8D工作方法简介
质量改进8D工作法介绍
1）应针对每一个末端故障进行因果分析；2）按照质量环对 所有环节进行分析，延伸到整车厂的装调、物流过程和维修 服务环节，找出所有可能因素；3）用因果分析图，直观列出 所有可能因素；4）对所有因素进行分析、验证、判断、确认 找出主要因素。
•未严格按工 艺文件装配
•密封性测 试工序安 排不合理， 试漏后酒 精浸渗到 触点部位
•法
•机
•料
•膜片工艺性差
•触片材料不耐腐蚀
•设备铆压力不够
•铆压力设计过小 •铆压力设计不合理
•铆压顺序不合理
•环
•膜片材质
•材质不符合要求
选择不合 理或结构 不合理
机
•触片结构不合理
油 压
•
力
报
警 器
•测试气密性时下接 触片与压片间的残
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质量改进8D工作法介绍
•2.2、2D：问题描述
•目的： • 用量化的术语详细说明与该问题有关的内/外部顾客抱 怨，如什么、地点、时间、程度、频率等。
• “什么东西出了什么问题”
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质量改进8D工作法介绍
•关键要点： •●收集和组织所有有关数据以说明问题，提供在顾客和小组 成员之间的充分理解，问题说明是所描述问题的特别有用的 数据的总结，并将贯穿于整个8D过程（如D3、D4、D5） •●审核现有数据，建立对问题共同理解，划定和问题有关范 围 •●细分问题，将复杂问题细分为单个问题 •●问题定义，找到和顾客所确认问题一致的说明，“什么东 西出了什么问题，而原因又未知。
•●质量分析报告中的故障率排序表； •●信息中心提供的质量信息； •●市场反馈的质量信息； •●部门或员工提出的建议； •●参观人员提出的改进建议； •●顾客或供应商提出的改进建议； •●相关领导的指令。
8D工作方法
找到造成问题的主要原因后，即开始拟出对策的方法。对策的
方法也许有好几种，例如修理或更新磨具。试试对可能的选择列
出其优缺点，要花多少钱？多少人力？能持续多久？再对可能的 方法作一最佳的选择，并且确认这样的对策方法不会产生其他副
பைடு நூலகம்
D6.执行及验证永久对策
当永久对策准备妥当，则可开始执行及停止暂时对策 。并且对永久对策作一验证，例如观察不良率由
目录 8D的定义 8D流程介绍 8D格式的填写和要求 8D常见的问题及处理方法 如何评审8D的纠正预防措施有效
1.8D的定义
1.概述
8D最早是美国福特公司使用的经典质量问题分析手法。 二战期间，美国政府率先采用一种类似8D的流程——“ 军事标准1520”，又称之为“不合格品的修正行动及部 署系统”。 1987年，福特汽车公司首次用书面记录下8D 法，在其一份课程手册中这一方法被命名为“团队导向 的问题解决法”（Team Oriented Problem Solving) 。
2.8D流程介绍
D1.建立解决问题的小组
若问题无法独立解决，通知你认为有关的人员组成团
队。团队的成员必须有能力执行，例如调整机器或懂得 改变制程条件，或能指挥作筛选等。
D2.描述问题
向团队说明何时、何地、发生了什么事、严重程度、 目前状态、如何紧急处理、以及展示照片和收集到的证
据。想象你是FBI的办案人员，将证物、细节描述越清楚
较。列出您所知道的所有生产条件（即鱼骨图），逐一 观察，看看是否有些条件走样，还是最近有些什么异动 ？换了夹具吗？换了作业员？换了供应商？换了运输商 ？修过电源供应器？流程改过？或比较良品与不良品的
检查结果，看看哪个数据有很大的差异？尺寸？重量？
8D工作方法的介绍
8D工作方法的介绍8D工作方法是一种用于解决问题和改进过程的质量管理工具和问题解决方法，也被称为8D解决方案、8D报告或8D问题解决程序。
它由美国福特汽车公司开发，旨在系统性地识别、分析和纠正问题，以确保持续改进和质量管理。
1.D1-建立团队：在问题发生时，首先要成立一支跨职能的团队，包括各个相关部门的成员。
团队的成员应具备解决问题的专业知识和技能。
2.D2-描述问题：在这一步骤中，团队应清楚地描述出问题的具体表现，包括问题的性质、时间、地点、影响范围等，并收集相关的数据和证据。
工具如流程图、故障模式和影响分析（FMEA）等被用于帮助识别和描述问题。
3.D3-制定临时措施：为了快速控制问题，团队应提出一个临时措施，以防止问题的扩大和进一步影响。
这个措施是暂时的，只是一个过渡措施。
4.D4-根本原因分析：在这一步骤中，团队需要找出问题的根本原因。
常用的工具包括5W1H（什么、为什么、如何、何时、何地、谁）分析、鱼骨图（因果图）、5为什么等。
通过深入分析，确定导致问题发生的根本原因。
5.D5-制定长期解决方案：基于对问题的根本原因的认识，团队制定出长期解决方案，即采取一些可以防止问题再次发生的措施。
这些解决方案应具体、可行、有效，并应经过相关部门的批准。
6.D6-实施解决方案：在这一步骤中，团队将长期解决方案付诸实施。
这需要协调各个相关部门的合作，进行试点或全面实施。
团队要跟踪实施过程并解决可能出现的问题。
7.D7-验证效果：实施解决方案后，团队需要验证其效果。
通过收集数据和实际观察，检查长期解决方案是否已经解决了问题。
如果发现问题仍然存在，那么团队需要重新审查并修正解决方案。
8.D8-预防措施实施：为了避免类似问题的再次发生，团队需要采取预防措施。
这可以包括流程改进、员工培训、设备更新等。
团队需要制定具体的预防计划，并确保其实施和有效性。
总结起来，8D工作方法是一种以问题为中心的质量管理工具和方法，可以帮助组织解决问题、改进过程，并实现持续改进。
团队导向问题解决方法(8D工作方法)培训材料
• 声明的措施是否覆盖所有过程的根本原因？选择的是否是 最佳措施？
• 措施是否充分考虑问题的时间？ • 措施是否充分考虑现有条件？
• 措施是否充分考虑问题的大小？
D1 成立团队
D2 描述问题
D3 制订执行 围堵措施
D4 寻找根因
D5 制订长期 改善措施
D6 验证长期 改善效果
D7 预防措施
D8 肯定贡献
鉴别潜在原因
方法：FMEA可靠性分析、DOE试验设计、控制图、5why法 选定可能的根因并进行验证 确定真正根因并实施对策改善
注意事项
需要解决的问题（关键要点）：
• 进行鱼刺图分析了吗？探究了“5个为什么”了吗？ • 识别出的根本原因是否可接受？ • 提出的根本原因是真正的根本原因吗？
• 列出每一个根本原因的贡献率？
三、8D方法使用范围
