一汽大众管理流程
一汽大众的零库存管理
一汽大众的零库存管理零库存管理是供应链下的物流管理第六章的内容，也是现代物流管理追求的目标之一，就一汽大众汽车有限公司来说，该公司的产品中目前仅捷达车就有七十余个品种、十余种颜色,而每种汽车都有两千余种零部件需要外购。
从1999年到2000年以来，公司的捷达汽车销售数量从43947辆一路跃升到94150辆，市场兑现率高达95%—97%，与这些令人心跳的数字形成鲜明对比的是公司零部件居然基本处于“零库存”状态，而造成这一巨大反差的就是一整套较为完善的物流控制系统。
公司的生产全靠大量的库存来保证，现在却是”零库存”.正是由于一汽-大众的出色表现，使得一汽集团甩开了上汽、东风等竞争对手，也正是由于一汽大众在一汽集团的特殊地位，一汽大众也肩负起了一汽集团管理数字化战略的重任.(一）零库存管理的概念零库存管理并不是指以仓库储存形式的某种或某些物品的储存数量真正为零，而是通过实施特定的库存控制策略，实现库存量的最小化。
所以―零库存管理的内涵是以仓库储存形式的某些种物品数量为―零，即不保存经常性库存，它是在物资有充分社会储备保证的前提下，所采取的一种特殊供给方式。
实现零库存管理的目的是为了减少社会劳动占用量和提高物流运动的经济效益。
如果把零库存仅仅看成是仓库中存储物的数量减少或数量变化趋势而忽视其他物质要素的变化，那么，上述的目的则很难实现。
因为在库存结构、库存布局不尽合理的状况下，即使某些企业的库存货物数量趋于零或等于零，不存在库存货物,但是，从全社会来看，由于仓储设施重复存在，用于设置仓库和维护仓库的资金占用量并没有减少。
（二）一汽大众的零库存状态零库存是现代物流中的管理理念，它实质上是在保证供应的前提下，实现库存费用最低的一种管理方式，最终实现整体物流成本最多的目标.降低库存水平并非降低供应保证程度，而是运用各种技术手段，实现更高水平的准时供应。
一汽大众通过多种途径实现―零库,无疑对我们是一个有意义的启示。
一汽大众管理流程
最终产品 30张照片/经测试
的零件等作为实质改变的凭
证
一汽大众管理流程
BPR侧重实施
典型问题
•“过剩性再造”员工继续穷究 细节而不转入“行动”
•缺乏魄力“不满足所有先决条 件就不开展实施
•实施中会产生失败
•来自不同单位的众多人员执行 小型的实施任务 －没有总体责任 －没有实施的驱动力
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•订货至送货时间 •存货水平 •次品数量 •成本
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微流程项目设计和实施目标 微流程选择 新产品开发
目标确定举例
•供应到货时间 -50%
•生产变动
-80%
•原料成本
-20%
潜在客户至订货
•在客户身上所
花费的时间 -50%
•收入
+80%
订货至付款
•存货
-60%
•订货至送货时间-50%
•可压缩成本 -30%
•决定公司的战略性竞争优势
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一汽大众管理流程
“业务流程再造（BPR）”重新设计工作流程及所 有影响业绩的驱动因素
流程流 结构
角色
系统
流程 合同 订单 生产 装运 收款 服务
技能
衡量标准
公司标准
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一汽大众管理流程
业务流程再造并不意味着裁员 BPR旨在通过缩短流程时 间 提高质量和降低成本 大幅度地改进业绩
技术输送构架 人员与流程的组织 是开 发 操作 支持和管理技 术所必需的 构架的职能 包括 •系统开发 •电脑操作 •支持 •信息技术管理 •信息技术监督
改变流程通过量 如 •减少产量规划的频率 •取消某些工作（如汇报 文件制作….） •重新定义产品开发中的 核心能力 •自己制造/外购设备管 理 •创造新的服务性业务
