朱明zhubob企业集团财务管理案例-海尔的并购案例
朱明zhubob《企业集团财务管理》案例二
案例二海水集团是世界第四大白色家电制造商，也是中国电子信息百强企业之首。
旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，2005年，海水全球营业额实现1039亿元（128亿美元）。
海水品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等16个主导产品被评为中国名牌，其中海水冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌海水集团(以下简称海水)是在1984年引进德国利勃海水电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的集科研、生产、贸易及金融各领域于一体的综合性国家特大型企业。
在公司总裁张明的带领下，由一个亏空147万元的企业迅速成长为2005年在全国500强中名列第25位，是中国家电集团中产品品种最多、规格最全、技术最高、出口量最大的企业。
海水之所以能够如此迅速的成长，离不开其并购策略。
从1984年到1997年来海水集团通过合资、兼并、收购控股等方式对原青岛空调器厂、冰箱厂、青岛红星电器股份有限公司、武汉希岛实业股份有限公司、莱阳家电总厂、合肥黄山电视机厂等亏损总额在5.5亿元的十家大型企业进行资产重组，盘活了存量资产达15.5亿资产。
海水在并购过程中以其高素质作为支撑，包括产品多样化、高质量和强大的科研开发力量。
它并购企业，带去的是海水的品牌、文化与管理，以发挥集团公司在无形资产上的协同效应，并用这些无形资产去影响激活“休克鱼”。
1997年3月13日，海水集团以控股投资的方式，与广东爱德集团公司合作建起顺德海水电器有限公司。
1997年9月海水与拥有资产近17亿元的大型企业集团西湖电子共同出资，按照各出资50%的比例在杭州经济技术开发区组建杭州海水电器有限公司，合作开发生产了大屏幕数字电视。
1997年底海水又相继以承担债务式方式并购了安徽黄山电子有限公司，控股贵州电冰箱厂和青岛第三制药厂。
朱明zhubob财务案例研究-并购的基础知识
怎样实现1+1>2的并购寓言故事良弓与利箭有一个背着一把大弓，四处游历。
他那张弓确实是漂亮、雕花的弓弯，上好牛皮做弓弦，可就是空背在背上，英雄无用武之地。
有人好奇的问他：“为什么只见你有弓而没有箭呢？”那人骄傲的回答：“我的弓是最好的弓，可惜还没有发现可供它使用的箭!”又有人拿着一支箭，到处转悠。
他那支箭确实是支好箭，箭头包着银，锐利而闪闪发亮，箭尾上带着漂亮的羽毛。
可是这支箭只能一天晚提在这个人手中，不能实现他远大的理想。
有人走过来不解的问：“怎么你手中拿着一支空箭转悠，你的弓呢？”那人不以为然地笑笑说：“我这支箭太好了，举世无双，可惜还没有见到能发射它的好弓!”这两个人的话被后羿听见后，后羿立即找到那个有良弓的人，又找到那个有利税箭的人，对他们说：“你们的弓和箭的确都是上好的，可是，你的箭再好，不用弓发射，也只能束之高阁或被你永远地握在手里；再说你的弓，再好的弓如果没有箭，也只有是张空泛无用的弓。
”这两个人听了后羿的一番话后，似乎有些明白了，于是后羿对他俩说：“来，把你们的良弓、利箭合在一起，我来教你们射箭，你们来真正领略一下你们的弓和箭好在哪里吧!”故事中的财务只有傻瓜才会只拿一把举世无双的弓而不带箭上战场。
商场如战场。
你的企业有某一项核心资源，某一项核心竞争力，但你无法凭借一项优势去夺取市场。
适当的时候要对合适的对象进行并购，充分利用双方的资源和优势，实现双赢，达到1+1>2的经营境界。
1+1>2的并购近年来全球企业并购事件时时见诸报端，并购交易金额屡创新高，看着这些巨额的并购案件，你不禁要问：为什么这么多的大大小小的企业热衷并购？并购真有好处吗？没有好处的事企业家都不愿意做，在市场经济的环境下，股东财富最大化是企业的最终财务目标，而并购也离不开这个目标的指引。
同时，激烈的市场竞争也是促成企业间进行合并的因素。
企业并购的魅力在于：1、扩大经营、获取丰厚的利润。
如果一家企业有一支高效率的管理团队，或者有雄厚的资本，并超出来企业的基本需求，那么这家企业就可以考虑并购那些因管理水平低下或缺少资金而效益不佳的企业，利用自己的管理水平和资金提高企业的效益。
海尔集团并购案例
海尔集团并购案例海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的集科研、生产，贸易及金融各领域于一体的综合性国家特大型企业。
在公司总裁张瑞敏提出的“名牌战略”思想指导下，通过技术开发，精细化管理，资本运营，兼并控股及国际化等手段，使一个亏空147万元的企业迅速成为中国家电集团中产品品种最多、规格最全、技术最高、出口量最大的企业。
整体兼并—红星电器公司一、背景1991年由青岛电冰箱总厂、青岛电冰柜总厂和青岛空调器厂组建而成的琴岛海尔集团公司，1993年9月更名为海尔集团，产品以制冷设备为主。
1993年7月集团与意大利梅洛尼设计股份有限公司合资创办琴岛海尔梅洛尼有限公司，开始生产滚筒洗衣机。
1994年集团实现销售收入25.65亿元，利润2.1亿元，生产洗衣机71.3万台。
1995年5月海尔洗衣机“玛格丽特”被评为1995年中国市场十大畅销洗衣机。
