第二章 生产与运作战略
第二章生产与运作战略决策
一种作为代表产品，以代表产品产量表示生产能力。
换算步骤： ①计算产量换算系数
Ki ti / t代
Ki：i产品产量换算系数 ti ：i产品工时定额
t代：代表产品工时定额
②将i产品产量换算为代表产品产量
Qi代 Qi Ki
例：
14
代表产品法例：
某厂车床组有车床10台，每台车床全年有效工作时间为4648小时。在车床上加 工A、B、C三种产品，其计划产量分别是：280台、400台、220台，单位产品 台时定额（台时/台）分别是45、50、55，试用代表产品法求车床组生产能力。
①②
③
④ ⑤＝②× ⑥＝⑤/∑⑤
⑦
④
⑧＝⑦ × ⑥ ×1/ ④
A 280
45
0.9
252
28.19
291
B 400
50
1
400
44.74
416
C 220
55
1.1
242
27.07
930
229
合计 900－－89410093615
3 假定产品
适用于：产品结构、工艺不相似，多品种生产的企业
换算步骤：①将各种产品按其产品产量比重构成一种假定产
● 生产面积数量：生产面积只含厂房和其他生产性建 筑物面积，不含非生产性房屋、建筑物和厂地面积
9
2 固定资产的工作时间
●制度工作时间：
指在规定的工作制度下，计划期内的工作时间
年制度工作日数=全年日历日数365－全年节假日数114=251 年制度小时数＝年制度工作日数×每日制度工作小时数f 一班制：f=8h(2008) 两班制：f＝15.5h(3890.5) 三班制非连续设备：f=22.5h(5647.5)
生产与运作管理-生产与运作战略
3. 方法
基于生产哲理的一系列在组织、 基于生产哲理的一系列在组织、管理与制造等方面所采 取的方法。 取的方法。
4. 手段
组织、管理、 组织、管理、运行生产系统所使用的技术与设备
5. 规则
一套完善的保障体系、规章和制度 一套完善的保障体系、
二.生产模式的影响因素
1. 市场
市场需求（产品）是生产模式发展的动力。 市场需求（产品）是生产模式发展的动力。
2. 生产技术
技术与管理的进步（制造技术、管理技术、 技术与管理的进步（制造技术、管理技术、设备的先进 性）是生产模式发展的充要条件。 是生产模式发展的充要条件。
3. 信息技术
整个企业的生产经营过程实质上是一个数据采集、 整个企业的生产经营过程实质上是一个数据采集、传递 和加工处理的过程，产品是数据的物质表现。 和加工处理的过程，产品是数据的物质表现。
(4) 生产制造客户化 (5) 采购销售链接化 (6) 竞争方式团体化 (7) 企业结构虚拟化 (8) 用户为中心的生产结构
要点 焦点
大量生产模式 通过稳定性取得高效率
大量定制模式 通过柔性和快速响应来实现多样化和 定制化
目标
开发、生产、销售、 开发、生产、销售、交付买得起的产 以几乎人人都能买得起得 品和服务， 品和服务，这些产品和服务具有足够 低价格开发、生产、销售、 低价格开发、生产、销售、 的多样性和定制化， 的多样性和定制化，几乎人人都能买 交付产品和服务 到自己所想要的产品 稳定、同一的需求； 稳定、同一的需求； 统一的大市场； 统一的大市场； 低成本、质量稳定、 低成本、质量稳定、标准 化的产品和服务； 化的产品和服务； 长的产品开发周期； 长的产品开发周期； 长的产品生命周期 多样化和个性化的需求； 多样化和个性化的需求； 多元化的市场细分； 多元化的市场细分； 低成本、高质量、 低成本、高质量、定制化的产品和服 务； 短的产品开发周期； 短的产品开发周期； 短的产品生命周期
《生产与运作管理》第二章生产与运作战略
环保
14
Production & Operations Management
竞争重点
成本
提供低成本产品和服务的能力
设计质量 一致性质量 交货可靠性 交货及时性
环保 Service 服务 Flexibility 柔性 Delivery 交货
质量
交货
柔性
品种柔性 数量柔性
30
Production & Operations Management
美国西南航空连续33年书写盈利记录
31
Production & Operations Management
业绩记录
“9.11事件”后仍保持着盈利记录
2001年，美洲和联合两家美国航空公司创下了亏损38亿美元的最高记录
100%
具备某种竞争优势 的竞争者比例
成本 50%
质量
时间
柔性
服务
订单赢得标 质量
柔性 成本 质量 时间
服务 成本 质量 时间 柔性
时间
唯有不断创新，才能保持持久的竞争优势
19
Production & Operations Management
竞争重点概念的应用
竞争者行为
运作战略是市场需求和运作资源之间的战略协调
10
Production & Operations Management
公司使命、生产运作功能和部门