一汽大众的物流管理流程分析
一汽大众公司
主要产品
一汽-大众采用先进技术和设备制造当 今世界汽车名牌产品——捷达、宝来、 高尔夫、速腾、迈腾、CC、奥迪A4L、 奥迪A6L和奥迪Q5系列轿车，已形成 面向未来的百万辆级产能格局，成为 国内成熟的A、B、C全系列乘用车生 产制造基地。
一汽物流公司
公司的成立
一汽物流有限公司是中国第一汽车集团公司的专业物流企业，是一汽集 团的全资子公司。公司本部座落在长春汽车产业开发区，位于长春市东 风大街7088号，紧邻102国道及长春高速公路出口，对园区内和一汽本部 的生产企业具有最佳的物流服务半径和物流辐射服务优势。公司本部设 立在长春，现有员工2700余人，具有专科以上学历381人、研究生学历 12人，中、高及职称101人。公司在长春本部拥有5万多平方米的高标准 库房、58公里铁路专用线、3万平方米的铁路站台、4台内燃机、50辆铁 路货车、3个电气集中车站。叉车、吊车、轿车运输车、集装箱及封闭式 零部件运输车等专业物流设备2000余台，在全国拥有100多万平方米的整 车仓储基地。
物流
生产计
仓储和库存管理服务
采取的方法：大众物流采取库存控制与考核、 采取的方法 先进先出、定制定位及货物的堆放方式、现有 库存面积利用率、库房目视化管理、信息传递、 资产管理、数据分析等一些具体的措施对一汽 大众的仓储和存储进行合理的优化。 目的：使得供应商到主机厂之间的物料在合理 目的 的范围内流动。
运输管理服务按计划备货车辆调度装箱送货零件出库信息反馈供货模式服务电子看板准时化供货模块化供货电话电脑传真实时信息查询网上下单物流管理系统物流作业系统客户服务系统电子商务系统公司管理部门调度控制中心客户呼叫中心pstn条码仓储中心gsmgps装卸现场配送运输电子看板供货条形码编写计算机输入供货商仓库查看要货记录打印要货指令优点
一汽大众生产管理系统九大要素
一汽大众生产管理系统九大要素生产管理是一汽大众公司生产运营的重要环节，它直接影响到生产效率和产品质量。
为了确保生产过程的顺利进行，一汽大众制定了九大生产管理要素，以下分别进行详细介绍。
1.生产计划与调度：一汽大众公司通过制定生产计划，合理安排生产任务和生产资源，确保生产计划的达成率。
同时，通过科学的调度方法，合理分配人力、设备和原材料，提高生产效率。
2.质量管理：质量管理是一汽大众公司生产管理的核心。
通过建立严格的质量控制体系，监督生产过程中的产品质量。
这包括质量标准的制定与监督、质量检测与测试、不良品的处理等。
3.供应链管理：供应链管理是一汽大众公司生产管理的重要环节。
公司通过建立稳定的供应商关系，保证供应链的稳定和高效。
同时，通过优化物流运输和库存管理，降低物料采购和供应的成本。
4.设备维护与保养：一汽大众公司重视设备的维护与保养工作，确保设备的正常运行和高效利用。
通过建立维护保养计划，定期检查设备的使用状况，及时进行维修和更换，提高设备的可靠性和使用寿命。
5.人力资源管理：人力资源是一汽大众公司生产管理的重要因素。
公司通过招聘、培训和激励措施，确保生产线上的员工具备必要的技能和知识，并保持高度的积极性和创造力。
6.节能与环保管理：一汽大众公司注重生产过程中的节能与环保工作。
通过采用节能设备和工艺，减少能源的消耗和排放物的排放，保护环境，提高资源利用率。
7.物料管理：一汽大众公司通过精细化的物料管理，确保生产过程的顺利进行。
公司建立物料管理系统，及时掌握物料的使用情况，预测物料需求，减少库存和物料浪费。
8.生产现场管理：生产现场管理是一汽大众公司生产管理的重要方面。
公司通过实施5S管理，维护生产现场的整洁和安全。
同时，通过优化生产流程，减少不必要的等待和运输时间，提高生产效率。
9.运营数据分析与改进：一汽大众公司通过收集和分析生产过程中的运营数据，找出问题和瓶颈，并采取相应的改进措施。
通过持续改进的方法，优化生产过程，提高生产效率和产品质量。
