可怕的日本人力资源管理
日本人力资源管理模式的思考
学术・ 理 论 现代衾 萼
日本 人 力 资 源 管 理 模 式 的思考
许建 明 熊 萍 （ 湖南农业大学外国语学 院
摘
长沙
４ １ ０ ０ １ ２ ８）
要 ：目前世界正处在激烈的经济竞争和新技术革命挑战的 时代 ，国际市场 的竞争不再直接取 决于资 源、资本 、硬件技 术的数量 、规模
和增 量，而是 直接依 赖于知识 或有效信 息的积 累和应用 ，取决于科学技 术的发展 水平和一个国 家的创 新能力 的大小。在这场 激烈竞 争和挑战 面 前 ，谁 能充分把握 本世 纪的教 育与人 力资源管理 ，谁就能在本世 纪处于主动和领 先地位。本 文分析和探 究了 日本人力 资源管理模 式 ，结合我们
策 ，对于员工 的培训及政策 的制定有 一个长期 的计 划 。在选人方 面非 常严格谨慎 ，重视基本素质 ，即 可开发 性。重视员工 培训 ，实行 以能 力开发为 目标 的企业 内部培训制度 ，分层 次分类别分 时期进行 系统培 训。这有利于提高 日 本员工 的素质 、技术 水平及知识 的积累 ，提 高员 工的向心力和凝聚力 。然而这也增加 了培训费用 ，在 经济不景气 时期
了员工 的潜在积极性 和创 造性 ，有利 于 内部员工 的全 面发展 。同时 ， 连续工龄还是决定 职务晋 升的重要 依据 。日本企 业里有新 的工作需要
时 ，会尽量通过重新 培训 已有 的职工 ，内部调 节来满足需要 。采取终 身雇佣制度 ，讲求长期稳定 。这种措施 有利于调动普 通职工 的积 极性 和献身精神 ，但是收入差别的缩小严重影 响和压 制 了企 业经理 阶层 的
机制 ，鼓励员工发展多种能力 ；鼓励并促进人才合理流动。 ３ ．日本人力资源管理模式对我们 的启示 中国企业 已进入 了快速发展的时期 ，企业人力 资源管理也得 到了
日本的人力资源管理制度
日本的人力资源管理制度日本企业人力资源管理的传统是：终身雇佣，年功序列。
即一般一个人大学毕业后会一生在一个公司就职，除非公司破产，否则从不跳槽。
年功序列是指一个人的工资和福利会随着就职年限的增加而增加，就是说工龄对一个人的收入影响很大，在这个意义上，中途离开一家公司会给自己的经济收入带来很大损失。
日本企业文化的另一个特点是认为一个公司就是一个命运共同体，强调团队合作协同对于业绩的重要性，而比较漠视个人的表现和作用。
日本的家族企业自诞生以来，虽一直秉承“单子继承制”，但并不等同于中国宗法制度上的“嫡长子继承制”。
为了在内部形成竞争激励机制，日本家族企业往往会通过招赘女婿、收养养子等做法，在不分割财产的“总有制”前提下，将没有血缘关系的才干之士立为一家之主。
日本国立银行创始人涩泽荣一甚至收养过仅比自己小两岁的“养子”。
即使在赫赫有名的“平成景气”时期，将家业传给非亲生儿子的情况也比比皆是，比例高达25%-34%。
现在，松下电器、丰田汽车这样大公司掌门人也都是入赘女婿出身。
这种特有的“单子继承制”其实已经包含了优选机制，在一定程度上实现了家族企业的社会化，突破了狭隘的家族牢笼，加上30年代后职业经理开始普遍取代原来的“番头（掌柜）制”，进一步为家族企业传承百年夯实了基础。
既然是家族企业，所有员工就成为了“家族成员”，理所当然地形成“终身雇佣制”和“年功序列制”。
终身雇佣并不等同于“铁饭碗”，只是劳资双方形成的一种不成文的默契，一种双方终身承担的义务。
这种制度能够给员工以很强的安全感。
作为雇主一般不到万不得已不会轻易解雇员工。
大名鼎鼎的“经营之神”松下幸之助在大萧条期间宁可减产一半，工人只做半天活，也不解雇一个员工，一时被传为佳话，而员工则会感恩戴德地将企业视为自己的家庭，齐心协力共渡难关。
与终身雇佣制相配套的就是“年功序列制”。
即企业员工的地位和工资待遇会随着“年功”的积累而提高，鼓励员工长期留在企业工作，不仅增强了企业人事结构的稳定，而且更强化了企业内部的家族气氛，形成了和谐的人际关系，避免了大面积“跳槽”，降低了企业的人才培养和使用成本，对企业稳定发展极为有利。
日本人力资源管理经验的借鉴与应用探讨
日本人力资源管理经验的借鉴与应用探讨随着全球化的发展和人员流动的增加，人力资源管理在企业中的重要性日益突显。
作为一个高度发达的经济体，日本在人力资源管理方面积累了丰富的经验。
本文将从日本人力资源管理的核心原则、员工培养与激励、工作时间与生活平衡等方面，探讨以日本经验为借鉴的人力资源管理实践，以期为其他国家和企业提供有益的参考与借鉴。
首先，日本人力资源管理的核心原则着重于员工的稳定性、忠诚度和长期就业。
日本企业对员工的长期雇佣关系视为一种互惠互利的合作关系，试图从长期稳定性和忠诚度中获益。
在人力资源招聘方面，日本企业更加看重员工的终身雇佣潜力和文化适应能力，重视招聘与企业文化的匹配。
这一原则可以借鉴到其他国家和企业中，重视员工的忠诚度和稳定性，有利于企业长期发展。
其次，日本人力资源管理注重员工培养与激励。
日本企业通常会为员工提供广泛的培训和发展机会，以提升员工的技能水平和专业素养。
此外，日本企业还注重实行内部晋升制度，为员工提供晋升的机会和途径。
通过这样的激励措施，日本企业能够激发员工的积极性和创造力，提高员工的工作质量和效率。
其他国家和企业可以借鉴这一经验，建立完善的员工培养和激励机制，从而提高员工的工作表现和企业绩效。
第三，日本人力资源管理注重工作时间与生活平衡。
日本被称为“过劳死之国”，长时间工作成为广泛存在的问题。
然而，近年来，日本政府和企业开始重视员工的工作时间与生活平衡，推动实施一系列措施，比如缩短工作时间、鼓励员工利用休假制度等。
这些举措旨在提高员工的工作效率和生活质量，减少潜在的健康风险。
其他国家和企业可以从中汲取启示，加强对员工的关爱，推动工作时间与生活平衡，创造更具有人文关怀的工作环境。
此外，日本人力资源管理还注重企业文化和价值观的塑造。
日本企业通常有稳定而强烈的企业文化和价值观，不仅帮助员工形成共同的认同感和价值取向，也有助于推动企业的长期发展。
这一观点对其他国家和企业同样适用，建立和弘扬企业文化和价值观，有助于凝聚员工共同的目标和价值观，提高组织的凝聚力和创造力。
日本企业人力资源管理制度
日本企业人力资源管理制度日本是一个充满竞争的市场，企业对于人力资源管理非常重视。
他们注重员工的培训和发展，并且积极创造一个健康，积极的工作环境，以激励员工发挥他们的最大潜能。
下面将详细介绍日本企业人力资源管理制度。
1.员工培训和发展：日本企业非常重视员工的培训和发展。
他们鼓励员工持续学习和提高自己的技能。
大多数企业都会提供内部培训计划，并鼓励员工参加外部培训课程。
此外，一些大型企业还会提供海外培训和交流项目，以提高员工的国际视野和跨文化沟通能力。
2.晋升和薪酬制度：日本企业采用晋升和薪酬制度来激励员工的积极性。
一般来说，晋升主要基于员工的工作表现和能力。
员工在公司内部表现出色，可以晋升到更高级别的职位，并享受相应的薪酬增加。
此外，一些公司还会设立奖金和绩效奖励计划，以鼓励员工更加努力地工作。
3.劳动合同和福利制度：日本企业注重保护员工的合法权益。
劳动合同是日本企业和员工之间的重要文件，规定了工资、工时、休假和其他权益等内容。
同时，企业还会提供不同的福利计划，如健康保险、养老金、工伤保险等，以保障员工的身体健康和长期福利。
4.人际关系和沟通：在日本企业中，人际关系和良好的沟通非常重要。
企业鼓励员工之间的合作和团队精神，并提倡员工之间的相互尊重和理解。
此外，企业也会设立一些企业文化和活动，如公司旅游、团队建设训练等，以增强员工之间的凝聚力。
5.离职和退休制度：离职和退休是不可避免的。
日本企业通常会根据劳动合同规定的期限来处理员工的离职手续。
同时，企业也会设立退休制度，为员工的退休提供相应的福利和离职金。
综上所述，日本企业对人力资源管理非常重视，通过培训和发展、晋升和薪酬制度、劳动合同和福利制度、人际关系和沟通、离职和退休制度等多种制度来激励和保障员工的权益。
这些制度有助于提高员工的工作积极性和工作效率，同时也有助于公司的长期发展。
日本的人力资源管理模式及其弊病与改革措施
日本的人力资源管理模式及其弊病与改革措施日本人力资源管理模式是在20世纪后半叶日本经济恢复和高速发展的时期里逐步形成的。
它的主要特点是以人为本，重视通过教育培养人才和加强员工系统地在职培训，在员工的培训中，注重教育与企业发展、市场需求的变化和国际化经营需要相结合。
要求在职员工不断地接受新知识和新技能，通过对在职员工进行终身教育培训，把企业的未来与员工的未来紧密地联系起来。
并注重挖掘员工的工作潜力、进取精神、与人合作的能力以及小组集体智慧等。