公司使命 在一个全球增长和高利润的微波通讯行业中，力求生产产 品和提供服务超过顾客预期。 运作战略 成为全球低成本制造商。 运作各部分的任务 产品设计 公司主要业务所有领域做到研究和工程化能力 领先 ，达到设计、制造和服务一流质量水平， 提升顾客价值。
生产运作课件 第二章 生产运作战略
10
企业经营战略
事业部战略
事业部战略 事业部战略
营销战略 R&D战略 运作战略 财务战略 人力资 源战略
运作战略与企业经营战略的关系
二、生产运作战略与企业经营战略 生产运作战略中的四个主要问题：
• 产品战略 • 产品与服务竞争策略 • 生产运作组织方式的选择 • 企业纵向集成与供应链结构
12
三、生产运作战略制定的方法
1.00
坏 (A)(B) 0
8 2 2 3 3
3 6 2 29
19
分级加权法
表 2.1 分级加权法
(A)
(B) 分 级
主要考虑因素
权重 很好 好 尚可 不好 坏 (A)(B)
40 30 20
10
0
销售
0.20
88
竞争能力
0.05
22
专利保护
0.05
1.25
技术成功的机会
0.10
43
材料(有无,好坏,及时供 0.10
35
3. 按需求量
大量生产
概念
产品品种少，每种产 品生产数量大
生产重复程度
高
采用设备 专用设备（流水线）
设备布置形式 按产品工艺过程布
置
工艺装备
专用
生产效率
高
生产周期
短
生产条件
稳定
生产管理难易 生产管理难度低，作
度
业计划简单
产品质量
易于保证
生产管理重点
缺点
难以适应市场变化
成批生产 产品品种较多，生 产数量较大
缺 ①运输路线较长，往返、交叉运输 ①很难适应产品品种的变化； 点 增多，运输费用增加；
第2章 生产与运作战略
生产率
输出 输入
生产与运作管理
第二章生产与运作战略
生产率的度量
（1）单项度量（单项生产率）
输出 ；输出 ；输出 ；输出 劳动物料能源资本
（2）多项度量（多项生产率） 输出； 输出
劳 动 物料劳 动 物 料 能源
（3）综合度量（综合生产率）
输出 或
输出
所用的所有输入 所用的所有资源
生产与运作管理
第二章生产与运作战略
第一节 企业生存环境的变化
➢ 现代企业在产品竞争方面的特点
产品的生命周期 价格 交货期 品种多样性
➢ 先进制造技术(AMT)的发展 ➢ 基于时间的竞争 ➢ 全球化经营的趋势
生产与运作管理
第二章生产与运作战略
第二节 战略和战略管理
一、基本竞争战略
成本领先战略 差异化战略 集中化战略
综合生产率：
总输出 总输入
13500 15193
0.89
多项生产率：
总输出 人力 物料
13500 3153
4.28
产成品 人力 物料
10000 3153
3.17
单项生产率：
总输出 能源
13500 540
25
产成品 能源
10000 540
18.52
生产与运作管理
第二章生产与运作战略
二、生产与运作战略 （Operations Strategy）
它必须以企业战略为前提或约束，并与 市场营销战略、财务战略等相互协调、相互 配合。
生产与运作管理
第二章生产与运作战略
1、生产运作的总体战略 自制还是购买？ 低成本和大批量？ 多品种和小批量？ 高质量？ 混合策略？
生产与运作管理生产运作战略
第二章生产运作战略企业战略是企业为求得长期生存与发展而对企业在战略期内的发展方向和关系全局性问题的总体谋划。
企业要在复杂多变的环境中求得生存与发展，就必须制定科学合理的企业战略。
生产运作战略则是在企业总体战略、竞争战略的指导和约束下的职能战略之一，它是企业战略成功的基础和保障。
本章首先介绍了生产运作战略的含义、内容、战略框架及竞争重点，接着在对企业外部环境和内部条件分析的基础上，阐述了生产运作战略制定和实施的具体步骤。
第一节生产运作战略概述一、生产运作战略的概念（一）战略与企业战略战略一词最早来源于希腊语“Strategos”，其含义是“将军指挥军队的艺术”，是一个军事术语。
在我国，“战略”一词先是“战”与“略”分别使用，“战”指战斗、战争，“略”指筹略、策略、计划。
《左传》和《史记》中已使用”战略”一词。
“战略”一词引入企业管理中来只有几十年时间，最早出现在巴纳德（C.I.Bernad）的著作《经理的职能》中，但应用并不广泛。
1965年美国经济学家安索夫（H.I.Ansoff）的著作《企业战略论》的问世，标志着“企业战略”一词开始广泛应用。
1、战略的涵义关于“战略”的涵义，不同的学者从不同的角度给以不同的表述，这里介绍几种有代表性的观点：（1）钱德勒(Alfred.D.Chandler):战略是决定企业的长期基本目标与目的，选择企业达到这些目标所遵循的途径，并为实现目标与途径而对企业重要资源进行分配。
（2）魁因(I.B.Quinn):战略是一种模式或计划，是将一个组织的重要目的、政策与活动，按照一定的顺序结合成为一个紧密的整体。
