战略性人力资源管理(2011版)9月课程
战略性人力资源管理培训教材(共 53张PPT)
一个单一的集中化部门，位于北卡罗来纳州拉雷市（Raleigh），人数
通过电话、电子邮件、传真、自动应答软件每年能够向70多万名IB
供帮助，每年处理700万宗以上的事务。
公司员工对于人力资源服务的满意度提高到90%以上，
在其开始运行的最初6年左右时间里，一共节约了1.8亿美元成本。
整合后的IBM公司人力资源部人员层次
2）人力资源政策、流程和实务是组织借助人力资源获取竞争 方法；
3）人力资源管理是一套系统模式，这套模式既应该与企业的 同时内部各项职能和实务也应该互相吻合；
4）人力资源、人力资源管理实务及其模式都应该以服务组织
战略性人力资源管理的含义（4）
本课程的观点：
战略性人力资源管理就是以组织战略为导向，
战略制定相应的人力资源管理政策、制度与管理措
新时代人力资源管理活动的种类及其占用时间百
变革性活动 （25－35%） 知识管理 战略调整和更新 文化变革 管理技能开发
传统的面对面 服务提供方式
传统性活动（25－35%） 招募/甄选 绩效管理 员工关系 培训 薪酬管理 ……
电子 服务
事务性活动（15－25%） 福利管理 人事记录 员工服务
人力资源 管理外包
第一个层次：受过各种训练的人力资源管理多面手——接听I
客户打进的电话，回答公司的自动系统所不能回答的各种询问
第二个层次：少量的、受过深度专门培训的专家（比如401
业安全与健康专家、甄选标准专家等等）——受理人力资源管 能回答的那些电话。
第三个层次：数量更少的公司高层经营管理人员——负责确 理实践与司战略保持一致。
德莱里等在综合以前研究的基础上指出，高效工作系 项得到广泛认可的人力资源管理实务，它们是：内部 正式的培训系统、绩效评价、利润分享计划、员工安 工发言权和工作界定。
战略性人力资源管理培训课程
战略性人力资源管理培训课程战略性人力资源管理培训课程导言：在当代组织管理中，人力资源管理扮演着至关重要的角色。
战略性人力资源管理的目标是将人力资源作为组织成功的关键要素，并在组织策略和目标的实现中发挥作用。
为了帮助组织实现长期成功，一套高效的人力资源管理培训课程是必不可少的。
本文将介绍一套战略性人力资源管理培训课程的设计。
一、课程目标：本课程的目标是培养组织中的管理者、人力资源专员和员工了解和应用战略性人力资源管理的知识和技巧。
通过掌握战略性人力资源管理的基本原理和实践，参与者能够在组织中有效地推动人力资源管理活动，促进组织的成功。
二、课程大纲：1. 第一模块：战略性人力资源管理概述- 了解战略性人力资源管理的定义和目标- 掌握战略性人力资源管理的重要性和作用- 理解战略性人力资源管理与组织目标的关联2. 第二模块：人力资源规划- 熟悉人力资源规划的概念和过程- 学习如何进行组织的人力资源需求预测和供给分析- 掌握人力资源规划工具和技术的应用3. 第三模块：人力资源招聘与筛选- 理解人力资源招聘和筛选的目标和流程- 学会使用有效的招聘渠道和方法- 掌握应用心理学测试和面试技巧4. 第四模块：人力资源培训与发展- 了解人力资源培训与发展的重要性- 学习如何进行员工培训需求分析- 掌握设计、实施和评估培训计划的步骤和技巧5. 第五模块：绩效管理- 理解绩效管理的目标和原则- 学会制定明确的绩效目标和标准- 掌握有效的绩效评估和反馈技巧6. 第六模块：薪酬和福利管理- 了解薪酬和福利管理的重要性- 学习如何进行薪酬和福利的设计和激励计划的制定- 掌握有效的薪酬和福利调查和评估技巧7. 第七模块：员工关系管理- 理解员工关系管理的基本原则和技巧- 学会处理和调解员工冲突和纠纷- 掌握有效的团队建设和员工沟通技巧三、课程设计思路：1. 理论与实践相结合：通过结合案例分析、角色扮演和团队讨论，将理论知识与实际应用相结合，增强参与者在实际工作中应用战略性人力资源管理的能力。
战略性人力资源管理》知识点总结
战略性人力资源管理》知识点总结知识点：战略性人力资源管理及其实施过程一、战略性人力资源管理与战略管理一）战略性人力资源管理的概念及其内涵1.概念：“为了提高企业绩效水平，培育富有创新性和灵活性的组织文化，而将企业的人力资源管理活动同战略目标和目的联系在一起的做法”，或“为了实现一个组织的目标而实施的有计划的人力资源运用模式以及各种人力资源管理活动”。
2.强调的核心理念：人力资源管理必须能够帮助组织实现战略以及赢得竞争优势。