青岛红星电器公司曾是我国三大洗衣机生产企业之一，拥有3500多名员工，年产洗衣机达70万台，年销售收入5亿多元。
但从1995年上半年开始，其经营每况愈下，出现多年未有的大滑坡现象，而且资产负债率高达143.65%，资不抵债1.33亿元，前景堪忧。
为了盘活国有资产和3500多名职工的生计，1995年7月4日，青岛市政府决定将红星电器股份有限公司整体划归海尔集团。
这是一次引人注目的旨在盘活国有资产而在政府牵线搭桥下进行的产权交易，其成败扣人心弦。
二、并购目的中国家用洗衣机行业快速发展始于上世纪70年代末，1995年总产量达到约950万台。
一般而言，家用洗衣机可分为单桶、双桶半自动洗衣机及全自动洗衣机，而全自动又可分为波轮、滚筒及搅拌式。
单桶洗衣机为原始类型，1995年时大多数厂商已不再生产。
双桶半自动较全自动便宜，是当时中国市场的主流，而滚筒在欧洲较为普遍，但在亚洲以波轮更为常见。
对于当时总容量达900多万台的洗衣机市场，海尔70多万台显然只是一个不大数目。
朱明zhubob-财务报表分析第三次形考作业内容的分析答案
《财务报表分析》第三次形成性考核作业
——青岛海尔获利能力分析的内容要求
一、计算2008年、2009年、2010年度青岛海尔获利能力指标值，并填入下表，并进行获利能力的趋势分析：
青岛海尔2008、2009、2010年的获利能力指标的变化趋势是：
二、根据计算青岛海尔的获利能力指标值，进行2008、2009、2010年的同业比较分析，要找出同业的指标最好水平和平均水平，并填入下表，分析说明青岛海尔的2008、2009、2010年的获利能力在行业中的表现。
分析说明青岛海尔2008、2009、2010年在行业中的获利能力状况，给出分析结论。
朱明zhubob《企业集团财务管理》案例三(复习用)
案例三互联网巨头美国在线（ＡＯＬ）与传媒巨人时代华纳（Ｔime Warzleme ）在２０００年１月１０日宣布了合并计划。
合并后的新公司命名为“美国在线时代华纳公司”（ＡＯＬＴIme Warzle），被媒体称为全球第一家面向互联网世纪的综合性大众传播及通信公司。
合并方式是采取换股方式（即股票对价方式）的新合并。
根据双方动董事会批准的合并条款，时代华纳公司的股东将按１：１.５的比率置换新公司的股票。
美国在线的股东的换股比率为１：１。
合并后原美国在线的股东将持有新公司５５％的股票，原时代华纳公司的股东将拥有新公司４５％的股票。
美国在线当前市值为１６４０亿美元，时代华纳９７０亿美元。
对美国在线而言，合并对其股东的估值实际上仅是市价格的７５％。
而时代华纳在这次合并中的价格已达到了１５００亿美元，远远超过其合并前的市值，ＡＯＬ和时代华纳公司的合并将成为有史以来最大的一起并购案。
问题：１.何谓股票对价方式，它的优缺点有哪些？２.主并公司选择目标公司时应遵循哪些标准？３.以上案例给你的启示？参考答案１．何谓股票对价方式，它的优缺点有哪些？答：（１）股票对价方式指主并公司通过增发新股换取目标公司的股权的价格支付方式．（２）优点：可以避免大量流出现金，购并后能够保持良好的现金支付能力，减少财务风险．缺点：可能会稀释主并公司原有的股权控制结构与每股收益水平，倘若主并公司原有资本结构比较脆弱，极易导致被购并，若无法掌握控制权，就无法取得购并整合后的综合效应，不适合非上市公司应用．２．主并公司选择目标公司时应遵循哪些标准？收购目标公司成本较低目标公司环境优越目标公司与主并公司经营范围相似，购并后有利于增强主并公司的核心竞争力目标公司具有较大的发展潜力．３．以上案例给你的启示？购并目标公司应以增强主并公司的核心竞争力为前提。
购并公司应选择恰当的时机行低成本收购。
股票对价方式进行收购可以避免大量现金流出，是一种高效的方式。
海尔集团并购案例分析
海尔集团并购案例分析海尔集团是在１９８４年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的集科研、生产，贸易及金融各领域于一体的综合性国家特大型企业。
在公司总裁张瑞敏提出的“名牌战略”思想指导下，通过技术开发，精细化管理、资本运营，兼并控股及国际化等手段，使一个亏空１４７万元的企业迅速成长为１９９４年在全国５００强中名列第１０７位，成为中国家电集团中产品品种最多、规格最全、技术最高、出口量最大的企业，１９９６年销售收人达６２亿元，１９９７年实现销售收入１０８亿元。
目前集团产品有电冰箱，冰柜，空调，洗衣机，微波炉等１３个门类，５００余个规格品种，批量出口到欧美、日本等发达国家和地区。
１９９６年出口创汇达５７００万美元。
集团内年销售收入过亿元的企业有１１个，员工１３０００人。
从１９９１年起海尔就在实施资产扩张战略，先后兼并了原青岛空调器厂、冰柜厂、武汉希岛、红星电器公司等１０多家大中型企业，盘活存量资产达１５亿元之多，集团资产已从１０年前的几千万元膨胀至３９亿元，成为中国第一家家电特大型企业。
１９９７年３月１３日，海尔集团以控股投资的方式，与广东爱德集团公司合资建起顺德海尔电器有限公司。
１９９７年９月海尔与拥有资产近１７亿的大型企业集团西湖电子共同出资，在杭州经济技术开发区组建杭州海尔电器有限公司，合作开发生产大屏幕数字电视。
１９９７年底海尔又相继兼并了安徽黄山电子有限公司，控股贵州电冰箱厂和青岛第三制药厂。
至此，海尔１３年来兼并国内企业１６家，组成国内家电行业规模最大的一只“联合舰队”。