（3）明茨博格(H.Mintzberg):战略可以从五个不同的方面定义，即计划(Plan)、计谋(Ploy)、模式(Pattern)、定位(Position)、观念(Perspective)。
这五个方面的定义是从不同的角度对战略进行了阐述，有助于对战略管理及其过程的深刻理解。
第二章生产运作战略讲义
第2章 生产运作战略本章教学目的与要求通过本章学习，使学生理解企业生产与运作战略的概念、特点和作用，了解生产运作战略的制定和影响实施的主要因素，掌握不同类型生产运作战略的基本内容与实施措施，。
本章教学重点与难点1．生产与运作战略的概念、特点及目标体系的理解。
2．生产运作战略的形成过程与制订依据。
3．价值链分析方法的理解与运用。
4．不同类型生产运作战略的内涵与实施措施。
第一节 生产运作战略的概念和形成过程一、企业战略与战略管理概述（一）企业战略1．概念理解企业战略是指企业面对激烈变化的环境，严峻挑战的竞争，为谋求生存和发展而作出的总体性，长远性的谋划和方略。
2．涉及内容企业战略主要涉及企业生存、发展与变革的重大问题，如变革与发展的方向、目标和途径等。
3．实质企业战略的实质就是寻求企业的不断变革。
只有根据环境的变化和要求，不断地寻求变革和创新，创造性地进行经营与管理，企业才能不仅适应当前环境，而且也能适应未来的环境要求，从而获得生存与持续地发展。
4．分类企业战略在企业内可分为公司层战略、经营层战略和职能层战略三类。
公司层战略主要涉及企业总体发展的目标、方针与政策；经营层战略主要涉及企业的各经营事业单位在同行业竞争中如何获取竞争优势；职能层战略则主要涉及企业各职能领域或部门如何更好地执行战略及为经营层、公司层战略服务。
（二）企业战略管理1．概念企业战略管理是指在企业战略的形成过程中以及在这些战略的实施过程中，制定的决策和采取的行动。
2．意义与作用战略管理使企业战略得到不断更新，始终充满着指导实践的活力，保证企业在竞争中不失优势。
企业战略体现企业基本的经营思想，指导企业具体生产经营方面的业务计划和业务活动。
事实证明，在一个精心制定的，符合实际的战略指导下，企业各部门和全体员工团结一致，朝着共同目标努力，企业就会取得巨大的成功。
反之，如果企业战略制定失当，或者企业各部门追求各自的目标，则会造成资源的巨大浪费，甚至给企业带来灭顶之灾。
生产与运作战略
第二章生产与运作战略内容提要：企业战略是企业为求得生存和开展，对生产经营活动的开展方向和重大问题问题所作的长远的和全局性的谋划。
战略对企业的开展具有深远的影响。
生产与运作战略是企业的职能战略，是企业实现其战略目标的手段，关乎企业满足消费者的需求速度、质量。
重视企业的运作战略，对于提高企业的竞争力具有重要的意义。
本章在分析企业战略及其制定的过程根底上，探讨生产运作战略的内容。
第一节生产运作战略概述一、企业战略〔一〕企业战略的含义企业战略是企业为求得生存和开展，对生产经营活动的开展方向和重大问题问题所作的长远的和全局性的谋划。
战略对企业的开展具有深远的影响。
〔二〕企业战略的制定过程制定企业战略要充分考虑外部环境和内部条件，要分析本企业与竞争对手的优势和劣势，提供具有竞争力的产品和效劳，以满足顾客不断变化的需求，如图2－1所示。
外部环境包括政治环境、经济环境、技术环境、社会环境和市场条件。
政治环境包括国际形势、国家政治的稳定性、法令、关税政策、国家预算、就业政策、环境政策、国家经济政策等。
70年代、80年代和90年代发生的屡次石油危机，都与国际形势有关。
20世纪70年代阿拉伯国家的石油禁运，1991年伊拉克入侵科威特，影响了跨国公司的战略制定。
经济环境包括国民消费水平、收入分配、投资水平、国民生产总值、国内生产总值、家庭数量和构造、经济周期、就业水平、储蓄率、利率等。
经济环境影响一国或某地区的需求的规模、构造，从而影响企业资源的投向，进而影响企业的开展方向。
技术环境对企业的产品与效劳、生产运作的方法、生产工艺、业务组织方式本身的影响。
随着技术进步的开展，企业的战略乃至生产运作战略必须作相应的调整。
企业在制定战略时必须充分考虑到技术进步的因素。
社会环境包括人们的生活方式和生活习惯、人口数和年龄构造、妇女和少数民族的地位，家庭构造〔家庭人口数量、子女数量、消费模式等〕。
社会环境在一定程度上影响消费者购置产品和效劳的模式、数量、构造，从而影响企业产品和效劳的决策。
第二章生产与运作战略
• 产品战略：
•
产品组合战略
•
生产进出战略
•
• 竞争战略：
•
本钱领先战略
•
差异化战略
•
集中战略
产品组合战略
含义:
根据产品投产后其成本、盈利、市场占有 率、竞争能力等的变化，对生产品种、生 产量所做的组合和调整
多样化
？ 突出什么特点？
系列化 关联性
如何进行产品组合？
需要考虑哪些方
？ 面的条件？
市场条件 生产运作条件 财务条件
• 主要实施措施：供给链管理(SCM)、敏捷 制造(AM)。