3.现代人力资源管理被看成“利润中心”，而不是“成本中心”。
4.战略匹配/战略契合：5.目的：战略性人力资源管理将组织的注意力集中于改变结构和文化、提升组织效率和业绩、开发特殊能力以及管理变革。
目的是通过确保组织获取具有良好技能并得到充分激励的员工，使组织获得可持续的竞争优势，从而形成组织的战略能力,依靠人来实现战略目标，同时依靠核心人力资源赢得竞争优势。
6.贯彻思想：1）以利润为导向，而不是以服务为导向。
2）对生产率、薪资福利、招募甄选等人力资源管理问题的成本和收益进行分析、评价和解释。
3）采用包括可行性、挑战性、具体性以及有意义性等目标在内的人力资源管理模型，针对遇到的问题，提供建议性解决的报告。
4）提供培训，强调人力资源管理战略重要性及对利润的贡献。
二）战略的三个层次及战略管理的基本模型：1.战略管理的三个层次及其相互关系1）构造战略/企业战略：分为：成长战略、稳定战略和收缩战略。
2）竞争战略/经营战略：分为：成本领先战略、差同化战略和市场集中战略。
3）职能战略分为：市场营销战略、人力资源战略等。
2.战略管理的基本模型结论：1）人力资源战略是组织战略执行最为关键的因素。
2）人力资源管理可能会导致组织战略的调整。
二、人力资源战略与战略规划和战略执行一）人力资源管理与战略计划1.战略计划的主要任务战略计划】是旨在使公司内部的优势和劣势与外部的机会和威胁相匹配,从而帮助构造维持竞争优势的公司计划。
战略性人力资源管理讲义
战略性人力资源管理讲义人力资源管理是组织管理中至关重要的一部分，它涉及到员工招聘、培养、绩效评估、薪酬福利等一系列关键环节。
而战略性人力资源管理则是在这些基本任务的基础上，更进一步地将人力资源管理与组织战略相结合，以实现组织长期发展的目标。
在战略性人力资源管理中，组织需要明确自身的目标和愿景，并根据此制定相应的人力资源策略。
这意味着，人力资源管理不再仅仅是为了满足当前的人员需求，而是更长远地与组织战略相融合，为组织未来的发展铺平道路。
首先要讲的是人力资源规划。
在战略性人力资源管理中，人力资源规划是非常重要的一环。
通过对组织目标和发展需求的分析，可以确定未来所需的人力资源数量和结构。
例如，如果一个公司计划进军海外市场，那就需要招聘一批具备国际市场经验的员工。
人力资源规划的目的是为了保证组织拥有足够的人力资源来支持其战略目标的实现。
其次要提及的是人才招聘和选择。
一旦明确了所需的人力资源数量和结构，就需要采取相应的招聘和选择策略来吸引和筛选合适的人才。
这不仅包括传统的招聘渠道，如招聘网站、招聘广告等，还包括通过社交媒体、校园招聘等渠道来吸引年轻人才。
同时，还需要采用有效的面试和评估方法，以确保招聘到的人才符合组织要求。
然后要谈到的是员工培养和发展。
在战略性人力资源管理中，培养和发展员工是至关重要的。
组织应该通过提供培训、学习机会和发展计划，帮助员工不断提升自身的能力和素质。
这不仅有助于员工提升工作绩效，也能够提高员工的工作满意度和员工关系。
此外还要强调的是绩效评估和激励。
在战略性人力资源管理中，绩效评估是不可或缺的一环。
通过对员工绩效的评估，可以及时发现、弥补和改进绩效不足的地方。
同时，合理的激励机制也能够激发员工的工作动力和积极性。
例如，组织可以通过设立奖金计划、晋升机制等方式，对表现突出的员工给予相应的奖励和认可。
最后要强调的是员工关系和福利。
战略性人力资源管理需要注重维护良好的员工关系和提供合适的福利。
第章-战略性人力资源管理课件 (一)
第章-战略性人力资源管理课件 (一)“第章-战略性人力资源管理课件”是一份学习资料，内容涉及如何通过制定正确的战略目标，以及适合公司文化和内部资源的管理策略，来实现一个成功的人力资源管理。
本篇文章将从以下四点来分析该课件的各项内容：概述、目标、策略和实施。
概述：该课件主要内容主要包括了什么是战略性人力资源管理、企业战略目标、人力资源战略目标、人力资源管理战略策略三个方面。
目标：在确定企业战略目标和人力资源战略目标之后，企业需要制定相应的战略策略来实现目标。
人力资源管理战略包括：职业规划、绩效考核、员工培训和发展、薪酬管理、人员招聘和人员流动。
策略：在制定人力资源管理战略的时候，需要将整个过程分为五个步骤：确定企业战略、分析人力资源需求、确定人力资源目标、制定人力资源战略计划和实施执行、监控和调整。
在这一过程中，需要特别注重确定人力资源目标和制订人力资源战略计划，这是实现人力资源战略目标的关键。