在这１６家中，海尔认为对红星电器的兼并是最成功的一次，因为在这次兼并中海尔没有投入一分钱，只是用自己的品牌和管理等无形资产入股，在短时间内就使红星扭亏为赢并且成为海尔洗衣机的重要组成部分。
顺德海尔则是海尔按照市场经济原则操作较为规范的一次并购，虽然其中当地政府的作用不小，但不像红星是由青岛市政府直接划归海尔的。
朱明zhubob企业集团财务管理2章
朱明工作室
•一、企业集团财务组织体系 • 企业集团财务组织体系是维系企业集 团财务管理运行的组织保障。集团财务组 织体系包括两个层面： 总部：龙头
多层财务组 织体系
子公司：龙身
孙公司：龙尾 集权式 分权式
混合式
•纵向组织体系
纵向财务组织与企业 集团财务管理体制
产权管理部 投资管理部 •横向组织体系 财务预算与管控部 资金管理部 会计管理部 风险管理部 授人以鱼不如授人以渔
授人以鱼不如授人以渔
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•1、组织原则分散化； •2、有良好的创新环境和独特的创新过程 ； •3、具有较大的灵活性和对对市场的快速 反应能力； •4、密集的横向交往和沟通。
授人以鱼不如授人以渔
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•第二节 企业集团财务管理组织 • 为实现企业集团战略管理目标，依据 国家有关法律法规和政策，结合集团组织 结构特点和财务活动的自身需要等，企业 集团应构建以下体系： • •财务管理组织体系 •财务管理责任体系 •财务人员管理体系等
授人以鱼不如授人以渔
•（1）集权式财务管理体制 • 在这一体制下，集团重大财务决策权集中于 总部。 • 优点： • 第一，集团总部统一决策，有利于规范各成 员企业的行动，促使集团整体政策目标的贯彻与 实现； • 第二，最大限度地发挥企业集团财务资源优 势，优化财务资源配置，“集中财力办大事”（ 如实行资金集中管理、统一授信管理等）、降低 融资成本等，实现企业集团整体财务目标。 • 第三有利于发挥总部财务决策与管控能力， 降低集团下属成员单位的财务风险、经营风险。
授人以鱼不如授人以渔
朱明工作室
朱明工作室
• 不足： • 第一，决策风险。集权制依赖于总部决策 与管控能力，依赖于其所拥有的决策与管控信息 ，而如果不具备这些条件，将导致企业集团重大 财务决策失误； • 第二，不利于发挥下属成员单位财务管理 的积极性； • 第三，降低应变能力。由于总部并不直接 面对市场，其决策依赖于内部信息传递，而真正 面对市场并具应变能力的下属成员单位并不拥有 决策权，因此也有可造成集团市场应变力、灵活 性差等而贻误市场机会 。
朱明zhubob-高级财务会计1
华夏基金管理有限公司和中信基 金管理公司的合并是什么性质?
008年8月初,华夏基金管理有限公司和中 信基金管理公司分别宣布华夏基金与中 信基金将进行合并，并明确合并方式拟 采用由华夏基金合并中信基金。
合并后，中信基金的债权债务将由华夏 基金管理有限公司承继，并将相应修改 公司章程。
（二）按照企业合并所涉及的行业分
本章主要名词概念： 1．高级财务会计：高级财务会计 是在对原财务会计理论与方法体系进 行修正的基础上，对企业出现的特殊 交易和事项进行会计处理的理论与方 法的总称。
2．会计主体假设：会计主体是会 计为之服务的特定单位。会计主体界 定了会计服务的空间。一般而言，会 计主体可以是一个独立核算的单位， 也可以是独立核算单位下的一个特定 部分。典型的会计主体是一个独立核 算的企业，会计以此为服务对象进行 会计事项的处理，并通过编制会计报 表系统反映该主体的财务状况和经营 成果。
按照企业合并所涉及的行业，合并可 分为横向合并、纵向合并和混合合并。
1．横向合并 横向合并指一个公 司与从事同类生产经营活动的其他公 司合并。
华夏基金管理有限公司和中信基金管理 公司的合并是什么性质? 戴姆勒－奔驰公司兼并美国克莱斯勒公司是什么性质? 可口可乐公司收购汇源果汁是什么类型的合并?
2．纵向合并 纵向合并指一个公 司向处于同行业不同生产经营阶段公 司的并购。
3．持续经营假设：持续经营假设 指会计主体的经营活动将会持续经营 下去，在可预见的将来不会出现因破 产等原因而清算。
4．会计分期假设：会计分期是指 将会计主体持续不断的经营活动分割 为一定的期间，对其进行的期间划分。 企业通常以一年为划分会计期间的标 准，也可以有其他的标准来划分会计 期间。根据我国的《企业会计准则》 的规定，我国企业的会计期间按年度 划分，即从每年1月1日至12月31日为 一个会计年度。
朱明zhubob《企业集团财务管理》财务案例课件
2020/11/22
朱明zhubob《企业集团财务管理》财务案例
3
• 资本结构政策，1965-1982
• 并购的评价
• 杜邦：规模经济和分散化（商业风险的降低） • 市场：反应消极 • 分析师：winner’s curse
朱明zhubob《企业集团财务管理》财务案例
7
• 管理当局的决策
• 华纳管理人员的安排
• 补偿金和继任计划
• 时代对管理的控制权
• 合并公司董事会：24（时代12、华纳12）
• 对目标和主体的估价
• 华纳: 65-73 • 时代: 189-212
• 合并前（19893/3）：时代: 109.25, 华纳: 45.