在教育方面，一是通过大力发展正规教育来开发人力资源，特别是：次世界大战后，经过不断努力和完善，日本义务教育的范围和质量都处于世界领先水平(见下表)。
三是不断加大对人力资源的教育投资和科研经费的投入力度，日本的教育经费占日本国民生产总值的比重在1980年为%，1997年为%，尽管呈现了下降趋势，但人均教育经费为1203美元，仍是世界上最高的。
科研经费对国民生产总值的比重在上世纪70-80年代为%，90年代达到%左右，显示了世界的最高水平。
据世界银行20XX/20XX年世界发展报告的统计，1987年至 1997年期间，在日本每百万人口中从事研究与开发的科学家和工程师达到4909人，该项指标在世界上名列榜首。
日本还积极采用各种措施挖掘本国的人力资源，成立各种学术交流机构，促进各类人才的横向联系，并通过各方面的信息交流，更好地发挥其潜在的人力资源。
此外，为了保持其经济大国的地位，在有效开发本国人力资源的基础上，积极引进外国最新的研究开发成果，加强国际交流与合作，通过提供良好的研究环境和生活环境，来吸引和利用外国的优秀人才。
日本在人力资源管理方面，融入人本主义管理方法，创立了独具特色的终身雇佣制。
日本的大中企业，基本上都实行终身雇佣制，没有实行雇佣制的企业，一般也重视维持雇佣稳定，即使在经济处于萧条时，也不轻易解雇职工，而是在企业内部通过缩短工作时间、调整工资水平等方式维持就业，尽量照顾职工的生计;企业内出现结构性过剩人员时，一般通过扩大营业部门和开发新产品等措施来吸收剩余人员;对于不能胜任本职工作的职工，企业则通过内部职业培训提高工作能力，将其安排合适的工作岗位。
日本人力资源管理模式
日本人力资源管理模式日本人力资源管理模式是在“二战”以后，随着经济的恢复、发展逐步建立和完善起来的，为日本的经济腾飞作出了突出的贡献。
目前还有许多企业，特别是制造业，仍保持其特性。
1．终身雇佣制终身雇佣制是日本企业管理最突出也是最有争议的政策。
这对于采用全面质量管理的制造业来说，有着特殊的意义：第一，有助于公司对员工的长期培训；第二，有利于企业文化的发展；第三，可以减少不必要的人员流动，提高员工对企业的忠诚；第四，也有利于贯彻执行企业的生产营销战略。
直到今天，大部分制造企业仍然保持着稳定的就业政策，但是这种稳定的就业政策随着日本经济的衰退，企业利润的下降而受到了严重的挑战。
2．年功序列制年功序列制的管理方式对于人才的长期培养有很大的好处。
老员工的丰富经验为企业在职培训提供了巨大的知识财富，这种体系也有益于企业文化的传播。
日本人还认为，以论资排辈的原则评估员工的工作成就可以去掉许多评估中的不客观的因素。
但这种方式却不利于以白领阶层为主的金融服务行业，论资排辈的管理方式，打击了专业人才工作的积极性，这也是金融业在金融风暴中受到重创的主要原因。
3．注重在职培训日本企业最重要的管理方法是对员工，特别是在制造业工作的蓝领阶层进行系统的全方位的公司文化、统计知识、生产体系及质量管理的培训。
这种培训的过程是工人接收“人力资本投资”的过程，也被学者们称为“蓝领工人白领化”。
由于重视在职培训，工人在漫长的岁月中积累和丰富了技术知识，促进了对企业的忠诚，生产力大大提高，这对增进企业内部的凝聚力、增加企业的效率，提高产品的质量都起到了积极的作用。
4．重视通才的培养日本企业与美国不同，更重视通才的培养。
日本企业分工粗放，员工往往接受多方面的知识，并在企业内部不同部门轮班训练。
他们认为这种通才管理方式的优点是能够发挥全体员工在企业中的创造力和凝聚作用。
但是在亚洲金融危机之后，许多日本银行发现这种“重通才轻专家”的倾向直接影响了工作效率。
日本式人事管理给我们的启示
日本式人事管理给我们的启示作者：商珺喻颂华来源：《商场现代化》2009年第07期[摘要] 文章通过对日本企业人事管理模式及我国人力资源现状的分析，提出了社会保障制度是新生劳动力健康成长的基础，企业留人机制是员工接受充分教育的先决条件，有效的教育培训是我国人力资本开发必经途径的观点。
[关键词] 日本模式人力资源流动性进入21世纪，用工荒、人才流失及劳资纠纷严重困扰着我国企业，人力资源问题已成为关系到中国和中国企业是否具有比较优势的关键问题。
探析二战后日本企业人事管理经验，能给我们提供一些有益的启示。
一、日本式人事管理模式简介1.产生背景。
日本在明治维新后，资本主义开始发展。
但是在早期的日本企业里，资本家为了取得最大利润，残酷地剥削工人，随意开除、解雇工人，工人没有福利和劳动保障。
这一时期内，资本家和工人之间是简单的、短期的劳动力买卖关系，劳资关系紧张，劳动力流动性高。
第二次世界大战以日本的彻底失败告终，在战后经济恢复过程中，劳动力大量过剩，但熟练工人短缺。
为了在美国强大的竞争力面前生存下去，日本企业必须建立一种人事管理制度，使职工忠于企业，愿意积极地掌握技术，尽最大努力保证生产的顺利进行和产品质量的提高，这就是日本式的人力资源管理。
2.体现日本式人事管理特征的“三大法宝”。
终身雇佣制：其主要内容是，满足一定标准的人员被特定企业录用后，这些人就作为正式职员在企业内工作、晋升、享受公司提供的包括教育、医疗、住房、婚庆等全方位福利，直至退休。
公司是职工的“第二个家庭”或“大家庭”。
终身雇佣制不是由国家法律规定的正式制度，而是贯穿于各大企业和员工生活与工作的纲领。
其作用在于：首先，它可以解除职员失业的后顾之忧，促使他们对工作采取从长计议和一往无前的态度，有利于提高生产率。
其次，终身雇佣制有利于培养职员的集体主义精神；再次，企业可以有计划、有步骤地对职员进行培训，而不必像西方企业那样时时担心职员成为“熟手”之后“跳槽”而去。
日本企业人力资源管理模式分析及对我国的借鉴
制 ， 也 没 有 像 美 国 一 样 ， 取 短 期 雇 佣 制 度 ， 是 主 张 日本 和 美 国 但 采 而 的成 功 经 验 致 人 才 流 失 ， 以采 取 长 短 所 １ 人 力 资 源 管 理 的 含 义 期 雇 佣 制 度 ， 可 以使 员 工 对 企 业 有 归 属 感 ， 可 以减 少 人 才 流动 。 既 又 随着科学技术 的进步 ， 技术差距逐渐缩小 ， 企业的竞争逐 步转移 ３２ 在 人 力资 源 配 置 上 ，应 当以 内部 提 拔 为主 ，外 部 引进 为辅 ． 到对 人 力 资本 的竞 争 ， 使人 力 资 源管 理 成 为 现代 企业 管理 中的 核 心 和 我 国 的 劳动 力市 场 发 展 还 不 健 全 ，要 想 在 短 时 间 内引 进 充 足 的适 用 基础 ， 日本 经济 实力 的 强盛 与 其 重视 人 力 资 源 管理 密 不可 分 。 人 力 资 人才 ， 以全 面 改 变 企 业 员 工 的 素 质还 有 困难 ， 因此 从 外 部 引 入 人 才应 源管 理是 运 用 现代 化 的科 学 方 法 ， 于 与 一 定 物 力相 结 合 的人 力 进 行 对 作 为企业 配置 的辅助措施。从长期看 ， 应该学 习 日本 ， 主要立足于 内 合 理 的组 织 、 训 和 调 配 ， 人 力 、 力 经 常 保 持 最 佳 比例 ， 时对 人 培 使 物 同 部培养 ， 内部人才的提拔 为主， 以 因为企业 内部人员对企业具体情况 的思 想 、 心理 和 行 为进 行 恰 当的诱 导 、 制 和 协调 ， 分 发 挥 人 的 主 观 控 充 了解 ， 原 有 技 能 的 基础 上 ， 其 进 行 培 训 ， 别是 终 身 培 训 ， 立 企 在 对 特 建 能动 性 ， 使人 尽 其 才 、 事得 其 人 、 事 相 宜 ， 实现 组 织 的 目标 。 人 以 业 内部 人 才梯 队 ， 企业 内部 提 拔 优 秀人 才。 这 样 ， 以调 动 员工 积 在 可 ２ 日本 企 业人 力资 源 管 理 模 式 的 分 析 极 性 ， 掘 潜 能 ， 强 对 企 业 的 忠诚 度 ， 时 又 可 以省 去 对 外 部 引 进 挖 增 同 ２１ 在人 力 资 源聘 用 上 ， 取 终 身 雇 佣 制 终 身 雇 佣 制 是 日本 企 ． 采 人 才 的培 训 费 用 。 业 管 理 最 突 出 也 是 最 有 争议 的政 策 ， 对 于 企 业 有 着 特 殊 的 意 义 ： 它 第 ３３ 在 人 力 资 源 开 发 上 ，应加 大对 员 工 的 培 训 力 度 在 日本 ， ． 员 使雇员在职 业有充分保障 的前 提下 ， 更加关心企业 的长期利 益 ； 工 普 遍 开 始 重 视 在 企 业 里 得 到培 训 提 高 、 展 个 人 能 力 的 机 会 。 个 发 一 第二 ， 助于公司对员工的长期培训 ： 三 ， 利于企业文化的发展 ； 有 第 有 普通 的管理者宁可放弃一次奖金 ， 也愿意参加一次为期一周的培训。 