• 8D方法优点 发现真正原因的有效方法，并能够采取针对性措施消除真正原因， 执行永久性矫正措施。
•
• • •
能够帮助探索允许问题逃逸的控制系统。 逃逸点的研究有助于提 高控制系统在问题再次出现时的监测能力。
预防机制的研究有助于帮助系统将问题控制在初级阶段。 8D方法缺点 8D培训费时，且本身具有难度。 除了对8D问题解决流程进行培训外，还需要数据挖掘的培训，以 及对所需用到的分析工具（如鱼骨图和流程图等等）进行培训。
• 根本原因是否小组公认的？ • 根本原因验证了吗？
• 现有的控制系统是否能探测问题？
常见性错误 • 得出根本原因不是真正的根本原因，操作者错误、假设的问题、或者 是问题的征兆或结果被作为根本原因给出。
D1 成立团队
D2 描述问题
D3 制订执行 围堵措施
D4 寻找根因
8D报告 8 Disciplines
8D报告8D又称团队导向问题解决方法、8D问题求解法（8D Problem Solving）是福特公司处理问题的一种方法,亦适用于制程能力指数低於其应有值时有关问题的解决,它提供了一套符合逻辑的解决问题的方法,同时对於统计制程管制与实际的品质提升架起了一座桥梁。
目录简介问题解决8步法8D适用范围8D工作方法的8个步骤简介问题解决8步法8D适用范围8D工作方法的8个步骤展开编辑本段简介8D最早是美国福特公司使用的经典质量问题分析手法。
二战期间，美国政府率先采用一种类似8D的流程——“军事标准1520”，又称之为“不合格品的修正行动及部署系统”。
1987年，福特汽车公司首次用书面记录下8D法，在其一份课程手册中这一方法被命名为“团队导向的问题解决法”（Team Oriented Problem Solving）。
当时，福特的动力系统部门正被一些经年累月、反复出现的生产问题搞得焦头烂额，因此其管理层提请福特集团提供指导课程，帮助解决难题。
编辑本段问题解决8步法8D（8 Disciplines）问题解决8步法8D的原名叫做8 Disciplines，意思是8个人人皆知解决问题的固定步骤。
原始是由Ford公司，全球化品质管制及改善的特殊必备方法，之后已成为QS9000/ISO TS16949、福特公司的特殊要求。
凡是做FORD的零件，必须采用8D 作为品质改善的工具，目前有些企业并非 FORD 的供应商或汽车业的合作伙伴，也很喜欢用这个方便而有效的方法解决品质问题，成为一个固定而有共识的标准化问题解决步骤。
Discipline 1. 成立改善小组(Form the Team)：由议题之相关人员组成，通常是跨功能性的，说明团队成员间的彼此分工方式或担任的责任与角色。
Discipline 2. 描述问题(Describe the Problem)：将问题尽可能量化而清楚地表达，并能解决中长期的问题而不是只有眼前的问题。
8D工作法标准版本时间
8D工作法标准版本时间8D工作法是一种解决问题和改进流程的方法，它被广泛应用于各个行业和组织中。
下面是8D工作法的标准版本，旨在帮助团队在处理问题时有条不紊地进行分析和解决。
1.确立团队：确定解决问题所需的团队成员，包括经理、专家和相关部门的代表。
确保团队具备解决问题所需的技能和知识。
2.描述问题：对问题进行详细和准确的描述。
包括问题的性质、出现的时间和频率，以及可能的影响。
收集关于问题的相关数据和信息。
3.暂时对策：根据问题的描述，快速采取临时措施来减小问题的影响。
这样可以保证工作流程的正常运转，并为之后的解决方案提供时间。
4.确定根本原因：使用适当的工具和技术来分析问题的根本原因。
例如，可以使用5W1H法（即何时、何地、何人、何物、何种原因和如何解决）进行问题的细致分析。
5.制定纠正措施：基于根本原因的分析结果，制定纠正措施来解决问题。
确保措施具有可行性和可验证性。
同时，确保纠正措施可以预防问题的再次发生。
6.执行纠正措施：团队根据制定的纠正措施进行实施和操作。
确保所有相关的部门和人员都参与其中，并及时反馈执行结果。
7.验证纠正效果：对纠正措施的执行结果进行验证。
可以采用实验、测试或观察的方法来评估纠正措施是否有效。
如果发现还有问题存在，需要重新制定纠正措施。
8.预防措施：基于之前的经验和结果，制定预防措施来防止同类问题的再次出现。
确保先前发现的根本原因得到解决，并且相关的流程和规范得到更新。
这是8D工作法的标准版本。
团队在解决问题时，可以根据该方法的步骤进行分析和决策。
通过逐步追踪问题，找出根本原因，并制定纠正和预防措施，可以有效地解决问题并改进工作流程。
同时，团队成员的协作和沟通也是成功应用8D工作法的关键因素。
继续写相关内容：9. 定期复审：定期回顾和复审已经实施的纠正措施和预防措施的效果。
确保问题的解决是可持续的，并跟踪潜在的新问题。
10. 持续改进：将学到的知识和经验应用于其他领域和流程中，实现持续改进的目标。
8D工作法
➢ 选取、验证、执行和确认紧急反应行动。 ➢ 确定是否需要8D来解决问题。
2022/3/23
Xu Ludong
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四、过程介绍-D0准备8D
为什么要为8D过程作准备 ➢ 8D的过程是很精深的。可能涉及大量的时间、人员和 资源。当然也会浪费大量的时间、人员和资源，如果 全部问题都使用8D过程是不合适的。 ➢ 8D的使用标准帮助判别使用8D过程是合适的。如果不 使用8D的标准来判定是否使用8D，那么，您可能用精 深的过程来解决每一个单一的问题。 ➢ D0允许执行紧急反应行动（ERA）来保护顾客。 ➢ ERA也是保持顾客满意度和达到我们目标的重要部分。
2022/3/23
Xu Ludong
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四、过程介绍－ D2描述问题
怎样描述问题 ➢ 问题陈述 ➢ 问题描述
问题陈述 ➢ 问题陈述是确定未知原因引起的问题的对象和不合格的简 单、简明的陈述。 ➢ 怎样进行问题陈述 识别对象和不合格（问“什么出现了什么问题”） ✓“什么问题”是不合格 ✓“什么出了问题”是对象 ✓问‘什么出了什么问题’能够帮助小组以问题陈述 所需的两个基本要素为中心（对象和不合格）。
团队成员由保护与问题密切相关的 技术人员或管理人员、相关的质量 工程师组成；
质量部负责招集和组织团队的活动。
相关的QC工具
团队章程
业务个案
机遇陈述
目标陈述
项目范围
项目计划
团队人选
行动计划
TASKS TASKS
ACTIVITIES ACTIVITIES
RESP.
