管理咨询实践的逻辑及工具与方法(PPT 72)

CRM
半导体
普通电子 消费品
计算机 产品
多层 分销
微电子 技术
BIC公司的多元化扩张路径
资源 塑料注射 普及性营
市场
器成型专长 销
品牌管理 信用管理
一次性钢笔 1958
一次性打火 机1973
一次性剃须 刀1974
连裤袜 1975
组织 设计
市场 交易
特许经营
合资经营
并购
战略联盟
内部 发展
（3）提交的成果与导入：报告与工作手册； 导入：培训，最基本的文档资料，利益调整
化
初步的独 特性
构建并掌握构建 能力
主要是补缺 的单业务
局部流程 有能力
形成基础管理 体系
企业能力分析：问题与方法
问题：企业组织对其能力状况往往只有一个笼统的认识， 而对其能力的结构与瓶颈经常缺乏系统化的较为准确的判断 与表达。
主要的分析方法： 层面分析 断面分析
层面分析 认为企业组织的能力由三个层面递次构成： 1。能力主要由资源，尤其是关键设备，关键人才等有形资源所 提供
BPR
企业流程再造 要点：
1。跨部门链接 2。团队建设
HAMMER等人对组织运行状况的批判 分工程度与整合能力的不对称，筒仓式企业
价值瓶颈 加工组装型企业的一类主要效率瓶颈---物料管理
物料管理的工作
编制采购计划 执行采购计划
库存品管理
1 入库检验 2 合理存放 3 库存品盘存
4 发货 等
需采购的品名 规格，数量，到 货期，价格等
2。能力主要由企业的流程状况，特别是主要流程的合理性和潜 力所提供
3。能力主要由企业的文化状况所提供
咨询
核心问题：在瓶颈识别的基础上提出并论证企业改进的重点与 基本思路 解决问题的基本路径：主题甄别与反复交互 主题甄别：归纳与剔除 反复交互：访谈的问题与艺术
方案 文本
核心问题：向有关人员（CEO等）或部门提交思想或建议 注意事项与方法： （1）报告的结构 （2）报告的语气 （3）相关的问题
导入与 修正
核心问题：咨询方案的落实
二。需求分布与相关的咨询工作：目标，过程与基本方法
确认需求的两个维度
2。ERP 开发 3。SCM 构建
6。企业构建 EE
效率瓶径
5。市场 4。独特性定位
界定
与
与 CRM
竞争战略
1。经营 战略
7。成长
变革
管理
效果瓶径
1。经营战略 变革
(1)企业的问题与目标 企业的业务结构不能提供令人满意的业绩回报
安达信（Anderson）由审计业务能力而派生出的信息系统 开发能力
注意：诱因本身不能单独决定企业的扩张取向与具体安排 公司必须考虑扩张的障碍，它的类型，作用，条件等。
核心能力 分析
项目 新业务 评审
问题与方法
问题：基于能力的扩张走势 方法：资源--产品模型（踏脚石模型）
目标：计算机
资源 产业
大规模 组装
（1） 外部诱因 基于机会的主动性扩张 基于威胁的防御性扩张
2。内部诱因 企业内部资源能力的富余而派生出的扩张诱因
企业内部资源能力富余的类型判断： （1） 边际损耗为负的内部资源的运用 品牌等无形资源的合理运用 （2）资源增量的不连续性 检测，存储，运输，分销渠道等 （3）附着性资源的形成 伴随原有资源的运用而新生成的资源（能力）
第一次危机: 领导危机
小
小
2. 通过 指导的 成长
1.通过创造 性的成长
3.通过分权的 成长
年令 大
规模 大
1.制度创新,如期权激励等 2.强化总公司的协调功能
第四次危机 官僚主义危机
第三次危机 控制危机
第二次危机 自主危机
第一次危机: 领导危机
小
小
2. 通过 指导的 成长
1.通过创造 性的成长
3.通过 分权的 成长
管理咨询实践的逻辑及相应的 工具与方法
一。企业咨询的工作内涵与基本逻辑
（一）工作内涵：针对某些特殊问题的专门方案的设计与导入
（1）问题的特殊性： 重大并且： 缺乏知识 缺乏信息 缺乏权威
（2）专门方案的设计与导入
（二）逻辑：诊断--咨询--方案文本--导入与修正 诊断
核心问题：识别并澄清企业组织运行中的关键瓶颈
解决的基本路径： 发展愿景与企业能力的差异
企业组织运行中的关键瓶颈 =
发展的 愿景
企业能力
发展愿景的识别方法： （1）偏好逻辑及其识别 方法：
（2）成长逻辑及其识别方法： 葛雷纳模型 与 能力演变模型
葛雷纳模型 ：背景与意义
规模 大
第一次危机: 领导危机
1. 高度重视产品和服务
2. 速度与灵活是关键 3. 跟着市场跑 4. 组织建设与管理不重要
小百度文库
1.通过创造
性的成长
小
年令 大
规模 大
1.组织变得正规,明确 2.各项制度开始建立 3.组织更加等级化
第二次危机: 自主危机
第一次危机: 领导危机
小
小
2. 通过指导 的成长
1.通过创造 性的成长
年令 大
规模 大
第三次危机 控制危机
1.运用利润中心等组织手段 2.高层管理主要是政策和战略等
第二次危机 自主危机
2。ERP 开发
（1） 企业的问题与目标: 整体的响应速度缓慢 目标：建立起计算机化的沟通与工作支持平台，达到并行业务
处理的境界
（2）咨询的框架：
流程 描述
BPR
价值瓶 颈
系统功能 结构
系统 开发
流程 描述
对企业现有的各主要流程的实证性评判 要点：
1。要注意作为目标的流程与真实流程之间的区别
2。要注意真实流程中的某些隐蔽性环节
4.通过协 调的成长
年令 大
规模 大
1.以合作为基础的文化 2.矩阵型组织的建立 3.全面持续的学习与培训
第四次危机 官僚主义危机
第三次危机 控制危机
? 危机
5.通过合 作的成长
第二次危机 自主危机
第一次危机: 领导危机
2. 通过 指导的 成长
4.通过协 调的成长
3.通过 分权的 成长
小
1.通过创造
性的成长
小
年令 大
规模 大
? 危机
第四次危机 官僚主义危机
第三次危机 控制危机
5.通过合作 的成长
第二次危机 自主危机
第一次危机: 领导危机
小
小
2. 通过 指导的 成长
1.通过创造 性的成长
4.通过协 调的成长 3.通过 分权的 成长
年令 大
能力演变模型
竞争能力
规模策略及 相应的能力
形成核心能力 并有相关多元
目标：调整业务结构 现实中的问题形式：
（2）咨询的框架：
SWOT 分析
核心能力 分析
项目 新业务 评审
组织 设计
SWOT 分析 1。 SWOT方法的涵义
S --- 企业优势
W --- 企业劣势
O --- 企业的机会 T --- 企业的威胁 2。分析的目的：得出关于“扩张诱因”的正确判断 3。两类诱因：外部诱因与内部诱因