66页PPT解析一汽大众质量管理,一定要学习一下
技术产品所经历的过程和阶段
Ablaufphasen bei technischen Produkten
汽车生产者的主要业务过程
Kerngeschaeft eines Automobilherstellers
测量技术科 测量技术科
•自制件首批样件的尺 寸检验和认可； •对自制件车身尺寸进 行批量监控 •对一二厂自制件及外 协件进行匹配分析、测 量； •外协件首件、首批样 件的尺寸检验和认可； •为产品开发、现生产 及售后质量问题分析提 供测量技术支持； •编制认可和批量监控 尺寸测量程序； •责任范围内的质量数 据统计分析与讲评； •责任范围内技术更改 的处理； •公司计量管理； •QA测量与计量设备投 资、规划与管理； •公司检测及测试设备 的检定、校准；
- 保密文件, 内部使用 -6-
FAW-Volkswagen
Quality Assurance
全员 全过程 的质量保证
- 保密文件, 内部使用 -7-
核心业务流程Core Business Process
FAW-Volkswagen
Quality Assurance
Strategic Orientation 战略定向
Definition Entwick -lung
规划
采购 预批量
Planung Beschaf- Vorserie fung
批量生产
Serienproduktion
销售
Vertrieb
Kunde (Anwendung/Feld)
用户 (产品使用)
采购部门 物流部门 人力资源部门 销售和服务部门 ...
•汽车产业政策研究及贯彻 •跟踪集团质量评审状态 协调； ，完善和更新整车 AUDIT系统； •组织起草一汽-大众质量 •整车AUDIT； 报告； •QA整车项目管理； •对售后产品质量做出 Quasi-Fi（Mop/Mis） •自行开发产品试制阶段质 报告。 量保证控制； •售后产品质量问题分析 •参加公司PSC会议，协 与改进工作的促进； 调落实会议决定； •开展用户调查，了解用 •公司质量体系内部审核； 户的抱怨和满意度。 •QA环境体系工作的协调 •对QAS抱怨TOP15问 与管理； 题进行分析，促进重大 •QA技术更改工作的协调 抱怨问题的解决，降低 用户抱怨，提高用户满 和管理； 意度。 •QA投资与资产管理； •售前产品质量审核； •QA费用管理； •整车质保道路试验及验 •QA综合管理工作（组织 收； 机构、职责、流程、人员 、培训、经营计划、质量 •新产品行驶特性、排放 认可；环保一致性、3C 成本等）； 确认检验； •针对中国国情及市场情况 ，按照相关标准要求，组 •批量生产监控； 织研究并建议贯彻集团质 •开展用户使用试验； 量战略和目标的措施； •组织协调产品安全QA •责任范围内的质量数据统 工作； 计、分析及展示。 •配合新车型项目工作。
一汽大众自主安全管理制度
一、制度概述为保障公司生产安全，预防事故发生，提高员工安全意识，根据国家有关安全生产法律法规和公司实际情况，制定本制度。
二、安全管理制度内容1. 安全责任制度（1）公司各级领导对本单位安全生产负总责，各部门负责人对本部门安全生产负直接责任。
（2）各级领导、各部门负责人应定期组织安全生产检查，及时发现和消除安全隐患。
（3）全体员工应遵守安全生产规章制度，履行安全生产职责。
2. 安全教育培训制度（1）公司应定期组织员工进行安全教育培训，提高员工安全意识和技能。
（2）新员工入职前，应进行岗前安全教育培训，合格后方可上岗。
（3）对特殊工种、特种作业人员，应进行专项安全教育培训。
3. 安全生产检查制度（1）公司应定期开展安全生产检查，及时发现和消除安全隐患。
（2）各部门应每月至少开展一次安全生产自查，发现问题及时整改。
（3）公司应定期对各部门安全生产进行检查，对存在安全隐患的部门进行通报、处罚。