START
DUE
RESP.
START
DUE
Xu Ludong
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四、过程介绍-D1成立8D小组
8d工作法的内容及实施步骤
8D工作法的内容及实施步骤什么是8D工作法？8D工作法（8 Disciplines），也称为8D报告，是一种解决问题和进行持续改进的方法。
它在汽车和制造业特别流行，但在其他行业也得到广泛应用。
8D工作法通过跟踪和解决问题的根本原因，帮助组织改进质量和效率，以提供更好的产品和服务。
8D工作法的实施步骤第一步：建立团队•确定负责8D报告的团队成员。
•保证团队成员具有足够的专业知识和技能来解决问题。
第二步：定义问题•清楚地描述问题，包括问题的性质、影响和严重性。
•收集相关数据和证据来支持问题陈述。
第三步：立即采取临时措施•采取必要的措施来阻止问题进一步扩大。
•例如，停止使用有缺陷的产品或服务，制定临时替代方案等。
第四步：确定根本原因•使用适当的工具和技术来分析问题的根本原因。
•例如鱼骨图、5为什么分析、故障模式和影响分析等。
第五步：制定长期解决方案•根据根本原因确定的结果，制定长期解决方案。
•确定目标和计划，包括时间、资源和责任分配。
第六步：实施解决方案•将制定的解决方案付诸行动。
•确保计划得到适当执行，并监督和调整进展。
第七步：验证解决方案•实施验证措施，以确保解决方案有效。
•收集数据和反馈意见来验证解决方案的效果。
第八步：预防措施和总结•确保防范措施被采纳，以防止问题重新发生。
•评估和总结整个问题解决过程，以提取教训和经验教训。
为什么要使用8D工作法？•发现问题的源头：通过8D工作法，团队能够更好地识别和定义问题的根本原因，而不仅仅是处理表面问题。
•持续改进：8D工作法鼓励团队持续改进产品和服务质量，提高组织的竞争力。
•跨部门合作：8D工作法需要跨部门的合作和沟通，促进了组织内部各部门之间的协作和合作精神。
总结8D工作法是一种有助于解决问题和进行持续改进的方法。
通过跟踪和解决问题的根本原因，它能够帮助组织改进质量和效率。
实施8D工作法的步骤包括建立团队、定义问题、立即采取临时措施、确定根本原因、制定长期解决方案、实施解决方案、验证解决方案以及预防措施和总结。
8D工作方法简介
列出完成8D过程的工具(例如,试验设计DOE,统 计过程控制SPC, FMEA, 散点图, 检查单, 控制图等 等).
验证供方使用了适当的工具。 识别当评审8D报告时需询问的8D问题。 验证供方是否准确执行和文件化了8D过程。 确保供方通过启动和关闭问题已经验证了根本原 因。验证供方已经完成的所有材料包括所有可疑 材料，也包括已经在装配工厂、运输中、仓库 和过程中的零件。
D4: 定义和验证 根本原因和遗漏点（续）
常见性错误
声明的根本原因不是真正的根本原因， 操作者错误、准备的问题，或者是问题的 征兆或结果被作为根本原因给出。
质量工具
因果图 FMEA 是否分析 试验设计（DOE） 稳健设计
实例
S公司通过失效树（FTA）的方法验证根本 原因： 1、验证根本原因
根本原因1
问题
在AIM中顾客 项目的问题点
要求供方8D
供方在24小 时内以临时 纠正措施反应
在AIM 中标识
是 问题点
是供方的 职责吗?
否
在AIM 中关闭
问题的提出
下面的流程图显示了在现行生产中使用质量验收ຫໍສະໝຸດ 统(QR)导致问题的提出问题
QR中工 厂问题点
要求供方8D
供方在24小 时内以临时 纠正措施反应
到供方改 进矩阵
QR问题点
是 问题点
是供方的 职责吗?