基于效劳的生产运作战略
• 即企业以提高企业信誉、培养顾客忠诚为 目标,针对不同的顾客需求,快速响应并提 供高质量、价格适宜的个性化的产品和效 劳,以提高企业的信誉竞争优势的一系列决 策规划、程序与方法。
• 主要实施措施：顾客定制化生产。
基于环保的生产运作战略
• 基于本钱的生产运作战略 • 基于质量的生产运作战略 • 基于效劳的生产运作战略 • 基于柔性的生产运作战略 • 基于时间的生产运作战略 • 基于环保的生产运作战略
基于本钱的生产运作战略
• 基于本钱的生产运作战略,是企业为赢得竞争优 势,以降低本钱为目标,通过发挥生产运作系统的 规模经济与范围经济优势,以及实行设计和生产 的标准化,使得产品/效劳的本钱大大低于竞争对 手的同类产品/效劳,从而获得价格竞争优势的一 系列决策规划、程序与方法。
成本？ 质量？ •高设计质量 •稳定的质量
时间？ •快速交货 •按时交货 •快速开发新产品 柔性？ •顾客化产品和服务 •品种和产量的柔性
运作竞争维度
运作 竞争
竞争 维度
权衡的 观念
生产运作管理二章
根据战略决策内容的特点，一般企业的战略都可 分为三个层次，公司级战略、部门级战略和职能级战 略，生产战略属于职能级战略，担负着支持部门(或 产品)战略的义务，它们之间的关系如图2—1所示。
图2-1 生产战略与 公司战略的关系
生产运作战略的内容体系
生产运作战略
子战略
产品战略 质量战略 人力资源战略 库存战略 选址战略 布局战略 采购战略 流程战略 排程策略 维护策略
产品战略决策决定企业新产品或 新服务项目的引进、现有产品的 改良或改组以及过时产品的淘汰。
第二章 生产运作战略
2、新产品选择
(1)什么是新产品 1.概念：新产品是指在性能、结构、材质和技术特征等方面 或多方面比老产品有显著改进和提高、或独创的，具有使用价值 和推广价值，可产生明显经济效益的产品。 2.特征: 新颖性、先进性、经济性、风险性。 3.类型:
3.成熟期 这段时间内，销售量达到最大，盈利最多，但竞争趋于激烈。 4.衰退期 产品在市场上趋于饱和，销售量迅速下降，竞争加剧，价 格下跌，盈利迅速减少或出现亏损。 企业产品开发过程要坚持“生产一代，研制一代，设计一代，构 想一代”
第二章 生产与运作战略
产品寿命周期与生产运作战略
产品寿命周期各阶段的经营特点与注重方面
②网络经济给传统企业生产、营销、服务理念带来巨 大冲击和变革。所有同类产品出现在同一平台上，消 费者可以轻而易举货比“千家”，以更低的价格买到 相同的产品，或以同样的价格买到更好的产品。实现 “全球采购”和“全球分工”。消费者从被动变主动， 可按自己意愿订购产品并标上自己的出价。传统的以 标准化为特征的生产方式将逐渐丧失其优势，而以个 性化生产和特殊化服务为特征的企业将获得更大优势。 大规模地进行个性化生产——网络时代企业的管理理 念（这就要求企业生产线由刚性→柔性）。
生产与运作管理 Operations management第二章 生产运作战略N
第二章生产运作战略案例导入在20世纪80年代初，日本制造一辆小汽车的成本要比同期美国的成本低2200美元。
而成本差异的原因就在于生产。
日本在自动化方面没有优势，但他们的工资较低，仅此就产生了550美元的差距。
剩下的差距是因为其不断提高的质量、较高的劳动生产率、在库存上的投资较低、具有同样产出的较小生产规模等。
美国在这种竞争劣势中该如何应对呢?这就要求生产运作要在除了成本以外的其他方面形成竞争优势。
当竞争环境发生变化时，就要调整运作战略以便为公司提供一个新的竞争优势。
学习目的与要求1．理解生产运作战略的含义和结构；2．认识生产运作战略与企业战略的关系；3．熟悉生产运作战略制定的方法和步骤；4．认识生产运作战略的基本类型及各自的特点5．认识生产运作战略选择的约束条件。
第一节生产运作战略的理论框架一、生产运作战略的概念当提及“生产运作战略”时，可能会有人认为：“生产运作管理居然也有战略可言?”事实上，自20世纪70年代以来，世界制造业企业的竞争呈现出一个显著的特点，即制造业企业的五大职能(营销、生产、财务、人事、研究与开发)中，生产职能已日趋成为企业竞争优势的重心和支撑点。
由于欧美企业的国际竞争者(主要来自于日本)开始占领诸如汽车、摩托车、家用电器和几乎所有的电子消费品市场，使得欧美企业的管理者们开始研究这些竞争者企业成功的原因。
他们发现，大部分企业成功的奥秘在于高效的生产运作和高质量的产品。
这些企业强大的竞争力不仅来自产品的高质量、低成本及优质的售后服务，而且还在于推出新产品的周期短。
这一发现使人们意识到生产运作职能的战略意义。
为了重新获得竞争优势，欧美大型制造业企业管理者们意识到企业需要进行重大变革，改变过去那种只重视营销的管理理念，强调生产运作战略必须成为企业总体战略的重要组成部分，以使企业的总体战略与顾客的需求相适应。
