生产成本分析与控制

如何实现多工序操作 3、专用小型设备 4、设备离人化
5、走动作业
6、多能工培养
一人多机
4 实现均衡生产和一个流生产
1）生产的均衡化
生产平衡 平衡率 损失率 节拍 改善空间
2）生产过程的一个流
流程 ABC
在制品最少化、搬运最少化、生产时间最短、问题发 生及时、品质成本底、空间最小
3 全面生产维护 Total Productive Maintenance
实现——事故为零、不良为零、故障为零、损失为零
人
机
自己的设备自己守护（自主保全）
处理恢复能力 维护管理能力
成为优秀的设备操作人员
习 惯 化
具体设备基本条件的活动：擦、拧紧、加油 遵守设备使用条件：日常保全
发现异常能力 调节设备能力
2、库存成本的认识
通过降库存暴露问题
库存水平
在制品 维修问题 废料 效率问题 质量问题
散漫 交货问题
案例：在制品分析(机座金工)
3 效率的认识
1、假效率与真效率 2. 要动则动,要停则停
例：市场需求100件/天
10个人1天 生产
100件产品
10个人1天 生产
120件产品
3. 个别效率与整体效率
⑴ 专业化 ⑵简单化 (3)标准化
特点： 1、代表最好、最容易、最安全的工作； 2、提供一个保存技巧和专业技术的最佳方法； 3、提供了一个衡量绩效的方法； 4、提供维护和改善的基础； 5、作为目标及训练的目的； 6、建立核查或论断的基础。
现场人员标准化管理
1 标准作业与非标准作业
为了将作业人员、机器设备及物流过程作最适当的组合，以有效的达成 生产目标而设立的标准化文件
实际最高库存QB、QD、QF不会超过QK+Q*-QL。
3、实施JIT工作 4、供应商库存和零库存
库存控制的核心 不断料、不呆料 不囤料
四、消减质量成本
品质成本关系图
品质成本
外部保证品质成本
运作品质成本
預防成本
鉴定成本
失败成本
內部失败 外部失败
品质的安定
产品品质变异的来源： 1、机器 2、材料 3、方法 4、操作员 5、环境 6、管理因素
10:00~11:00 △ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○
11:00~12:00 ○ ○ ○ ○ ○ △ ○ ○ ○ ○
13:30~14:30 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○
14:30~15:30 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○
15:30~16:30 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○
——美国工业工程师学会（1955年）
改善是提高效率，降低成本，提升品质， 最终减少企业的浪费和消除浪费，优化整个生产系统的
改
消化
善 的
合
理
融化
化
四
活化
步
骤
同化
改善提案与改善之旅活动
改善提案制度 改善之星申请表（评分） 名人堂 改善之旅事前准备 改善之旅景点确认 改善之旅景点展示模板 改善之旅参观指南 景点解说词 改善发表准备事项 改善发表行程 发表会 议程及推移状
3 多技能员工
多 适合 工 序 特点 操 作
单工序操作 大批量生产 一人一岗、专业操作 人员作业适应性差 生产及人员难调整 操作者易失去积极性 有时能达到省人化目的
多工序操作 多品种小批量生产 一人多岗、多技能操作 人员作业适应性强 生产及人员容易调整
能发挥团队效应 能达到少人化目的
1、U型布局
2、消除离岛式布局
生产成本分析与控制
讲师：陈鹏
中国培训网
1、专心听讲（请手机 “收声”）。 2、积极思维（杜绝“鱼眼”现象）。 3、互动学习（敞开心胸，积极投入）。 4、些许自由（允许小磕睡、短时外出，
但须保持安静）。 5、拒绝干扰（非紧急情况下，
请勿接受干扰）。 6、禁止在课室内吸烟。
小憩及用餐后请准时回到课室 切勿流连忘返
课程安排
工厂日常管理与制造成本的控制及消减方向 现场清除与控制浪费的方法应用 成本降低工作的推行与方向
模块一
工厂日常管理与制造 成本的控制及消减方向
企业追求的目标
零 7个“
”目标
☆ 零切换
☆ 零库存
☆ 零浪费 我们为什么
☆ 零不良
达不到？？
☆ 零故障
☆ 零停滞
☆ 零事故
企业的三大“敌人”
创造价值和消除浪费
工人作业的实际内容:
1、有附加价值的作业 2、无附加价值的作业 3、浪费
常见现场的三大浪费:
1、库存时间上的浪费 2、搬运空间上的浪费 3、检查上的浪费
现场的七大浪费:
1、库存的浪费 2、等待的浪费 3、搬运的浪费 4、作业本身的浪费 5、过量生产的浪费 6、动作的浪费 7、不良的浪费（8、管理的浪费 9、思考的的浪费 10、创新的浪费）
流程式与U形化布局生产
Input
12
3
4
空手浪费
Output
2
3
1
4
3 2 1
4 5 6
Input
Output
Input
Output
成本改善的其它原则
1、现场改善的三现原则 2、现场改善的安全、品质、效率 3、现场改善的三“公”一“客观” 4、“下一流程”就是顾客
3 IE改善
工业工程是对人员、物料、机器设备、信息、空间等所 组成的集成系统进行设计、改善和实施的学科。
善
善
的
！
的
误
承
区
诺
现场基础改善
6S管理、标准化、IE改善
1 创造看得见浪费的现场（彻底6S）
6S是什么?
对于领导是 对于干部是 对于员工是
的检验! 的检验! 的检验!
1S整理 2S整顿 3S清扫 4S清洁 5S素养 6S安全
6S记忆短语
整理:要与不要,一留一弃; 整顿:科学布局,取用快捷; 清扫:清除垃圾,美化环境; 清洁:形成制度,贯彻到底; 素养:遵守制度,养成习惯; 安全:严守规程,消除隐患.