第 四 ， 以减 少 不 必 要 的 人 员 流 动 ， 高 员 工 对 企 业 的忠 诚 ； 五 ， 可 提 第 也 而 目前 我 国 企 业 员 工培 训体 系 存在 着 严 重 的 问题 ，企 业 对 员 工 培 训 有 利 于 贯 彻执 行 企 业 的生 产 营销 战略 。 重 视 不 够 ， 资严 重 不 足 。 所 以 ， 业 首 先应 该 培 养 一 批 人 力 资 源 管 投 企 ２２ 在 人 力资 源 薪 酬 制 度 上 ， 取 年 功 序 列 制 年 功 序 列 制 的 管 － 采 理 的 专 业 管理 人 才 ， 全 管 理 制 度 ， 强人 力资 源 管 理 培 训 机 制 的 建 健 加 理 方 式对 于 人 才 的长 期 培 养 有 很 大 的好 处 ： 一 ， 员 工 的丰 富 经 验 第 老 立健 全。对高级管理人 员 ， 要实行继续教育 ， 使其掌握市场经济理论 为 企 业在 职 培 训 提 供 了 巨大 的知 识 财 富 ； 二 ， 种 体 系 有 益 于 企 业 和 现 代 企 业 管 理 知 识 ， 学 习成 绩 纳 入 干 部 考 核 指标 ； 第 这 将 基层 、 中层 管 文 化 的传 播 ； 三 ， 第 以论 资 排 辈 的原 则 评 估 员 工 的工 作 成 就 可 以去 掉 理 人 员应 全部 参 加 国 家承 认 学 历 的继 续 教 育 ，学 习成 绩 作 为 聘 用标 许 多评 估 中 的 不客 观 的 因素 。 但 这 种 方式 也 有 缺 点 ： 一 ， 为 企 业 ； 一 ： 工 作 时 间 长 、 第 因 隹之 对 文化 水 平 低 的 员工 ， 行在 岗培 训 ， 要 时每 实 必 按 照 工龄 升 职 发 薪 ， 易 使 员 工 安 于 现 状 ； 二 ， 年 轻 有 为 人 士 没 容 第 使 年选 派部 分重 要 岗位 职 工 到 大 、 专 院校 学 习 或到 大型 企 业 进 修 ； 中 聘 有破 格 晋 升 的机 会 ， 而打 消工 作 的积 极 性 ， 国 也 不 乏 有 论 资 排 辈 从 我 请 院校教授和企管专 家到企业讲座辅导 ， 提高员工整体素质。 的现象， 并没有以此种方式为主。 但 ３４ 在 人 力 资 源 管 理 上 ， 是 制 度 化 加 人 情 式 手段 我 国企 业 人 ． 应 ２３ 人 力 资 源 配 置 上 ， 要 依 靠 内部 培 训 和 内部 提 拔 日本企 业 ． 主 力 资 源管 理 的基 本 制 度 很 不 健 全 ， 工 的 录用 、 升 、 退 缺 少 规 范 ， 员 晋 辞 具 有 用人 制度 上 的 相 对 封 闭性 ， 内部 培 训 是 满 足 企 业 对 人 力 资 源 需 随意 性 很 大 ， 致 了员 工 队 伍 的 不稳 定 ， 工 对 企 业缺 乏 归 属感 和 安 导 员 求 的 主要 方 式 。 高 素 质 的 员 工 ， 要 经 过 培 训 ， 能 胜 任 所 有 工 作 。 只 就 定感 。因此， 企业必须 建立健 全各项 规章 制度 ， 使人才引进 、 使用、 考 所以 ， 聘用员工时 ， 别强调基 本素质 ， 看重个人具体 技能。培 在 特 不 评 、 惩规范化 ， 技术分工条理化、 奖 使 明确 化 ， 每位 员 工都 对 自 己 的权 训 时不 仅 要 学 习技 术 方 面 的 硬 技 能 ， 要 学 习企 业 内部 的管 理 制 度 、 还 利 义 务 责 任 非 常 清 楚 ， 有利 于 员工 对 企 业 的认 同 ， 这 有利 于 生产 效 率 上下协调 关系等“ 软知识 ” “ 技能 ” 和 软 。在培训 的基础上 ， 在现有人 的提高。在制度化管理 的同时 ， 要注入人情式 的手段 ， 学习 日本企业 才 的范 围 内 ， 行 内部 提 拔 为主 ， 为 内部 人 员对 于 企 业 的现 状 最 为 进 因 的情感式 管理 方法 ， 强职 工的理想信念 、 生观、 加 人 职业道 德等方面 了解 ， 有利 于 企 业 的长 期 培 训 和 避 免 人 才 流 失 ， 利 于 增 强 员 工 的工 有 的教 育 ，要 把 企 业 价 值 观 灌 输 到职 工 思 想 行 动 中 ，转 化 为 员工 价 值 作 积 极 性 ， 立 企 业 的人 才梯 队 建 设 。 这 种 方 式 有 利 于 增 强 就 业 稳 观 。 关 心 员工 生 活 、 作 环 境 质 量 ， 足 个 人 发展 期望 和 精 神 需 求 。 建 工 满 定性 ， 有利 于 特 殊 人 力 资本 的形 成 和 积 累 。 ３５ 在 人 力 资 源 激励 上 ， 是 物 质 保 障 和精 神激 励 相 结 合 ． 应 ２４ 人 力 资 源 管理 上 ， 有 情 感 式 色 彩 日本 企 业 管 理 的 基 础 是 ． 具 激 励 原 则 ， 物质 和 精 神 的奖 励 ， 即 关键 是 掌握 好 奖 励 的尺 度 。 我 关 系 ， 视 富 有 弹 性 的 制 度 安 排 ， 织 结 构 上 具 有 含 蓄 的 职 务 主 义 ， 国企 业 要 建 立 把 员 工 和 企 业 紧 密连 结在 一起 的经 营 方式 ，通 过 合 同 重 组 侧 重 于 靠 人 对 企 业 进 行 控 制 。 一 方面 有严 明 的 纪 律 和 严 格 的要 求 ， 或 契 约 ，把 实 现 企 业 的 生 产 经 营 目标 和 提 高 员工 收入 、改 善 劳 动 条 另 一 方面 又 有 一 种 无形 的 约 束 和 含 蓄 的控 制 ， 移 默 化 地 影 响 员 工 潜 件 、 加 福 利 要 求 的措 施 具 体 化 ， 增 形成 人 人 关 心 企 业 前途 命 运 ， 共谋 的行 为 ， 其 自觉 地 与 企 业 目标 和 要 求 保 持 一 致 。 企 业 内部 良好 稳 使 企 业 发 展 大 计 的 局 面 。 业 还 应 学 习 日本 的人 力 资 源 管理 模 式 ， 立 企 建 定的人际关系 ， 情感上 的互动 ， 是管理 的主要手段。这种手段能极大 员工全方位、 多渠 道 参 与 管 理 决 策 的 民主 制度 ， 励 员 工 为 企 业 发展 鼓 地 调 动和 发挥 员工 的潜 在 积 极 性 和 创 造 性 ， 利 于 专业 的 深 化 、 人 献 计 献 策 ， 通 上 下 关 系 ， 调 经 营者 与 生 产 者 之 间 的情 感 ， 确 处 有 个 沟 协 正 的全 面 发 展 和 技
日本企业的人力资源管理制度
日本企业的 H R 制度第一章 : 总则第二章 : 人事架构图第三章 : 佣工管理1.应聘手续2.劳动合同3.个人资料4.制服, 证件及其它领用物品5.试用期6.调职7.培训及教育8.晋职9.终止合同10.解除合同11.辞职12.归还领用物品第四章 : 考勤1.工作时间2.打卡第五章 : 薪资福利1.劳动报酬2.月薪调整3.福利与保险第六章 : 假期1.法定假日2.带薪年休假3.探亲假4.婚, 丧假5.产假6.事假7.病假8.请假手续9.各类假期的扣发第七章 : 行为准则1.仪表仪容2.工作纪律3.处事礼仪4.客户接待第八章 : 奖惩制度1.奖惩原则2.奖惩类型3.奖惩办法4.奖惩连座5.投诉程序6.劳动争议第一章 . 总则1.本手册根据《中华人民共和国劳动法》等有关劳动政策 , 法规及上海森本株式会社（以下简称本公司）的各项规章制度而制定 .2.本手册制定的目的是为了规范员工行为 , 激发员工的主动性 , 积极性和创造性 , 维护正常的工作次序 , 提高工作绩效 , 促进本公司的经营发展 .3.本手册适用于本公司全体员工 , 全体员工均应按本手册各项规定执行 .4.员工应遵守本公司的各项规章制度 , 关心企业发展 , 热爱本职工作,讲究职业道德 ,不断的加强自身学习 ,钻研业务 ,提高业务技能,发扬团队精神 ,共同协作 ,完满的完成各项任务 .第二章 . 人事架构图 各类假期审批程序年休假 文员, 主管 须连休副理 分管副总 部门经理 可拆零 分管副总 副总 总经理 总经理 董事会产假 文员 , 主管 员工手册 门经理副理, 部门经理 分管副总 副总 总经理总经理 董事会婚假 文员 ,主管 员工手册 经理 副理, 部门经理 分管副总 副总 总经理 总经理 董事会丧假 文员, 主管 员工手册部门经理 副理 , 部门经理 分管副总副总 总经理 总经理 董事会探亲假 文员, 主管 员工手册 7 天相关证明 部门经 理 副理 , 部门经理分管副总 副总 总经理 总经理 董事会日常病假 文员 , 主管 按有效病假单 无规定 有效病 假单 部门经理副理 , 部门经理 分管副总副总 总经理 总经理 董事会假期类别 适用职位 请假时间 须提前 须证明 准假权限 3天 N 部门经理 15天 医院证明 部 7 天 结婚证 部门 无规定 相关证明短期病假所有职位 1~6 个月无规定有效病假单总经理长期病假所有职位 6 个月以上无规定有效病假单总经理事假文员, 主管 1~3 天 1 天 N 部门经理副理 , 部门经理分管副总副总 1 天以上总经理总经理董事会文员 , 主管 3 天以上分管副总副理 , 部门经理总经理总经理 , 副总董事会第三章 . 