实施：在实施人力资源管理战略的过程中，需要注意以下几个方面。
第一，建立激励机制，鼓励员工积极投入工作。
其次，制定有竞争力的薪酬政策，以吸引和留住优秀的人才。
第三，加强人员培训和发展，提高员工工作技能和创造力。
最后，建立健全的绩效考核机制，确保员工的工作表现得到公正评价。
总之，“第章-战略性人力资源管理课件”针对人力资源管理的不同目标，提供了一些策略上的建议和实施方案，帮助企业实现用人成本最小化、员工满意度最大化目的。
通过学习该资料，可以更加深入了解人力资源的战略管理，从而更好的掌握流程管理的技巧，促进企业的办公效率和经济效益的提高。
第二章战略性人力资源管理
第二章战略性人力资源管理第二章：战略性人力资源管理在当今竞争激烈的商业环境下，企业要想保持竞争优势和可持续发展，必须注重战略性人力资源管理。
战略性人力资源管理是指将人力资源的规划、招聘、培训、激励与绩效评估等方面与企业的战略目标相结合，以提高企业绩效和员工满意度，实现组织的战略目标。
一、人力资源规划战略性人力资源管理的第一步是进行人力资源规划。
人力资源规划是指根据企业的战略目标和业务需求，合理预测未来对人力资源的需求，并制定相应的人力资源策略和计划。
通过人力资源规划，企业可以确保在市场竞争中拥有足够的人力资源，提前预测并解决可能出现的人力资源供需失衡问题。
二、招聘与选拔招聘和选拔是创造高效、有竞争力的组织的关键环节。
战略性人力资源管理强调根据企业的战略目标和业务需求，科学分析岗位要求，明确所需人员的技能、素质和经验等，以便能够招聘到最适合的人才。
招聘和选拔的过程中，还需要注重员工的发展潜力和适应能力，以保证员工与企业的长期发展相匹配。
三、培训与发展战略性人力资源管理强调员工的持续学习和发展，以适应企业的变化和发展需求。
企业应建立完善的培训与发展体系，为员工提供广泛的学习机会和培训项目。
培训与发展不仅仅限于技能培训，还包括领导力发展、沟通能力和创新能力等方面的提升，以帮助员工不断提高自身素质和能力，适应企业的战略需求。
四、激励与绩效评估战略性人力资源管理强调激励与绩效评估的有效运用。
企业应制定科学合理的激励政策，激发员工的工作积极性和创造力，提高员工的工作满意度和忠诚度。
同时，企业还应建立完善的绩效评估体系，对员工的工作表现进行定期的评估和反馈，以激励员工持续提高工作绩效，并与企业的战略目标相一致。
五、员工关系管理战略性人力资源管理强调建立良好的员工关系，提高员工的参与感和归属感。
企业应注重与员工进行沟通和互动，了解员工的需求和意见，并尽可能地满足员工的要求。
积极开展员工参与和团队建设活动，营造一个和谐、开放的组织氛围，以促进员工的忠诚度和工作积极性。
战略性人力资源管理概论
战略性人力资源管理概论战略性人力资源管理概论概述：战略性人力资源管理是指在组织战略目标的指导下，通过优化人力资源的配置和管理，以实现组织的长期可持续发展和竞争优势的管理理念和方法。
1. 理论基础战略性人力资源管理的理论基础主要有资源基础理论、资源依赖理论和能力基础理论。
资源基础理论认为，组织的竞争优势源于组织内部的资源和能力，人力资源是组织最重要的资源之一，通过优化和发展人力资源，可以增强组织的竞争力。
资源依赖理论认为，组织的竞争优势也来自于外部资源的获取和利用，人力资源管理可以通过招聘、培训等手段，获取和利用外部人才资源，为组织创造竞争优势。
能力基础理论认为，组织的竞争优势来自于组织内部的核心能力，人力资源管理可以通过培养和发展员工的能力，增强组织的核心能力。
2. 战略性人力资源管理的特点战略性人力资源管理与传统的人力资源管理相比，具有以下特点：(1) 目标导向性：战略性人力资源管理以组织的战略目标为导向，通过制定人力资源策略和计划，使人力资源的配置与组织战略相匹配。
(2) 综合性：战略性人力资源管理涉及组织各个方面的活动和环节，包括人力资源招聘、培训、绩效管理、薪酬福利等。
(3) 长期性：战略性人力资源管理注重长期发展，通过人力资源的培养和发展，增强组织的竞争力和可持续发展能力。
(4) 灵活性：战略性人力资源管理需要灵活的反应和适应外部环境的变化，及时调整人力资源策略和计划。
3. 实施战略性人力资源管理的步骤实施战略性人力资源管理，需要经过以下几个步骤：(1) 战略分析：了解组织的战略目标和外部环境，分析组织所需的人力资源及其配置。
(2) 人力资源规划：根据战略分析的结果，制定人力资源的规划，包括人员需求的预测和人力资源供给的准备。