浪费 从客户角度讲，任何不能增值的工作均
属浪费
变化性 非定期性的，有碍分析的现象
进行直接的因果
不灵活性 限制了对需求做出快
速反应
变化性
浪费
不灵 活性
浪费、变化性和不灵活性之间有很强的联系， 给生产带来一系列不良后果
1、浪费与成本的关系 减少一成的浪费相当于增加一倍的销售额
16:30~17:30 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○
· 备注 ○无异常 ·△要注意 · ×发生异常
⑨生产管理表
以看板管理的生产方式， 来规定生产过程或指定生产
目视化参考标准（部分）
参考：颜色与线条标准 参考：厂区6S标准 参考：车间看板管理标准
2 现场成本改善的三化原则之标准化
生产安定化
标准作业
非标准作业
线上操作者负责 线外“水蜘蛛”负责
对“水蜘蛛”来说 是标准作业
全体标准作业
通过标准化获得稳定发展
案例1:生产效率(绕线班组)
案例2:数据收集
建立并应用生产工序标准化
作业方法
作业指导书
⑴ 确认 ⑵清晰明了 (3)异常管理
2 少人化
用最少的人数、用最低的成本生产市场
需要的产品数量。
目视管理的常用工具
①红 牌（红牌作战） ②看 板（看板管理） ③信号灯
（过程、要点明确化）
④作业流程图：
（仓储警示）
⑤反面教材 ⑥提醒板 ⑦警示线 ⑧区域线：
（反面教材架）
时间 目标 实绩 差异 原因
时间段
遗 漏 防止 板
8:00~9:00
○○○○○○○○○ ?
9:00~10:00 ○ △ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○
2、在整个库存变化中所有的需求量均被满足，没有缺货现象，但是第三阶段的消耗量，
安全库存QS被动用了，如果QS设定太小的话，则TK3期间的库存曲线会下降到横坐标线以下，出现
负库存，因此安全库存的设置是必要的；
3、由于控制了订货点QK和订货批量Q*，整个库存水平就受到了控制，名义库存Qmax不会超过QK+Q*
丰田公司设备保全教育
提高修理技能 为预知保全实施做技术准备
5、企业成本的认识
利润在哪里------省则赚的思想
利润主义
售价主义
成本=价格-利润
成本主义
利润= 价格 - 成本
价格 = 成本 + 利润
环境变了——观念也应该更新
模块二
现场清除与控制 浪费的方法应用
改善与成本
改善的影响
改
改
4 设备的安定与成本
1 设备的有效运转率管理 可动率设备可以有效运转
（有效产出）的时间 可动率越高越好，理想为100%
2 设备综合效率
运转率(利用率)设备必要的有
效运转（有效产出）时间
作业时间 负荷时间 运转时间
计划歇停、 管理损失
停止损失
纯运转时间
价值运 转时间
性能损失 不良损失
设备的6大损失
（1）故障 （2）准备、调整 （3）空转、间歇 （4）速度低 （5）工序不良 （6）启动利用率
推行现场全面可视管理
前方1公里急转 弯，请慢速行驶， 方向盘向右转
目视化控制
目视管理的水准
3个要点
无论谁都能判断好坏(或异常与否) 能迅速判断,精度高. 判断结果不因人而异.
3种水准 初级水准：显示当前状况，使用一种所有工人都能
容易理解的形式
中级水准：谁都能判断良否 （管理范围）
高级水准：管理方法（异常处置等）都列明
工作改善的八字诀
没有绝对的不可能 凡是皆有更好方法 同中求异 异中求同 剔除 合并 重组 简化
模块三
成本降低 工作的推行与方向
一、消减人工成本
1、精简组织 2、工作抽样 3、提高劳动效率 4、消除系统损耗
精简组织重要原则 1）存在的价值 2）管理的幅度 3）管理层次（扁平化）
工作抽样 1）交叉抽样 2）随机抽样 3）样板的重复性
成本
水可 准达
到 之 技 术
天下没有白吃的午餐 最小的投资获得最大的报酬
质量成本改进模式与效应
预防成本
鉴定成本
1 10
失败成本
100
投入少量的预防成本和鉴定成本就能控制较大的失败成本 !
五、消除企业的常见浪费
1、常见的七大浪费的控制与消除 2、把多余的制度丢进垃圾桶 3、全员参与
祝您成功！
0.8
例
1.0
(100%)
2、安全库存和定量订货法模型
Q(t) Qmax
Q* R1
QB R2
QD
R3
QF
Q*
Q*
QK QL1
QS
A
Hale Waihona Puke Baidu
QL2 C
QL3
TK1
从以上分析可以看出：
TK2
TK3 E
t
1、订货点QK=QS+QL，QS为安全库存，QL为订货提前期内消耗量的平均值，如果各个周期的消耗
达到均衡，即R1=R2=R3…则QL1=QL2=QL3…TK1=TK2=TK3…;
提高劳动效率 1) 直接劳动力生产效率 2) 总劳动力生产效率
二、消减采购成本
招标与谈判 (成本结构表) 强势压价 研究各种产品或服务的价格行情及毛利率
三、消减库存成本 1、ABC库存分类与管理
(100%)
占 年
1.0
费
0.8
用
0.6
比
0.4
例
0.2
0.2
占
品
0.4
种
0.6
数 比
防止品质变异的关键要素： 1、稳定的人员 2、良好的教育训练 3、建立标准化 4、消除环境乱象 5、准确运用统计品管 6、稳定的供应商 7、完善的机器保养制度
员工质量意识的再造
六个三： 1、三全 2、三自一控 3、三检 4、三按 5、三不 6、三不放过
设计质量与成本之关系图
金 额
a
售价
c b 利润