佣工管理1.应聘手续所有应聘者均应填写＜新进员工登记表＞并提供个人简历 , 学历及专业技术水平等有关证明资料 , 并附个人 2寸免冠照片 4 章.2.劳动合同录用者须与公司签定《员工劳动和约》或《劳务和约》3.个人资料4.制服, 证件及其它领用物品公司每年发放制服津贴 , 不再另行发放制服 , 员工着装须按《员工手册》规定 .5.试用期1.新进员工试用期 3 个月.2.试用期内 , 公司将对员工的工作态度 , 工作能力及工作绩效等进行考核 , 考核合格者将转为正式职工 , 对考核不合格者 , 公司将书面通知解除合同 .3.员工因工作绩效出色可提前结束试用期 , 经直接上司提案 , 报管理部批准后可予提前转为正式员工 .4.试用期（若转为正式员工）也计入员工的连续工龄内 . 1.调职因工作需要 , 公司有权调动员工的职位 , 调职后的薪资按新职位薪资发放 .2.培训, 教育人力资源管理1.理念 :人力资源管理是本公司人事管理的重要组成部分 , 人力资源管理的目标是转变传统的人事管理观念 , 引进市场机制 , 参照国外先进的企业人力资源开发管理的技术和经验 , 形成适合本公司发展的科学规范的 , 充满生机的佣工机制 , 以激发员工的积极性和创造性以促进本公司的经营发展 .2.佣工原则 :坚持公开 ,公正 ,公平的竞争原则 , 坚持人尽其用 , 任人唯贤的佣工原则.3.佣工计划 :根据本公司每一阶段的发展目标 , 在坚持不断提高人均绩效的基础上, 制定和调整本公司的用人计划 .4.员工录用 :本公司根据岗位空缺需要招收员工 , 主要实行公开招聘 , 择优录用.A.公开招聘来源a.本公司内布由基层岗位向更高岗位的选拔 ;b.本公司内部难以配置的在社会上招聘 ;A.公开招聘必须严格按照上岗条件和规定的录用程序进行 , 以保证本公司员工队伍素质.1.劳动合同及劳务合同 :A.新进员工必须经历三个月的试用期 , 试用期内员工不享受本公司的各种福利 , 转为正式员工后方可享受各种福利政策 . 试用期员工薪资按照基本薪资加岗位津贴 , 不享受绩效薪资 , 转为正式员工后方可享受绩效薪资 .B.. 经考试合格被录取者 , 正式员工一律与本公司签定劳动合同 , 劳务工与本公司签定劳务合同 , 不签合同者不得在本公司上班 .C.. 劳动合同第一次签订期限为一年 . 续定期限为 1~3 年（视岗位而定）. 在本公司服务连续满十年者 , 可签定无限期固定劳动合同 . 劳务合同一律半年一签 .D.员工严重违反本公司员工手册或规章制度的, 本公司有权解除劳动合同 ,（严重违纪类型详见 <奖惩条列 >; 员工在本公司不能胜任自己从事的岗位 , 或经常违反本公司规章制度的 , 本公司有权到期终止劳动合同 . 劳动合同终止后 , 由管理部办理退工手续 .E.总经理 , 营业副总 , 管理部高级经理的任免由董事会决定 , 各部门经理 ,副理, 劳动合同的终止或解除分管副总经理提出意见, 报总经理决定 , 其他员工劳动合同的终止或解除由各部门经理提出意见, 管理部审核决定 .F.员工要求解除劳动合同应提前一个月以书面形式提出 , 并按照辞职流程办妥手续后方可辞职 , 员工若未按规定办理手续即擅自离职 , 本公司将扣发一个月的薪资 .G.员工若在合同期满前要求离职 , 应按合同约定支付赔偿费 .1.员工考核和流动 :A.建立本公司合理流动制度，采取科学合理的考核方法，从而激励员工积极性和责任心 , 保证本公司员工队伍正常的新陈代谢 , 保证本公司佣工制度的活力 .B.专柜营业员每年保持 10%~20%左右流动率 . 本公司管理人员无其他情况原则上每年保持 1~2 人的流动率 . 造成流动的形式为终止和解除劳动合同及岗位变更 .A. 对工作能力强 , 工作业绩出色者 , 本公司可给予员工升职或将劳务工转为正式员工 . 晋升后头三个月为试升期 , 试升期的薪资不做调整 , 试升期满 , 符合要求的则由本公司正式委任该员工 , 其薪资福利标准也相应调整标准至新职位标准 .1.员工培训教育 : 本公司吸引国外企业员工培训的先进管理经验 , 逐步建立一套科学的员工培训制度 ,保证本公司员工整体素质的提高 , 以适应本公司发展目标的需要 , 培训基本类型如下 :A.岗位培训 : 本公司对全体员工进行统一岗前培训 , 成绩合格者方可上岗 .B.岗中培训 : 本公司将根据工作和业务需要对员工进行知识和技能的培训, 员工也提出自我能力开发培训 , 但需要本公司签定关于培训时间 , 培训费用以及本公司服务期限的合同 .a.培训费用 5000 元以内的 , 从培训结束上岗起至少为本公司服务满一年 .b.b. 培训费用 5000~20000元的, 从培训结束上岗起至少为本公司服务满二年 .c.培训费用 20000 元以上的 , 从培训结束上岗起至少为本公司服务满五年 .c.d. 本公司安排的员工境外考察视同培训 , 按照境外考察费用额参照上述培训标准执行 .C.本公司鼓励员工利用业务时间学习文化 , 专业知识 . 对达到一定学历和技能者 , 公司根据上岗条件 , 经考核对员工量才录用 . 安排到适当的岗位1.人事基础资源管理 : 本公司员工的人事档案管理工作由员工自行安排人才交流中心保管 . 本公司应建立基本情况信息资料 , 员工工作考核资料 , 工资分配及变动资料等 , 并一并载入员工工作档案 .2.本制度未尽事宜参照国家有关政策法律办理 ;3.本制度解释权归属于公司管理部 .3.晋职1.为了提供员工更广的发展空间 ,对于工作表现 ,能力,品行, 学识佳的员工将予以升职 .2.晋职头 3 个月为试升期 , 试升期内薪资不予调整 , 试升期满且符合晋职条件者 , 则公司将正式委任该职 , 并予以调整薪资 .1.终止合同合同期满前 1 个月, 公司将书面通知员工是否终止或续签合同.2.解除合同员工若违反本公司的规章制度 ,则公司将视情节轻重 , 给予必要的处分 , 对情节严重者 , 公有权根据合同内容或奖惩条列解除合同3. 辞职第四章 . 考勤1. 工作时间1. 按国家规定 ,员工每周工作时间不超过 40 小时.2. 上 班 时 间 AM09:00, 下 班 时 间 PM17:30, 午 餐 时 间 NOON12:00~13:00, 每周六 , 周日休息 .3. 部分职位员工工作时间根据职位实际情况另行制定 .4. 所有因个人原因更换休息日或调班均须事先获得直接上司的 同意 .5. 公司因工作需要安排员工加班时 , 员工应积极配合 .6. 加班应按规定填写 <加班单 >, 经部门经理签署 （ 部门经理由分 管副总或管理部高级经理签署 ） 送公司管理部 .1. 打卡1. 员工上下班必须亲自到指定地点打卡 , 不得代同事打卡或委托 1. 员工若要提出辞职 , 应提前 流程办妥手续后方可离职 .2. 员工在合同期满前要求辞职、 偿费.1. 归还物品 当员工与本公司结束雇佣关系时 第四条所列领用物品 . 1 个月书面通知管理部 , 并按辞职 , 应按《劳动和约》约定支付赔 , 应先办理好手续并应归还本章同事打卡 .2.员工如因病 ,事假, 公事外出未能打卡的 ,应向直接上司报备 .3.员工在上班时间内因公或因私外出的 , 都必须亲自到指定地点打卡备案 , 并在考勤卡上说明原由后由本部门经理审批 .4.员工如因各种原因未能在当日打卡 , 则必须在次日 AM10:00 前自行在考勤卡上注明未打卡原因后交本部门经理审批 . 如本部门经理不在则可向管理部高级经理解释原由 , 并由管理部高级经理审批.第五章 . 薪资福利薪资福利1.指导思想《薪资福利》制度是本公司人力资源管理的重要组成部分 , 是员工劳动投入的回报 ,是本公司调动员工积极性 , 提高企业凝聚力的一种激励手段 . 为了促进本公司的经营发展 , 充分发挥薪资 , 福利, 保险应有的激励作用 , 而制定了本制度 .2. 立制原则1. 根据按劳分配的原则 , 将薪资分配真正与员工的工作业绩紧密挂钩.2. 根据业绩优先 ,兼顾公平原则 , 既要考虑到根据员工业绩情况 , 又要考虑到本公司实际情况 , 兼顾员工的累计贡献 .3.