• 方案3：betterment
• 资本支出：成本节约的20%/年 • 回报：成本节约增加4%
2020/11/22
朱明zhubob《企业集团财务管理》财务案例
11
阿鲁恩代尔partner：续集拍摄项目
• 电影和续集 • 电影业的资金困境
• 风险投资的特征
• 电影成功的高度不确定性
• 融资政策的评价
• 保守政策：财务弹性最大化 • 财务弹性最大化的偏离 • 财务杠杆和财务危机
• 盈利能力和商业风险 • 分散化对融资能力的影响
• 能否创造价值：税盾功能
2020/11/22
朱明zhubob《企业集团财务管理》财务案例
4
• 未来资本结构政策
• 投资决策和经营环境的变化
• 资本支出和R&D支出：资金需求 • 规模经济和多元化
• 艺术和商业的矛盾
海尔的并购案例分析
海尔的并购1、企业兼并的动机有哪些海尔选择兼并目标的依据是什么答：兼并概念是指两个规模大致相当的企业结合起来将其资产整合成一个实体;兼并前企业的股东或所有者在兼并企业中拥有股份,同时原来企业的高级管理人员继续在兼并后的企业中担任高级管理职位;企业兼并的目的是为了扩大产品线,使产品多样化,或产业多样化,发展大型世界名牌企业海尔选择并兼并目标的依据是：海尔采取的是混合兼并,海尔选择的兼并目标一般都有这些特点,企业技术先进,硬件设施完善但管理不善,产品单一负债率高,市场信誉不好的一些中小企业;2、海尔提出“休克鱼”战略,这种战略的特点是什么适用于什么情况答：所谓“休克鱼”是指硬件条件很好,管理不行的企业;由于经营不善落到市场的后面,一旦有一套行之有效的管理制度,把握住市场很快就能重新活起来;海尔在企业经营理念中,用“鱼”来隐喻“企业”; 吃“休克鱼”是海尔兼并扩张举措的一种形象的比喻;这种战略的特点是利用海尔的无形资产——名牌运营,并将海尔集团的文化包括企业的管理思想、观念等,注入到这些被兼并的企业后,使企业能很快的发展起来,并获取利润;正如张瑞敏所说,用无形资产盘活有形资产是通过人来实现的,只有先盘活人,才能盘活资产,而盘活人的关键就是更新观念;“休克鱼”战略适用于并购那些硬件设施很好,技术较强,但由于管理不善,没有好的信誉、品牌,致使亏损的企业;3、海尔在兼并后的操作上有自己独具的特色,如果你是被兼并企业的管理人员,你对它的做法有何评价答：海尔擅长的是管理和开拓市场,而海尔兼并的都是些所谓的“休克鱼”,那么海尔在兼并后的操作无非就是在被兼并企业里将海尔的模式进行复制,主要是复制的是海尔的企业文化,即以文化促经营,企业文化先行的策略;海尔的这些做法很有针对性,能解决使得企业滞殆的问题;如,加盟海尔的红星电器很快出现了蒸蒸日上的新气象：三个月扭亏,第五个月就赢利150多万元;短短两年时间,海尔洗衣机已成为同行业第一名牌;被兼并的企业在海尔的海洋里自由地遨游、成长;因管理不善而“休克”的鱼被催醒,重新参与市场搏击,如今他已成长为同行业的“巨鲸”4、美国麦肯锡咨询公司的顾问毕德士和华特曼的研究结果表明：“最失败的企业就是扩张范围太广的企业”,因此企业在选择进入行业是一定要慎重,对于海尔进入彩电、医药行业你有何看法行业的选择标准是哪些如果让你选择,你会选择哪一行业为什么答：海尔进入彩电行业是市场的要求,也是做大企业的要求,即产品多样化,海尔有自己的品牌优势,有自己的消费群体,有自己的技术团队、销售渠道和销售团队,彩电行业是电器业的一块大蛋糕,进入彩电行业,在获取利益同时可以提升企业知名度;海尔进入医药行业跨度太大,你无法把海尔同保健品、亚健康海尔药业当时提出了“亚健康”的概念,并以此为切入点,倾力打造保健品联系在一起;行业的选择标准首先要看你是想进行产品多样化还是产业多样化,如是产品多样化的话,尽量选择一些与自己现有的资源,如研发平台,销售渠道等有关的产品;如果是产业多样化,则建议以投资某企业的方式进入该行业,但开始的时候不建议参与企业的经营;5、海尔的目标是进入世界500强,假如你在世纪之交成为海尔总裁,你会选择什么样的兼并战略“继续”低成本扩张还是别的答：如果我在世纪之交成为海尔总裁,我还是会选择继续低成本扩张,这种方法虽然保守,但是风险较小,可以减少盲目扩张;6、结合案例中的政府行为,讨论一下政府在企业兼并中发挥什么样的作用答：政府在企业兼并中起一个牵头,中间人的作用,还能给与企业一定的政策鼓励,吸引企业管理者通过兼并将企业做大做强,在获取利益的同时带动当地的经济发展;案例分析：海尔的并购班级：2009级工商管理组员：刘海蕊杨晶晶纪晓萍章玲。
朱明zhubob企业战略管理5 案例库和答案
第十章战略的实施与控制案例一：吉林通钢事件2009年7月24日早上8时35分，吉林通化钢铁股份有限公司召开干部大会，宣布建龙钢铁公司与通钢重组及干部任命等事宜，并宣布通钢董事长由建龙集团董事长张志祥担任，通化钢铁总经理由陈国君担任。
随后在这天接下来的时间里，通钢发生了停产，聚集上访等事件。
当日晚吉林省国资委通过通化电视台播发公告：根据广大职工的愿望，建龙“永不参与”通钢重组。
25日早上，通钢家属区及各厂门前贴出吉林省国资委及吉林省政府红头文件，吉林省政府决定终止建龙集团控股通钢集团的方案，不再实施。
本来是一个精心设置的企业变革方案，就这样终止了。
事情的由头还得从2005年说起。
通钢集团总部位于长春市，是吉林最大的钢铁生产企业，资产总值268亿元，具备年产钢700万吨的生产能力。
2005年11月28日，建龙钢铁公司与通化钢铁集团在长春举行了资产重组的签约仪式。