否
顾客重新 确定职责
实例
S公司为顾客制造零件，见下图：
A
实例
根据顾客的工程规范，在零件A上必须镀银，否则顾客的 产品无法完成规定功能。有一天，他们收到顾客工厂发来 的问题点如下：
因为没有镀银造成产品缺陷，整批拒收。
福特-8D工作法
8D报告百科名片8D又称团队导向问题解决方法、8D问题求解法（8D Problem Solving）是福特公司处理问题的一种方法,亦适用于制程能力指数低於其应有值时有关问题的解决,它提供了一套符合逻辑的解决问题的方法,同时对於统计制程管制与实际的品质提升架起了一座桥梁。
简介8D最早是美国福特公司使用的经典质量问题分析手法。
二战期间，美国政府率先采用一种类似8D的流程——“军事标准1520”，又称之为“不合格品的修正行动及部署系统”。
1987年，福特汽车公司首次用书面记录下8D法，在其一份课程手册中这一方法被命名为“团队导向的问题解决法”（Team Oriented Problem Solving）。
当时，福特的动力系统部门正被一些经年累月、反复出现的生产问题搞得焦头烂额，因此其管理层提请福特集团提供指导课程，帮助解决难题。
问题解决8步法8D（8 Disciplines）问题解决8步法8D的原名叫做8 Disciplines，意思是8个人人皆知解决问题的固定步骤。
原始是由Ford公司，全球化品质管制及改善的特殊必备方法，之后已成为QS9000/ISO TS16949、福特公司的特殊要求。
凡是做FORD 的零件，必须采用8D 作为品质改善的工具，目前有些企业并非FORD的供应商或汽车业的合作伙伴，也很喜欢用这个方便而有效的方法解决品质问题，成为一个固定而有共识的标准化问题解决步骤。
Discipline 1. 成立改善小组(Form the Team)：由议题之相关人员组成，通常是跨功能性的，说明团队成员间的彼此分工方式或担任的责任与角色。
Discipline 2. 描述问题(Describe the Problem)：将问题尽可能量化而清楚地表达，并能解决中长期的问题而不是只有眼前的问题。
Discipline 3. 实施及确认暂时性的对策(Contain the Problem)：对于解决D2 之立即而短期行动，避免问题扩大或持续恶化，包含清库存、缩短PM时间、加派人力等。
8D的工作方法及运用
8D的工作方法及运用8D是一种问题解决方法，由美国福特汽车公司于上世纪80年代开发并广泛应用于汽车行业。
它是一种系统性的、结构化的和团队合作的解决问题方法，以解决产品质量问题，提高流程效率和客户满意度。
8D方法主要由八个步骤组成，每个步骤都有特定的目标和活动，以下是对每个步骤的详细说明：1.明确问题：首先需要明确问题的性质、范围和影响。
团队成员需要了解问题的细节，并确保问题描述明确、准确，以便后续的研究和解决。
2.组成团队：选择一个跨职能的多学科团队，包括各个相关部门和岗位的成员。
团队成员应具备解决问题的专业知识和技能，能够迅速响应和协调。
3.建立临时措施：在确定解决问题的根本原因之前，要先采取一些临时措施来减轻问题的影响。
这可以包括制定紧急计划、执行临时修复或调整生产过程。
4.确认原因：利用各种问题解决工具和技术，通过分析数据、观察和测试来确定问题的根本原因。
方法可以包括因果分析、5W1H分析、流程图等。
5.寻找根本解决方案：在确定问题的根本原因之后，团队需要集思广益，寻找可能的解决方案。
这可能需要考虑不同的角度和选择，为每个解决方案评估其可行性和成本效益。
6.验证解决方案：选择最有希望的解决方案，并通过实验、模拟或小规模试制来验证其有效性。
这可以帮助团队评估解决方案是否能够解决问题，优化并提出改进意见。
7.预防再次发生：一旦解决方案被证实有效，团队需要开发和实施预防措施，以防止类似问题再次发生。
这可以包括更新和修改流程、改善工艺和培训工作人员。
8.确认效果并提出奖励：在解决方案实施一段时间后，团队应评估解决效果，并将结果与原始问题相比较。
如果解决方案能够实现预期的效果，可以对团队成员进行表彰和奖励。
8D方法强调团队协作和持续改进，能够帮助组织有效地解决各种问题。
它具有结构化的步骤和工具，使团队能够系统地分析问题、找到根本原因并提出解决方案。
此外，8D还强调持续的改进和预防，为组织提供了一种改善流程和产品质量的方法。
8D工作方法的8个步骤
8D工作方法的8个步骤8D是解决问题的8条基本准则或称8个工作步骤，但在实际应用中却有9个步骤：D0：征兆紧急反应措施D1：小组成立D2：问题说明D3：实施并验证临时措施D4：确定并验证根本原因D5：选择和验证永久纠正措施D6：实施永久纠正措施D7：预防再发生D8：小组祝贺D0：征兆紧急反应措施目的:主要是为了看此类问题是否需要用8D来解决，如果问题太小，或是不适合用8D来解决的问题，例如价格，经费等等，这一步是针对问题发生时候的紧急反应。
关键要点: 判断问题的类型、大小、范畴等等。
与D3不同，D0是针对问题发生的反应，而D3是针对产品或服务问题本身的暂时应对措施。
D1：小组成立目的:成立一个小组,小组成员具备工艺/产品的知识,有配给的时间并授予了权限,同时应具有所要求的能解决问题和实施纠正措施的技术素质。
小组必须有一个指导和小组长。
关键要点:成员资格，具备工艺、产品的知识目标分工程序小组建设D2：明确问题目的:用量化的术语详细说明与该问题有关的内/外部顾客抱怨,如什么、地点、时间、程度、频率等。
“什么东西出了什么问题”方法：质量风险评定，FMEA分析关键要点:收集和组织所有有关数据以说明问题问题说明是所描述问题的特别有用的数据的总结审核现有数据，识别问题、确定范围细分问题，将复杂问题细分为单个问题问题定义，找到和顾客所确认问题一致的说明，“什么东西出了什么问题”，而原因又未知风险等级。
D3：实施并验证临时措施目的:保证在永久纠正措施实施前，将问题与内外部顾客隔离。
