的风险主要有以下几方面： 1。缺乏规划或规划不合理 2。设计流程缺乏有效的交流，沟通与控制环节； 3。项目未得到使用者的理解，认同和支持； 4。企业的主业进行重大调整或主导技术出现重大变革
2. 通过 指导的 成长 1.通过创造 性的成长
3.通过分权的 成长
小
小
大
年令
规模 大
1.制度创新,如期权激励等
2.强化总公司的协调功能
第四次危机 官僚主义危机
第三次危机 控制危机
第二次危机 自主危机 第一次危机: 领导危机 3.通过 分权的 成长
4.通过协 调的成长
2. 通过 指导的 成长 1.通过创造 性的成长
MRP主功能： 支持主辅计划 的快速编制 与调整
MRP主功能： MRP主功能： 支持生成详 细的采购与 生产任务清单 支持快速和 全面的 工艺及其它 制造准备
MRPII 基于活动的（单位产品）成本核算
系统功能 结构
（一）我国目前ERP的总体应用状况
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管理咨询实践的逻辑及相应的 工具与方法
一。企业咨询的工作内涵与基本逻辑
（一）工作内涵：针对某些特殊问题的专门方案的设计与导入
（1）问题的特殊性： 重大并且： 缺乏知识 缺乏信息 缺乏权威
（2）专门方案的设计与导入
（二）逻辑：诊断--咨询--方案文本--导入与修正 诊断
核心问题：识别并澄清企业组织运行中的关键瓶颈
2。ERP 开发
（1） 企业的问题与目标: 整体的响应速度缓慢 目标：建立起计算机化的沟通与工作支持平台，达到并行业务
处理的境界
（2）咨询的框架：
流程 描述
BPR
价值瓶 颈
系统功能 结构
系统 开发
流程 描述
对企业现有的各主要流程的实证性评判 要点：
1。要注意作为目标的流程与真实流程之间的区别
2。要注意真实流程中的某些隐蔽性环节
化
初步的独 特性
构建并掌握构建 能力
主要是补缺 的单业务
局部流程 有能力
形成基础管理 体系
企业能力分析：问题与方法
问题：企业组织对其能力状况往往只有一个笼统的认识， 而对其能力的结构与瓶颈经常缺乏系统化的较为准确的判断 与表达。
主要的分析方法： 层面分析 断面分析
层面分析 认为企业组织的能力由三个层面递次构成： 1。能力主要由资源，尤其是关键设备，关键人才等有形资源所 提供
安达信（Anderson）由审计业务能力而派生出的信息系统 开发能力
注意：诱因本身不能单独决定企业的扩张取向与具体安排 公司必须考虑扩张的障碍，它的类型，作用，条件等。
核心能力 分析
项目 新业务 评审
问题与方法
问题：基于能力的扩张走势 方法：资源--产品模型（踏脚石模型）
目标：计算机
资源 产业
大规模 组装
4.通过协 调的成长
年令 大
规模 大
1.以合作为基础的文化 2.矩阵型组织的建立 3.全面持续的学习与培训
第四次危机 官僚主义危机
第三次危机 控制危机
? 危机
5.通过合 作的成长
第二次危机 自主危机
第一次危机: 领导危机
2. 通过 指导的 成长
4.通过协 调的成长
3.通过 分权的 成长
小
1.通过创造
小
1.通过创造
性的成长
小
年令 大
规模 大
1.组织变得正规,明确 2.各项制度开始建立 3.组织更加等级化
第二次危机: 自主危机
第一次危机: 领导危机
小
小
2. 通过指导 的成长
1.通过创造 性的成长
年令 大
规模 大
第三次危机 控制危机
1.运用利润中心等组织手段 2.高层管理主要是政策和战略等
第二次危机 自主危机
第一次危机: 领导危机
小
小
2. 通过 指导的 成长
1.通过创造 性的成长
3.通过分权的 成长
年令 大
规模 大
1.制度创新,如期权激励等 2.强化总公司的协调功能
第四次危机 官僚主义危机
第三次危机 控制危机
第二次危机 自主危机
第一次危机: 领导危机
小
小
2. 通过 指导的 成长
1.通过创造 性的成长
3.通过 分权的 成长
BPR
企业流程再造 要点：
1。跨部门链接 2。团队建设
HAMMER等人对组织运行状况的批判 分工程度与整合能力的不对称，筒仓式企业
价值瓶颈 加工组装型企业的一类主要效率瓶颈---物料管理
物料管理的工作
编制采购计划 执行采购计划
库存品管理
1 入库检验 2 合理存放 3 库存品盘存
4 发货 等
需采购的品名 规格，数量，到 货期，价格等
解决的基本路径： 发展愿景与企业能力的差异
企业组织运行中的关键瓶颈 =
发展的 愿景
企业能力
发展愿景的识别方法： （1）偏好逻辑及其识别 方法：
（2）成长逻辑及其识别方法： 葛雷纳模型 与 能力演变模型