21世纪生产职能的战略地位将继续上升，充分反映出生产运作战略问题对企业总战略的影响将变得越来越大。
第2章生产运作战略(生产与运作管理,丁斌)
– 刚性自动化程度最高最佳决策 – 产量—决定技术水平的一个重要变量 – 两种自动化技术与范围经济
• 刚性自动化：实现规模经济的一种重要手段 • 柔性自动化：将顾客化产品与低成本统一起来 （范围经济） • 范围经济：生产多种产品而对各种资源要素联合 使用所产生
生产与运作组织方式决策
产品整顿与产品组合
• 三种特性指标：多样化、系列化与关联性。 • 理论基础为产品寿命周期理论。 • 三种策略：
投入期 成长期 成熟期 饱和期 衰退期 （产品寿命周期）
早进晚出（适于大批量低成本企业）
早进早出（适于开发能力强、灵活性大的中小企业）
晚进晚出（适于开发能力弱，制造、生产应变、销售能力强的企业）
竞争力优先指标的决策
波士顿大学的一个研究小组追踪了约十年间 212 家美国公司的竞 争指标优先级别的变化，其结果如下：
1990 年 1．质量的一致性 2．及时交货 3．产品的可靠性 4．性能质量 5．低价格 1992 年 1. 质量的一致性 2. 产品的可靠性 3. 及时交货 4. 性能质量 5. 低价格 1994 年 1. 质量的一致性 2. 及时交货 3. 产品的可靠性 4. 低价格 5. 快速交货 6. 新产品导入速度 9．新产品导入速度 8. 新产品导入速度 1996 年 1. 质量的一致性 2. 产品的可靠性 3. 及时交货 4. 低价格 5. 快速交货 6. 性能质量 7. 新产品导入速度
竞争力优先指标的决策
• 竞争力指标1
– 成本：很多行业都存在一个细分市场以低价格作为购 物的首选指标，这类细分市场中，低价格是竞争的必 要手段，但不能保证成功；这些行业一般是家用消费 品行业，这类市场容量大，竞争激烈，失败率高，个 别企业垄断制定价格。如中国家电行业的价格战。 – 产品质量与可靠性：可分为产品质量与过程质量，产 品质量是根据顾客需求设计的，过程质量是产品质量 与可靠性的保证。 – 交货速度：是竞争的一个重要指标，对供购双方都有 利。供应者组织生产快，周期短，有利于资金流动， 减少库存。顾客：良好交货信誉，可使企业适当提高 价格。
第二章 生产与运作战略(生产计划与控制)
第四节生产与运作战略的制定（2/4）
(2) 企业所在或准备进入的行业状况 行业是对企业影响最直接、作用最大的 外部环境。行业在社会经济中的地位和作 用以及 行业结构将直接影响生产与运作 战略的战略目标和战略方案的制定。
第四节 生产与运作战略的制定 (3/4)
(3) 市场需求及其变化 举例说明： (4) 技术进步 (5)供应市场 (6)竞争者 与企本业争夺产品市场和资源市场产品 品种、数量、成本、交货速度直接影响企 业的生产与运作战略。
第五节 制造战略中的赢单 要素
锻工车间
车工车间
铣工车间
热处理 电镀车间 装配车间
钻镗车间 磨工车间
工艺专业化原则
毛坯车间 箱体车间 标准件车间 轴承连杆 齿轮车间 轴类车间
热处理
装配车间
对象专业化原则
第三节 生产与运作战略的主战略 （18/20 ）
3. 生产与运作集成战略 1）纵向集成：企业生产某种产品或提供某种 服务时，与产品或服务有关的全部原材料或 用品不可能都在自己的企业内部进行生产， 企业究竟从哪个阶段或产品的哪些组成直接 生产，这种纵向集成问题，是生产运作战略 制定中的重要问题。纵向集成分为向前集成 和向后集成，并尤其相应的策略。 A、向前集成：指企业从目前的生产阶段向 接近最终消费市场的方向发展。如，压缩机 厂成为冰箱厂，食品厂开设食品商店。 企业要注意：技术积累、运作能力、原油产
企业发展和取得竞争优势。及时响应市场变化并调整生 产能力以适应客户需求，这才是关键。 同时，制造系统过程和基础设施的投资量大，具有长期 和刚性的特点，并非想改就能改。注重制造战略意味着 “高瞻远瞩”，所构建的制造系统和基础设施能够适应 市场未来的变化，不再局限于 从生产管理本身来讨论 生产管理决策，从财务本身来讨论财务决策，而从战略 角度来指导和协调各项功能管理决策。
第二章 生产与运作战略
第二章生产与运作战略教学要求：通过本章学习，使学生掌握与生产运作管理紧密联系的三个基本概念：生产率、竞争力和运作战略，为后续章节的学习奠定基础。
内容结构：一、战略的含义二、企业经营战略三、生产与运作战略本章重点：企业间竞争的焦点企业经营战略与生产运作战略的关系本章难点：生产与运作战略的内容本章教学进度：4课时主要讲授内容：一、战略的含义（一）战略的定义伊丹敬之：从环境关联的角度，指明有关组织活动的内容和基本方向。
波特：公司为之活动的终点，实质是将一个公司与其环境建立联系。
Oster：战略是一个企业有方向的进化程序。
解培才：企业在竞争环境中，为实现长期生存与发展而进行的整体性决策。