（原为唯一可选步骤，但发展至今都需采用）方法：FMEA、DOE、PPM关键要点:评价紧急响应措施找出和选择最佳“临时抑制措施”决策实施，并作好记录验证（DOE、PPM分析、控制图等）D4：确定并验证根本原因目的:用统计工具列出可以用来解释问题起因的所有潜在原因，将问题说明中提到的造成偏差的一系列事件或环境或原因相互隔离测试并确定产生问题的根本原因。
8D的具体内容
8D8D方法,又称团队导向问题解决方法,是福特公司处理问题的一种方法,亦适用于制程能力指数低于其应有值时有关问题的解决,它提供了一套符合逻辑的解决问题的方法,同时对于统计制程管制与实际的质量提升架起了一座桥梁。
此课程，旨在教给企业制程能力偏低时的解决问题方法，面对顾客投诉及重大不良时,提供解决问题的方法，以及任何从暴露出来的问题中,找到疾症,正本清源,提升管理水平。
★8D工作方法的介绍★主要步骤包括：☆D1：小组成立目的:成立一个小组,小组成员具备工艺/产品的知识,有配给的时间并授予了权限,同时应具有所要求的能解决问题和实施纠正措施的技术素质。
小组必须有一个指导和小组长。
关键要点:成员资格，具备工艺、产品的知识☆D2：问题说明目的:用量化的术语详细说明与该问题有关的内/外部顾客抱怨,如什么、地点、时间、程度、频率等。
“什么东西出了什么问题”方法：质量风险评定，FMEA分析关键要点:(1) 收集和组织所有有关数据以说明问题(2)问题说明是所描述问题的特别有用的数据的总结(3)审核现有数据，识别问题、确定范围(4)细分问题，将复杂问题细分为单个问题(5)问题定义，找到和顾客所确认问题一致的说明，“什么东西出了什么问题”，而原因又未知(6)风险等级☆D3：实施并验证临时措施目的:保证在永久纠正措施实施前，将问题与内外部顾客隔离。
（原为唯一可选步骤，但发展至今都需采用）方法：FMEA、DOE、PPM关键要点:(1)评价紧急响应措施(2)找出和选择最佳“临时抑制措施”(3)决策(4) 实施，并作好记录(5)验证（DOE、PPM分析、控制图等）☆D4：确定并验证根本原因目的:用统计工具列出可以用来解释问题起因的所有潜在原因，将问题说明中提到的造成偏差的一系列事件或环境或原因相互隔离测试并确定产生问题的根本原因。
方法：FMEA、PPM、DOE、控制图关键要点:(1)评估可能原因列表中的每一个原因(2)原因可否使问题排除(3)验证(4)控制计划☆D5：选择并验证永久纠正措施目的:在生产前测试方案，并对方案进行评审以确定所选的校正措施能够解决客户问题，同时对其它过程不会有不良影响。
8D工作方法
• D5——纠正措施
措施
在用户端与市电之间跨接导线， 拆除自动转换开关。
负责人 预定完成 日期
胡XX 10/18/04
实际完成 日期
10/18/04
建立市电停电时切换到发电机的 程序
申购并安装新的自动转换开关
胡XX 胡XX
10/19/04 10/19/04 2/2005 01/24/05
• D6——执行和验证纠正措施
已拆除坏的开关，跨接好电路 已建立停电时切换电的程序 已安装新的开关
• D7——预防措施
措施 每8小时检查一次开关电路
负责人 胡XX
预定完成 日期
10/20/04
实际完成 日期
10/20/04
另外备份一个自动转换开关 胡XX 2/25/2005 01/24/2005
• D8——祝贺
更新了开关。 定时检查，可即时发现开关老化造成的断电。 备份一个开关，可及时更换，保证供电。 可以结案。
• D7——预防措施
措施
负责人
将设计检查表按文件控制程序进行受 樊XX
控。
刘XX
修订包装SOP，加入标识检查步骤 刘XX
预定完成 实际完成
日期
日期
09/07/2004 09/05/2004
09/07/2004 09/05/2004
• D8——祝贺
•偶然的人为失误，很难完全杜绝，加上专门 的标识检查后，可以有效避免标识不合格品 流出生产线。 •本客诉可以结案。
姓名 樊XX 刘XX 陈XX 吴XX
电子邮件
• D3——临时对策
措施
负责人
张贴客诉内容的公告，将客诉内容通知 吴XX 相关生产人员
在FQC及包装处张贴醒目标识“HD2— 陈XX —12N，DDR——1N”
8d工作方法在食品企业中的应用
8d工作方法在食品企业中的应用
8D工作方法是一种以消费者需求为导向的工作方法,在食品企业中可以应用于以下方面:
1. 产品开发:8D工作方法强调市场调研、产品创新和消费者反馈的重要性。
在食品企业中,可以运用8D工作方法来开发新产品,以满足消费者的需求。
例如,通过市场调研了解消费者对于某种口感、风味、包装等方面的需求,然后根据这些信息进行产品创新,并收集消费者的反馈以不断改进产品。
2. 质量控制:在食品企业中,质量控制是一个至关重要的问题。
8D工作方法可以帮助食品企业运用消费者反馈来改进质量控制,例如通过收集消费者对于食品安全、口感、香味等方面的反馈,改进产品的质量和口感。
3. 品牌管理:在食品企业中,品牌管理也是一个关键问题。
8D工作方法可以帮助食品企业运用消费者反馈来建立品牌声誉,例如通过收集消费者对品牌的认知、口感、安全性等方面的反馈,改善品牌形象和消费者信任度。
4. 供应链管理:在食品企业中,供应链管理也是一个关键问题。
8D工作方法可以帮助食品企业运用消费者反馈来优化供应链管理,例
如通过收集消费者对于物流、生产和销售等方面的反馈,优化供应链流程,提高生产效率和产品质量。
总之,8D工作方法可以帮助食品企业更好地了解消费者的需求,改进产品质量和口感,建立品牌形象和消费者信任度,优化供应链管理,从而提高企业的市场竞争力和盈利能力。
8D模式(问题解决工作程序)
序号 1 2
主要原因
D6：实施并验证纠正措施 （略）
纠正措施
地点 完成时间 负责人
7
D7：制定巩固措施并实施 1）制定巩固措施
序号
巩固措施
1 修订 A 型号车轮控制计划，将××纳入其中。
2 修订 A 型号车轮车制作业指导书，将加工参数修订为××。
3 对 A 型号车轮加工人员进行培训（标准学习，技术操作培训）