葛雷纳模型 ：背景与意义
规模 大
第一次危机: 领导危机
1. 高度重视产品和服务
2. 速度与灵活是关键 3. 跟着市场跑 4. 组织建设与管理不重要
性的成长
小
年令 大
规模 大
? 危机
第四次危机 官僚主义危机
第三次危机 控制危机
5.通过合作 的成长
第二次危机 自主危机
第一次危机: 领导危机
小
小
2. 通过 指导的 成长
1.通过创造 性的成长
4.通过协 调的成长 3.通过 分权的 成长
年令 大
能力演变模型
竞争能力
规模策略及 相应的能力
形成核心能力 并有相关多元
目标：调整业务结构 现实中的问题形式：
（2）咨询的框架：
SWOT 分析Байду номын сангаас
核心能力 分析
项目 新业务 评审
组织 设计
SWOT 分析 1。 SWOT方法的涵义
S --- 企业优势
W --- 企业劣势
O --- 企业的机会 T --- 企业的威胁 2。分析的目的：得出关于“扩张诱因”的正确判断 3。两类诱因：外部诱因与内部诱因
（1） 外部诱因 基于机会的主动性扩张 基于威胁的防御性扩张
2。内部诱因 企业内部资源能力的富余而派生出的扩张诱因
企业内部资源能力富余的类型判断： （1） 边际损耗为负的内部资源的运用 品牌等无形资源的合理运用 （2）资源增量的不连续性 检测，存储，运输，分销渠道等 （3）附着性资源的形成 伴随原有资源的运用而新生成的资源（能力）
导入与 修正
核心问题：咨询方案的落实
二。需求分布与相关的咨询工作：目标，过程与基本方法
确认需求的两个维度
2。ERP 开发 3。SCM 构建
6。企业构建 EE
效率瓶径
5。市场 4。独特性定位
界定
与
与 CRM
竞争战略
1。经营 战略
7。成长
变革
管理
效果瓶径
1。经营战略 变革
(1)企业的问题与目标 企业的业务结构不能提供令人满意的业绩回报
CRM
半导体
普通电子 消费品
计算机 产品
多层 分销
微电子 技术
BIC公司的多元化扩张路径
资源 塑料注射 普及性营
市场
器成型专长 销
品牌管理 信用管理
一次性钢笔 1958
一次性打火 机1973
一次性剃须 刀1974
连裤袜 1975
组织 设计
市场 交易
特许经营
合资经营
并购
战略联盟
内部 发展
（3）提交的成果与导入：报告与工作手册； 导入：培训，最基本的文档资料，利益调整
2。能力主要由企业的流程状况，特别是主要流程的合理性和潜 力所提供
3。能力主要由企业的文化状况所提供
咨询
核心问题：在瓶颈识别的基础上提出并论证企业改进的重点与 基本思路 解决问题的基本路径：主题甄别与反复交互 主题甄别：归纳与剔除 反复交互：访谈的问题与艺术
方案 文本
核心问题：向有关人员（CEO等）或部门提交思想或建议 注意事项与方法： （1）报告的结构 （2）报告的语气 （3）相关的问题
一。企业咨询的工作内涵与基本逻辑
（一）工作内涵：针对某些特殊问题的专门方案的设计与导入
（1）问题的特殊性： 重大并且： 缺乏知识 缺乏信息 缺乏权威
（2）专门方案的设计与导入
（二）逻辑：诊断--咨询--方案文本--导入与修正 诊断
核心问题：识别并澄清企业组织运行中的关键瓶颈
2。ERP 开发
（1） 企业的问题与目标: 整体的响应速度缓慢 目标：建立起计算机化的沟通与工作支持平台，达到并行业务
处理的境界
（2）咨询的框架：
流程 描述
BPR
价值瓶 颈
系统功能 结构
系统 开发
流程 描述
对企业现有的各主要流程的实证性评判 要点：
1。要注意作为目标的流程与真实流程之间的区别
2。要注意真实流程中的某些隐蔽性环节
化
初步的独 特性
构建并掌握构建 能力
主要是补缺 的单业务
局部流程 有能力
形成基础管理 体系
企业能力分析：问题与方法
问题：企业组织对其能力状况往往只有一个笼统的认识， 而对其能力的结构与瓶颈经常缺乏系统化的较为准确的判断 与表达。
主要的分析方法： 层面分析 断面分析
层面分析 认为企业组织的能力由三个层面递次构成： 1。能力主要由资源，尤其是关键设备，关键人才等有形资源所 提供
安达信（Anderson）由审计业务能力而派生出的信息系统 开发能力
注意：诱因本身不能单独决定企业的扩张取向与具体安排 公司必须考虑扩张的障碍，它的类型，作用，条件等。
核心能力 分析
项目 新业务 评审
问题与方法
问题：基于能力的扩张走势 方法：资源--产品模型（踏脚石模型）
目标：计算机
资源 产业
大规模 组装
4.通过协 调的成长
年令 大
规模 大
1.以合作为基础的文化 2.矩阵型组织的建立 3.全面持续的学习与培训