战略是一个企业竞争致胜的理论。
（赢的逻辑）战略是企业在竞争环境中，为创造价值而谋划出的一个完整方案；是企业在对抗性环境中，为实现成长目标而设计出的经营模式创新方案。
（二）战略管理过程1、环境分析2、设定目标3、战略策划4、战略实施5、战略控制（三）战略与策略的关系•使命书为一个组织指示了总体方向，同时也为该组织确定了目标。
（1）战略——为实现目标而制定的计划；是决策的核心。
（2）策略——用来完成战略的方法和措施；策略与战略相比更具体。
（3）关系——计划和决策在组织中的等级性如图2.1所示二、企业经营战略企业战略是企业为求得生存和发展，对较长时期内生产经营活动的发展方向和关系全局问题的谋划。
一般来说，企业的战略分三个层次：企业经营战略、事业部战略和职能战略，如图2.2。
如果企业的规模较小，企业的战略可能只包括企业经营战略和职能战略两个层次。
企业经营战略的任务是决定企业的使命，密切关注企业经营环境发生的变化，并根据观察不断地调整企业的经营目标和长期发展计划。
因此，企业经营战略从根本上影响了一个企业的生存与发展。
由于企业经营战略从全局出发，为公司的发展提供了整体性的方向，所以企业经营战略的覆盖范围较广。
图2.2 生产运作战略与企业经营战略的关系事业部战略是企业内独立核算单位或经济相对独立的经营单位对本部门的生存和发展所做出的谋划。
第2章 生产运作战略
strategy） （2）经营战略（business strategy） 经营战略（ 它是企业的各个业务单位如何在公司战略的 指导下，通过自身所制定的经营战略， 指导下，通过自身所制定的经营战略，取 得超过竞争对手的的竞争优势。 得超过竞争对手的的竞争优势。 （3）职能战略(functional strategy) 职能战略(functional 它是主要职能部门以经营战略为指导， 它是主要职能部门以经营战略为指导，分别 制定的本部门的发展目标和总体规划， 制定的本部门的发展目标和总体规划，
（一）企业外部因素 企业外部因素 生产 运作 战略
宏观经济 环境和 产业政策 技术进步 市场需求 及其变化
供应市场
25
（二）行业环境 • 行业是具有某种同一属性的企业的集合， 行业是具有某种同一属性的企业的集合， 处于该集合的企业生产类似产品满足用户 的同类需求。 的同类需求。行业中同类企业的竞争能力 和生产能力将直接影响到本企业生产运作 战略的制定，特别是在开发新产品时， 战略的制定，特别是在开发新产品时，更 应仔细分析行业环境。 应仔细分析行业环境。
27
（三） 内部因素 内部因素 企业整 体战略 及其各 职能 战略
22
SWOT分析矩阵 分析矩阵
优势与劣势 机会与威胁 Strengths 研发能力，财务能力， 研发能力，财务能力， 营销网络，化学专长， 营销网络，化学专长， 相纸业务， 相纸业务，社会声誉 Weaknesses 一次性相机，胶卷质量， 一次性相机，胶卷质量， 35相机，生命科学，机 相机， 相机 生命科学， 构臃肿， 构臃肿，产品价值观
战略途径 战略基点
当前的地位 机会和威胁 优势和劣势 战略选择 行动方案 政策措施
9
第2章 生产与运作战略
二、企业生产运作战略重点的确定
⒈影响企业竞争优势建立的因素分析 影响企业竞争优势的八大基本因素 ◆成本 ◆交货速度 ◆对需求的应变能力 ◆生产的柔性 ◆产品质量与可靠性 ◆交货可靠 ◆新产品开发速度 ◆其他与特定产品相关的标准
20122012-4-5
3
⒉企业订单资格要素分析 概念： 允许一家企业的产品参与竞争的资格筛选标准。 概念： 是指 允许一家企业的产品参与竞争的资格筛选标准。
1990年 ⒈一致性质量 ⒉及时交货 ⒊ 产品可靠性 ⒋工作质量 ⒌低价格 1992年 ⒈一致性质量 ⒉产品可靠性 ⒊ 及时交货 ⒋工作质量 ⒌低价格 1994年 ⒈一致性质量 ⒉及时交货 ⒊ 产品可靠性 ⒋低价格 ⒌快速交货 ⒍新产品开发速度 1996年 ⒈一致性质量 ⒉产品可靠性 ⒊ 及时交货 ⒋低价格 ⒌快速交货 ⒍工作质量 ⒎新产品开发速度 ⒏新产品开发速度 ⒐新产品开发速度
20122012-4-5
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三、不同生产类型企业生产运作管理的策略
1、单件小批生产类型企业生产运作管理的策略： 单件小批生产类型企业生产运作管理的策略： ◆产品设计制造：严格按用户的订单组织设计制造； 产品设计制造：严格按用户的订单组织设计制造； ◆提高竞争力的关键措施：产品设计能力，短的产品设计和 提高竞争力的关键措施：产品设计能力， 制造周期， 制造周期，良好的售后服务 ； ◆生产运作管理的重心：及时掌握企业的设计能力、生产能 生产运作管理的重心：及时掌握企业的设计能力、 力和成本情况，以便对随机到达的订单进行正确决策； 力和成本情况，以便对随机到达的订单进行正确决策；要能 随产品变化，分析计划期生产资源的不平衡性，抓住瓶颈， 随产品变化，分析计划期生产资源的不平衡性，抓住瓶颈， 切实提高瓶颈能力；密切监控生产的成套性， 切实提高瓶颈能力；密切监控生产的成套性，保证产品按期 交货。 交货。
