绩效考核的三大设计思路和九大误区

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绩效考核的
三大设计思路和九大误区
Three Thoughts And Nine Mistakes
of Performance Appraisal
How to promote the efficiency and
management of enterprises by using performance appraisal in reason and scientifically? This article introduced three thoughts and nine mistakes of performance appraisal, tries to help human resource managers to work out the puzzles of performance appraisal.
在金融危机背景下，企业订单下滑，业绩受到影响，裁员和降薪在 一定程度上可以降低企业成本，却从根本上影响企业未来发展，同时类 似手段会对企业形象造成严重损伤。

在大环境萧条的情况下，企业应更 好地运用绩效考核优化结构、提升管理，只是绩效考核作为一种管理手 段，容易为企业所忽略，或被误用，从而导致绩效管理成为一种摆设。

如何合理、科学地运用绩效考核为企业创造价值？人力资源从业者 应如何避免绩效考核的误区？2009年4月29日下午，中国人才热线邀请 资深人力资源顾问、高级培训师甘建荣老师在富邦国际酒店五楼会议室 向与会者分享其对于绩效考核的理解，提出解决绩效考核问题的三个关
主讲／甘建荣
整理／胡晓琼
键思路。

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金融危机时期，许多企业都以裁员作为应对危机的举 措，从而导致企业内部岗位职责不明确，出现一个人身兼 数职的情况。

这一情况使得原本就难以把握的绩效考核， 难度进一步提高。

绩效考核在人力资源管理的各大模块中，是一个不易 操作的难点，也是一个不容忽视的重点。

金融危机背景 下，合理运用绩效考核优化组织结构、提升企业管理效 率，从一定程度上而言，是较裁员更为有效地危机应对措 施。

人力资源从业者应当把握住绩效考核的设计思路、规 避绩效考核误区并持续改进绩效考核措施，则可以轻松应 对绩效考核。

层分解，最终形成单体员工的关键考量因素。

醍醐灌顶式的设计思路，首先考虑企业的战略与设 想，继而考量其与财务、内部经营过程、学习与成长以及 客户之间的关系，从而形成绩效考核的目标、评估手段、 ＫＰＩ指标以及绩效考核计划。

醍醐灌顶式的设计思路，是一种从上而下、逐步分解 并最终形成ＫＰＩ指标与行为对接的考核项目，如图一所示。

绩效考核的三大设计思路
绩效考核是一个连续的过程，而不是某个时点的统计 与考量，因此唯有理清设计思路问题，方能选择合适的绩 效考核工具。

通常使用的绩效考核设计思路分为三种。

醍醐灌顶式：即从企业战略目标开始，将整体目标层 图一：醍醐灌顶式绩效考核设计思路
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由企业发展的愿景和使命出发，分 解企业近三五年的战略，了解当年企业 的战略目标以及必须达成的事项，再将 该目标进一步分化到各个部门，得出整 个企业以及各个部门的ＫＰＩ指标以及管 理要项，进一步根据各部门的ＫＰＩ指 标，分解到部门每一个单体员工身上， 得出员工的ＫＰＩ指标以及行为指标。

其 中，管理要项指反映企业和部门内部管 理状况的指标，是对ＫＰＩ指标的补充， 管理要项的设置应针对那些对实现公司 目标有重要作用，又难以用ＫＰＩ衡量的 关键管理领域和活动，由企业或部门的 上级绩效管理部门归类，并由职能管理 部门确定；行为指标由与纳入考评的改 进ＫＰＩ指标密切相关的一组或若干组行 为要项及工作标准组成，为改进ＫＰＩ指 标状况服务，确定行为指标时，要考虑 与改进ＫＰＩ指标相关的行为模块有问题 的行为要项，并将这些行为要项转化为 行为指标纳入考评，由被考评者的直接 主管与被考评者沟通后确定。

精耕细作式：即根据企业工作分 析，对每一个工序进行分解，建立相应 工作流，在工作流衔接部分建立关键指 标进行把控，从而保证工作效益的提 升。

精耕细作式绩效考核设计思路与醍 醐灌顶式设计思路完全相反，醍醐灌顶 式主要是根据目标逐步分析，最后达成 目标的条件，而精耕细作式则是根据已
有条件，分解工序，并在此基础上建立 对应工作流，设定相应ＫＰＩ指标控制并 促进工作流朝目标方向运动，属于综合 所有条件并达成企业最终战略。

前后呼应式：即针对不同企业的运 营模式，建立各类企业的标准运营流 程，通过流程分解，建立ＫＰＩ指标。

企业处在不同阶段，所采用的运营 模式会根据企业战略有所调整，其运作 模式大体划分为成本导向模式、利润中 心模式、市场占比模式、技术领先模 式，根据企业的运营模式，建立企业运 营流程，从而对流程进行监控和评估， 得出绩效考核的ＫＰＩ指标。