(3) 人才招聘和选择：根据组织的战略目标和人力资源规划，采取合适的招聘和选择方法，吸引和选拔符合要求的人才。
(4) 培训和发展：通过培训和发展，提升员工的能力和素质，使其适应组织的战略需要。
战略性人力资源管理概述课程PPT课件( 75页)
企业人力资源管控框架图示
公司战略目标
– 职责线条
1.人才选拔 2.绩效管理 3.薪酬激励 4.人才培养
–能力线条
1.人才选拔 2.绩效管理 3.薪酬激励 4.人才培养
– 职权线条
1.人才选拔 2.绩效管理 3.薪酬激励 4.人才培养
– 利益线条
1.人才选拔 2.绩效管理 3.薪酬激励 4.人才培养
职 业 生 涯 规 划
提升 核心 力
为提高劳动者素质 力而对其实施的培
训练的过程。
对某特定的工作职位作出明 确规定，并确定完成这一工 作需要有什么样的行为的过
程
岗位分析
岗位评估
个人获得的工资、奖金及以 金钱或实物形式支付的劳动
回报
使员工个人在 断发展的
企业人力资源管理框架
一个中心——服务公司战略（树立方向） 两个基本点——职位管理与能力管理（建立基础） 三个组织——董事会HR专业委员会、总裁办公会、人力资源部（搭建平台） 四条线——责、能、权、利（完善框架） 四项职能——人才选拔、绩效管理、薪酬管理、人才培养（实施措施）
不同的职能部门之间经常常会出现缺少 共同目标，导致目标不一致的现象
重叠、交叉的层级体系导致信息流通发 生阻碍
管理层面以控制、协调性的工作为主
流程为导向，追求简单化和高效化
即关注流程的过程也关注流程的结 果
注重流程的效率，强调时间
注重流程的连续性，以全流程的的 观点取代个别部门或个别活动的观点 追求的是全流程的绩效
7. 成员的工资及升迁：按职位支付薪金，并建立奖惩与升迁制度，使成员安心工作，培养其事业 心。
8. 人员实行委任制，所有的管理人员都是委任的，而不是选举的(有一些特殊的职位必须通过选 举的除外)，并且有明文规定的升迁制度，有严格的考核制度。
[管理学]战略性人力资源管理
![[管理学]战略性人力资源管理](https://img.taocdn.com/s3/m/cf7e16992e3f5727a4e96218.png)
《战略性人力资源管理》（2天）课程收益●掌握构建战略性人力资源管理体系的系统方法；●掌握构建与企业全球化发展相匹配的人力资源战略的要点及方法；●掌握人力资源六大核心模块设计与推动的系统操作方法；●教练经理人从战略的角度看待人力资源，提升经理人推动老板、教练员工执行方案的能力。
课程内容课程引子——几则人力资源小故事第1部分战略性人力资源概论——人力资源管理的三大挑战——战略性人力资源管理的核心内容——如何以人力资源管理促进战略——人力资源部角色转换和功能定位第2部分战略性人力资源管理的定位：人力资源战略规划——什么是人力资源战略规划——人力资源效能、目标规划——人力资源数量、储备和结构规划——人力资源素质提升规划——人力资源政策和任务规划——人力资涛部门建设规划——人力资源战略规划案例分享第3部分战略性人力资源管理的组织职位体系——组织结构的发展趋势——战略与组织结构的影响与关系——组织结构的设计原则——常见的组织模式介绍——如何设计母子公司管控体系——如何设计组织结构与职位体系第4部分战略性人力资源管理的员工能力提升和职业化管理：任职资格体系——任职资格与素质模型的区别——任职资格与绩效管理体系的区别——如何构建任职资格体系（资格标准、素质标准、工作标准）——任职资格认证与管理应用——任职资格咨询案例分享第5部分战略性人力资源管理的培训开发体系-以3+1培训体系为基础构建学习型组织——如何构建3+1培训体系——培训管理机制和培训文化——基于素质模型进行课程规划——建立企业讲师体系——培训执行和培训评估第6部分战略性人力资源管理的价值评价体系：以KPI和KCI为核心的目标绩效管理体系——理解第三代绩效管理的理念——绩效管理模型的九大因素——绩效指标的提取工具介绍——如何建立绩效指标词典——如何编制绩效考核表——平衡计分卡介绍——如何编制战略地图——绩效管理体系的推动方法论介绍——如何进行绩效沟通——如何消除绩效管理的五大障碍——绩效咨询案例分享第7部分战略性人力资源管理的价值分配体系：以激励为导向的宽带共赢薪酬战略——薪酬福利体系管理概论——职位描述与职族体系规划——岗位价值评估模型的选择与评估——宽带薪酬体系的设计与套算——薪酬体系的维护和管理——薪酬咨询案例分享第8部分战略性人力资源管理的企业文化体系——企业文化三层次模型介绍——如何建立核心价值观体系——如何建立行为规范体系——如何进行企业文化的建设——企业文化咨询案例分享第9部分战略性人力资源管理的员工关系管理——员工关系管理的核心内容——劳资纠纷与管理——员工满意度建设——如何提升员工满意度第10部分人力资源热点问题――人力资源管理的组织和推进――人力资源管理在战略实施中的重要作用欢迎您的下载，资料仅供参考！。