新通钢注册资本38.83亿元，其中吉林省国资委持有46.64%的股份，建龙钢铁持有36.19%的股权，成为通钢集团的第二大股东。
在建龙进入的前一年，通钢产钢470万吨，收购后建龙提出让通钢发展成为具有较强核心竞争力与经济带动力的区域性大型钢铁企业集团，两年内形成1000万吨钢产能，建成精品钢和特种铁合金两个基地。
2008年宏观形势发生较大变化后，钢铁行业一度出现全行业亏损。
在这种经济形势下，吉林省国资委与建龙集团于2009年3月初步达成分手意向，随后双方进行分手的具体方案谈判。
据通钢内部人士透漏，依双方达成的协议，建龙集团将拥有吉林经贸钢基的所有权，并拥有通钢原有的矿山所有权。
吉林省国资委与建龙集团谈判之际，也在与上海宝钢集团、中钢集团等多家国内钢铁企业接触，试图寻求其他企业重组通钢集团。
然而，各家企业有些担心资金投入较大，没有能力收购；有的虽然有能力收购，又提出了无偿划转国有股权、弥补2009年以来12亿元亏损、调整通钢集团高管人员等要求。
朱明zhubob《企业集团财务管理》(复习案例)案例六
案例六90年代中期，“三九”医药集团在成功完成第一阶段的创业过程后，面临着一个战略发展的新阶段。
明确战略定位在对内外部环境进行了充分调查和分析之后，“三九”集团提出了新阶段的发展战略。
即以药业为核心，走低成本扩张的多元化道路。
国内外的经验也表明，扩张和多元化经营能否成功，在于企业能否充分利用公司已经具有的管理资源、企业文化、技术潜力或者营销体系。
越是容易利用自身优势的产品或行业，多元化经营越容易成功。
因此，“三九”决定把扩张的重点定义在广义的生命行业，继续以药业为核心，同时发展其他相关产业。
并选择大食品行业（包括酒类、食品、保健品）作为集团的第二支柱产业。
一则该行业与集团原主导产业的相关度较高，二则其利润率也较高。
选择目标企业明确了企业的战略后，“三九”对目标企业的选择设定了以下的标准：大食品范畴；国有中小企业；能够实现优势互补；具有发展的潜力。
为了保证集团战略规划的实施，“三九”成立了北京三九投资管理公司，专门负责北京及周边地区的购并工作。
在对西安、天津等多个企业考察之后，公司最终选择了石家庄啤酒厂（以下简称“石啤”）作为购并对象。
实施文化整合在经历了一番抉择后，“三九”尝试购并采用先“纯金”后“合金”的文化注入方式。
在购并初期，“三九”注入纯“三九文化”，如法定代表个人负责制，时年27岁的陆明任公司总经理。
上任初期，陆明对啤酒厂进行了大幅度的机构改革和人员调整，特别是对中层管理人员的精简，将原有的92个管理职位削减到40个。
人员要精减，工作负荷要加重，薪酬待遇也没有明显改善。
由此引发了石家庄啤酒厂曾经经历过被称为“37天事变”的风波---“三九”有37天失去了对啤酒厂的管理权。
在这37天的过程中，整个企业的生产和销售都陷入一种混乱无序的状态。
“三九文化”在其移植初期遇到的文化冲突使“三九”认识到，为了适应企业所处的特定经济、文化和社会环境，成功的文化整合在纯金文化达到冲突顶峰时又要进行合金文化的培育。
并购的相关案例分析—海尔集团的并购案例分析
并购的相关案例分析—海尔集团的并购案例分析一、海尔集团背景介绍海尔集团是在青岛电冰箱总厂基础上发展起来的家电企业，该集团是集科研、生产及金融各领域于一体的综合性企业。
在公司总裁张瑞敏的带领下，提出了“名牌战略”的指导思想，通过技术开发，精细化管理，资本运营，兼并控股以及国际化等手段，使一个亏空147万元的企业成为中国家电企业中产品品种最多、规格最全、技术最高、出口量最大的企业。
海尔集团从1991年起就实施资产扩张战略，先后并购了原青岛空调器厂、冰柜厂、武汉希岛、红星电器公司等10多家企业，资产已从10年前的几千万元扩张至39亿元，成为中国第一家特大型家电企业。
二、海尔集团并购青岛红星案例分析1.并购的基本过程1993年7月海尔集团与意大利梅洛尼设计股份有限公司合资创办琴岛海尔梅洛尼有限公司，开始生产滚筒洗衣机。
青岛红星电器公司是当时我国三大洗衣机生产企业之一，其生产的琴岛夏普洗衣机是国内的知名品牌，但从1995年上半年开始，其经营出现多年未有的大滑坡现象，总资产为4亿元，而总负债达5亿多元，资产负债率高达143．65%，资不抵债1．33亿元。
1995年7月4日，青岛市政府决定将红星电器股份有限公司整体划归海尔集团。
在企业并购中，海尔集团提出了“吃休克鱼”的方式。
所谓“休克鱼”就是指一些企业硬件条件很好，管理机制却很落后，由于自身管理经营出现问题导致在市场中节节落后，一旦有新的有效的管理制度注入企业，就会成为一条“活鱼”。
在当时我国现行的体制下，“活鱼”不让吃，吃“死鱼”会闹肚子，只有“吃休克鱼”才是最有效的办法。
海尔擅长管理，采用“吃休克鱼”的办法进行并购，大大提高了企业并购效用，青岛红星集团当时就是这类“休克鱼”，企业的管理不善，员工缺乏凝聚力，致使企业利润连年下滑，直到亏损。
另外，海尔将不变模块与可变模块结合，充分调动员工的积极性。
所谓不变模块是指海尔精神和海尔管理体系，所谓可变模块是指海尔在不同地区并购企业具体的管理手段变通。
朱明zhubob《企业集团财务管理》案例分析考试中常分析基本的财务事项
案例分析考试中常分析基本的财务事项一、多元化与专业化的问题要总结的内容：专业化与多元化的概念与优缺点专业化战略又称为一元化战略，是指企业将资源集中于一项业务领域，只从事某一产业的生产与经营。
该战略的优点主要有：（1）将有限的资源、精力集中在某一专业，有利于在该专业做精做细。
（2）有利于在自己擅长的领域创新。
（3）有利于提高管理水平。