第四次危机 官僚主义危机
第三次危机 控制危机
? 危机
5.通过合 作的成长
第二次危机 自主危机
第一次危机: 领导危机
2. 通过 指导的 成长
4.通过协 调的成长
3.通过 分权的 成长
小
1.通过创造
小
1.通过创造
性的成长
小
年令 大
规模 大
1.组织变得正规,明确 2.各项制度开始建立 3.组织更加等级化
第二次危机: 自主危机
第一次危机: 领导危机
小
小
2. 通过指导 的成长
1.通过创造 性的成长
年令 大
规模 大
第三次危机 控制危机
1.运用利润中心等组织手段 2.高层管理主要是政策和战略等
第二次危机 自主危机
第一次危机: 领导危机
小
小
2. 通过 指导的 成长
1.通过创造 性的成长
3.通过分权的 成长
年令 大
规模 大
1.制度创新,如期权激励等 2.强化总公司的协调功能
第四次危机 官僚主义危机
第三次危机 控制危机
第二次危机 自主危机
第一次危机: 领导危机
小
小
2. 通过 指导的 成长
1.通过创造 性的成长
3.通过 分权的 成长
BPR
企业流程再造 要点：
1。跨部门链接 2。团队建设
HAMMER等人对组织运行状况的批判 分工程度与整合能力的不对称，筒仓式企业
价值瓶颈 加工组装型企业的一类主要效率瓶颈---物料管理
物料管理的工作
编制采购计划 执行采购计划
库存品管理
1 入库检验 2 合理存放 3 库存品盘存
4 发货 等
需采购的品名 规格，数量，到 货期，价格等
解决的基本路径： 发展愿景与企业能力的差异
企业组织运行中的关键瓶颈 =
发展的 愿景
企业能力
发展愿景的识别方法： （1）偏好逻辑及其识别 方法：
（2）成长逻辑及其识别方法： 葛雷纳模型 与 能力演变模型
葛雷纳模型 ：背景与意义
规模 大
第一次危机: 领导危机
1. 高度重视产品和服务
2. 速度与灵活是关键 3. 跟着市场跑 4. 组织建设与管理不重要
性的成长
小
年令 大
规模 大
? 危机
第四次危机 官僚主义危机
第三次危机 控制危机
5.通过合作 的成长
第二次危机 自主危机
第一次危机: 领导危机
小
小
2. 通过 指导的 成长
1.通过创造 性的成长
4.通过协 调的成长 3.通过 分权的 成长
年令 大
能力演变模型
竞争能力
规模策略及 相应的能力
形成核心能力 并有相关多元
目标：调整业务结构 现实中的问题形式：
（2）咨询的框架：
SWOT 分析Байду номын сангаас
核心能力 分析
项目 新业务 评审
组织 设计
SWOT 分析 1。 SWOT方法的涵义
S --- 企业优势
W --- 企业劣势
O --- 企业的机会 T --- 企业的威胁 2。分析的目的：得出关于“扩张诱因”的正确判断 3。两类诱因：外部诱因与内部诱因
（1） 外部诱因 基于机会的主动性扩张 基于威胁的防御性扩张
2。内部诱因 企业内部资源能力的富余而派生出的扩张诱因
企业内部资源能力富余的类型判断： （1） 边际损耗为负的内部资源的运用 品牌等无形资源的合理运用 （2）资源增量的不连续性 检测，存储，运输，分销渠道等 （3）附着性资源的形成 伴随原有资源的运用而新生成的资源（能力）
导入与 修正
核心问题：咨询方案的落实
二。需求分布与相关的咨询工作：目标，过程与基本方法
确认需求的两个维度
2。ERP 开发 3。SCM 构建
6。企业构建 EE
效率瓶径
5。市场 4。独特性定位
界定
与
与 CRM
竞争战略
1。经营 战略
7。成长
变革
管理
效果瓶径
1。经营战略 变革
(1)企业的问题与目标 企业的业务结构不能提供令人满意的业绩回报
CRM
半导体
普通电子 消费品
计算机 产品
多层 分销
微电子 技术
BIC公司的多元化扩张路径
资源 塑料注射 普及性营
市场
器成型专长 销
品牌管理 信用管理
一次性钢笔 1958
一次性打火 机1973
一次性剃须 刀1974
连裤袜 1975
组织 设计
市场 交易
特许经营
合资经营
并购
战略联盟
内部 发展
（3）提交的成果与导入：报告与工作手册； 导入：培训，最基本的文档资料，利益调整
2。能力主要由企业的流程状况，特别是主要流程的合理性和潜 力所提供
3。能力主要由企业的文化状况所提供
咨询
核心问题：在瓶颈识别的基础上提出并论证企业改进的重点与 基本思路 解决问题的基本路径：主题甄别与反复交互 主题甄别：归纳与剔除 反复交互：访谈的问题与艺术
方案 文本
核心问题：向有关人员（CEO等）或部门提交思想或建议 注意事项与方法： （1）报告的结构 （2）报告的语气 （3）相关的问题