战略性人力资源管理 许玉林 ppt
三类培训
培训体系
培训四阶段
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二．人力资源管理的主要职能
5. 绩效管理 绩效管理就是通过战略地图的建立、目标分解与传递、制定绩效计划、进 行绩效日常管理，并将绩效考核用于企业日常管理活动中以激励员工业绩 持续改进，最终实现战略目标的一种正式管理活动。 绩效管理的三个显著特点：
激励的类型 ➢ 物质激励和精神激励 ➢ 正激励和负激励 ➢ 他人激励和自我激励。
机电公司的激励机制： ➢ 岗位靠竞争 ➢ 收入凭贡献 ➢ 升降看业绩。
组织对员工给予的责任、职权、薪水、待遇、晋升、提拔的速度等因素 所造成的公平性，对激励员工的工作动机有重要的影响。
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三．人力资源管理的作用目标
答：首先按F2点第一个，输入，再点第二个 圆圈，点ok如果代码正确后面会有一个方框 点两下岀现对号再点ok，回到游戏，金手指 生效（有时会岀错，建议先复制存档）
问：非常急！
人力资源管理的基本概念
人力资源管理的主要职能
目录
Contents
人力资源管理的发展趋势
过渡页
第一部分
人力资源管理的基本概念
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人力资源管理发展的新特点
网络化 知识化 变革化
1、人力资源管理e—HR的概念。
对e-HR的简单认识
“e-HR”，是新经济时代下人力 资源管理的趋势，网络技术的成熟 与运用是其基础，ERP、CRM、 SCM和ASP等概念的出现和具体实 施是其存在和发展的大环境。
“e-HR”将使企业的人力资源 管理自动化，实现与财务流、物资 流、供应链、市场客户管理等系统 的关联和一体化，可以整合企业内 外人力资源信息和资源与企业的人 力资本经营相匹配，使HR从业者真 正成为企业的战略性经营伙伴。
战略性人力资源的系统整合与管理课件 (一)
战略性人力资源的系统整合与管理课件 (一)战略性人力资源的系统整合与管理课件是现代企业所必须了解和掌握的一项重要知识。
无论是大型企业还是中小企业，都需要通过系统整合和管理人力资源，实现自身的发展和竞争优势。
一、什么是战略性人力资源战略性人力资源是指企业在制定战略方向时，将人力资源纳入其中进行规划和管理，以达到实现企业战略目标的目的。
二、人力资源系统整合1. 人力资源规划人力资源规划是企业对未来需求的预测和规划，包括后备人才储备和员工流动等。
在实施人力资源规划的过程中，应对公司战略方向、业务发展、人员现状等进行分析，并确定具体实施计划和监控流程。
2. 招聘与发展企业应制定招聘计划，以确保公司人员及时得到补充和扩充，同时也应该严格把关招聘流程，确保招到适合的人才。
此外还应制定完善的员工发展计划，以便员工不断锻炼，提高自身能力和技能水平，从而更好地为企业发展做出贡献。
3. 薪酬福利管理企业应制定灵活、公平、透明的薪酬管理制度，以激励员工的工作热情和积极性。
同时，也应按照实际情况，为员工提供相应的福利和保障，保证员工福利与企业福利相互匹配。
4. 绩效管理绩效管理是企业的重要管理工具，通过绩效管理，能够明确员工的工作目标，量化员工的绩效表现，从而对员工的工作进行全面评估和改进。
三、人力资源管理的要点1. 人员分类管理企业应该根据员工的工作性质和绩效表现，在人力资源规划和管理过程中，对员工进行分类，合理调配各类人员，并制订相应的管理政策和流程。
2. 管理体系建立建立科学、灵活、高效的人力资源管理体系，是管理人力资源的关键。
企业应当建立完善的人力资源管理体系，设立人力资源部门，并采用先进的管理技术和工具，来推进更好地管理人力资源。
3. 有效的员工信息管理企业要建立相应员工档案，在员工入职后，对员工相关信息进行录入；同时需要对员工的个人信息进行维护，如工资、工龄、工作业绩等等，以及离职后员工信息的归档。
