××公司人力资源管理解决方案(PPT 48页)
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新中大人力资源管理解决方案PPT课件
项
部
业
项
实
项
目
门
务
目
施
目
经
主
骨
经
成
顾
理
管
干
理
员
问
PPT典藏
项目实施里程碑规划
设
项
施
目
准
规
项备目准备划
需
系
客
求
统
户
调
分
化
研 系统析开发 开 发
流
模
系
程
块
统
测
实
整
试 项目施实施 合
交 付 运 交行付 运行
项 目 验 验收 收
PPT典藏
项目文档管理
项目文档管理，是项目实施质量控制与项目实施知识转 移的关键资料。
培训系统管理员
咨询顾问 实施顾问 培训顾问
保障性服务
运行阶段
一般服务 突发故障
功能升级
常驻服务工程师 24小时技术特派员 三年内承诺免费升级 保证数据平滑过渡
PPT典藏
个性化绩效方案，提高绩效管理的适应能力
PPT典藏
全程跟踪绩效过程，提供绩效成绩追踪式查询
PPT典藏
主题
新中大公司介绍 人力资源系统设计理念 系统主要业务功能展示 新中大产品实施与服务
组织机构管理 员工事务管理 招聘过程管理 培训过程管理 绩效过程管理 时间数据管理 薪资福利管理
争力
灵活的业务组件矩阵
组织机构管理 人力资源规划 员工事务管理 员工关怀管理 时间数据管理 薪资福利管理 招聘过程管理 培训过程管理 绩效过程管理 职业生涯管理
实现基本的业 从组织战略的 进行多维度的为各相关人员
战略人力资源管理培训课件(PPT 113页)
战略方向 在这些战略趋势下如何取胜？
组织能力 我们需要何种组织能力？
人力资源作业 人力资源/管理体系如何设计？
22
战略人力资源管理
第1步：预测经营环境的趋势
问题：哪能战略趋势会影响我们未来的成败？
-首席执行官的观点（或战略规划幕僚） -专家的观点（行业分析家、技术专家、咨询顾问、教授）
主要关注领域
34
战略人力资源管理
小组讨论结果
小组4 人力资源/管理作业 人员配备 培训与发展 绩效标准与评估 奖励/激励 组织和流程设计 资讯管理 其他
需建立的组织能力：“ 客户需求反应速度 ” 需求分析、设计/产品经理 业务知识、行业知识、需求架构分析 客户需求满足率60％ 与绩效评估挂钩 技术支持－产品经理－项目组－发布 需求反馈系统平台 对手分析
32
战略人力资源管理
小组讨论结果
小组2 人力资源/管理作业 人员配备
培训与发展 绩效标准与评估
奖励/激励 组织和流程设计
资讯管理 其他
需建立的组织能力：“ 应用技术领先 ” 未来3年，通过多种渠道引进100名高级人才（架 构师、分析师、设计师），总计引进1000名人 才，保持合理的人才结构 加强新技术内外部培训、职业发展计划；与先进 厂商开展深层次合作；积极应用新技术；质量控 制和过程改进的培训与实施 绩效指标；鼓励新产品销售；在同行评比中领先 TOP100计划，员工持股计划；新产品、技术项目 奖；专项奖励；鼓励创新，允许失败 设立北京、上海研发中心；中央研究院；通过产 品市场部、技术支持平台收集需求，形成方案； 设立独立的BOS开发部门，加强投入 通过KM、e-portal整合产品、技术、客户信息；打 通三地研发网络，实现知识共享；竞争对手资料 收集和分析 各环节直接从客户了解情况
K3HR基础人力资源管理解决方案(ppt 71页)
职员又发 生异动 了
职员管理
职员管理
通过职员档案管理、职员 合同管理、职员异动管理等 业务应用，实现人事档案管 理的信息化。 提高人事档案管理的准确 性和及时性，并能够做到较 好的规范管理和运作控制。
劳动合同千 万不能出错
数据变化为 什么没告诉
我
23
职员管理业务流程图
24
职员管理主要业务应用
职员档案管理
企业人力资源管理业务重点关注 基础人事和薪资管理，且基本尚 未采用HR系统，当前主要以手工 结合EXCEL操作实现；
企业现有业务处理表现效率低下， 人事数据不准确，不完整，管理 者不能清晰掌握企业当前人员状 况；
企业实施HR系统将仅集中在几 个人范围内使用。
销售：组织管理+职员管理＋薪酬核算 ＋查询报表+员工平台
亮点：职员档案批量维护；职员档案导入；全面的异动管理；集成国家
人事信息集与人事代码标准；人事档案的查看与维护可分别授权；职员档 案属性可自定义
1. 职员档案批量维护，可按单行批处理、单行统一赋值、多行处理、多行统一赋值四种方式进行批处理 2. 档案审核，审核通过后，不允许通过我的工作台进行修改 3. 通过不在职管理，处理员工不在职业务 4. 通过离退休管理，处理员工离退休业务 5. 通过离职管理，处理员工离职业务
13
组织规划业务需求及应用场景
部门经常需 要调整
新领导又要 进行变革 了
组织管理
业务重组 与拆分
流程优化 与梳理
组织规划
提供了企业组织架构、职 务体系（分类）、职位体系、 职称体系建立与维护功能， 并可定义各个组织、职位间 的上下级关系。 满足组织架构的调整与移 动需求，还可以复制现有组 织架构建立新的架构。 可为每个职位定义职位说 明书，通过完善的职位说明 书以明确各个职位的定义和 要求。
人力资源管理系统解决方案共30页PPT资料
– 公式类型 – 公式编辑与验证
• 公式结果
V V Y J P
薪酬信息组成
11
Business Consulting Services
全球化薪酬管理对系统的要求
•系统支持
– 多语言、多币种
•系统支持
– 多国家法规、多地方政策
•系统支持
•系统支持
•系统支持
•系统支持
– 多组织管理、多种支付方式 – 多层安全控制、多用户管理 – 多工资单、多支薪周期
•个人所得税
– 每月新增/取消报告
– 汇总/明细报告
•银行文件 •工资单
• 个人所得税
– 个人所得税（包括奖金计税、 双薪计税、佣金计税等）
– 离职工资和所得税计算