但其缺点也十分明显：（1）风险较大；（2）容易错失较好的投资机会。
多元化战略又称多角化战略，是指企业从事两个或两个以上产业或业务领域。
其优点是：（1）分散经营风险。
多元化相当于一组投资组合，可以避免将鸡蛋全都放在一个篮子里所带来的风险。
（2）用企业代替市场（要素市场代替产品市场），降低交易费用。
（3）有利于企业集团内部协作，提高效率。
（4）利用不同业务之间的现金流互补构建内部资本市场，提高资本配置效率。
其缺点是：（1）分散企业有限资源，可能使企业缺乏竞争力；（2）组织与管理成本很高。
二、融资风险的产生与控制、融资政策问题1、融资风险问题融资风险缘于资本结构中负债因素的存在，融资风险一旦发生，将给企业集团的安全性带来不良的影响。
因此，如何防范与规避可能的融资风险，也是企业集团融资管理的一项重要的内容。
一般来讲，企业集团规避融资风险的途径主要包括三个方面：（1）管理总部或母公司必须确立一个良好的资本结构，在负债总额、期限结构、资本成本等方面必须依托有效的现金支付能力，或者必须通过预算的方式安排好现金流入与流出的协调匹配关系。
（2）子公司及其他重要成员企业也应当保持一个良好的资本结构状态，并同样也应通过预算的方式安排好现金流入与现金流出的对称管理。
（3）当母公司、子公司或其他重要成员企业面临财务危机时，管理总部或财务公司必须发挥内部资金融通调剂的功能，以保证集团整体财务的安全性，必要时，财务公司还应当利用对外融资的功能，弥补集团内部现金的短缺。
2、企业集团的融资政策问题融资战略是企业为满足投资所需资本而制定的未来筹资规划及相关制度安排。
朱明zhubob《企业集团财务管理》案例十二
案例十二未来100年，吉利收购沃尔沃的事件将都会写入世界汽车工业的史册，更是中国汽车工业史上浓墨重彩的一笔。
成功收购沃尔沃，是吉利近几年来开始国际化进程的优异表现。
实际上，吉利真正海外试水起步于2006年，这年底，吉利成为英国锰铜控股公司第一大股东。
吉利和锰铜公司在中国成立了合资公司，利用中国的成本优势生产锰铜公司经典的出租车出口到欧洲市场并在本土销售。
在这个过程中，吉利集团向英国工厂派出一批人力资源、财务、技术、工厂管理等关键部门的管理人才去学习。
就在完成对沃尔沃资产交割的同一天，吉利汽车宣布计划增持英国锰铜公司股份至51%，8月将签订最终收购协议。
而在2009年，吉利成功收购全球知名的高端汽车自动变速器供应商——澳大利亚DSI 变速箱公司作为海外全子公司，目前DSI通过为吉利的新车型匹配动力总成系统已经开始获得收入，福特汽车和破产重组后的双龙都开始继续采用DSI的自动变速箱。
这家吉利的澳大利亚子公司即将在重庆设立分厂，为奇瑞这样的同行提供自动变速箱产品。
DSI的技术和产品对吉利固然重要，但吉利获得的利益并不仅限于此。
2010年8月2日，吉利集团在英国伦敦以15亿美元的价格完成对沃尔沃汽车的全部股权收购，从签约到资产交割，仅仅用了4个月的时间，这也成为中国汽车企业海外收购最神速的案例。
加上之前先后收购英国锰铜和澳大利亚DSI变速箱公司，吉利已经成为中国首家真正意义上的跨国汽车集团。
这就意味着，“汽车狂人”李书福多年来亲手创立的汽车帝国已见雏形。
正是在这次收购中，李书福实践了一套全新的国际化并购方式，而这也为后来收购沃尔沃提供了大量的经验，使得吉利实现成功的海外扩张成为可能。
结合案例回答：（1）企业集团并购需要经历哪些主要过程？（2）什么是审慎性调查？其作用是什么？（3）吉利集团的案例，对你有什么启示？答案要点提示：（1）企业集团并购需要经历哪些主要过程？答案要点：企业并购是一个非常复杂的交易过程。
朱明zhubob企业集团财务管理章 企业集团财务管理分析与报告
第七章企业集团财务管理分析与报告本章引导案例：蒙牛乳业有限责任公司于1999年1月成立了，注册资本是100万元。
经过管理团队的不懈努力，公司已并成为全国乳制品行业的三巨头之一（其他两家分别是“伊利集团”和“光明乳业”）。
2002年6月，摩根士丹利（Morgan Stanley）、英联(CCP)和鼎辉(China Diamond Holdings Ltds.)三家境外战略投资者投入2.16亿元，占32%的股份，进入“蒙牛”。
2003年“蒙牛”实现销售收入40.715亿元，税后利润2.3亿元。
2004年6月10日，蒙牛在战略投资者的投资与运作在香港成功上市（股票代码2319 HK）。
自上市以来，公司在市场开拓、管理增长、利润实现等各方面都取得了骄人业绩。
2006年中报显示，公司上半年的销售及经销费用为10.835亿元人民币（2005年同期为6.159亿元），占收入比重由上年同期的13.0%增加到14.4%，其中广告及宣传费用为5.323亿元，占收入比重为7.0%（2005年同期为5.2%）。
这一数字表明，公司在广告、经销和推广等方面拉动了其销售的增长（此为优势），但同时也反映出公司经营活动对营销手段的高度依赖，或者说，公司主营业务、利润的增速是依靠市场推广花费的高速增长来“拉动”的（其销售、经销费用增速超过了主营业务和利润增长）。
另外，公司2006年上半年的EBITDA利润率（息税及折旧摊销前利润/收入）从上年同期的9.9%下降到8.9%，从这一点也部分验证了上述相关结论。
据此，甚至有人说，“蒙牛”在本质上是一家营销拉动型产业集团公司。
你是否同意上述观点？人们在从事财务管理的过程中，首先必须学会使用和分析报表，透过报表及相关数据比较，明晰企业经营与管理现状，为未来管理改进指明方向。