最后，对于企业来说，人力资源的整合与管理是一项必备技能，具有制定合适的人力资源管理策略和超越业界的能力，能够在市场激烈竞争中不断发展。
战略性人力资源管理(2011版)_OK
在任何领域里，观念的改变是 最伟大的
★对农种家族式经济的人才观的反思 ： *国际化分工的大生产时代的到来：大规模产业的人才观念； *信任的风险：降低用人风险的出路是降低对人的依赖和建立良好的管理控制系
统； *企业的发展和成长并不一定完全要依赖人的素质提升； ——追求创造的组织：提升人的素质的需求 ——追求效率的组织：降低对人素质的需求
10
在任何领域里，观念的改变是 最伟大的
★我们不能把留人当作管理的出发点： *留人的管理思维方式永远是被动的； *人留不住怎么办？ *不断降低组织对人的依赖性，是主动的管理思考； *我们未必能够留下每一个人，但是我们要至少留下他的能力！ *不断把人的能力转化为组织能力，是人力资源管理的核心竞争力！
主动
效率
标准化
知识经济
智慧
主动
创造
激励
7
在任何领域里，观念的改变是 最伟大的
★忠诚还重要吗？ *忠诚是农种经济时代的 产物； *忠于“企业”还是忠于“职业”； *职业经理人的价值；
8
在任何领域里，观念的改变是 最伟大的
★凭借压力和恐惧来进行管理是愚蠢的 ： *人对压力和恐惧的承受能力是有限的； *人宁可改变环境也不愿意改变自己，除非环境不可改变； *对环境的体验是员工利益组合的重要织成部分；
4
在任何领域里，观念的改变是 最伟大的
★按劳分配是经济原则还是管理手段？ *按劳分配不能解决所有管理问题； *我们要的是能够完成任务的员工，而不是完不成工作少给点钱也行； *分配和考核都不能替代管理！
5
在任何领域里，观念的改变是 最伟大的
★我们如何思考激励的问题？
*管理是在约束条件下进行的，激励成本是有限的； *激励对任何人都有效，但是并不一定对工作结果都有效； *只有当个人努力对结果一明显影响的时候，激励才对组织有
战略性人力资源管理教材刘昕(2011义乌)
主要活动 及其成本
支持性的 活动及其 成本
一般行政管理 综合管理、会计、安全方面的成本或活动 人力资源管理 招募、雇用、薪酬、培训等方面的成本或活动 技术、研发系统 产品和过程改善方面的成本或活动
利 润
人力资源管理的专业框架
使命 愿景
组织战略/目标 人力资源战略
上海波特曼丽嘉酒店的目标与管理理念
价值观
第一，人是在乎自己利益的（避害趋利）！ 第二，人更喜欢以一种高尚的、符合社会道 德规范的、心安理得的方式获得自己的利益！
人力资源管理中的制度与人性
良性循环
高绩效和低绩效公司的人力资源实践比较（5.1）
排名最后的10% 的企业（42家） 排名最前的10% 的企业（43家）
“好”制度 好行为 好态度
职位评价/能力评价
胜任能力模型 薪酬管理
价值主张：“帮助绅士淑女成功”。“我们以绅士淑女的态度为
绅士淑女们忠诚服务” “照顾员工，满足员工的需求。其实，人的 基本需求都是一样的。”
培训开发/职业规划/晋升/流动
上海波特曼丽嘉酒店的管理理念与价值主张
我们是在做生意，最终目的还是赢利，但我们深刻体会到，只有员工 100%满意才会客人100%满意，而只有客人100%满意才会为酒店带来 更多的财富。 秘诀就在于执行上的持之以恒。我们的首要任务就是关心员工，因为 我们所处的是服务行业, 而服务来自于人。具体来说，就是我们必须履 行给予员工的承诺，即关心、信任、发展员工，以及为他们提供一个舒 畅的工作环境，并将此作为高层主管日常工作的重点。关键就在于日常 的执行。 待遇并不是唯一能够激励员工的因素，如果要排位的话，可能会排在 第三或者第四，而员工最在乎的是公司能否提供一个很好的发展前途，
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*你是否把他的努力引导到组织的最终成果上（资 源）！
过程控制模型（非知识型）
三个假设 1、假设组织的分工是合理的 2、假设流程与作业方法是有效的 3、假设我们的员工能够按要求保 证工作过程的正确性
结果导向模型（知识型）
——职业资格认证体系
（一）组织与工作管理系统 我们如何有效做事：分工的效率
★组织与工作划分——解决人力资源管理的首选 方案 *不同的分工对人力资源的素质要求不同、能力 结构和人员结构要求不同、人工成本不同、效 率不同、风险不同、机会成本不同！ 案例一：素质结构问题（坑人的总经理助理职位 设计） 案例二：人员与能力结构问题（沐足和设计院）