13
V V Y J P
Business Consulting Services
简易公式编辑器
定义薪资项目公式
14
V V Y J P
Business Consulting Services
5
Business Consulting Services
员工信息本地化举例
6
V V Y J P
Business Consulting Services
通过日期范围管理各时段信息
今天是2021/1/14
获得MBA学位
结婚
职位变动
工资调整
2019-4-1起至今 2019-1-18起至今 2019-4-1起执行 2019-4-1起执行
8
V V Y J P
Business Consulting Services
薪酬管理模块
流程
管理薪酬项目和薪酬规则 支持不同的薪酬处理 支持多种过帐处理
• 公式结果
V V Y J P
薪酬信息组成
11
Business Consulting Services
全球化薪酬管理对系统的要求
•系统支持
– 多语言、多币种
•系统支持
– 多国家法规、多地方政策
•系统支持
•系统支持
•系统支持
•系统支持
– 多组织管理、多种支付方式 – 多层安全控制、多用户管理 – 多工资单、多支薪周期
•个人所得税
– 每月新增/取消报告
– 汇总/明细报告
•银行文件 •工资单
• 个人所得税
– 个人所得税（包括奖金计税、 双薪计税、佣金计税等）
– 离职工资和所得税计算
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V V Y J P
Business Consulting Services
简易公式编辑器
定义薪资项目公式
14
V V Y J P
Business Consulting Services
5
Business Consulting Services
员工信息本地化举例
6
V V Y J P
Business Consulting Services
通过日期范围管理各时段信息
今天是2021/1/14
获得MBA学位
结婚
职位变动
工资调整
2019-4-1起至今 2019-1-18起至今 2019-4-1起执行 2019-4-1起执行
8
V V Y J P
Business Consulting Services
薪酬管理模块
流程
管理薪酬项目和薪酬规则 支持不同的薪酬处理 支持多种过帐处理
人力资源管理战略解决方案(ppt 120页)
1、画出组织机构图
2、分析主要问题与解决途径
7
第二部分：战略性人力资源管理体系
1、我们的思考：
战略性人力资源管理体系
2、我们的观点：
企业人力资源价值不同也需要差异化的人力资源管理
3、我们的实践：
1）四个纬度 推进与发展人力资源体系 2）实践中需要强化企业人力资源管理的三大职能与职能履行的三大群体
8
员工职业度
怎样组合人员 （结构化）
战略性人力资源管理的聚焦四个目标/指标： 数量、质量、结构化、效能
4
观点 企业战略不同对人力资源管理需要也不同
企业战略是什么？ 企业战略的思考
为以下5个基本问题提出选择与解决方案
行业选择 产品/业务选择 定位选择 竞争方式选择 内部管理优化/经营管理方式选择
企业战略的类型
本阶段目标：全面推进企业与员工的业务推进力。
主要任务：
组织调整--职能/责任权力分配与定位
工作分析与评价—人与事匹配与价值定位
绩效管理与沟通—业务与目标落实与执行
薪酬调整与激励—分层类适时激励
基于工作/任务培训与发展—业务执行力
本阶段主要活动与工作：
——进行全面工作分析，对企业的现有工作岗位设置进行梳理，对各个工作岗位的工作内容和岗位
实现“面”创新 与整合
胜任标准与评价—提高岗位胜任率
需要持续推动培训工作 基于能力的甄选—构建“赢”的基因
第竞二聘/阶淘段汰与支点退出机胜制—任营能造“力赢建”设的团队
提升组织与员工 胜任力
实现“线”效能
员工职业发展规划—组织与员工同步发展
逐渐发展有效的培训体系
组织调整--职能/责任权力分配与定位
工绩阶作效段分管析理一与与基评沟点 价通——人业责与务任事与体匹目配标系与落建价实值 与设定 执位 行
非营利组织管理概论非营利组织的人力资源管理.pptx
现代人力资源管理与开发
• 特点：突出“人”的核心地位，强调以刺激、激励和引导人的行为 为主要任务，促使组织的人力资源发挥最大的效能。
• 内涵：涉及组织开展活动和组织自身发展中的招人、用人、留人等 重要方面。
第2页/共53页
非营利组织采取人力资源管理的原因
1. 吸收不适合的人来从事工作，出现高的流动率； 2. 属下员工工作不尽力； 3. 在无效的面谈上浪费大量的时间； 4. 属下员工感觉自己得到的报酬 和组织中其他人相比不公平或不公正； 5. 由于缺乏对员工共的培训而是组织效率受损；
第32页/共53页
注意
以相对轻松的方式进行，避免考试的感觉和压抑 感。 客观地讨论部属的优缺点，避免言过其实。 避免把应该赞美或批评的事保留到下次才提出。 批评中肯，同时提出改进意见。 慎重填写考核表，并与相关经理人员沟通。 考核的真正目的在于激励优秀员工
第33页/共53页
7.5 授权
• 授权是非营利组织人力资源管理中非常重要的机制。 • 管理以为着一种责任，管理者必须对其部下的成败负责。 • 一个好的管理者要懂得授权。 • 授权将在组织内部形成良性的互信和互动，有利于组织的治理，同时促进组织的成长，也带动组织中的个
第21页/共53页
•录用
录 用 程 序
第22页/共53页
7.4 绩效评估
绩效评估
指收集、分析、评价和传递有关员工在其工 作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息 情况的过程。
绩效评估的前提条件：
一是员工充分了解他们自己的绩效标准。 二是主管人员对员工进行反馈、开发与