4. 安全事故报告和处理制度（1）发生安全事故后，事故单位应立即启动应急预案，采取措施防止事故扩大。
（2）事故单位应在事故发生后24小时内向公司报告，并按照要求提供事故相关资料。
（3）公司应组织事故调查组，对事故原因进行调查，并提出整改措施。
5. 设备安全管理制度（1）公司应定期对设备进行维护保养，确保设备安全运行。
（2）设备操作人员应严格遵守操作规程，防止设备事故发生。
（3）公司应加强对特种设备的安全管理，确保特种设备安全运行。
6. 安全生产投入制度（1）公司应按照国家规定，确保安全生产投入，改善安全生产条件。
（2）各部门应合理使用安全生产资金，提高安全生产效益。
三、制度实施与监督1. 公司应将本制度纳入公司内部管理制度体系，加强对制度的宣传、培训和落实。
2. 公司应设立安全生产委员会，负责对公司安全生产工作的监督和指导。
3. 公司应定期对制度执行情况进行检查，对不履行安全生产职责的部门和人员进行问责。
四、附则本制度自发布之日起实施，如有未尽事宜，由公司安全生产委员会负责解释。
一汽大众配件管理流程优化可行性方案
技术应用性设计成果一汽大众配件管理流程优化目录一汽大众配件管理流程1.引言 (2)2.一汽大众配件号 (3)2.1什么是配件号 (3)2.2配件号的构成 (3)2.3配件号的特点 (3)3.一汽大众配件管理工作流程 (3)3.1备件计划与订货 (4)3.2到货-验货-上货架 (5)3.3入库-出库 (5)4.配件管理流程优化 (7)4.1存在的问题 (7)4.2解决办法 (7)5.配件仓库6S管理 (8)6.总结 (9)参考文献10一汽大众配件管理流程及优化[摘要]汽车配件是4s店提供优质服务的重要环节之一；针对于零配件的种类繁多、需求不一来的问题。
[关键词]发展状况流程管理1.引言汽车配件作为汽车工业的基础，是支撑汽车工业持续健康发展的必要因素。
特别是当前汽车行业正在轰轰烈烈、如火如荼开展的自主开发与创新，更需要一个强大的配件体系作为支撑。
配件仓库为客户提供不同类型的汽车配件，在向客户提供配件服务的过程中，最后一环是通过仓库将客户所需要的配件交给客户，满足客户的需求来实现企业服务客户的宗旨。
配件仓库管理是确保汽车配件的利用价值的重要方式，仓库是创造经济效益的基地，配件仓库管理的好坏是汽车配件能否保持使用价值的关键所在。
如果管理不当很有可能引起配件变质、锈蚀或是损害，造成一定的经济损失，因此加强仓库管理是确保汽车配件价值的主要手段。
2.一汽大众备件号2.1什么是备件号备件号是指赋予备件的一组有规律的号码，是代表此备件的唯一标识。
备件号一般由11-18位数字或字母（包括空格）构成，例如L06A115561D,一旦赋予就不能更改，每种备件只对应一个备件号，构成备件号的每组数字或字母表示该备件的属性。
2.2备件号的构成备件号采用三位一组的方式进行编写，从左到右分别为：车型或机组型号、主组与子组、备件顺序号、设计变更/技术更改号、颜色代码或软件编码。
如果备件不分左右（左右都可使用），备件号的最后一位数字为单数；如果分左右，一般单数为左边，双数为右边。
解析一汽大众质量管理,一定要学习一下
内容目录:
1.质量保证部简介
-组织机构 -各科职能
2.全员全过程的质量保证
-构思/开发/试验阶段 -规划/采购/预批量阶段 -批量生产阶段 -销售阶段 -售后阶段
3.一汽－大众质量管理体系简介
质量保证部简介
组织机构图(公司)
一汽-大众汽车有限公司组织机构图
经营管理委员会
总经理
•整车功能AUDIT；
•责任范围内技术更改 的处理；
•责任范围内的质量数 据统计、分析及展示 。
轿轿车车二二厂厂质质保保科科
•轿车二厂自制件/外委 工序/件批量认可、质 量控制及供货厂的质量 促进；
•轿车二厂CP8整车检 查及放行，发放合格证 ；
（ （4499//2288） ）
冲压组
焊装组
油漆组
总装组
整车ZP8终检
整车质量功能
材 材料 料技 技术 术科 科
刘柏平
刘继平