企业集团财务管理分析目标与信息基础一、财务管理分析的目的财务报表是对企业经营活动的记分牌。
对债权人和股东而言，通过财务报表的解读，可以了解企业过去的财务状况及经营成果、存在的问题及预知企业未来前景，包括未来可能存在的风险、收益波动性等。
朱明zhubob企业集团财务管理5章 企业集团融资政策与风险管理V3
第五章企业集团融资政策与风险管理引导案例：GE公司及在中国的美元“现金池”美国通用电气公司（以下简称GE公司）成立于1878年，是美国道琼斯指数上唯一当年留下来的百年老店。
作为一家多元、全球化，集产品、服务、金融于一体的跨国公司，其在集团融资与资金集中管理上具有很强的竞争优势，其中“现金池”管理模式即为其一大特色。
所谓现金池（cash pooling）管理是以一种账户余额集中的形式来实现资金的集中管理，这种形式主要用于利息需要对冲，但账户余额仍然必须分开的情况。
其做法是集团首先设立一个母公司账户，这就是所谓的现金池。
每个子公司在母公司账户底下设立子账户，并虚拟了各子公司有一个统一的透支额，在每天的一定时点，银行系统自动对子公司账户进行扫描，并将子公司账户清零，即当子公司有透支时，从集团现金池里划拨归还，记作向集团的借款，并支付利息；如果有结余，则全部划到集团账户上，记作向集团的贷款，向集团收取利息。
由此，通过子公司之间的内部计价，对各子公司而言，可免去与银行打交道的麻烦；对企业集团而言，节省了子公司各自存贷款产生的利差负担。
到目前为止，GE公司近千家企业在全球各地设立82个现金池，这些现金池归GE总部财务部统一运作。
迄今为止，GE公司在华已投资设立了40多家经营实体，投资业务包括高新材料、消费及工业品、设备服务、商务融资、保险、能源、基础设施、交通运输、医疗和消费者金融等十多项产业或部门。
随着业务的扩张，各成员公司的现金的集中管理问题由于跨地区、跨行业的原因显露出来。
在现金池投入使用前，GE公司40多家子公司在外汇资金的使用上都是单兵作战，有些公司在银行存款，有些则向银行贷款，从而影响集团资金使用效率。
为推行其中国业务发展并加强GE公司在华的资金集中管理，在中国外汇管理局下发《关于跨国公司外汇资金内部运营管理有关问题的通知》中提出“跨国公司成员之间的拆放外汇资金，可通过委托贷款方式进行”这一大的制度背景下，GE公司于2005年8月，通过招标确定招商银行实施其在华的美元现金池业务。
朱明zhubob企业集团财务管理4章 企业集团投资与并购管理
第四章企业集团投资与并购管理引导案例：壳牌集团的投资决策壳牌集团组建始于1907年壳牌运输和贸易有限公司与荷兰皇家石油公司股权的合并。
此后,该集团逐渐成为世界主要的国际石油公司,业务遍及大约130个国家,合作伙伴非常广泛。
它是国际上主要的石油、天然气和石油化工的生产商,在30多个国家的50多个炼油厂中拥有权益,而且是石油化工、公路运输燃料(约5 万个加油站遍布全球)、润滑油、航空燃料及液化石油气的主要销售商。
同时它还是液化天然气行业的先驱,并在全球各地大型项目的融资、管理和经营方面拥有丰富的经验。
它在全球任何地方都把健康、安全和环保标准及遵守集团的经营宗旨放在首要地位,并注重当地员工的培训和发展。
壳牌集团是当今世界三大石油巨头之一。
纵观该公司近几年编制的投资规划,主要从经营环境、自身经营状况入手,分析了经营与财务基准指标以及投资机会,提出了切实可行的业务和投资计划。
一、经营环境分析（一）认清全球经济走势壳牌集团认为, 全球经济在未来的两三年内存在较大的不确定性。
受2001年美国经济放缓以及“9·11”事件的影响, 全球经济在2002年将继续下滑,而在2003年以后会出现较快回升。
因此,投资规划要有全球观念, 要与全球经济走势相符。
（二）把握国际油气价走势壳牌集团分析认为,相当一段时期内国际油价会有较大的波动,短期内国际油价(以布伦特油价为例)将出现较大的不确定性。
但从长期来看,国际油价走势较为乐观。
布伦特油价将在10～30美元/桶之间波动,与以往相比,低油价的持续时间将会缩短。
鉴于以上分析,壳牌集团在制定投资计划的时候将原油的基准价提高了1美元/桶,定为16美元/桶。
天然气的需求在今后几年内将出现较为强劲的增长,天然气的价格将保持在较高的价位。
经过深入分析,壳牌集团在制定投资计划的时候将天然气的价格参数定为3美元/千立方英尺(0.106美元/立方米)。
但是,国际油价由2004年2月的每桶29美元上涨到2005年8月的每桶67美元。
朱明zhubob企业集团财务管理案例-中航油事件揭密
案例六：揭开中航油事件内幕一个因成功进行海外收购曾被称为“买来个石油帝国”的企业，却因从事投机行为造成5.54亿美元的巨额亏损；一个被评为2004年新加坡最具透明度的上市公司，其总裁却被新加坡当地警方拘捕，接受管理部门的调查。
1、中航油事件背景陈久霖现年43岁的陈久霖毕业于北京大学，并取得新加坡国立大学的企业管理硕士学位，目前正在攻读清华大学在职法学博士学位。
在新加坡和中国内地，他一直被视为中国国企总裁中的一位明星。
1997年，他先是被任命了成为中国航油（新加坡）公司的总经理，其后又一路升至总裁。
他的成功被认为是中国商人进军海外市场的一个新形象。
去年，总部设在瑞士的世界经济论坛评选出了40位45岁以下的“亚洲经济新领袖”，陈久霖也名列其中。
在陈久霖本人曾经就读的新加坡国立大学商学院中，他所领导的中国航油被作为商业管理的成功案例。
因为在新加坡的成功，陈久霖还被提升为了中国航油总公司的副总裁。
陈久霖去年年收入高达490万元人民币，其中绝大部分来自于利润分成。