在任何领域里，观念的改变是 最伟大的
★我们不能把留人当作管理的出发点： *留人的管理思维方式永远是被动的； *人留不住怎么办？ *不断降低组织对人的依赖性，是主动的管 理思考； *我们未必能够留下每一个人，但是我们要 至少留下他的能力！ *不断把人的能力转化为组织能力，是人力 资源管理的核心竞争力！
？！ ？！
给顾客以超值的感受 打造优秀的质量文化
战略思考三：企业战略与 人力资源策略
基本原则
产业 职能 价值
一、产业特征比较
生产和物流 生产和运输产品 通过提高效率使财务价值最 知识和服务 解释和提供经验 通过为客户创造更多的价值
大化 价值创造
生产方式 产出 绩效标准 消费前已创造（可储存） 机器 有形的 更客观
★工效研究 工效研究的目的在于： *寻找有效的作业方法 *降低工作的复杂性，用简单创造效率 *降低对人素质的要求 *降低人员流动产生的质量波动 走老爷爷的路子（流程与方法），只能是老奶 奶的步子（增长）和老祖宗的产量（绩效）！
(一)组织与工作管理系统 我们如何有效做事：作业的效率
★工效研究的内容： —作业研究 *流程研究 *方法研究
促使财务价值最大化
消费时正在创造（不可储存） 人 无形的 更主观
战略
操作战略
通过标准化，规模和自动化
实现的大规模生产
通过差异化、弹性实现定制
生产 区分消费者以满足个体需要
市场战略
组织
满足普遍需求的群体消费
组织设计
稳定、高度结构化的机器官 僚结构
动态的、绩效为中心的工作 系统 高自由度的工作 更独立
工作设计 员工
—时间衡量（劳动定额） *在不改变流程和作业方法的前提下不断提高定 额或绩效，就是要逼死人！
(一)组织与工作管理系统 我们如何有效做事：作业的效率
★流程研究：流程绩效问题 *任何流程的设计都是结果导向的，都需要有清 楚的目标（你的流程目标是什么？）。 *流程的设计：结果在先，逻辑在后（逆向设计 确保结果，正向检验确保逻辑）。 *集中于结果的实现，而不是过程本身（招聘的 问题）。 *通过不断优化流程来解决组织问题（三包服务 案例）。
自我评估
推动、支持和发展 挑战新的信息 解释 系统再协调 适应和融合
二、人力资源的两个关键战略
1、增长型—投机型—高技术型战略 *着眼长期来寻找成功机会、高附加值 *具有创造力、富有革新并勇于冒险精 神的雇员行为 *外部获取各层面足够资格的员工满足 增长需求 2、稳重型—防守型—成本效率型战略 *着重规模化、标准化、低成本 *行为模式-重复性、可预测并且是被 详细描述过的行为 *外部招聘初级员工，中高级员工由内 部提升
（一）组织与工作管理系统 我们如何有效做事：分工的效率
★组织与工作划分——解决人力资源管理问题的 首选方案 案例三：降低人员流动风险问题（贸易公司） 案例四：获得更多顾客机会问题（麦当劳） 案例五：减少顾客机会损失问题（销售中的职业 杀手） 案例六：改变组织的权利结构问题（销售人员的 权利） 案例七：降低组织风险问题（采购人员控制）
(一)组织与工作管理系统 我们如何有效做事：作业的效率
★作业研究：经典管理思想（泰罗） *什么叫“科学管理”：科学管理是一场深刻的 精神革命，这场革命的本质，就是用“科学” 的方法取代“经验”的方法； ——经验的方法是需要大量的时间、需要不断支 付试错的成本！ ——如果不把经验的方法上升为科学的方法，知 识经验就不能积累，就不能复制，就不能产生 大规模的经济效益！
*绩效评估方面:根据工作结果而不是根 据过程和行为特征
*绩效激励是薪酬的基础：底薪处于中 等水平，采用奖金、利润分享、股 票期权
*绩效评估方面:强调正确地做事并关 注可量化的短期结果
*薪酬制度的基础：根据岗位的价值确 定，根据对企业的忠诚等其他特征 进行奖励
三、不同人力资源战略下 的管理策略
市场需求 规模化需求 大量一致低成本 高效率组织 标准化、程序化 可控性 服从与规范 操作型员工
（一）组织与工作管理系统 我们如何有效做事：分工的效率
★组织与工作划分 *分工的组织效率与效益：分工的结构研究 —目标决定了组织的结构 （小型工程公司的案例） —部门职责与岗位职责的确认 （五金公司品质部案例） —组织权限的划分与确认 （五金公司品质部案例）
（一）组织与工作管理系统 我们如何有效做事：作业的效率
企业如何竞争: 把成本最大限度地转化成为资本
(通过提高交换效率竞争增值性) 让平凡的员工做出不平凡的业绩
(通过竞争成本效率来提高交换效率)
价值与交换