激励，以帮助员工弥补绩效不足或者继续按照更 高的标准工作，目的都是为了提高绩效。
第40页/共53页
报酬制度的制定收到外在和内在因素的影响。 外在因素包括：劳动力市场的供需关系和竞争状况，地区和行业特点与惯例，当地生活水平，国家的法令与法
• 特点：突出“人”的核心地位，强调以刺激、激励和引导人的行为 为主要任务，促使组织的人力资源发挥最大的效能。
• 内涵：涉及组织开展活动和组织自身发展中的招人、用人、留人等 重要方面。
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非营利组织采取人力资源管理的原因
1. 吸收不适合的人来从事工作，出现高的流动率； 2. 属下员工工作不尽力； 3. 在无效的面谈上浪费大量的时间； 4. 属下员工感觉自己得到的报酬 和组织中其他人相比不公平或不公正； 5. 由于缺乏对员工共的培训而是组织效率受损；
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注意
以相对轻松的方式进行，避免考试的感觉和压抑 感。 客观地讨论部属的优缺点，避免言过其实。 避免把应该赞美或批评的事保留到下次才提出。 批评中肯，同时提出改进意见。 慎重填写考核表，并与相关经理人员沟通。 考核的真正目的在于激励优秀员工
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7.5 授权
• 授权是非营利组织人力资源管理中非常重要的机制。 • 管理以为着一种责任，管理者必须对其部下的成败负责。 • 一个好的管理者要懂得授权。 • 授权将在组织内部形成良性的互信和互动，有利于组织的治理，同时促进组织的成长，也带动组织中的个
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•录用
录 用 程 序
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7.4 绩效评估
绩效评估
指收集、分析、评价和传递有关员工在其工 作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息 情况的过程。
绩效评估的前提条件：
一是员工充分了解他们自己的绩效标准。 二是主管人员对员工进行反馈、开发与
激励，以帮助员工弥补绩效不足或者继续按照更 高的标准工作，目的都是为了提高绩效。
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报酬制度的制定收到外在和内在因素的影响。 外在因素包括：劳动力市场的供需关系和竞争状况，地区和行业特点与惯例，当地生活水平，国家的法令与法
信用社人力资源整体规划咨询项目共54页PPT
➢ 人力资源规划的实质是“为实现组织的目标与任务，使人力资源的数量、质量、结 构必须符合组织的物质基础。”
8
人力资源规划的功能
人力资源发展 （培训）
确保组织在生存发展 过程中对人力的需求
人力资源规划
进行组织管 理的工具:人 员调整、招聘 录用等的基础
引导员工职 业生涯设计 与职业生涯发展
其他人力资源决策 （组织架构、工作流 程、岗位设置、薪酬福
银行核心竞争力有赖于数量充足、素质优良、年龄合理、充满活力，能够适应业务发展需要的员工队伍，需要创造有利于优秀 人才脱颖而出的环境，建立有效的激励约束机制和科学完善的培训制度，使优秀人才进得来、留得住。为此，银行应积极运用经 济增加值、平衡记分卡等先进的绩效管理工具，改进传统单纯以财务指标为主的绩效考核方式，建立以 RAROC 为核心的价值管 理体系。
10
重点构建人力资源三大体系
战略
岗位 描述 体系
薪酬 绩效 体系
培训 开发 体系
形成上下协同的组织
高层 中层 管理团队 基层员工
完善的人力资源体系
11
银行的核心竞争力可以归结为六个方面，而人力资源管理是其中关键一环
发展战略 信息科技 组织和流程 再造
公司治理
人力资源 产品和服务
银行核心竞争力有赖于银行的高层决策者对银行自身特点以及内外部环境的变化的及时清醒的判断 ，确定 银行的总体目标和发展方向，确立业务发展模式和盈利增长模式，制定银行总体战略、市场战略、竞争战略、 兼并重组战略和学习战略。
Step 3 工作分析
设计阶段
Step 4 能力素质模型建
立与应用
Step 5 人力资源开发
Step 2A
人力资源规划 梳理
8
人力资源规划的功能
人力资源发展 （培训）
确保组织在生存发展 过程中对人力的需求
人力资源规划
进行组织管 理的工具:人 员调整、招聘 录用等的基础
引导员工职 业生涯设计 与职业生涯发展
其他人力资源决策 （组织架构、工作流 程、岗位设置、薪酬福
银行核心竞争力有赖于数量充足、素质优良、年龄合理、充满活力，能够适应业务发展需要的员工队伍，需要创造有利于优秀 人才脱颖而出的环境，建立有效的激励约束机制和科学完善的培训制度，使优秀人才进得来、留得住。为此，银行应积极运用经 济增加值、平衡记分卡等先进的绩效管理工具，改进传统单纯以财务指标为主的绩效考核方式，建立以 RAROC 为核心的价值管 理体系。
10
重点构建人力资源三大体系
战略
岗位 描述 体系
薪酬 绩效 体系
培训 开发 体系
形成上下协同的组织
高层 中层 管理团队 基层员工
完善的人力资源体系
11
银行的核心竞争力可以归结为六个方面，而人力资源管理是其中关键一环
发展战略 信息科技 组织和流程 再造
公司治理
人力资源 产品和服务
银行核心竞争力有赖于银行的高层决策者对银行自身特点以及内外部环境的变化的及时清醒的判断 ，确定 银行的总体目标和发展方向，确立业务发展模式和盈利增长模式，制定银行总体战略、市场战略、竞争战略、 兼并重组战略和学习战略。