根据灵活多样的分配原则 ,从实际出发 , 不同的职位采用不同的分配方式 .1.劳动报酬1. 分配范围本公司全体在职员工2. 分配项目设置（包括基本薪资 ,岗位津贴 ,绩效工资 , 年终红利或双薪）A. 基本工资 : 作为缴纳各项福利基金的薪资标准B.岗位津贴 : 包含国家规定的所有各项补贴C.效绩工资 : 参照公司的 <业绩提成比例 >D.本公司对一些重要岗位采用年薪制（公司文职类部门经理级 ,高级经理级员工）. 营业类的主管级 , 副理级 , 经理级副总级员工的绩效工资每月发放数为其实际应得数的 70%,其余部分将汇同年总红利或年终双薪在下一年度元月补足 . 若员工在合约期末满前提出辞职 ,公司将不予发放其绩效薪资及年终红利或双薪部分 ;若为公司提前解除和约 , 则公司将补足员工应得部分 .E.加班薪资a.员工日薪资以月基本薪资加岗位津贴之和除以天计算 , 工作日加班,以日薪资的倍计算 ,周六,日加班,以日薪资的 2 倍计算,法定假日加班以日薪资的 3 倍计算 .b.业务人员晚上加班超过午夜一点的以加班半天计算 , 超过次日凌晨四点的 , 做加班一天计算 , 加班可安排调休 , 如果公司因业务需要无法安排调休的 , 加班时间可领取加班工资 , 加班工资按照周六, 日的折算系数计算 .c.按小时加班计算方式（累计 8 小时算一天）d.按小时计算的加班工资 =日薪资 /8* 加班小时数 * 折算系数A. 年终红利或双薪 , 以下情况者公司不予发放年终红利或双薪 :a.当年内被予以乙类过失以上处理的 ;b.当年内缺勤超过 10 天的;（不包括带薪年休假 ,工伤假 ,婚丧假）c.年度考核平均每月低于 70%;（管理人员）d.当日的年度指标达标率低于 80%;e.员工在公司服务不满一年者A. 发薪日与支付方法基本薪资 , 岗位津贴 , 效绩薪资每月 15 日由财务部以现金形式统一发放 ;B. 缺勤扣发（见附表）1.退休员工到退休按国家有关规定办理2.员工福利1. 员工享受每天一顿工作午餐 ;2.员工享受每年一次生日礼物 ;3.员工享受公司安排的一年一次旅游活动 , 不参加的视同放弃 ;4.按国家规定 , 公司为员工办理养老 , 医疗（大病医疗 , 不含门诊）, 待业保险及住房公积金 ;5.对公司作出特殊贡献的员工 , 由公司董事会决定享受货币分房货币购车的福利 ;6.员工因公发生重大伤亡事故的 , 按国家有关规定办理 .1. 附则1.本制度未尽事宜参照上海有关规定执行 ;2.本制度解释权归属于公司管理部 .工作考核表（考核期年度季度）部门 : 编号 : 姓名工号性别年龄职位专业职务或技术等级工作完成情况好较好一般差是否按时完成各项工作任务是否达到工作的数量要求是否达到工作的质量要求工作的计划性 , 主动性 , 协调性本职位的基本工作情况是否完成突击工作算术平均分考核等级各类假期扣薪标准1.年休假 ,计划生育假 , 产假, 工伤假基本薪资不扣 , 岗位津贴 60%,绩效工资缺一天扣 1/2.婚丧假 , 探亲假基本薪资发放 80%,岗位津贴 60%,绩效工资缺一天扣1/3.产前假按产假的 80%计算4.哺乳假6个半月内按产假工资的 80%计算;超过 6个半月按产假工资的70% 计算（员工请哺乳假的原则上不保留原岗位）5.病残假（此栏本人工资按各项收入的 60%计算）A. 短期病假（1~6 月）a.连续工龄不满 2 年的,按本人工资的 60%计算b.连续工龄满 2 年不满 4 年的, 按本人工资的 70%计算c.连续工龄满 4 年不满 6 年的, 按本人工资的 80%计算d.连续工龄满 6 年不满 8 年的按 90%计算e.病假 3个月以上的将不保留原来岗位B. 长期病假（6 个月以上）a.连续工龄不满 1 年的按本人工资的 40%计算b.连续工龄满 1 年不满 3 年的按本人工资的 50%计算c.连续工龄 3 年以上的按本人工资的 60%计算C.日常病假（1 个月内）按员工应得收入的 1/ 扣发备注 : 待遇低于当年本市最低工资水平的 , 将补足到当年最低工资.1.事假员工事假一天 , 扣发基本工资和岗位津贴的 1/ 绩效工资的 1/3 2.违规, 违纪和旷工按＜奖惩条例＞处理第六章 . 假期1.法定假日员工每年可享受国家法定带薪假日 , 具体日期以国家规定为准 .2.带薪年休假1.员工在本公司工作满 1 年, 不满 3 年的可享受带薪年休假 3天;2. 员工在本公司工作满 3 年, 不满 5 年的可享受带薪年休假 7天;3.员工在本公司工作满 5 年以上的可享受带薪年休假10 天 ;4.员工休年休假前应接受直接上司的统一安排 , 如因工作不能安排年休假 , 公司将按周末加班标准给予员工补偿 .1.探亲假员工进入公司工作满一年 , 且与亲属分居两地的 , 可享受探亲假 .1.探望配偶 ; 每年一次 30 天2. 未婚探望父母 ; 每年一次 20 天3.已婚探望父母 ; 每年一次 20 天1.探亲假应按实际路程给予路程假 .1. 婚丧假1. 婚假 ;a.本人结婚 3 天b.本人属晚婚且是初婚（男25足岁，女23足岁）10天2.丧假 ;a. 父母, 配偶, 子女,配偶父母 3 天b. 本人及配偶的祖（外祖）父母, 兄弟姐妹 1 天1. 产假1. 单胎顺产假 90 天2.难产产假 105 天3.晚育（满 24 足岁）增加产假 15 天4.妊赈 3 个月内自然流产或宫外孕者 30 天5.妊赈 3 个月以上 7 个月以下自然流产者 45 天2.事假1. 员工请事假审批权限 ;（详见本章第八条规定）2.员工因急事来不及请假，应在当天AM10:00以前打电话向直接上司说明情况 , 事后既补办手续 , 如直接上司不在可向管理部高级经理或更高层上司请假 .1. 病假1.员工生病在工作时间内就疹的 , 须经直接上司同意 , 外出就疹时间月度累计超过 4 小时病假半天处理 .2.员工急诊应在 AM10:00 前电话通知直接上司并说明情况 , 事后既补办手续 .3.伪造 , 编取或涂改病假单作旷工处理 .4.病假单的开具必须在指定级别的医院5.连续病假 ;a.在本公司工作满 1年未满 3 年的, 连续病假不得超过 1个月;b.在本公司工作满 3年未满 5 年的, 连续病假不得超过 3个月;c.在本公司工作满 5年未满 10年的 ,连续病假不得超过 12个月;1.请假手续1.员工各类请假均须先填写＜请假申请单＞, 并按下页＜各类假期审批程序＞所列批准程序审批 , 审批同意并办理手续后方可休假 , 未办手续作旷工处理 .2.各类请假扣薪标准见《薪资福利》制度 .第七章 . 行为准则1. 仪表仪容1. 男员工着装应得体大方 , 保持清雅整洁之仪容 .2.男性员工须结领带 ,穿衬衣 ,着西装 ,纽扣须扣整齐 ,发型应齐整,干练,不留长发和胡须 ,不剃光头 .3.女性员工须清雅淡妆 ,着职业装 ,披肩长发应束发 , 衣着及饰物不得夸张 .4.企划部员工可穿着一些个性化衣着 , 如: 牛仔裤 , 球鞋, 运动类休闲装 . 但必须保持本部门统一着装标准 .5.本公司员工在办公室内必须佩带出入证, 出入证要求一律佩带在左胸袋位置 .1. 工作纪律1.员工应按规定时间上下班 , 不迟到 , 不早退 , 工作时间不得擅离职守 , 不得无故不打卡 , 代替或授意他人打卡 .2.工作时间内 , 员工不得接待私人探访 , 如确有必要须报直接上司同意后到指定地点接待 .3.员工因公使用电话时 , 说话须简洁明快 , 不要言辞不清或长时间占用电话更不得使用公司电话作私人用途 .4.工作时间内 , 因公务外出 , 须向直接上司报备 , 如直接上司不在可在前台文员处留言 .5.员工不得在工作时间内从事闲聊 , 看书报 , 吃零食 , 喝酒 , 唱歌 , 打瞌睡等与工作无关的事项 , 更不得用公司的场地 , 设施操作与本公司无关事物 .6.员工不得在本公司 Office 范围内大声喧哗 , 粗言秽语或有挑动打架等会造成影响安宁之行为 .7.员工应爱护公司设施 , 设备 , 生财工具 , 如有破坏或挪用者视其情节轻重 , 损坏大小赔偿并罚款 , 情节严重的除受到纪律处分外还有可能会受到民事或刑事检控 .8.员工不得拒绝公司授权员工合法检查员工橱柜 , 手袋 , 包裹等 .9.员工不得利用职权营私舞弊 , 假公济私 , 打击报复 .10.员工不得在公司营业场所或工作时间内买卖私人物品 .11.员工不得擅自标贴及涂改公司各类通告 ,POP 等.12.员工不得在任何时间内在公司范围内从事非法活动 .13.员工不得有损害公司财产 , 商誉 , 或贪污受贿等行为 , 知情员工应立即上报 , 维护隐瞒或知情不报者 , 将受到严重的纪律处分 .（此类属甲类过失）14.员工不得煽动其他员工偷工怠懈 , 干扰日常工作 .15.