科长
科长
（ （6600//4411） ）
综合分析组
金属实验室
非金属实验室
一次性材料与 化学实验室
电器实验室
测 测量 量技 技术 术科 科 王新 科长
（ （111133//111100） ）
发动机试验 与AUDIT组 外协件管理组
项目及质量信息 管理组
轿 轿车 车一 一厂 厂质 质保 保科 科
程英群 H.Herrmann
科长
科长
（ （9999//9966） ）
冲压组
焊装组 油漆组 整车过程审核
总装现场组
整车产品审核
ZP8终检
整车质量控制
轿 轿车 车二 二厂 厂质 质保 保科 科 张建松 科长
一汽大众订单管理办法
方法： 方法：
季度平移法 任务分解法 同比环比法 定性分析法 ABC分类法 库存调整分析 变量分析法 精确的进销存管理
数据来源
连续三年历史数据 总部政策文件 历史数据 市场动态（三个） 产品主推结构 RDC客户、CDC 新品滞销、工程 日进销存报表
14 2011-122011-12DDE
பைடு நூலகம்
12 2011-122011-12DDE
预测— 预测
品牌计划 任务 目标 战略业务单位/业务定义 营销信 息系统 预测 营销审核 环境和内部审核
销 预测
营销信 息系统 预测
顾客和竞争审核
年 度 计 划 控
SWOT分析 目标营销 分 目标 定位 目标 和 战略 营销 销 营销 计划 预测 定 竞争
制
9 2011-122011-12DDE
需求管理与需求预测--个性化需求预测方法的基本特点 需求管理与需求预测--个性化需求预测方法的基本特点 --
方法 基于经典统计的各种时间序 列分析法 各种贝叶斯分析法 合作计划预测和补货 （CPFR）和合作预测（CF） 订单超计划法（OrOp）
分析单位 企业产品的需求 数量 企业产品的需求 数量 单个顾客/零售商 的需求 单个顾客的订单
需求管理与需求预测--目前需求预算存在的问题 需求管理与需求预测--目前需求预算存在的问题 --
需求预算类别 五年销量预算 年度销量预算
目前问题 预算模型的确定 数据很少没条件等 缺少结果验证评价 用户信息来源少 缺少结果验证评价 各业务室预测人员不明确 用户预测来源不充分 驻厂人员责任不到位 用户预测来源不够 驻厂责任不到位 预测没有时间性 预测准确率不高 预测方法不清晰
改进方向 确立模型 评价标准、每年评价 增加用户信息来源 每半年评价一次 购货协议确定 计划员负责制 驻厂工作人员职责与考核 增加评价考核 预测标准确定 供货协议确定 明确预测责任与考核
一汽大众生产体系手册
一汽大众生产体系手册前 言1.一汽-大众生产现场管理系统是由哪九大部分组成？答2、请说明你对“一汽 - 大众生产现场管理体系”九大要素的相互关系的 看法。
做为工段长或班组长你在推行九大要素中应该怎样去做？ 九大要素的各要素环环相扣、缺一不可，都是生产管理体系中必不可少的部分，并且他们所处的位置相当于汽车的各部件在汽车中所起的作用。
目标是前进的方向；改进活动是各项工作开展的思路；目视是工作标准和内容的展示；标准化操作是使工作行为更加规范统一；工位组织是现场管理、人机工程的标准；过程控制是开展质量工作的依据；TPM 是设备管理所追求的目标，物料管理生产及维修材料管理的方法。
其中班组管理是体系的核心，因为其它各项工作都要落实到班组去开展，即班组的各项工作要遵照其它要素的要求去开展，班组管理的水平决定着其它各要素开展的深度。
作为工段长或班组长首先要认真学习各要素的工作要求和标准，并且组织班组物料管理?标准化工作目标管理工位组织班组管理目视管理TPMKVP过程控制成员来学习，指导员工按照标准的来开展各项工作，并且不断对照标准进行检查，对于存在的差距进行不断改进，并且不断循环下去。
1、自身学习—掌握标准一.KVP21.什么是KVP2答:K-不断的；V-改进 ；P-过程； 2-代表以平方的速度跳跃式的2.KVP2所提的七种浪费？答:(1)生产过剩 (2)等待 (3)搬运 (4)加工本身 (5)库存提高 (6)动作 (7)制作不良二、标准化操作1.什么是标准化操作？答：标准化操作就是跨班次制定的、统一的工作流程和工作方法。