Step 3 工作分析
设计阶段
Step 4 能力素质模型建
立与应用
Step 5 人力资源开发
Step 2A
人力资源规划 梳理
人力资源管理专题四电大行政管理人力资源管理专业适用演示文稿
二、面试法
❖ 面试的概念 ❖ 面试是一种经过精心设计，在特定场景下，通过
与受聘者面对面的交谈与观察，了解其有关信息 的一种方式。
第36页，共53页。
摩根斯坦利的最后一轮面试
参加摩根斯坦利的最后一轮面试时，一位分析员面无表情地 与我握手寒暄后，他不动声色地发问了：“如果你找到一份工 作，薪水有两种支付方式，一年12 000美元，一次性全部给你 ；同样一年12 000美元，按月支付，每月1000美元。你会怎么 选择？”
第42页，共53页。
压力面试
示例：
一位顾客关系经理职位的候选人提到她在过去两年内从事了四 项工作时，主试者可能告诉她，频繁的工作变换反映了不负责 任和不成熟的行为。如果被试者对工作变换的原因做出合理的 解释，就可以开始其他的话题；相反，如果被试者表示出愤怒 和不信任，就可以将它看作是在压力环境下承受力弱的表现。
第38页，共53页。
摩根斯坦利的最后一轮面试
“三次。”我不服输地飞快回答。 “还是9枚硬币，改变其中的一个条件，两次就可以找出这 枚特殊的硬币，这个条件应该怎么修改？” “告诉我这枚特殊的硬币比其他的硬币重还是轻。”当我再 一次以飞快的速度给出了正确答案，他终于低声说了句 “Good”。 据说在我的评定书上，他填写的意见是：不惜代价，一定要 雇佣！
1.组织的发展阶段和战略 2.组织的人力资源政策 3.组织的空缺职位性质 4.招聘者的素质 5.招聘预算
第8页，共53页。
第二节 员工招聘策略与流程
❖ 一、招聘的途径 ❖ 组织内部 ❖ 组织外部
第9页，共53页。
1、外部招聘
人才交流中 心
员工推荐
媒体广告
网上招聘
人才猎取
校园招聘
车身广告、 交通媒体信息广 告、 短信群发招聘、 职业中介
企业人力资源管理理念与解决方案(ppt 80页)
如果一个企业在经营正常的情况下，员工流动、淘汰率低于2%，这 个企业将走向死亡。
在企业内部的分配问题上，活的部分（奖金）低于总量（奖金 + 基 本工资）的15%，这个企业将走向死亡。
若企业内部的中高级技术人才和管理人才占全体职工的比例低于 15%，这个企业将走向死亡。
18
我认为…… 合适的，就是最好的！
请您帮我解开这个疑惑
14
人力资源管理基础
《人力资源管理》
什么是人力资源（HR）？
人是成本
节省控制
人是资源
开发利用
15
“2/8”原则
核心员工 占20%
《人力资源管理》
公司产值 占80%
16
关于人力资源管理的几个基本看法
《人力资源管理》
HRM与组织绩效的关系
HRM应该并且能够为组织创造价值
文化凝聚原理
组织文化对凝聚人才有强有力的影响
27
管理理念
杰出企业管理理念变化
《人力资源管理》
60年代 70年代 80年代 90年代以来
关注生 产环节 的管理
重视市 场销售 的管理
偏向资 产运营 的管理
强调以发挥人的 潜力、强调企业 文化为主的人力 资源管理
经验管理
制度管理
文化管理
28
管理理念
战略层面
管理层面
操作层面
42
管理理念
个人绩效管理对公司的影响
团队成员之间的冲突与挑战
个人成果
竞争与反抗
目标
个人承担的 责任与 行动方案
《人力资源管理》
团队成果
整合个人意志 达成团队目标
组织的成果
公司远景 与目标的
在企业内部的分配问题上，活的部分（奖金）低于总量（奖金 + 基 本工资）的15%，这个企业将走向死亡。
若企业内部的中高级技术人才和管理人才占全体职工的比例低于 15%，这个企业将走向死亡。
18
我认为…… 合适的，就是最好的！
请您帮我解开这个疑惑
14
人力资源管理基础
《人力资源管理》
什么是人力资源（HR）？
人是成本
节省控制
人是资源
开发利用
15
“2/8”原则
核心员工 占20%
《人力资源管理》
公司产值 占80%
16
关于人力资源管理的几个基本看法
《人力资源管理》
HRM与组织绩效的关系
HRM应该并且能够为组织创造价值
文化凝聚原理
组织文化对凝聚人才有强有力的影响
27
管理理念
杰出企业管理理念变化
《人力资源管理》
60年代 70年代 80年代 90年代以来
关注生 产环节 的管理
重视市 场销售 的管理
偏向资 产运营 的管理
强调以发挥人的 潜力、强调企业 文化为主的人力 资源管理
经验管理
制度管理
文化管理
28
管理理念
战略层面
管理层面
操作层面
42
管理理念
个人绩效管理对公司的影响
团队成员之间的冲突与挑战
个人成果
竞争与反抗
目标
个人承担的 责任与 行动方案
《人力资源管理》
团队成果
整合个人意志 达成团队目标
组织的成果
公司远景 与目标的
2022-2023年企业人力资源管理师之三级人力资源管理师题库附答案(基础题)
2022-2023年企业人力资源管理师之三级人力资源管理师题库附答案（基础题）单选题（共100题）1、(2015年11月)以下关于岗位规范和工作说明书的区别，不正确的是（）。
A.两者涉及的内容不同B.两者结构形式不同C.两者突出的主题不同D.两者适用范围不同【答案】 D2、（）也称经验效度，是通过建立一定指标来检查岗位测评结果的效度。
A.内容效度B.统计效度C.过程效度D.结构效度【答案】 B3、为保障激励策略的有效性，应体现的原则要求是（）A.及时性原则B.相关性原则C.统一性原则D.开放性原则【答案】 A4、下列选项不属于劳动定额管理环节的是（）。
A.劳动定额的修订B.劳动定额的评估C.劳动定额的统计分析D.劳动定额的制定【答案】 B5、某公司发生员工迟到早退的现象，如果你来当这家公司的经理，你首先要做的事情是A.表扬奖励工作表现好的员工B.处罚违规违纪的员工C.有赏有罚D.自己带头做出表率【答案】 D6、（）是指企业采用科学的方法，通过各种途径，采集有关企业各类人员的工资福利待遇以及支付状况的信息，并进行必要处理分析的过程。