员工不得擅自伪造涂改公司纪录或文件 , 提供虚假商业情报 .16.员工不得违反公司保密规定 ,未经上司许可或授权 , 严禁对外评论公司各项政策及经营手段或将公司情报泄露给任何宣传媒介或给商业竞争者以任何形式之协助 .17.员工不得在工作时间内擅自进入其他员工工作区域逗留, 窥视, 翻看.18.员工不得在公司电脑上玩游戏 , 随意拷贝 , 删除 ,篡改公司电脑资料 , 或将公司电脑软件带回家 , 更不得泄露公司电脑资料信息.19.员工不得将公司文件遗留或存放在不恰当的地方 , 下班之前必须将所有文件资料归档 .20.员工下班后不得无故滞留在办公室 .21.员工应在指定地点并在规定时间内用餐 .22.Office 范围内严禁吸烟 .23.办公室应保持安静 , 接待公务来访也应尽量保持适当声度并应在指定的洽谈区进行 .24.办公室内不得存放贵重物品 , 如有遗失公司概不负责 .25.员工应严格按公司制定的加班 , 调班 , 请假等规定 , 如有违反将按公司奖惩条列处理 .26.员工的个人档案如有变更须在 7 天内通知管理部 .27.本公司非常注重流程作业 , 员工应严格按照公司制定的各项流程作业 .28.员工应按要求填写 , 签认各项表单据 , 并保持表单据的清洁 , 完整 .29.员工应按培训内容处理客人投诉情况 , 不得冲撞顾客与顾客发生争吵 .30.员工须处处维护公司形象 ,将公司利益放在第一位 , 不得做有损于公司形象的事 , 未经上司授权不得向公司内 , 外人员描述 , 评论公司的各项政策及经营手段 ,公司的各类文件 , 资料均属公司的商业秘密 , 员工应妥善保管及严守秘密 .31.除使用公司的名义办理公务外 , 任何员工不得使用公司的名义作任何用途 , 滥用公司名义者将被视为欺诈行为 , 有关员工除受到纪律处分外 , 还有可能会受到民事或刑事检控 .32.工作时间内 ,员工对上司应该百分之百的服从 , 不得作出不服从上司合理的工作指示或不尊敬上司的行为 , 员工应按时完成上司下达的任务 , 不得无故拖延 , 拒绝或终止工作 .33.员工在确认上司指令为错误时 ,员工有权拒绝执行 , 并向更高层上司报备 .34.上司对员工的考核应保持公平 , 公正的立场 .35.关于会议 :a.为了避免会议受到打扰 , 公司要求在会议时间内 , 任何阶层职员均不得佩带手机 ,BP 机等任何通讯工具 , 如确有需要通讯工具可交前台文员或部门文员代为接听 .b.未经上司批准 , 任何员工不得无故缺席会议 .c.公司要求员工在各项会议前有充分准备资料 , 会中应进行必要记录 .1.员工直间应互相配合 , 共同努力 , 发扬 Teamwork 精神 , 员工应积极参加由公司或员工自行组织的各项活动 , 以增进员工之间的友爱及信任并提高公司员工的整体团队精神 .2.不得因失职造成商品脱销积压 , 如有发生除将按照损失进行赔偿之外还要进行必要的降职或罚款 .3.员工不得以任何形式兼任其他公司职位 , 如有发现予以开除 .1.处事礼仪1. 站要挺拔 , 坐要端正 , 行要平稳轻快 , 不能左摇右晃 , 拖拉或声响过大 .2.讲话要保持适当声响 , 吐字清晰 , 措辞得体大方 , 讲话时神情要和蔼专注 , 不要东张西望 , 心不在焉 .3.手势要适当 , 不要举动张扬 .4.打招呼 ;a.一天中首次遇见同事 , 要互相问侯”你好” , 多次见面也应点头微笑 .b.见到上司 , 应先问候”你好 ,XXX（指姓氏 +先生 / 小姐）c.上班时看到同事已在工作的 , 应先问候”辛苦了” ,d.下班时看到同事仍在工作的应道别”辛苦了 , 我先走了” , 如同事在埋头工作 , 请不要打扰 .。
日本的人力资源管理模式及对我国的借鉴
Human Resources人力资源 | MODERN BUSINESS 现代商业71日本的人力资源管理模式及对我国的借鉴谢风来 河南省劳动干部学校 河南郑州 450044摘要:战后,日本经济迅速崛起,在经济迅速发展的背后,形成了独特的日本企业文化,特别在人力资源管理发面,被认为是东方模式的代表。
以终身雇佣为基础的企业内部培训是日本人力资源管理开发的重要组成部分。
我国经济正在快速发展,根据我国国情,借鉴日本的发展经验,为我国建设中国特色社会主义市场经济体系有着现实的意义。
关键词:企业内部培训;日本;启示一、人力资源概念的提出近年来,劳务管理,人事管理或者是人事劳务管理这些变得不再那么流行,而人力资源管理却越来越普遍。
“人力资源”一词是由当代著名的管理学家彼得!德鲁克于1954年提出的。
他在《管理的实践》一书中,提出了管理的三个更广泛的职能:管理企业、管理经理人员以及管理员工及他们的工作。
讨论管理员工及其工作时,德鲁克引入了“人力资源”这一概念。
他指出和其他所有资源相比较而言,唯一的区别就是它是“人”,并且是经营者必须考虑的具有“特殊资产”的资源。
马克思的《资本论》中写到,在资本主义社会,不仅是财产和服务,劳动力也是可以买卖的。
但是劳动力和卖家劳动者是不可分的,购买的劳动力要靠劳动者的意志来行使,不是购买者可以随意支配的,这点和其他一般商品有很大不同。
因此为了企业能正常运转,高效率利用劳动力,人力资源管理是很必要的。
至今,人力资源的概念已被提出半个多世纪,且得到了普遍认同,在全球化,信息化快速发展的今天,人力资源管理越来越受到重视。
人力资源管理包含人的行动模式,组织论,劳动关系法,人力资源计划及人力资源开发等几个方面。
而企业内部培训属于人力资源开发中很重要的一部分。
二、日本人力资源管理中的企业内部培训日本的人力资源管理被形象的称为“人的资源管理”。
战后,日本经济快速崛起,形成了日本特色的人力资源管理模式,而这种模式也很大程度的推动了经济的快速发展。
从QC小组看日本企业人力资源管理的团队化管理模式
从QC小组看日本企业人力资源管理的团队化管理模式文当今日本经济不景气给日本企业带来了巨大的影响。
众多企业在应对外来因素的同时，开始反省调整内部制度和结构。
其中，员工的管理和积极性调动对于企业发展至关重要。
如何有效地进行人力资源管理业已成为各企业改革的重要课题。
论文拟从QC小组这一组织方式考察分析日本现今企业实行的团队化管理模式，探究是否能给我国企业人力资源管理带来启示。
标签：QC小组人力资源管理团队化管理模式日本一、日本企业团队化管理模式的背景现今，企业内员工分工明确，为提高生产效益，工厂大量投入大型机械设备。
生产本身及速度已不再由人为决定，普遍依赖于机械设备体系。
在资本主义国家，不仅社会变革的目标取决于资本家、经营者，生产成果也归他们所有，而非属于职工。
换言之，员工被排除在生产目标和成果范畴外。
大多数人的工作干劲和目标就仅限于赚取收入。
随着劳动形态不断发展，生产过程需要集体团队共同完成。
这就迫切要求企业实行的激励制度对象不再仅局限于个人，要从团队考虑，解决上述职工被排斥在外的问题。
同时，需要将员工分成若干团队，给予一定解决问题的权力，依靠每个团队提高生产效率。
目前，身处于大企业庞大组织内，员工归属感欠缺问题严重。
若通过团队分工，增强团队归属感，强化团队管理，可以有效地吸引更多人才资源。
团队间的良性竞争，也能促进员工相互监督，提高他们的干劲。
因而，越来越多的日本企业不断开展团队化管理模式进行人力资源的管理。
二、QC小组作为团队化管理模式的主要组织方式，QC（Quality Control）小组被普遍推广。
其基本就是QC的英文所示――品质管理。
但这所说的品质管理不是产品好坏的检查判定，而是针对全体员工的工作质量进行的管理。
所以，QC小组是指在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗，提高人的素质和经济效益为目的的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。
日本传统人力资源管理模式
日本传统人力资源管理模式传统的日本人力资源管理模式可以追溯到日本自中世纪时期开始形成的家族企业制度，而现如今的传统人力资源管理模式则被称为企业内长期雇佣制度，这个制度在上世纪开始在日本企业中普遍使用。
这种制度是建立在互信、稳定和共同目标的基础上的，它对于员工的长期雇佣、关怀和培养起到了重要作用。
首先，日本传统人力资源管理模式强调员工的持久性就业。
在这个模式下，企业愿意提供长期稳定的就业机会，从而使员工感到安心和忠诚。
通过长期的就业，员工能够在企业中建立起信任关系，同时他们也能够享受到一系列的福利，如退休金、福利补贴等。
这种雇佣制度有助于员工形成稳定的生活和经济基础，同时也能够为企业提供稳定的劳动力。
其次，日本传统人力资源管理模式注重培养员工。