2.标准化操作的优点是什幺？由班组成员负责编制“标准操作卡”∙保证各班次按相同的工作方法完成工作∙发现并消除浪费，提高劳动生产率∙避免缺陷，保证质量标准∙在完成工作过程中保证工人安全∙工作过程具有高的透明度、分工明确、目视化∙方便新员工熟悉工作∙是KVP2活动的基础∙是规划工位的基础3.在标准化操作Audit评审中，如果该工位已完成，由工业工程科授予绿色工位称号4.标准化操作达标率怎样体现？绿色工位数+黄色工位数标准化操作达标率= X 100%工位总数5.标准化操作Audit复审频次？答：一次/季度6.用自己的话说明为什么要推行标准化操作？三、班组工作：1、什么是班组工作？班组工作是企业在空间或专业方面有相互联系的多个员工为了独立完成工作内容和完整的工作任务而进行的紧密合作。
一汽 大众生产现场管理体系培训教材 QRK
举例：负责玻璃装配的班组
一汽-大众生产现场管理体系 FAW-VW Produktionssystem
班组名称: 序号 1
2 3 4 5
供货商
负责人
班组***
一班: 二班: 三班:
玻璃分装 外协件
焊装 油漆
一班: 二班: 三班: 一班: 二班: 三班: 一班: 二班: 三班: 一班: 二班: 三班:
︱制作人Ersteller：周文萍︱ 部门 Abteilung: 工业工程科︱时间Datum：2010-04-19︱ 页Seit 6/34
如何开展QRK工作
一汽-大众生产现场管理体系 FAW-VW Produktionssystem
建立质量环
建立质量环
建立组织机构 编制质量 环检验指 导书 培训
制定质量目标 设置并维护 目视板
一汽-大众生产现场管理体系 FAW-VW Produktionssystem
R1 = 在生产班组中或工序中的质量控制环 (单个车门上的一个螺栓不合格
返修费用为10元)
R2 = 下一个生产班组或工序的质量控制环 (一个已经装配上线的车门上的一个螺栓不合格
返修费用大约为2*10元)
︱制作人Ersteller：周文萍︱ 部门 Abteilung: 工业工程科︱时间Datum：2010-04-19︱ 页Seit 12/34
1 1班班
在生产班组中的 检验和返修
R2
=
相邻过程的 质量控制环
2 2班班
直接在下一个生产 班组的检验和返修
R3 =
相关生产过程 的质量控制环
检验前一个工段或本车 间内的缺陷并进行返修
生产流程
跨生产区域的质 R4 = 量控制环
一汽大众整车销售过程控制程序
整车销售过程控制程序1、目的：对一汽-大众大众品牌系列轿车销售服务过程进行控制，确保销售的整车的质量和服务质量符合规定要求。
2、范围：适用于从整车采购到交付全过程及交付后活动的控制。
3、职责：3.1营销部负责整车销售服务从正常采购、销售、整车交付以及交付后回访全过程的控制。
3.2 服务部负责新车PDI检查和日常检查以及售后的保养、维修工作。
3.3 综合部是服务质量的监督管理部门。
4、工作程序：4.0整车销售过程控制流程图：附后。
4.1整车采购：4.1.1本公司是一汽-大众的特许经销商，其作为本公司整车采购的合格供方，本公司只销售一汽-大众大众品牌系列轿车。
4.1.2根据市场需求信息、竞争对手分析，结合公司库存情况，营销部制定《营销计划》，经公司总经理与一汽-大众代表签字后实施。
4.1.3销售经理每月制定详细的《月销售计划书》。
4.1.4提车时，营销部携带相关证明到中转库提车。
自行提车时，公司选择评价合格承运方，并签定《车辆运输合同》。
4.2进车检验和贮存4.2.1在进车检验中，车管员需根据《随车文件、工具包清单》以及零公里、车况等对车辆进行检验，并会同服务部相关人员按《PDI检查表》进行检查，合格后车管员在PDI清单中签字，确认后办理入库手续，将合格车辆移至相应的停放区内，并在车前做好车型、价格及配置等相关标识。