action）。 制定纠正措施时，要注意纠正措施的有效性、经济成本、可操作性，不要把临时性和应
急性的措施作为纠正措施。纠正措施应考虑采用防错技术与控制图。
纠正措施实施前，要进行风险、可行性评审，必要时要试运行一下，要避免拔出萝卜带 出泥——旧问题解决了，新问题又出来了。
要形成纠正措施计划表。纠正措施计划表的内容包括：主要原因、纠正措施、负责人、 地点、预定完成时间等。参考本章 11.4 节中的（6）条款。
3
题对顾客或相关各方的影响，需采取临时措施 ICA（如挑拣、返工、修补、更换、停止发货 等）对问题进行处理。临时措施要执行到采取纠正措施为止。
临时措施 ICA 实施前，要进行可行性评审，避免拔出萝卜带出泥——旧问题解决了，新 问题又出来了。临时措施 ICA 实施过程中或实施后，要对其有效性进行验证。
5
案例 11-1：8D 报告格式
8D 报告
项目名称：解决 A 型号车轮装配困难问题
项目涉及的产品：
项目来源：
项目负责人：
项目开始日期：
பைடு நூலகம்D1：小组成立
1）小组目标：6 周内，解决车轮装配困难问题。
2）小组成员分工：
姓名
职务
组内职务
张三
质量部经理 组长
8d工作方法
D0
征兆紧急反应说明
D3
实施并验证临时措施
D4
确定并验证根本原因
D5 选择和验证永久纠正措施
D6
实施永久纠正措施
D7
预防再发生
D8
小组祝贺
D0：征兆紧急反应措施
目的： 主要是为了看此类问题是否需要用8D解决，如果问 题太小，或是不适合用8D来解决的问题，例如：价 格、经费等，这一步是针对问题发生时候紧急反应。
目的： 修改现有的管理系统、操作系统、工作惯例、设计与规程，以 防止这个问题与所有类似问题的重复发生。
关键要点： 1）选择预防措施； 2）验证有效性； 3）决策； 4）组织、人员、设备、环境、材料、文件重新确定。
D8：小组祝贺
目的： 承认小组的集体努力，对小组工作进行总结并祝贺。
关键要点： 1）有选择的保留重要文档； 2）回顾小组工作，将心得形成文件； 3）了解小组对解决问题的集体力量，及时解决问题作出的贡献； 4）必要的物质、精神奖励。
4、8D格式的原则上针对出现的问题，找出问题产生的根本原因， 提出短期、中期和长期对策并采取相应的行动措施
5、8D法可跨部门建立小组来加强部门间的协调，推进问题有效 解决，从而改进整个过程的质量，防止相同或类似问题的再发生， 以保证产品质量。
8D工作方法的8个步骤
8D是解决问 题的8条基本 准则或称8个 步骤，但在 实际应用中 却有9个步骤：
8D工作 适用范围
1 用于过程能力指数低于其应有值 时有关问题的解决；
2 面对顾客投诉及重大不良时， 提供解决问题的方法；
3 不合格的产品问题、顾客投诉问 题、反复频发问题。
8D工作方法的目标和作用
1、提高解决问题的效率，积累解决问题的经验；
8D工作方法
8D工作方法主要步驟 ~D8：小組祝賀
關鍵要點: 有選擇的保留重要文檔 流覽小組工作，將心得形成文件 瞭解小組對解決問題的集體力量，及
對解決問題作出的貢獻 必要的物質、精神獎勵。
生活中的辛苦阻挠不了我对生活的热 爱。20.12.3120.12.31Thursday, December 31, 2020
让自己更加强大，更加专业，这才能 让自己 更好。2020年12月下 午11时25分20.12.3123:25Dec ember 31, 2020
这些年的努力就为了得到相应的回报 。2020年12月31日星 期四11时25分40秒23:25:4031 December 2020
科学，你是国力的灵魂；同时又是社 会发展 的标志 。下午11时25分40秒 下午11时25分23:25:4020.12.31
8D工作方法主要步驟 ~D1：小組成立
目的:
成立一個小組,小組成員具備工藝/產品的 知識
有配給的時間並授予了許可權 同時應具有所要求的能解決問題和實施糾
正措施的技術素質。 小組必須有一個指導和小組長。
8D工作方法主要步驟 ~D1：小組成立
關鍵要點: 成員資格，具備工藝、產品的知識 目標 分工 程式 小組建設
制定一個實施永久措施的計劃 確定過程式控制制方法並納入文件 以確保根本原因的消除。 在生產中應用該措施時應監督其長期效果
方法：
防錯、統計控制
8D工作方法主要步驟 ~
D6：實施永久糾正措施
關鍵要點: 重新審視小組成員 執行永久糾正措施，廢除臨時措施
利用故障的可測量性確認故障已經排除
控制計劃、工藝文件修改
用的數據的總結 審核現有數據，識別問題、確定
8D工作方法简单介绍.PPT
D7：预防再发生
目的:
修改现有的管理系统、操作系统、 工作惯例、设计与规程以防止这一问题 与所有类似问题重复发生。
D7：预防再发生
关键要点:
•选择预防措施 •验证有效性 •决策 •组织、人员、设备、环境、材料、文件重新 确定
D8：小组祝贺
目的:
承认小组的集体努力，对小组工 作进行总结并祝贺。
D8：小组祝贺
“什么东西出了什么问题”
方法：质量风险评定，FMEA分析
D2：问题说明
关键要点:
•收集和组织所有有关数据以说明问题 •问题说明是所描述问题的特别有用的数据的总结 •审核现有数据，识别问题、确定范围 •细分问题，将复杂问题细分为单个问题 •问题定义，找到和顾客所确认问题一致的说明，“什么东西 出了什么问题”，而原因又未知 •风险等级
D3：实施并验证临时措施
目的:
保证在永久纠正措施实施前，将问 题与内外部顾客隔离。
（原为唯一可选步骤，但发展至今 都需采用）
方法：FMEA、DOE、PPM
D3：实施并验证临时措施
关键要点:
•评价紧急响应措施 •找出和选择最佳“临时抑制措施” •决策 •实施，并作好记录 •验证（DOE、PPM分析、控制图等）
•小组长或成员因工作调动，不能履行职责，又未 及时变更。
•问题说明—停留在故障表现上，没有用工程师的语言 ，造成许多问题只是治标不治本。