在这个模式下，企业愿意对员工进行广泛的培训和教育，以提高他们的专业技能和工作能力。
企业内部往往设有专门的培训机构，负责培训、培养员工。
除此之外，企业还会制定个人发展计划，帮助员工规划他们的职业生涯，并为他们提供机会晋升和提升薪资。
通过这样的培养和发展，员工能够在工作中不断成长，并为企业带来更大的价值。
此外，日本传统人力资源管理模式也强调员工的团队合作和集体责任。
在日本企业中，团队的利益往往被置于个人的利益之上，员工被要求以集体的利益为导向来工作。
企业内部往往设有各种各样的团队活动，如部门聚会、座谈会等，这些活动有助于加强员工之间的合作和凝聚力。
同时，企业也会为团队的表现进行奖励和激励，以鼓励员工共同努力，共同进步。
最后，日本传统人力资源管理模式也非常重视员工的参与和意见。
在这个模式下，企业鼓励员工提出对企业运营的建议和意见，并会积极采纳和反馈这些意见。
企业内部往往设有员工参与机制，如员工委员会、意见箱等，为员工提供一个发表意见和观点的平台。
通过这种参与和沟通，企业能够更好地了解员工的需求和想法，并进行相应的调整和改进。
综上所述，日本传统人力资源管理模式强调长期雇佣制度、员工培养、团队合作和员工参与等方面。
日本的人力资源制度
日本的人力资源制度作为全球经济的重要参与者和一些世界级企业的所在地，日本的人力资源制度备受关注。
在多年的发展中，日本的人力资源制度已经演变成一套独特的体系，对于企业管理和员工发展起到了极其重要的作用。
一、人力资源招募和录用在日本的工作文化中，企业往往是人才的拥有者，而不是个人。
因此，日本的人力资源制度注重的是将最为优秀的人才引入企业之中，为企业带来良好的成果。
为此，日本的企业往往会采取比较严格的招募和录用制度，以确保招募的人才具有持久性和能够适应企业文化。
在日本，企业往往会通过在大学校园和职业介绍所的招聘活动，吸引最为优秀的学生加入企业。
另外，日本的企业在招聘过程中还会进行多轮面试，以确保能够选择到最为适合企业的人才。
二、员工福利和关怀在日本的企业中，员工福利和关怀极为重要。
企业会为员工提供一系列福利，包括养老金、医疗保险、假期和劳动保护等。
此外，日本的企业还会提供家庭支援、福利计划以及职业发展机会，以帮助员工实现其潜力。
日本的企业往往会关注员工的个人生活，并在必要时为其提供协助。
这种关怀体现在企业为员工提供心理咨询、培训、住房和其他生活方面的支持，以帮助员工更好地适应工作和生活。
三、资格考试制度日本有着非常严格的资格认证制度，这是企业聘请员工的一个重要参考依据。
日本的资格考试制度是由政府和民间机构共同推进的，通常会包括技术能力和行业知识等多个方面。
此外，不少企业也会进行自己的考试，以评估员工的能力和素质。
四、工作时间制度日本的工作文化一直以来都非常特殊，工作时间也是这种文化的一个重要方面。
在日本，很多企业会采取长时间工作制度，每天工作超过8个小时，每周工作天数长达6天。
不过，随着时间的推移，越来越多的企业开始采取缩短工作时间的政策，以提高员工的生产效率和生活质量。
五、员工教育和培训制度在日本的企业中，持续的教育与培训是非常重要的一部分。
为了培养出具有正确的技能和知识来胜任工作的员工，日本的企业会在员工加入公司后，为其提供持续的培训和教育。
日本松下的人力资源管理
松下人才观松下公司的创始人松下幸之助被尊为"经营之神"，他在人才管理方面也有丰富而独到的见解，松下公司的人才管理正是以这些思想为准则的。
具体说，松下在用人方面有"七招"。
一、寻求70分人才松下幸之助认为，人才的雇佣以适用公司的程度为好。
程度过高，不见得一定有用。
当然，水准较高的人会认真工作的人也不少，可是很多人却会说："在这种烂公司工作，真倒霉。
"如果换成一个普通人，他却会很感激地说："这个公司蛮不错的"，从而尽心竭力地为公司工作。
这不是很好吗？所以招募过高水准的人是不适宜的。
"适当"这两个字很要紧，适当的公司，适当的商店，招募适当的人才，如果认真求才，应该没有问题的，虽然不能达到100分，但达到70分是不成问题的，达到70分有时候反而会更好。
二、人才不是"捡"来的，必须着意去培养优秀的人才很难"捡到"，也很难"控制"，最好自己用心去培养。
每个人都要经过训练，才能成为优秀人才，犹如在运动场上驰骋的健将们一个个大显身手，但他们之所以有惊人的体能和技术，并不是凭空得来的，而是严格训练的结果。
不只是在生理上，甚至在精神上也要接受严格的训练。
又如，禅宗的戒律非常严格，一般人都吃不消，可是修行很好的和尚却一点也不以为苦，仍然能够泰然处之。
所以，只有在人心甘情愿接受严格训练时，才能达到理想的目标。
相反，若一个人有再好的天赋资质，但不肯接受训练，那么他的素质也就将无法发挥。
一个领导者想使自己的部下发挥与生俱来的良好素质，就必须实施严格的训练。
但还要留意训练方法，如果把古时候的方法运用到现在，恐怕就会得到相反的效果。
因此，考虑到方法的适用，也是领导者的责任。
三、培养人才最重要的是确立"企业目标和经营方针"经营者如何培养人才呢？当然有种种具体的方法，但最重要的是确立"企业的目标和经营方针"这样一些基本原则，也就是必须有正确的经营理念和使命感。
日本的人力资源管理模式
日本企业人力资源管理的特点与趋势
日本企业人力资源管理的特点与趋势日本式经营在20世纪80年代风靡全球，其原因除了日本经济在70年代初期的高速发展外，一个很重要的因素在于日本企业中出现了人本主义管理理念，本文试图通过对日本企业人力资源管理的分析，找出日本企业人力资源管理的特点，探讨日本企业人力资源管理的发展趋势。
传统的日本人力资源管理模式“终身雇用制”、“年功序列制” 和“企业内工会”历来被当作日本式经营的三大法宝(又称“三种神器”)，受到日本国内外研究人员的认可，但是对于其内涵学界有着不同的理解，其中的部分提法也值得斟酌。
笔者认为，终生雇用、年功序列制和企业内工会基本反映了日本企业人力资源管理的重要特点。
1.长期雇用的习惯美国学者阿贝格伦(J.C. Abegglen)在1958年对日本的一些大企业和工厂进行了实地调查后，指出日本企业在用人制度上一个突出的特点是企业与员工之间的“终生关系”(life-time commitment)，这种制度看起来很不合理，但是却顺利地支撑着企业的生产活动。
1977年，OECD在《关于日本劳动的报告》中提出日本企业的劳资关系的特点在于终生雇佣、年功序列制、以及企业内工会。
此后，这一提法得到了人们的认同，成为日本式经营的代名词。
事实上，长期雇用并不是一种制度，而是日本企业的一种惯例，或者说是劳资双方的一种默契。
通常，员工一旦进入一个企业就可以长期工作，而且不用担心被解雇;除非发生特殊情况(如企业破产、员工触犯法律等)，日本企业一般不会解雇正式员工，而且员工也愿意在同一家企业渡过自己的职业生涯。
然而，劳资双方既没有相关的合约，企业也不存在任何相关制度。
2.年功序列制年功序列制是日语的直译，意为“论资排辈”。
传统的日本企业的薪酬体系采用职能工资制，员工的工资通常由基本工资、各种津贴和奖金组成，另外在退休时能够得到一笔一次性的退休金。
通常，日本企业的基本工资分为7～13个等级，每隔3年左右调级一次。
而津贴则是以员工的生活需要为基础设计的，主要包括交通补贴、家属抚养费、住房补贴等。
日本的人力资源制度
日本的人力资源制度日本的人力资源制度是建立在传统文化和经济体制基础上的，旨在保障劳动者的权益，提高人力资源的利用效率，推动经济发展。
本文将从劳动法律、劳动市场、雇佣关系和培训发展等方面，对日本的人力资源制度进行介绍。
首先，日本的劳动法律体系相对完善，确保了劳动者的权益。
劳动标准法规定了工时、加班、休假、薪资等基本劳动条件，保护劳动者的劳动权益。
此外，日本还制定了雇佣保险法、劳动者派遣法等专门保护劳动者权益的法律，例如雇佣保险法规定了失业保险、工伤保险、健康保险等社会保障制度，为劳动者提供福利保障。
其次，日本的劳动市场相对稳定，提供了丰富的就业机会。
日本有许多大型跨国公司和知名企业，为劳动者提供了各种类型的工作岗位。
而日本的劳动力市场也相对规范，通过招聘会、求职网站、人力资源公司等渠道，提供了许多寻找工作的机会。
同时，日本的劳动市场还有一定的灵活性，允许灵活就业形式，例如非正式雇佣、自由职业以及派遣工等，使得劳动力市场更加适应不同的需求。
再次，日本的雇佣关系注重长期稳定，重视企业与员工的共同发展。
日本的劳动合同普遍为长期的无固定期限劳动合同，强调企业与员工之间的长期合作关系。
同时，企业也有责任提供稳定的就业环境、培养员工的技能和知识，为员工提供一个良好的职业发展平台。
此外，日本还有企业内培训和职业教育系统，为员工提供不断学习和提升的机会。