如有不合格项，在此单中注明原因，及时按《不合格品控制程序》进行处理。
4.2.2车辆检查合格后，营销部经理将车钥匙及所属车辆物品转交信息员，信息员在接到新车后，及时填写《车辆入库单》，入库单中应记录发动机号、底盘号、入库日期等，记录在《车辆进销登记表》。
并将车辆停放在车辆销售区，将车辆价格记入展车价格表。
4.2.3 IT信息员每天按要求通过R3向一汽-大众上传入库、出库及库存数据信息。
4.2.4库管员应采取相关防护措施，对商品车辆进行管理。
防止商品车磕碰、划伤、损坏，做好防火、防盗等安全工作。
一汽-大众供应商管理流程介绍.sbx
一汽-大众QPN 新零件质量提高计划 评价标准
结果页中的评价 (以产品 -/过程规划阶段为例 ): 评价阶段 项目 方案 提问数目: 没有涉及的提问数目: 被评价的提问数目: 可能的分值: 达到的分值: 被评为5分的提问数目: 被评为0分的提问数目: 成熟度 *: (评价值:最大10) 评价负责人: 评价日期: 产品诞生 产品- 和 过程规划 16 1 15 150 140 2 0 9,3* *成熟度= 达到的分值 x10
可以开展的下 备注 步工作 小批量试生产;原则 上需要三分零件； PVS装车，是在批 量生产条件下的一 种练习，生产工厂 熟悉装车流程，确 认装车工艺，由TLR 组织，编制送样计 划，并籍此提升零 件与车身的质量 BMG零件一般定义 为：安全件、功能 件、电气件
一汽-大众PEP 产品诞生过程 流程
•功能尺寸（整车）和检验尺寸 （动力总成）在100%公差内
•试装和/或功能差，抱怨要有记录 和措施 •花纹未腐蚀 •禁用，有很大的偏差
有问题的措施、 实施时间及进度
OTS认可
6分
•无法装配或实现功能 •功能尺寸（整车）及检验尺寸 （动力总成）超100%公差范围
文件不全
无OTS认可
一汽-大众EMPB 首批样件检验报告 评价标准
PEP ：指“产品诞生过程”，对大众而言既是指从项目启动（PM） 到市场投放（ME）的汽车形成的过程。
3
一汽-大众PEP 产品诞生过程 流程
5个里程碑/17M
项目启动 PM 项目前提 PP 产品定义 PD 项目确认 PF 方案确认 KE
4个里程碑/21M
造型决定 DE 造型冻结 DF 采购认可 BF 批量许可 LF
外购件认可 设计、工艺优化 模具优化 BMG实验、PV实验 EMV开始
一汽大众公司生产现场管理体系-目视管理培训手
1600 1900
300 2
页/Seite 24
b.物品货架标识.
零件存放清单
序号 零件号 零件名称 装配工位 定额(件/车) 器具名称(编号) 最高储备(箱) 最低储备(箱)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
备注
N906 246 01
工位 40 零件名称 卡扣
要求: 1.区域标识采取悬挂方式,特殊库房可根据实际情况设置. 2.标识牌为白版蓝字,铝合金边匡. 3.悬挂采用绳挂外套不锈钢管.
E. 库房物品货架标识.
货架标识
货架物品清单
50mm
200mm
Y
300mm
宋体300 号字加粗
零件存放清单
序号 零件号 零件名称
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
行车道标识线 划线宽80mm
生产区域
主通道
行车道标识线 划线宽100mm
车位标识线标样：
60mm
500mm
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4.3.2 工装、工具.
a. 根据工位组织的需要，对工装、工具的存放制作不同颜色的标记； b. TPM 目视板与卡片 ；
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a.对工具进行规范性管理，作出明确标记.