A.劳动绩效B.薪酬调查C.工作条件D.企业工资支付能力【答案】 B7、(2015年5月)正式通报的优点不包括（）A.信息不易受到歪曲B.信息传递准确C.沟通内容易于保存D.便于双向沟通【答案】 D8、俗话说，“树挪死，人挪活”。
你对这句话的理解是（）。
A.只有多经过几次“跳槽”的经历，才能更好地发展自己B.如果个人的潜能在某一岗位上无法充分释放，就可以考虑条换岗位C.忠诚于企业，适时调整自己的心态D.树虽然不可以随便挪动，但人需要时时调换岗位【答案】 B9、从事内容多变、经常需要做出决定工作的管理人员可管辖（）人。
A.2～5B.2～7C.3～7D.3～8【答案】 C10、以下各选项不属于培训前对培训师的基本要求的是（）。
A.做好课程前期准备工作B.决定如何在学员之间分组C.选择讲课场地D.对培训材料进行检查，根据学员的情况进行取舍【答案】 C11、下列关于人力资本投资的叙述不正确的是( )。
XXXX CX-XX 人力资源管理流程图
提47交员工查满员意员表工度工满调意度调查
《员工满意度改进计划》 《员工满意度分析报告》 《员工满意度调查表》
员49工满意人进度事调总员计查监工划改满意度改进
持续改进
50 员工 离职申请
离职申请表
52 人事专员 离职审批判定
51离职部申门请负审责批人
离职申请表
同意
审批
不同意
需要管理层审批
判定
结束
不需管理层审批
离职申请表
员工关系管理
审批 不同意
结束
57 管理层 调动申请审批
员工调动审批表
审批 不同意 结束
日常管理
69 管理层 加班/请假申加请请班假审申条批请（表企微）
人力资源管理流程图
人力资源部
各部门
信息管理部 交件付
发46起员工人查满事意专员表度员工调满意度调查 员48工满意人析度事调总员报查监工告分满意度分析
人力资源规划报告
04 人力总监
通过
编制人力资源人岗需力位求资分源析需表求计划
同意
审批
同意
高层
06 人事总监 招聘申请审批
招聘申请表
08 人事专员 确认招聘渠道
渠选道择
09 人事专员 对外发布招聘信息
招聘信息
10 人事专员 简历筛选
简历
11 人力资源系统 初试应招聘聘登面记试表评价表 不通过
是通否过
通过
绩效考核表
员工营基员销本人工行违员为规绩薪考红核违效酬线处管管管规理理理理定办条制制例度度等法
42 人事总监 通报绩效考核绩报结效果考核结果通 43 人事总监 应用绩效考核奖职降结励、薪、降等果处职罚、、加升薪、
44 人事专员 薪酬管理
国际人力资源管理教材(PPT 48页)
vs.Nurturing oriented) • 长期导向vs短期导向.(Long-term vs. short-
term orientation)
个人主义 vs. 集体主义
• 个人主义 (Individualism): 重视个人自由与
自我意志.
• 集体主义 (Collectivism): 将团体的利益置于
• 短期导向 (Short-term outlook) 强调短期生活
稳定与立即享受.
– 法国、美国.
跨国公司与全球公司 (Multinational and Global Corporations)
MNCs
国际化策略初期阶段 (Early
stage of international strategy) 在 许 多 国 家 进 行 活 动 (Has
国际企业的HRM基本思维1
自我中心论 ethnocentric
• 国际企业初期多采此观点 • 在美国的日本公司，其经理人员中仅31%是
美籍。而在日本的美国公司中，经理人员 的80%/是日人。
国际企业的HRM基本思维2
• 全球中心论 • geocentric
海外派任人员没有国籍的考虑，唯才是用。
国际企业的用人哲学
Important skills and talent are to be hired as needed rather than developed internally over a long period. Conversely, unneeded employees should be quickly converted or disposed of.
国际派任 (International Assignments )
term orientation)
个人主义 vs. 集体主义
• 个人主义 (Individualism): 重视个人自由与
自我意志.
• 集体主义 (Collectivism): 将团体的利益置于
• 短期导向 (Short-term outlook) 强调短期生活
稳定与立即享受.
– 法国、美国.
跨国公司与全球公司 (Multinational and Global Corporations)
MNCs
国际化策略初期阶段 (Early
stage of international strategy) 在 许 多 国 家 进 行 活 动 (Has
国际企业的HRM基本思维1
自我中心论 ethnocentric
• 国际企业初期多采此观点 • 在美国的日本公司，其经理人员中仅31%是
美籍。而在日本的美国公司中，经理人员 的80%/是日人。
国际企业的HRM基本思维2
• 全球中心论 • geocentric
海外派任人员没有国籍的考虑，唯才是用。
国际企业的用人哲学
Important skills and talent are to be hired as needed rather than developed internally over a long period. Conversely, unneeded employees should be quickly converted or disposed of.