企业——员工 忠诚：持续创造价值 持续的努力 维持员工的成本 企业——顾客 忠诚：持续实现价值 持续的购买和消费 维持顾客的成本
关注核心员工（20：80） 员工满意系统 员工抱怨处理系统 员工心中的最佳雇主
每位员工的生产率 不断培育和发掘员工的潜力
关注目标客户（20：80） 顾客满意系统 顾客投诉补救系统 顾客心中的最佳企业
每位顾客的收益率 不断开发老顾客的新价值
未被开发的潜能是最大的浪费 未被满足的需求是经济增长点
价值与交换
企业——员工 ？！ ？！ ？！ ？！ ？！ ？！ ？！ ？！ 企业——顾客 顾客是上帝 顾客是我们存在的唯一理由 顾客的开发成本是挽留成本的3 -5倍 快速的补救会留下95%不满的顾客 购买越多，优惠越多，培育忠诚 通过常客计划使顾客对偶然失败谅解 在客户流失前积极挽留客户 跟进顾客流失以改善系统
战略思考二：人力资源管理的 组织目标
一、人力资源管理的最高目标
人力资源管理的最高目标是解决组织成效 (管理绩效而不是管理人)
实现组织成效的两个最重要的交换 通过与顾客的交换来实现价值 (顾客要什么?希望怎么交换) 通过与员工的交换来创造价值 (员工要什么?希望怎么交换)
二、企业竞争模式选择与 人力资源政策
战略性人力资源管理
中国人民大学劳动人事学院 付亚和
战略思考一：观念
在任何领域里，观念的改变是 最伟大的
★人力资源管理的三个层面
道——思想、观念、意识 谋——战略、策略、政策、原则、制度 术——技术、方法、手段 案例：新教伦理与资本主义精神
在任何领域里，观念的改变是 最伟大的
★“官”本位还是“人”本位： *“官”和“管”； *“择业权”和“用人权”的关系； *究竟是谁给了谁机会？
在任何领域里，观念的改变是 最伟大的
★按劳分配是经济原则还是管理手段？ *按劳分配不能解决所有管理问题； *我们要的是能够完成任务的员工，而不是 完不成工作少给点钱也行； *分配和考核都不能替代管理！
在任何领域里，观念的改变是 最伟大的
★我们如何思考激励的问题？
*管理是在约束条件下进行的，激励成本是有限的； *激励对任何人都有效，但是并不一定对工作结果都有效； *只有当个人努力对结果一明显影响的时候，激励才对组织有 价值！ *激励并不能解决所有的问题，也不能从根本是解决问题。 *激励是用来刺激努力和增长的，而不是用来维护动机的
在任何领域里，观念的改变是 最伟大的
★管理的本质就是要不断改变人，而人的本 性是不可改变的！ 我们究竟要改变什么？ *行为改变
*动机改变 *本质改变 行为改变！
改变 行为
在任何领域里，观念的改变是 最伟大的
★管理的本质就是要不断改变人，而人的本 性是不可改变的！ *直接改变：通过流程、作业方式的改变而 改变人的行为。改变后的行为稳定。 *间接改变：通过政策制度改变动机而改变 人的行为。行为稳定的前提是动机稳定。 *本质改变：通过改变人的价值观来改变人 的行为。改变后的行为稳定，但是信仰好 时间。
在任何领域里，观念的改变是 最伟大的
★管理的本质就是要不断改变人，而人的本 性是不可改变的！ *与其通过改变人的“本性”来改变行为， 不如“直接”改变行为。
*解决问题最有效的手段，是根本不要让这 个问题 产生！
在任何领域里，观念的改变是 最伟大的
★管理的实践 *管理是一种实践，其本质不在于“知”而 在于“行”，其验证不在于“逻辑”而在 于“结果”，而唯一的结果就是成就！ *我们所追求的是管理的“有效性”，而不 是“科学性”。 *企业永远会存在问题，我们就是通过不断 解决问题而成长的。 人力资源问题是企业永久的话题，任 何解决方案都是过渡性的！
在任何领域里，观念的改变是 最伟大的
★人力资源管理的基础究竟是什么？
*是基于“人”的管理，还是基于“能力” 的管理？ *是基于“行为”的管理，还是基于“绩效 ”的管理？
在任何领域里，观念的改变是 最伟大的
★基于能力的管理： *企业能力管理四要素 ——能力的获取：外部招聘与内部创造 ——能力的沉淀：把个人的能力不断沉淀为 组织的能力 ——能力的 转化：把少数人的能力转化为 所有员工的能力，让能力大规模创造价值 ——能力的保护：我们未必留下每一个人， 但是我们至少要留下他们的能力
低自由度的工作 更有依赖性
一、产业特征比较（续）
绩效改进 产业 改进策略 生产和物流 机械设计——通过协调人在 机械工作中的关系来实现机 械绩效最大化 知识和服务 人性化设计——通过协调系 统中人的工作关系来实现人 员绩效最大化 人 提高期望