待检验、返修的零件(材料)； －红色：
废品零件(材料)；
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C.车位标识线:
为便于开展工作研究在流水生产线设置车位标识线. 颜色：红色； 标识线宽度：60mm； 标识线起始从车身到该车位末左右各间隔：500mm；
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警示标识图样：
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一汽大众管理制度
一汽大众管理制度
一汽大众作为中国最大的汽车制造商之一，一直在不断完善及更新自
己的管理制度，以实现更高效率、更高标准的管理。
一汽大众的管理制度
结合了国际上最先进的管理经验和最佳实践，形成了一套完整的管理体系，来辅助实现一汽大众的经营及发展目标。
一汽大众的管理制度主要由四部分组成：组织架构、决策机制、文件
管理和业务流程。
在组织架构方面，一汽大众首先在总部设立了一个总经
理由董事长兼任，下设总管、工程部、财务部、销售部及其他部门，每个
部门都有独立的职能，共同负责公司的发展和经营管理。
其次，一汽大众在决策机制上秉承“聪明授权”的理念，把高层决策
权交给经验丰富的企业管理者，给他们更多的发挥空间，使公司能够迅速
反应市场的变化，推动经营业绩的不断发展。
同时，一汽大众还充分认识到文件管理的重要性，加强了文件管理的
权威性、规范性和可操作性，并对各部门的文件管理工作和文件使用进行
细致的管理，杜绝漏洞。
最后，一汽大众在业务流程上逐步建立了一套完整的管理体系，从而
实现快速反应、精细化管理、优化运行、提高效率的目标。
一汽大众仓库管理0001
一汽大众仓库管理1．总则为规范仓库秩序, 实现仓库管理的高效, 便捷, 安全, 特制定本制度.2. 适用范围本制度适用于润之星汽车服务有限公司配件部。
3. 实施细则3.1配件到货，仓管员必须在现场监管验收，搬运时采用适当工具和科学方法，保护配件。
3.2入库配件由专人负责清点，保证采购产品是经授权的正规供货渠道提供，对于来历不明的单位所提供配件，拒绝签单入库。
3.3认真进行进货检验记录，检查所供产品的数量及质量；清库完毕，及时上报配件部经理，对于质量问题，及时标识、隔离，提出索赔申请。
3.4配件入库上架，堆码分类、整齐有序（尽量做到五五堆放），做好标识，签物相符、账物相符。
3.5贯彻“先进先出”原则，对有储存期限的配件做好标记，防止使用过期失效配件。
3.6仓管员定期（一般每月一次）和不定期对库存配件进行分类盘点，对于产生的盈亏，及时列账报领导处理，保持账物相符。
3.7坚持每周一次的抽查制度和每天全库巡查制度，重点针对少数贵重或常用配件。
由配件经理监督，前台人员和库管人员共同成立一个抽查小组，作好相应抽查记录，发现问题及时处理，情况严重时上报公司领导，追究责任人。
3.8实行仓库车型区位责任制，责任落实到人。
3.9发料时，仔细核对领料单和销售清单，防止误发。
3.10对于每天正常下班后，晚上救急发放的配件，当事人值班人员必须作好记录，第二天向配件中心经理及仓库管理员作情况说明。
3.11严禁任何人员未经配件部经理及副总经理签字同意借出配件。
特殊情况处理后上报。
配件借进借出需办好交接手续，由配件经理和经手人签字，并及时输入电脑。
借进借出须尽快清还销账，以免引起帐物错乱甚至产生呆帐。
3.12严禁非工作原因在库房进出、聊天、一经发现，扣发当事人奖金，情况严重者调离工作岗位。
3.13加强钥匙管理，钥匙指定仓库管理员掌握。
3.14 发现偷盗行为严惩不怠，直至追究刑事责任。
3.15每天进行卫生值日，每周一次大扫除，保持库房和货架清洁卫生。