生搬硬套 ：绩效考核实施者过度信 任考核工具，实际却对各类考核工具理 解并不透彻，无法在绩效考核中有效运 用工具。

管中窥豹 ：绩效考核实施者并不了 解公司运作情况，仅仅将考核作为自身 工作职责之一，不关注考核的目的和意 义。

举轻若重 ：绩效考核实施者不理解 绩效考核是一项常态和持续性管理活 动，仅仅将考核当作某个时段的工作或 者是企业管理活动中的一项内容。

急功近利 ：绩效考核实施者将绩效 考核当作自身一项ＫＰＩ指标，制定硬性 的时限，如一周出绩效、一月出效益等
企业绩效考核的常见九大 误区
明确绩效考核设计思路是顺利实施 绩效考核的前提，但是要切实实现绩效 考核，改善企业管理效率，还必须扫清 障碍——即避免走入绩效考核的误区。

绩效考核进入误区的原因，一是绩 效考核实施者没有掌握必要绩效考核技 能，二是决策层未能对绩效考核给予充 分重视。

在企业绩效考核实操上，容易 步入的误区往往分为以下九类。

断章取义：绩效考核实施者对各岗 位职责不了解，或者不理解，无法设计 出ＫＰＩ指标，对员工绩效的关键部分进 行考核。

等。

绩效考核是一项基础管理，只能靠 点滴积累来持续改善企业经营。

避重就轻 ：绩效考核实施者忽视绩 效考核的目的和意义，在设定员工 ＫＰＩ时，避重就轻，相互包庇。

南辕北辙 ：绩效考核实施者曲解绩 效考核目的，试图通过扣钱、罚款对员 工行为进行约束，而不是通过绩效改进 来提升企业管理水平。

以偏概全 ：企业决策层以及普通员 工 认 为 绩 效 考 核 仅 仅 是 Ｈ Ｒ部 门 的 事 情，实际上绩效考核是全体公司成员的 整体性事务。

附庸风雅 ：绩效考核实施者为彰显 自身专业性，动辄采用ＫＰＩ加ＢＳＣ或者 其他最先进的考核工具进行，实际上绩
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结果出来后的绩效面谈息息相关。

绩效考核的目的不是对员工业绩进 行惩罚性评价，而是为了持续改进工作 效率，提升管理水平。

因此绩效考核实 施者在进行绩效考核面谈时，应保持足 够的亲和力和目的性。

成功的绩效考核 面谈往往提升绩效考核带来的正面效 应，不成功的绩效考核面谈带来的效果 效考核应根据企业实际，采用简单易行 的方式，而不是套用国际理论等。

位比；进而需要分析各部门的效益核 心，对各部门工作进行分类管理，流程 规范；最后，将各部门的效益核心及核 则相反。

常用的绩效考核面谈方式包括春风 化雨式、由表及里式、以点带面式、由 己推人式、效益优先式、自我成长式 等，这些方式均注重弱化绩效考核结果 不良因素对被考核者的心理影响，注重 分析绩效不良的原因并与被考核者双向 或者多向沟通，以共同需求解决和改进 的方案。

绩效考核是人力资源管理活动中的 重中之重，却又包含众多不确定性因 导出改进指标库首先需要分析企业 绩效指标库中每项指标的关键成功因素 以及不能达标的因素，并对当指标不能 完成时的客观因素进行分析；进而提炼 指标库中指标不能顺利完成的核心因 素，根据该核心因素制定改进指标，并 分类导入公司改进指标库，从而形成由 绩效指标库派生出来的改进指标库。

３、常用的绩效面谈方式 １、建立企业绩效指标库 建立企业绩效指标库首先需要明确 各部门职责，把握所有部门在公司的占 无论是建立企业绩效指标库，亦或 是根据绩效指标库导出改进指标库，都 与绩效考核活动以及绩效考核活动时段 素，因此也是人力资源管理活动中的难 点。

企业决策者需要对绩效考核活动给 予应有重视，不能将绩效考核视为一种 摆设。

企业绩效考核实施者则应当厘清绩 效考核的思路，采用适当、有效、简单 的方式，进行绩效考核，切实改善员工 绩效，提升企业管理效率，利用绩效考 核的杠杆应对外部经济环境带来的威 胁。

绩效考核面谈与改进
绩效考核应当作为一种常态，在企 业中得到持续实行，人力资源部门应该 对每一阶段的绩效考核进行经验总结， 及时修正和改进ＫＰＩ指标，从而达到持 续改善企业经营效率，应对日益严峻的 经济大环境。

绩效考核的改进与绩效考核ＫＰＩ指 标的修正，首先需要建立企业绩效指标 库，然后通过和被考核对象进行面谈收 集相应资料，进而从企业绩效指标库中 导出相应改进指标库。

绩效面谈的信息 不仅应用于绩效指标的修正，同时可以 反馈企业具体实际，为企业决策者修正 企业长短期战略提供 必要的决策依 据。

心工作流程对接公司战略目标和公司级 的ＫＰＩ指标，形成各部门指标。

员工个 体ＫＰ Ｉ 指 标 的 生 成 情 况 与 此 相 似 。

最 终，企业公司级、各部门以及员工个体 ＫＰＩ指标综合，形成企业绩效指标库。

２、根据绩效指标库导出改进指标 库
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