国际派任 (International Assignments )
人力资源解决方案PPT(共 100张)
政府及公用事业：
上级主管单位对下级单位主要通过报表进行管理，非常重视报表的样式及报表的上传、下发功能 。
工资比较特殊：发放工资的名目多、次数多，遇调薪经常补发多月工资（差额），个人所得税计 算麻烦。
U8人力资源产品解决方案图
890新产品/重构
872插件
891新产品/重构
891重大改进
保密工资制度
公司实行保密工资制度，每次打印工资条，裁纸裁到手软，还要装信封中，实在太 麻烦了。 各类人员的工资结构差别很大，怎么能自动打印不同格式、项目的工资条
可设置多个套打模版，并设置适用人员 范围，打印时根据人员属性自动匹配
支持短信、邮件发 送工资条
薪资管理－－企业两种典型应用
人力资源部 N车间 。。。 。。。 。。。 一车间
U8人力资源解决方案
HR软件市场分析—市场竞争格局
中高端市场
U8-HR市场竞争环境 中低端市场
国外厂商
国内ERP厂商
HR专业厂商
— —
— — — HR
ORACLE SAP
金浪神 蝶潮码
东铂 软金 明
基 集外 逐 团资 鹿
企 ，业 区 项为 域 目主
宏 景
金 益 康
万 古
和 勤
朗 新
政 府 、 国 企
STEP4：设置人员范围：离职人员或离 退人员
STEP5：设置重新入职单的数据回写规 则：修改到职日期，清空离职日 期，修改部门、人员类别；增加 一条任职记录、流动记录
离职人员重新入职处理
STEP1：填写重新入职单，录入变 化时间（到职时间）、到职 部门、到职岗位、人员类别 等数据
到职日期：2006-4-11 到职部门：人力资源部 到职岗位：人力资源经理
上级主管单位对下级单位主要通过报表进行管理，非常重视报表的样式及报表的上传、下发功能 。
工资比较特殊：发放工资的名目多、次数多，遇调薪经常补发多月工资（差额），个人所得税计 算麻烦。
U8人力资源产品解决方案图
890新产品/重构
872插件
891新产品/重构
891重大改进
保密工资制度
公司实行保密工资制度，每次打印工资条，裁纸裁到手软，还要装信封中，实在太 麻烦了。 各类人员的工资结构差别很大，怎么能自动打印不同格式、项目的工资条
可设置多个套打模版，并设置适用人员 范围，打印时根据人员属性自动匹配
支持短信、邮件发 送工资条
薪资管理－－企业两种典型应用
人力资源部 N车间 。。。 。。。 。。。 一车间
U8人力资源解决方案
HR软件市场分析—市场竞争格局
中高端市场
U8-HR市场竞争环境 中低端市场
国外厂商
国内ERP厂商
HR专业厂商
— —
— — — HR
ORACLE SAP
金浪神 蝶潮码
东铂 软金 明
基 集外 逐 团资 鹿
企 ，业 区 项为 域 目主
宏 景
金 益 康
万 古
和 勤
朗 新
政 府 、 国 企
STEP4：设置人员范围：离职人员或离 退人员
STEP5：设置重新入职单的数据回写规 则：修改到职日期，清空离职日 期，修改部门、人员类别；增加 一条任职记录、流动记录
离职人员重新入职处理
STEP1：填写重新入职单，录入变 化时间（到职时间）、到职 部门、到职岗位、人员类别 等数据
到职日期：2006-4-11 到职部门：人力资源部 到职岗位：人力资源经理
{人力资源管理}人力资源管理解决方案版
{人力资源管理}人力资源管理解决方案版对于真功夫而言，快速的扩张，其实也是组织机构的复制，对于组织的结构及组织对应的岗位设置也基本是一致的，这需要系统能支持快速的组织复制。
1.1.3.4 自动生成岗位说明书每一岗位都有信息描述，对于真功夫来说，岗位多，对于各个岗位的的描述都需要文档化更电子化。
系统将支持自动生成岗位说明书。
1.2 员工信息管理解决方案1.2.1 方案目标可分类或在同一界面查看员工在企业工作期间的所有信息（包括各类基本信息，如姓名、年龄、联系方式、员工照等，以及记录员工的教育培训经历，奖惩、合同、休假、绩效考核、薪资福利、家庭情况等其他信息）；可根据企业实际需要自定义员工档案项目；试用期员工转正提示；跟踪管理员工从进入企业到离职全过程的历史记录，包括薪资变动、职位变动、奖惩情况等；可挂接与员工相关的各类文档，如Word文件，WPS文件，Excel文件，扫描文件等；提供多种不同形式的员工信息报表；系统自动提示员工生日、试用期满、合同期满，灵活处理人员的转正、离职、退休、反聘等；强大的定位查询及模糊查询功能，能快速方便地从众多数据中定位某一员工。
1.2.2 系统框架1.2.3 典型应用1.2.3.1 人员的各项信息大集中通过人员信息管理界面，可全面查阅人员的各项信息，人员的信息内容可增加或减少，各关联信息也可以增加或减少。
1.2.3.2 人员的可进行分类管理可根据真功夫的实现的业务特点，将人员进行分类管理，如专业技术人员、经营管理人员、或日薪制人员、月薪制人员等。
1.2.3.3 人员信息项可自定义增加真功夫在对人员的信息管理上，有一些个性的要求，但可能系统并不包括这个项目，系统可提供由用户自行定义项目的功能。
如增加“推荐人姓名”字段等。
1.2.3.4 灵活的报表工具及自动生成图表在真功夫的人力资源业务中，人事相关的报表是必不可少的部分，系统提供了报表工具，用户可方便定义信息卡片、花名册、各种格式的统计表及图表。
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人力资源信息 可实现公司内部必要的人力资源信息共享 可在公司内实施整体的人力资源优化计划
P13
完整集成的人力资源管理解决方案 先进的体系结构 完整的人力资源业务操作系统
– 先进的人力资源管理流程 – 支持灵活的业务调整 – 最完整的业务操作系统 – 高效的自助服务
强大的人力资源决策支持系统 能力驱动的人力资源管理
HR 考评-更新能力 HR
设计培训活动
将培训活动归 类并对外发布
评估培训和学员
学员接受培训
iLearning
登记成功
培训和开发过程
定位资源及 提供人
计划事件 并预定资源
登记参加者
管理课程 申请及取消
推荐内部/外部学员
P20
产品演示
P21
完整集成的人力资源管理解决方案 先进的体系结构 完整的人力资源操作系统
的人员基础
P4
内容安排 首钢人力资源管理需求理解 首钢人力资源管理解决方案介绍及演示 小结
P5
Gartner Group 对于Oracle人力资源管理系统的评价
实 现 能 力
远景的完整性
P6
完整集成的人力资源管理解决方案
直线经理
员工
工资和福利
自助式人力资源管理
行政主管
组组织织与与编编制制
P17