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• 在20世纪有两种生产运作方式是具有世界水准的 生产运作竞争力的，这就是源于美国的世界级制 造系统和源于日本的准时化生产JIT。 • 世界级制造系统（WCM）的核心： “顾客与质量” • WCM的主要特征： 1、无缺陷的全面质量管理新技术 2、准时制生产方式 3、充分授权的员工自主管理 4、满足用户要求的高度制造系统柔性
新产品开发
执行的优先 等级和需求 成本 交货速度 质量 制造柔性
售后服务
运营能力 供应商能力
R&D 财务 管理 技术 CIM 系统 JIT 支持平台 人力资源管理 人力 TQM 信息 管理 销售
订单赢得要素： 企业的产品或服务区别于其他企业的产品或服务的评 价标准。 订单资格要素： 允许一家企业的产品参与竞争的资格筛选标准。
多样化
？
突出什么特点？
系列化
关联性
如何进行产品组合？
市场条件
？
？
需要考虑哪些方 面的条件？
生产运作条件
财务条件
分级加权法
如何评价这些条件？
成本效益分析法
其它方法
···
表 2.1 分级加权法 (A) 主要考虑因素 销售 竞争能力 专利保护 技术成功的机会 材料(有无,好坏,及时供 应) 附加价值 与主要业务的相似性 对现有产品的影响 总计 权重 0.20 0.05 0.05 0.10 0.10 0.10 0.20 0.20 1.00 很好 40 (B) 好 30 分 尚可 20 级 不好 10 坏 0 8 2 2 3 3 3 6 2 29 (A)(B)
生产进出战略
投入期 成长期 成熟期 衰退期（产品寿命周期）
早进晚出 早进早出 晚进晚出
产品寿命周期与生产进出策略
竞争战略
• 竞争战略的意义 确定如何使企业拥有和保持其独特的竞 争力 • 什么是竞争力？ 一个企业在自由和公平的市场条件下能 够生产比竞争对手具有更大市场吸引力 的产品和服务，从而维持和增加企业实 际收入的能力。
经营层（事 业部）战略
职能层 战略
企业总体战略
A事业部战略
B事业部战略
C事业部战略
营销 战略
研发 战略
生产与运作战略 竞争战略 技术战略 产品战略 生产与运作方式
财务 战略
人力 资源 战略
三、生产与运作战略的内容
企业经营战略决策
生产运作战略决策 ●基于质量的生产运作战略 • 即企业以提高顾客满意度为目标，以质量 为中心，通过制定质量方针目标与质量计 划、建立健全质量管理体系、实施质量控 制等活动，提高其产品和服务质量，从而 获取持续的质量竞争优势的一系列决策规 划、程序与方法。 • 主要实施措施：开展全面质量管理活动、 采用精细生产方式等。
基于柔性的生产运作战略
• 即企业面对复杂多变的内外环境，以满足顾客 多品种中小批量需求为目标，综合运用现代信 息技术与生产技术，通过企业资源的系统整合 ，来增强企业生产运作系统柔性和提高企业适 应市场变化能力的一系列决策规划、程序与方 法。 • 主要实施措施：应用柔性制造系统(FMS)、物料 需求计划(MRP)和制造资源计划(MRPⅡ)以及企 业资源计划(ERP)等。
• 企业战略管理是指在企业战略的形成过程中以及 在这些战略的实施过程中，制定的决策和采取的 行动。
环境分析
设定目标 生成战略 战略实施 战略控制
（二）生产与运作战略
• 定义：
生产运作战略是企业战略极其重要的组成部分，它是企业 为了实现总体战略而对生产与运作系统的建立、运行以及 如何通过生产与运作系统来实现组织整体目标而规定的行 动纲领。
生产运作系统设计决策 ●生产系统的合理布置 ●生产能力
生产运作系统运行决策 ●生产计划 ●生产作业计划 ●项目管理 ●质量管理 ●后勤管理
• 产品战略：
产品组合战略 生产进出战略 • 竞争战略：
成本领先战略 差异化战略 集中战略
产品组合战略
含义:
根据产品投产后其成本、盈利、市场占有 率、竞争能力等的变化，对生产品种、生 产量所做的组合和调整
生产系统的有效性直接决定企业的竞争力
企业采用三种不同战略的比例
60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
仅强调差异化 (28%) 差异化为主， 成本次之(51%) 成本为主，差 异化次之(14%) 仅强调成本领 导(3%)
把竞争重点放在何处？
成本？ 时间？ •快速交货 •按时交货 •快速开发新产品
基于环保的生产运作战略 • 即企业为满足顾客的长远需要，以谋求人 类、社会和自然的协调发展为目标，通过 技术创新、管理创新和知识创新，降低资 源消耗，减少环境污染，实现其生产运作 系统的绿色化，从而获得持续竞争优势的 一系列决策规划、程序与方法。 • 主要实施措施：绿色制造和绿色供应链。