•临时措施—没有采取临时措施，保证问题与顾客隔离 。
•根本原因—没有对所有可能原因进行测试以确定根本 原因，而多是凭经验。
•永久措施—选择措施前，没有进行成本、效果等方面 的评价，以利于决策。措施确定后无计划或预防措施 保证。
•必要的验证手段—在根本原因或永久措施的验证阶段 ，缺少必要的试验或验证手段。
浅谈8D工作方法
浅谈8D工作方法苏横军，竺云龙当碰到一个问题时,往往事发突然而不知所措,例如客户投诉、生产质量异常等等。
针对这样的事情一些有经验的工程师研究了一套逻辑方法，把处理问题的步骤归纳为8个原则即8D（8 Discipline）。
8D是美国福特汽车公司最早用来作为解决问题的基本方法，后来被工业界广泛应用于工业制造企业的客户投诉处理和质量异常处理。
例如：COMPAQ 已把8D作为解决问题的标准程序，上海大众对供应商提出整改项目一律要求递交8D报告。
好孩子也在大力推广8D的应用以确保问题得到系统及全面的解决。
为便于大家进一步加深对8D的理解及应用，以下针对8D的每一步骤作一个简单说明。
8D的前置步骤：当问题发生时，先保持冷静并且尽你所能紧急补救，使损失降到最低。
例如：先将客户手中可疑产品召回，以防止事态扩大，同时把所发生的经过细节尽可能收集齐全。
同时8D的有效实施还需依赖部分质量工具如：可靠性、设计验证、产品和过程确认、FMEA（潜在失效模式及后果分析）、CP（控制计划）、SPC（统计过程控制）、试验设计（DOE）、散点图、检查表等。
8D的目的：通过准确完成8D过程，防止问题再发生并改进整个系统。
有效分析8D报告，成功实施纠正/预防措施计划（CAP）。
D1（第一步）：小组成立（建立解决问题的小组）成立一个小组，小组成员必须具备工艺/产品知识，有配合的时间并授予权限；同时应具有所要求的能解决问题和实施纠正措施的技术素质，小组必须有一个负责人或组长。
一般组长由质量人员担任，根据问题所涉及的范围，组员可能包括开发，工程，生产，业务等，一般4-10人。
关键要点：1.成员资格，具备产品、工艺知识；2.目标与分工明确、程序清楚。
战略性问题：1.任命了组长没有？2.小组是否有供应商/客户代表？3.小组有没有组织头脑风暴？常见错误：1.只有1-2人实施。
2.小组成员缺乏技术知识。
D2（第二步）：问题说明（描述问题）用量化术语详细说明与该问题有关的细节，如何事？地点？时间？程序？频率？什么时间出了什么问题？严重程度？目前状态？以及展示照片和收集到的样品。
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实例
S公司在接到顾客抱怨后，马上展开调查， 确认问题如下： 2、我们检查了工作记录验证了12月6日的 工作记录。发现了下列问题点： 1)在12月6日0点，电镀线镀银电路之电 路接触器断开停止，在问题解决后，生产 线继续运行。 2) 在断开的电路接触器被发现前，电镀 槽因为没有通电所以零件没有电镀上。
问题的提出
供方零件的问题通常分为： 自动问题点矩阵(问题结构图) [Automated Issues Matrix (AIM)]：顾客 量产小组在实施量产验证时提出 质量拒收（Quality Reject）: 顾客工厂 实施质量验收及使用时提出。
问题的提出
下面的流程图显示了项目过程中使用量产 验证系统（AIM）导致问题的提出。
继续8D过程
虽然这种情形可能很难解决，供方以积极方 式处理问题帮助工厂解决问题将能获得更 好的结果并和工厂能有更佳的工作联系。 注： 这些描述只代表理想的问题解决方式，
实际上，真实情况并非和在此描述的一样， 努力获取供方和顾客之间的积极联系将有 助于发生问题得到快速和容易的改进。
完成8D过程
一般地，顾客会要求应在一定期限内完成 8D过程。 例子：在福特，该期限是30天。对于某些 问题，30天可能不够。当存在要求超过30 天的状况时，供方应向福特提供最新书面 文件指出： 为什么根本原因没有被确定和验证？ 供方将如何计划继续该过程？ 供方打算完成该过程的时间框架？
8D的好处
适当地完成8D过程，除了能确定根本原因 和纠正问题的好处外，还包括：
对于供方：
通过建立小组训练内部合作的技巧 推进有效的问题解决和预防技术应用 改进产品实物质量和提高劳动生产率 防止相同或类似问题的再发生 提高顾客满意度 对于顾客： 增强对供方产品和过程的信心
8D的有效实施需 仰赖其他质量工具
D3: 开发临时纠正措施（续）
常见性错误
筛选材料的审核是一个不令人满 意 的遏制措施。 所有可疑地点的库存没有清查， 不合格品重新进入生产循环中。
质量工具
SPC数据 FMEA
实例
S公司在接到顾客抱怨后，马上展开调查， 确认问题如下：
1、所有库存之H00651A50产品在收到顾客8D要进 行了检查，结果如下：
供方的8D报告 必须回答下列问题
问题是什么? (D2)
问题如何解决? (D3至D6) 将来该问题如何预防? (D7)
顾客将通过确认8D报告 来决定这些问题是否已经回答
对零件的知识进行了充分论证。 完全确定了根本原因并聚焦于该原因。 遗漏点已经被识别。 确定与根本原因相匹配的纠正措施。 纠正措施计划的验证已经被确认。 包括了实施纠正措施的时间计划。 有证据显示供方将把纠正措施纳入整个系统。
关闭8D
项目中
顾客项目工程师负责在AIM系统中关闭8D。
已经现行生产
顾客现场工程师应该为如下原因验证其供方已经完成8D过 程： 问题关闭并不意味着8D关闭。 工厂关闭了问题，但如果供方还在继续8D，并不意味着 8D的终结。
如适用，针对8D中的每一 个步骤，该课程将包括：
当分析供方8D报告以验证实施的准确性和 完整性，顾客的工程师将会询问一些特定 问题。 常见性错误 使用到的质量工具
问题是否用顾客的术语描述? 问题的开始/结束日期列出了吗? 缺陷率列出了吗? 问题的频率列出了吗? 实际报告测量列出了吗? 要求（规范）列出了吗? 改进目标完成时间步骤地点?