虽然家财万贯，陈久霖却并不是一个喜欢奢华生活的人，他住在租来的公寓里，家里也没有聘请佣人，唯一能够显示其身价的就是一辆奔驰汽车。
他曾经多次表示自己的个人生活哲学是“一日三餐，衣食无亏足矣”。
新加坡公司在陈久霖的管理下，中国航油一举扭转了连年亏损的局面，并于2001年在新加坡交易所挂牌上市。
在短短六年间，中国航油的净资产增幅高达761倍，陈久霖本人也成为了新加坡缴税个人所得税的冠军。
据报道，新加坡公司从1997年时的21.9万美元，迅速扩展到2003年时净资产超过1亿美元，总资产将近30亿元，创造了“国有资产疯狂增值”的辉煌业绩。
曾有国内同行论断“收购新加坡石油二成股权中航油剑指石油巨头”、“收购新加坡国家石油公司20．6％股权中航油曲线挑战三大石油集团”。
2、“押大押小”的金融赌注行为，为中国航油集团新加坡公司设下陷阱新加坡公司是中国航油集团公司的海外控股子公司，其总裁陈久霖，兼任集团公司副总经理。
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海尔的兼并案例
海尔集团从1988年兼并青岛电镀厂开始，1991年兼并青岛冷柜厂，1992年兼并冷凝器厂，1995年7月兼并青岛红星电器集团，1995年12月兼并汉蓝波希岛公司，到1997年7月兼并莱阳电熨斗厂，共兼并企业14家，投入资金7000万元，扭亏5.5亿元，盘活资产14亿元，1996年底净利润达8000多万元。
海尔集团的资产已从10年前的几千万元扩张到39亿元，成为中国第一家家电特大型企业。
(1)吃“休克鱼”。
“休克鱼”是海尔对被兼并企业的一个形象比喻。
现在愿意被别人兼并的企业都是生产难以维系的企业，在将要破产倒闭的企业中，有一些企业的设备性能较好，债务也能剥离，仅仅是因为产权模糊、无人负责或经营管理不善导致的效益低下，海尔集团将这类企业称为“休克鱼”，并认为“休克鱼”可以兼并。
另一部分即将倒
闭的企业，海尔集团称为是“死鱼”，是绝对不能兼并的，否则会连带母体企业出问题。
海尔集团在其高速扩张的过程中之所以没有被被兼并的企业拖累，并且各被兼并的子公司都充满了活力，经济效益不断提高，其主要原因之一就是很好地把握了吃“休克鱼”这一原则。
(2)低成本扩张。
海尔集团是从冰箱开始发展的，现在除滚筒洗衣机之外的洗衣机、空调、冷柜、小家电等都是通过兼并发展起来的。
海尔集团在外地的控股式兼并是低成本扩张的典型案例。
如1995年12月海尔公司用2200万元的投资拨转了蓝波希岛公司的3亿元的资产。
在1997年3月兼并爱德电器集团的洗衣机厂的合同中，将其原来的债务剥离，由爱德集团承债，剩下的有效资产海尔集团只是将控股的2928万元作为向顺德海尔集团电器有限公司的借款，在产品生产出来以后，分3年3次等额用海尔股份所分得的利润进行偿还，就实现了顺德海尔电器有限公司60%的控
股，其实质是海尔集团通过向被兼并方借入资本，实现控股，海尔集团一分钱也没花，就扩大了洗衣机的生产规模，使其达到规模效益，这是典型的国际通行的“杠杆兼并（Lever merger）”方式。
在1997年7月兼并莱阳电熨斗厂的合同中，海尔集团以技术、模具、型号等有形和无形资产计1100万元入股，成为莱阳海尔电器有限公司的最大股东(控股55%)。
不仅如此，该合同还规定，在将来的销售收入中，海尔集团将提取销售收入总额的5%作为使用海尔这一驰名商标的商标费用。
海尔集团的企业兼并从1988－－1997年，经历了一个从高成本扩张到低成本扩张的3个阶段，即全额资金的购买、全盘改造阶段；投入部分资金，输入管理体系阶段；以无形资产盘活有形资产阶段。
从承担债务式兼并到投资控股；从借款式控股到运用知识产权投资控股和商标费用的提取；从资金的大量投入到运用商标等知识产权为公司盘活
资产；投入的资金越来越少，品牌的效用越来越大，盘活的资金越来越多，低成本扩张的速度越来越快。
而被海尔集团兼并的企业之所以愿意被其控股兼并，主要是看重海尔集团的市场开拓能力、市场信誉和名牌效应，被海尔集团兼并后企业就有了出路。
(3)用海尔的文化同化被兼并企业的职工。
海尔集团自1995年以来，已经形成了具有自身特色的海尔文化。
在兼并企业时，都是先注入海尔文化。
海尔集团从兼并红星电器股份有限公司开始，派往每一个兼并企业的人数只有3人，这3个人身上带有深厚的海尔文化“基因”，他们要把海尔的文化、海尔的管理体系带到被兼并企业，使被兼并企业的员工从思想上、观念上实现脱胎换骨的转换。
没有统一的企业文化，没有统一的海尔管理理念和创新精神，海尔管理的效益就不可能产生。
(4)不变模块与可变模块结合。
海尔集团在被兼并企业的管理中，灵活地将海尔
管理理念中的不变模块与当地的具体情况相结合，唤起了被兼并企业员工的创造性。
所谓不变模块是海尔人对海尔精神和海尔管理体系的比喻。
所谓可变模块是海尔集团在不同地区兼并企业具体管理手段的变通。
无论在哪一个被兼并的企业，海尔集团“敬业报国、追求卓越”的精神，以及包括自检、互检、评价一整套的质量管理体系不能变。
但是每一个地区、每一个企业有自己的具体情况，其管理方法有各自的特点。
“休克鱼”一类的企业并不是一无是处，它也有自己的优点。
海尔集团的管理人员到任何一个被兼并的企业，首先找其长处，然后根据一个典型事例，让广大员工自己剖析，查找自己身上的不足，然后通过竞争上岗的方式选拔干部，利用当地优秀的管理人员来管理企业，使广大员工有危机感的同时，也有归属感和认同感，使之认识到，只要在本企业努力工作，就会有前途，就有越来越高的收入。