完整集成的人力资源管理解决方案 先进的体系结构 完整的人力资源操作系统
– 先进的人力资源管理流程 – 支持灵活的变动 – 最完整的操作系统 – 高效的自助服务
强大的人力资源决策支持系统 能力驱动的人力资源管理
P18
产品演示
P19
最完整的LMS（学习管理系统）
定义职务/岗位 能力需求
P3
首钢人力资源管理需求理解
短期目标
– 建立统一集中的人力资源管理信息平台 – 实现准确、快捷的人力资源数据统计 – 建立人力资源决策支持系统
中期目标
– 实现统一规范的人力资源管理流程 – 提升总体人力资源管理水平 – 建立职业生涯规划体系 – 实现人力资源无纸化管理
长期目标
– 建立并推广能力模型 – 大规模提升人员技能及素质，为企业长远发展奠定坚实
– 先进的人力资源管理流程 – 支持灵活的变动 – 最完整的操作系统 – 高效的自助服务
P14
完整集成的人力资源管理解决方案（续）
组织 结构
招聘 管理
员工 管理
职业发展 绩效考评
培训 学习
时间 管理
薪酬 福利
个性化门户 商业智能分析/OLAP 分析
工作流和预警 员工/经理自助服务
人力 资源
网上 招聘
培训 管理
电子 学习
时间 管理
薪酬 管理
P15
Oracle人力资源管理流程概揽
从人力资源战略规划 至招聘
执行 福利计划
•定义与绩效相关的薪 资福利项目。 •建立统一的绩效评估 等级和方法。
HR0301
按公平原则 进行人力资
源管理
•确保人力资源管理符 合公平的原则。
HR1316
定义 绩效考核 办法及流程
•定义恰当的考核办法 及流程。
从员工开发至 继任计划制定并执行
人员角色 人事专员 人事经理 薪酬福利专员 员工
HR0224
定义组织的 员工职业 发展路向
• 职业生涯 • 继任计划 • 晋升规则
HR0227
建立员工 个体/组织的
学习计划
•创建学习平台（包括 电子学习平台）以最 高效的方式提高员工 技能。
HR0241
知识管理
•创建知识管理平台以 改善员工技能。
Flow Value Statement
HR0201
从接收供应商发票至 付款
从能力测评至 能力改善
从人力资源部署至 变动管理
相关流程
Concept to Release
从薪资福利至支付
从时间数据收集至 工资计算
从项目执行至 开发票/转入固定资产
从佣金计划设定至 佣金计算及发放
从员工关系管理至 留住员工
从员工开发至 继任计划制定并执行
从员工事故至 赔偿
的人力资源信息 无法实现公司内部必要的人力资源信息共享 无法在公司内实施整体的人力资源优化计划
P11
首钢未来人力资源管理系统的体系结构
XX分公司及 下属单位
公司总部
XX分公司及 下属单位
XX分公司及 下属单位
统一的人力资源 信息数据库
P12
该体系结构将带来的好处 时刻掌握公司人力资源信息全貌 无论是局部还是总部都能获得实时人力资源数据 可以确保数据的准确性 可为公司的决策制订提供快速的、必要的、正确的
从解聘至工资支付
从工资计算至支付
从生成会计凭证至 过账至总账
从银行对账单至 银行对账
P16
业务流程
从能力测评至能力改善
HR0221
定义组织的 能力需求
•定义完成组织战略规划 所需要的知识、技能和能 力。 •按组织、职务、职位建 立能力需求。
HR0240
分析 能力差距
•评估现有人力资源的能 力差距。
ORACLE 能力驱动的 人力资源管理
招聘与雇佣
评定和考评
职业发展
培训管理
人力资源 智能分析
P7
完整集成的人力资源管理解决方案（续）
组织 结构
招聘 管理
员工 管理
职业发展 绩效考评
培训 学习
时间 管理
薪酬 福利
个性化门户 商业智能分析/OLAP 分析
工作流和预警 员工/经理自助服务
人力 资源
网上 招聘
信息汇总
XX分公司 人力资源 信息数据
下级单位人力 资源信息数据
总部信息汇总 信息汇总
XX分公司 人力资源 信息数据
下级单位人力 资源信息数据
信息汇总
XX分公司 人力资源 信息数据
下级单位人力 资刻掌握公司的人力资源信息全貌 只能定期做信息汇总，无法获得实时数据 无法确保数据的准确性 无法为公司的决策制订提供快速的、必要的、正确
培训 管理
电子 学习
时间 管理
薪酬 管理
P8
完整集成的人力资源管理解决方案（续） 先进的体系结构 完整的人力资源操作系统
– 先进的人力资源管理流程 – 支持灵活的变动 – 最完整的操作系统 – 高效的自助服务
强大的人力资源决策支持系统 能力驱动的人力资源管理
P9
大型企业人力资源信息汇总的现状
首钢总公司信息化建设
人力资源管理解决方案
汉普管理咨询(中国)有限公司 北京甲骨文软件有限公司 韩国浦项数据有限公司
2003年4月
首钢总公司信息化建设
人力资源管理解决方案
汉普管理咨询(中国)有限公司 北京甲骨文软件有限公司 韩国浦项数据有限公司
2003年4月
内容安排 首钢人力资源管理需求理解 首钢人力资源管理解决方案介绍及演示 小结
P13
完整集成的人力资源管理解决方案 先进的体系结构 完整的人力资源业务操作系统
– 先进的人力资源管理流程 – 支持灵活的业务调整 – 最完整的业务操作系统 – 高效的自助服务
强大的人力资源决策支持系统 能力驱动的人力资源管理
HR 考评-更新能力 HR
设计培训活动
将培训活动归 类并对外发布
评估培训和学员
学员接受培训
iLearning
登记成功
培训和开发过程
定位资源及 提供人
计划事件 并预定资源
登记参加者
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推荐内部/外部学员
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产品演示
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Gartner Group 对于Oracle人力资源管理系统的评价
实 现 能 力
远景的完整性
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直线经理
员工
工资和福利
自助式人力资源管理
行政主管
组组织织与与编编制制
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– 先进的人力资源管理流程 – 支持灵活的变动 – 最完整的操作系统 – 高效的自助服务
强大的人力资源决策支持系统 能力驱动的人力资源管理
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最完整的LMS（学习管理系统）