最后，日本注重培养人力资源，提高劳动者的素质和竞争力。
日本的教育体系注重培养学生的综合素质，强调教育与就业的紧密联系。
在职业教育方面，日本设立了各种技术学校和培训机构，为劳动者提供专门的职业技能培训。
此外，日本还推动企业内培训，鼓励企业为员工提供各种培训机会，提高劳动者的技术水平和专业能力。
综上所述，日本的人力资源制度在传统文化和经济体制的基础上发展起来，确保了劳动者的权益，提高了人力资源的利用效率。
劳动法律的规范、稳定的劳动市场、重视长期稳定的雇佣关系以及培训发展的重视，为日本的经济发展提供了坚实的基础。
日本企业人力资源管理模式
日本企业人力资源管理模式日本的人力资源管理模式是在第二次世界大战以后日本经济复苏和高速发展的时期形成的。
企业在人力资源管理中不注重市场调节，规范化和制度化的程度比较低，企业注重劳资双方的合作关系。
日本企业中独到的人力资源管理制度，为日本的经济腾飞做出了突出的贡献，这是无须怀疑的。
近来关于改革这些人力资源管理模式的讨论也从未间断过。
一般来说，日本企业人力资源管理模式的基本特点是：重视员工培训日本企业聘用员工时，不看重个人的具体技能，而是强调基本素质。
其基本思想是，高素质的员工可以通过企业自己的培训，胜任所有的工作。
为了保证获得高素质的员工，日本企业非常注重与学校的合作。
在不同学校之间，企业认为好学校的学生比较好，更加愿意优先录用。
学校从自身利益出发，也是很愿意与企业合作，尽量向企业提供关于学生的准确信息。
日本企业因为在招聘时重个人素质轻特殊技能，因此在培训新员工上要花更大的工夫。
员工在培训中，不仅要学习技术方面的“硬技能”，而且还要学习企业内部的管理制度，上下左右关系和行为准则等很多“软知识”和“软技能”。
这些软知识和软技能的一个特点是，只有员工继续在本企业就业时，这些知识和技能才能发挥作用，帮助员工提高劳动生产率。
注重内部提拔日本企业里有新的工作时，会尽量培训已有的员工，通过内部调节来满足需要。
在日本企业中，外部招聘来的管理人员，无论其能力多强，没有一段相当长的时间熟悉企业内部的制度和体系，和上下左右建立起密切的工作和个人关系，都是很难开展工作的。
因此在日本企业中，员工的使用上有“有限人员”和“按部就班，内部提拔”特点。
就是员工要从基层进入企业，然后在按部就班提拔的过程中熟悉情况，和上下左右建立起工作和个人关系，为以后从事管理工作创造条件。
提倡终身就业从企业这方面来看，在对员工进行大量的培训以后，一般也不愿意员工离开企业，因此，即使是经济不景气时，日本企业也不轻易解雇工人。
这样员工在企业终身就业，其利益就和企业完全拴在一起了。
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日本人力资源管理的第一个可怕之处是：绩效改善肯定得通过持续发现问题、分析问题、解决问题才能逐步提升，所以他们用全员找茬的方式来让问题彻底暴露，然后用集体的智慧与力量去分析、解决。
这一招，中国企业恐怕永远也学不会。中国人讲究自省，所以如果一个中国人总是在说别人的缺点的时候，那么这个人就会成为过街老鼠，人人喊打！通常，我们会这样做：当面不说，背后说说；会上不说，会后再说；说与不说，说说而已。
日本人力资源管理可怕的第二招就是：让人只做正确的事情，并且必须把事情做对。一旦拉响安全灯或者按下按钮，那么生产线就必须停止生产，因为日本人要生产品质合格的产品。
日本人因为只有男人在工作，所以人力资源投入有限，没有太多的人去检查、返修、重工那些不合格的品质。并且在他们眼里，检查、返修、重工本身就是一种浪费，他们小日本岛国没有资源去浪费的。
这里，介绍一下日本公司的培训道场：它是指在生产线附近设立5个逐级提升和改善的培训区，第1个区域为维持区，用来保持与提升一线员工的作业技能而设立；第2个是地球屋，是为了生产现场减少浪费，循环使用，减少排废的训练区域；第3个是完美的质量，训练品质检验的技能的区域；第4个是效率生产改善屋，保持竞争力，拍摄视频，找出改善方法；第5个是质量控制的房间。
而与此同时，中国企业在干什么？基层管理者你就别指望他去暴露问题了，因为他们会瞒上欺下的。现场出现问题了以后，你也别指望有领导或者其他部门人身影的出现。当然问题很严重的时候，领导们和团队的其他人在一起讨论、分析的，但地点绝不会是在工作现场，地点在哪里？会议室，领导们最喜欢的地方就是会议室。在会上，他会讲一些与工作实际毫无关联的玩意，旁边端正地坐着漂亮的女秘书，大大小小的领导都来了，于是一场盛大的思想盛宴开始了，中国由此形成了各种各样的文化。至于文化用来干什么，中国企业少有人知道。
当然，日本的人力资源管理还是有漏洞的。我们要在市场竞争中战胜日本企业，首先就要了解对手，学习他们的长处，攻击他们短处。
但我们不能从表面上去学习日本企业，比如如果中国企业都搞安灯系统，那么基本上没有中国企业能够生存下去，因为后面灯响了以后没法像日本企业那样做下去。日本企业的短处也很明显，因为他们总是想把问题在开始就全部搞定，所以他们开始时是慢热型的，所以别跟日本企业打正面持久战、阵地战，游击战、速战速决的闪电战是比较好的；以速度抗击规模，以灵活抗击稳健。另外因为日本资源匮乏，如果战争不幸拖入到持久战的时候，那么我们就要学会消耗他的资源，当然这只是战略，战术上还是游击战、闪电战，八年抗日战争的胜利就说明了这个道理。
日本人因为只有男人在工作，所以人力资源数量和质量都不高；日本的企业鉴于此一般都搞终生雇佣制，在不能裁员的情况下，所以也就不能反复大量地去招新人进来。也就是说在知道了正确的事情后，没有办法去选正确的人，所以只能找正确的方法。
日本人力资源管理的第四招：为了确保每个人都掌握正确的做事方法，他们把培训中心都设立在生产行合一了。
可怕的日本人力资源管理
上一篇 / 下一篇 2010-12-02 14:47:28
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首先，我得承认自己的无知：那就是在没有去深入了解、学习日本企业是怎么做人力资源管理时，就仅凭日本企业没有做绩效考核、索尼公司前常务董事天外伺朗的《绩效主义毁了索尼！》文中的观点去判断日本企业的人力资源管理不如欧美企业的人力资源管理，基本上没有什么研究与学习的价值。 是的，日本企业没有做绩效考核，但是其绩效改善活动却是全球做的最多、最大、最好的。这里的改善活动是指各类能够推动企业绩效提升的各项活动。
日本人搞安灯是为了什么？那就是暴露问题以持续改善。日本是个弹丸之地，其各项资源都是困乏的，包括人力资源。比如说没有足够的人手、精力去寻找问题，所以他们干脆就想了一个简单的办法：让问题无处藏身，日本人认为寻找本身就是一种浪费。
早年的日本是个岛国，四周都是海水，地理位置是比较封闭的。因为苦于没有各种思想的交流与冲击，所以日本人都是很保守、自卑的， 日本的女人基本上不能干活的，是家庭主妇，可见其思想比较落后。所以，日本人是历史上最没有自信的民族。就是这群没自信的家伙，才会集思广益，一旦出现问题后，利用团队协作的力量，所有的人都赶到现场来参与分析、解决问题。
绩效管理的目的就是推动企业业绩持续改善，支撑绩效管理的理论本质是：如果你不能衡量，那么你就不能管理。
所以，为了衡量，我们要先观察、再分析、再总结描述，弄出一些正确的考核指标、目标值等等。完了以后还要规范指标考核所需要的数据来源，再定期统计分析考核指标、找出出现问题的地点、人物、原因，然后再用正向或者负向的激励去驱动大家想办法改善业绩。
日本人因为生活在弹丸之地，资源十分贫乏，所以他们没有时间、精力、资源去搞这么复杂绩效考核去推动业绩的持续改善。但是他们抓住了事物的本质：绩效改善肯定得通过持续发现问题、分析问题、解决问题才能逐步提升。
所以，今天你去丰田公司在全球所有角落的工厂里去参观，包括那些合资的，只要进那些工厂，你就会看到很多安灯系统（形状见文章下图），通常总经理办公室也有一套或者能够看得到安全灯。这个安灯的作用就是当员工发现质量问题时，就拉下安灯线点亮灯使生产线暂停。丰田公司中任何一个员工都可以拉安灯系统，于是灯就会亮，警铃就会响起。然后，小组领导就会命令暂停生产。各类的工程师、管理人员会立即亲自赶到现场、亲自接触现物、亲自掌握现实。
5000年来，神州大地上，砸了又建，建了又砸，这种破坏性行为的罪魁祸首是什么？
日本人力资源管理可怕的第三招是：为了达到把正确的事情做对，他们只找正确的方法。
他们的方法只用在如何做正确的事情上面，所以日本人喜欢把工作的每一个步骤、流程搞得非常的细，并且给每一个人都提供一套详细、全面的工作指导书。换句话说，日本人的人力资源管理主要聚焦在工作分析上：那就是针对正确的事情，如果用正确的方法去做。