D2: 问题描述（续）
常见性错误
针对征兆而不是针对真正问题工作 对问题的根本原因过早假设 修订顾客对问题的描述作为自己的描述，这往往 只是问题的征兆而不是真正的问题。
实例
确认问题如下：
S公司在接到顾客抱怨后，马上展开调查，
3、检查生产日报 在12月6日0点，S公司生产了7 卷（61128片），但没有任何没有有 关没有电镀产品的记录。
D3: 开发临时纠正措施
战略性问题
所有可疑地点的库存是否清查？ 供方现场、仓库、分供方现场 顾客现场、下一个顾客现场、其他 遏制的有效率是多少？ 遏制的有效率是否满意? 遏制措施的日期列出了吗? 筛选结果列出已筛选数，发现数和缺陷数了吗? 筛选的方法提到了吗？ 筛选的方法是否满意? 遏制措施是否审核？ 短期纠正措施列出了吗？
8D的目标
描述供方技术支持人员在8D过程中的角色。 8D过程能描述、反映供方整个制造过程的不足。
依据定义出的原则有效分析 8D报告。例如报告： 包括足够的细节以支持供方过程的每一步。 包括紧紧围绕过程的数字化图示。 定义纠正措施 适宜地识别系统的根本原因 论证供方如何及时地使问题得到永久性纠正。
8D的目标
常见性错误
所选择的完成8D过程的小组成员没有技术知识。 只有一两个人实施该过程。
实例 S公司组成了一个小组来解决问题
成员名单如下： 王小山--质量主管（本次小组组长） 李俊明--电镀主管 杨星--电镀工段长 刘炎--设备科长 郑培凤霞–- QC组长 胡明--品质保证QA科长
D2: 问题描述
战略性问题
要求问题关闭日期
问题：S公司应该如何反应？
问题的反应
不管问题怎样提出或来自谁，都要求用8D过程作为反应。 为鼓励供方和顾客之间的良好联系，顾客的工程师应该辅导 供方以在24小时内对任何问题迅速反应。理想地，供方应该 派一个代表到顾客工厂评审问题，帮助确定问题的根本原因 在派代表前，供方应该和顾客工厂进货质量人员一起检查， 如零件挑选。如供方不能派代表到顾客工厂，供方应请求有 问题的零件马上发运给他们以便供方能够帮助解决问题。对 问题反应的等待将对顾客产生负面影响。 如果供方等待反应越久，供方解决问题将越困难。
D4: 定义和验证 根本原因和遗漏点（续）
常见性错误
声明的根本原因不是真正的根本原因， 操作者错误、准备的问题，或者是问题的 征兆或结果被作为根本原因给出。
质量工具
因果图 FMEA 是否分析 试验设计（DOE） 稳健设计
实例
S公司通过失效树（FTA）的方法验证根本 原因： 1、验证根本原因
根本原因1
质量工具
是/否分析 流程图 排列图 鱼刺图 因果图(鱼刺图)
实例
S公司在接到顾客抱怨后，马上展开调查， 确认问题如下： 在对样品进行检验后，结论与顾客一致： 基于如下： 1、确认样品 所有样品经过小组成员之确认。总共有 7件样品，有4件完全没有电镀，有3件只电 镀上了部分。 所以我们认定缺陷产品是由于当零件通 过电镀槽时没有电镀上。
为帮助理解，这里引用了S公司出现问题时 实施8D过程的实例。
D0: 为8D过程做准备
战略性问题
征兆已经被定义了吗？ 征兆已经被定量化了吗？ 紧急反应行动（ERA）的需求是否已经评估？ 如果采取ERA，验证了吗? 如果采取ERA，确认了吗?
质量工具
趋势图 排列图
D1: 成立小组
战略性问题
任命领导者了吗? 小组中有分供方吗? 小组中有顾客吗? 小组中有其他相关人员吗? 小组头脑风暴活动有书面文件吗?
问 题
在AIM中顾客 项目的问题点
要求供方8D
供方在24小 时内以临时 纠正措施反应
在AIM 中标识
是
问题点 是供方的 职责吗?
否
在AIM 中关闭
问题的提出
下面的流程图显示了在现行生产中使用质 量验收系统(QR)导致问题的提出
问 题
QR中工 厂问题点 要求供方8D
供方在24小 时内以临时 纠正措施反应
积极反应的态度和互助的意愿可以使过程迅速 平顺地进行。
验证问题的存在
一旦供方为问题负责，供方应该确认该问题确实 是供方零件的问题。从D0开始，评估8D过程的需 要性。在顾客工厂提出问题前，首先应该确定和 验证问题，在顾客工厂的要求下，供方能帮助确 认问题： 提供了不合格的零件。 提供不合格品可能性分析，如尺寸结果。 将问题量化，如检验 XX 、不合格 XX 。 再次提出，当确认问题时，供方以一种积极的 不相互责难的途径与顾客工厂沟通是非常重要 的。
到供方改 进矩阵
是
QR问题点
问题点 是供方的 职责吗?
否
顾客重新 确定职责
实例
S公司为顾客制造零件，见下图：
A
实例
根据顾客的工程规范，在零件A上必须镀银，否则顾客的 产品无法完成规定功能。有一天，他们收到顾客工厂发来 的问题点如下： 因为没有镀银造成产品缺陷，整批拒收。
零件号 批号 缺陷数 缺陷种类 H00651A501 MT001206 39片 没有电镀 2001年1月03日
批次号 MT001206 MT001208 总计 库存数量 19308片 14274片 33582片 检查数量 19308片 14274片 33582片 状态 OK OK OK 缺陷数 量 0 0 0
实例
S公司在接到顾客抱怨后，马上展开调查， 确认问题如下（续）：
2、我们对操作者进行培训和教育，以让其知道最重 要的事情： 遵守工作程序和指导书以保持顾客产品质量。 使其意识到他们在产品质量保证中的重要职责。 我们强调，任何由于不小心引起的错误是不允许 的并且不能重复发生，因为那样将会给顾客带来 不必要的损失。因此我们把给顾客造成损失的错 误展示以教育员工。
D4: 定义和验证 根本原因和遗漏点
战略性问题
进行鱼刺图分析了吗? 进行是非分析了吗？ 识别出的根本原因是否可接受? 提出的根本原因是真正的根本原因吗? 列出每一个根本原因的贡献率？ 过程的根本原因是否小组公认的? 系统的根本原因是否小组公认的?
D4: 定义和验证 根本原因和遗漏点（续）
根本原因验证了吗? 根据问题的状态，对过程流程图进行澄清了 吗? 探究了“5个为什么”了吗? 遗漏点是否被识别? 现有的控制系统是否能探测问题? 探测问题的控制系统的能力是否被验证? 改进控制系统的需求是否被评估?
需要时，辅导供方实施整个8D过程以识别系统的 根本原因： 列出完成8D过程的工具(例如,试验设计DOE,统 计过程控制SPC, FMEA, 散点图, 检查单, 控制图等 等). 验证供方使用了适当的工具。 识别当评审8D报告时需询问的8D问题。 验证供方是否准确执行和文件化了8D过程。 确保供方通过启动和关闭问题已经验证了根本原 因。验证供方已经完成的所有材料包括所有可疑 材料，也包括已经在装配工厂、运输中、仓库 和过程中的零件。