世界级制造系统
基于时间的生产运作战略 • 即企业以高质量、低成本快速响应顾客需 求为目标，运用敏捷制造、供应链管理和 并行工程等现代管理方法，通过缩短产品 研制、开发、制造、营销和运输时间，从 而获取时间竞争优势的一系列决策规划、 程序与方法。 • 主要实施措施：供应链管理(SCM)、敏捷 制造(AM)。
基于服务的生产运作战略 • 即企业以提高企业信誉、培养顾客忠诚为 目标，针对不同的顾客需求，快速响应并 提供高质量、价格合适的个性化的产品和 服务，以提高企业的信誉竞争优势的一系 列决策规划、程序与方法。 • 主要实施措施：顾客定制化生产。
– 设计服务组织需考虑的 3个要素 1. 确认目标市场 -------谁是我们的顾客？ 2. 确立独树一帜的服务理念-------我们的服务如何与
众
3. 制定服务战略
不同？ -------我们的焦点和服务
著名服务企业的运营焦点
企业 Federal Express Corporation Wal-Mart Stores Price Club Disneyland American Express Company McDonald’s Corporation Domino’s Pizza Marriott Corporation American Airline Southwest Airline Singapore Airline 待遇 快捷方便 价格 品种 独特技能
质量？ •高设计质量 •稳定的质量
柔性？ •顾客化产品和服务 •品种和产量的柔性
运作竞争维度
运作 竞争
竞争 维度
权衡的 观念
• 权衡的观念
– 一个运作策略不可能在所有的维度上都做到 最好 – 管理者要确定哪些是企业成功的关键参数 – 集中企业资源实现关键参数 – 不善加利用权衡观念，将出现“骑墙”策略
基本活动 支援活动
投入与产 出过程
为客户：提供信息技术、工具和服务，使人 们生活和工作更加简便、高效、丰富多彩； 为员工：创造发展空间，提升员工价值，提 高工作生活质量； 为股东：回报股东长远利益； 为社会：服务社会文明进步； 我们的远景：高科技的联想、服务的联想、 国际化的联想。
－联想使命
二、生产与运作战略的制定程序 P26
第二节 生产与运作战略的制定
一、生产与运作战略的环境分析 • 生产运作战略的形成过程，实质上是对企 业所拥有的资源和企业希望达到的绩效目 标之间关系的协调过程，即生产运作战略 的制定，必须考虑来自各方面的影响因素 ，以期达到相互协调的目的。
生产与运作战略制定的影响因素
政治环境
国内外宏观经济环境
经济环境 社会文化环境 技术环境
第四节 生产与运作战略框架
一、制造业生产战略框架 • （一）制造业生产战略框架 生产运作战略作为企业战略的一部分是不能独 立存在的，要把它置于企业大系统中进行考察。 – 在垂直方向上，从产品设计，物资采购，加 工制造，直到运往市场销售； – 在水平方向，扩展到企业其他部门，进行全 面的系统分析。
顾客需求 新产品 老产品
世界级制造系统的框架
绩效评定
顾客
与质量
组 织 系 统 人 力 资 源
生产 技术
管理
方式
二、服务业的运营战略框架
（一）服务业的运营战略框架 – 对大多数服务企业来说，服务交付系统就是 企业的全部业务（服务过程就是产品）。 – 任何战略决策都要考虑运营的需要。 – 制造业的战略也可适用于服务业：PWP
（二） 生产战略的基本类型 • 根据战略框架，认为制造业生产战略有六 种基本类型：
– 基于成本的生产运作战略 – 基于质量的生产运作战略 – 基于服务的生产运作战略 – 基于柔性的生产运作战略 – 基于时间的生产运作战略 – 基于环保的生产运作战略
基于成本的生产运作战略
• 基于成本的生产运作战略，是企业为赢得竞争优 势，以降低成本为目标，通过发挥生产运作系统 的规模经济与范围经济优势，以及实行设计和生 产的标准化，使得产品/服务的成本大大低于竞 争对手的同类产品/服务，从而获得价格竞争优 势的一系列决策规划、程序与方法。 • 主要实施措施： – 大量生产方式 – 成组生产技术 – 进行库存控制
成功企业的共同特点
抓住一个竞争优势 坚持其强项 －麦肯锡公司
竞争战略的类型
• 成本领先战略： 使企业的某项业务成为该行业内所有竞争者 中成本最低者。 • 差异化战略： 创造一种使顾客感到独一无二的产品或服务 ，使顾客感到物有所值，愿意支付较高的价 格。 • 集中化战略： 对细分市场进行专业化生产与服务的战略。
第二章
生产与运作战略
本章结构
1 2 3 4 5
生产与运作战略概述 生产与运作战略制定
生产与运作战略实施
生产与运作战略框架
第一节 生产与运作战略概述
一、生产与运作战略的涵义
（一）战略管理理论的演进