定义职务/岗位 能力需求
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首钢人力资源管理需求理解
短期目标
– 建立统一集中的人力资源管理信息平台 – 实现准确、快捷的人力资源数据统计 – 建立人力资源决策支持系统
中期目标
– 实现统一规范的人力资源管理流程 – 提升总体人力资源管理水平 – 建立职业生涯规划体系 – 实现人力资源无纸化管理
长期目标
– 建立并推广能力模型 – 大规模提升人员技能及素质，为企业长远发展奠定坚实
– 先进的人力资源管理流程 – 支持灵活的变动 – 最完整的操作系统 – 高效的自助服务
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完整集成的人力资源管理解决方案（续）
组织 结构
招聘 管理
员工 管理
职业发展 绩效考评
培训 学习
时间 管理
薪酬 福利
个性化门户 商业智能分析/OLAP 分析
工作流和预警 员工/经理自助服务
人力 资源
网上 招聘
培训 管理
电子 学习
时间 管理
薪酬 管理
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执行 福利计划
•定义与绩效相关的薪 资福利项目。 •建立统一的绩效评估 等级和方法。
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按公平原则 进行人力资
源管理
•确保人力资源管理符 合公平的原则。
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•定义恰当的考核办法 及流程。
从员工开发至 继任计划制定并执行
人员角色 人事专员 人事经理 薪酬福利专员 员工
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定义组织的 员工职业 发展路向
• 职业生涯 • 继任计划 • 晋升规则
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建立员工 个体/组织的
学习计划
•创建学习平台（包括 电子学习平台）以最 高效的方式提高员工 技能。
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知识管理
•创建知识管理平台以 改善员工技能。
Flow Value Statement
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从能力测评至 能力改善
从人力资源部署至 变动管理
相关流程
Concept to Release
从薪资福利至支付
从时间数据收集至 工资计算
从项目执行至 开发票/转入固定资产
从佣金计划设定至 佣金计算及发放
从员工关系管理至 留住员工
从员工开发至 继任计划制定并执行
从员工事故至 赔偿
的人力资源信息 无法实现公司内部必要的人力资源信息共享 无法在公司内实施整体的人力资源优化计划
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首钢未来人力资源管理系统的体系结构
XX分公司及 下属单位
公司总部
XX分公司及 下属单位
XX分公司及 下属单位
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该体系结构将带来的好处 时刻掌握公司人力资源信息全貌 无论是局部还是总部都能获得实时人力资源数据 可以确保数据的准确性 可为公司的决策制订提供快速的、必要的、正确的
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从工资计算至支付
从生成会计凭证至 过账至总账
从银行对账单至 银行对账
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业务流程
从能力测评至能力改善
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定义组织的 能力需求
•定义完成组织战略规划 所需要的知识、技能和能 力。 •按组织、职务、职位建 立能力需求。
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分析 能力差距
•评估现有人力资源的能 力差距。
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招聘与雇佣
评定和考评
职业发展
培训管理
人力资源 智能分析
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组织 结构
招聘 管理
员工 管理
职业发展 绩效考评
培训 学习
时间 管理
薪酬 福利
个性化门户 商业智能分析/OLAP 分析
工作流和预警 员工/经理自助服务
人力 资源
网上 招聘
信息汇总
XX分公司 人力资源 信息数据
下级单位人力 资源信息数据
总部信息汇总 信息汇总
XX分公司 人力资源 信息数据
下级单位人力 资源信息数据
信息汇总
XX分公司 人力资源 信息数据
下级单位人力 资刻掌握公司的人力资源信息全貌 只能定期做信息汇总，无法获得实时数据 无法确保数据的准确性 无法为公司的决策制订提供快速的、必要的、正确
培训 管理
电子 学习
时间 管理
薪酬 管理
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完整集成的人力资源管理解决方案（续） 先进的体系结构 完整的人力资源操作系统
– 先进的人力资源管理流程 – 支持灵活的变动 – 最完整的操作系统 – 高效的自助服务
强大的人力资源决策支持系统 能力驱动的人力资源管理
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首钢总公司信息化建设
人力资源管理解决方案
汉普管理咨询(中国)有限公司 北京甲骨文软件有限公司 韩国浦项数据有限公司
2003年4月
首钢总公司信息化建设
人力资源管理解决方案
汉普管理咨询(中国)有限公司 北京甲骨文软件有限公司 韩国浦项数据有限公司
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内容安排 首钢人力资源管理需求理解 首钢人力资源管理解决方案介绍及演示 小结