联合立华内部培训材料-2(PPT 47页)
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合肥联合利华5S培训PPT
5S的含义
1S = 区分必需品和非必需品，现场不放置非必需品
2S = 将必需品放于任何人都能取到的状态，即寻找时间为零
3S = 使工作现场干净整洁，将设备保养得锃亮完好
4S = 将前3个S进行到底，并且标准化、制度化
5S = 养成良好的习惯,即养成具有高效率和安全意识的习惯
5S是多层面的活动
个人方面
化、制度化。
要成为一种制度，必须 充分利用创意改善和全面标 准化，从而获得支持和制度 化的条件，提高工作效率。
通过制度化来 维持成果
4S.推行要领
4将前3个S纳入日常工作 4制订目视管理，颜色管理的标准 4制订奖惩制度，加强执行 4高阶主管经常带头检查，给予重视 4建立并完善区域相关标准 4贯彻5S意识 4不要半途而废，否则就会恢复原形
如果你的工作场所堆满 了非必需物品，就会导致必 需物品无处放置；你可能想 增加一张工作台来堆放必需 品，这样一来就造成浪费， 并形成恶性循环
1S.推行步骤
全面检查工作现场
制定判别标准，区分必需品和非必需品
清理非必需品
处理非必需品 每日自我检查，循环清理1S.整理范围
§更广泛得运用视觉化，美化工作环境 §制订共同遵守的有关规则(安全卫生守则，员工守则等) §教育培训(新员工) §推动各种精神提升活动(早会/员工演讲/竞赛…)
5 S 素养的表现
◎ 自己管理自己 ◎ 工作现场由操作人员自己审计 ◎ 人人参与并积极完成
◎ 自己寻求得到培训
◎ 员工沟通更为融洽 ◎ 安全舒适的工作现场 ◎ 轻松愉快的工作气氛
1.使用周期较长的物品(如1
个月或3个月才使用一次)
2.对目前生产或工作无任 何作用，需要报废的物品
跨国公司成功的案例——联合利华PPT课件
跨国公司成功的案例——联合利 华
13国贸三班
成员：尹开欣30、王慧芳24、姚艳29、谢咪28、邹姣33、肖霞梅27、李珊珊14、付婕05
2021
1
目录
公司简介 企业文化 企业发展战略 在中国的发展 排名成就 总结
2021
2
公司简介
1929年，英国Lever公司与荷兰Margarine Unie公司签订协议， 组建Unilever (联合利华) 公司。经过87年的发展，联合利华公司 已经成为了世界上最大的日用消费品公司之一，在全球拥有超过 300,000名雇员。2011财政年度，公司全年销售额约465亿欧元。
2021
12
2000年9月22日，由上海轻工控股（集团）公司和国际著 名的跨国公司共同投资重组的联合利华股份有限公司在上 海宣告成立。这是上海建设轻工新高地的一次重大资产重 组，被上海市政府领导赞誉为“上海经济发展的一个亮点， 都市型工业的一支生力军。”英荷联合利华公司是上海轻 工控股（集团）公司的重要合作伙伴。近几年来，双方共 同投资，先后组建了上海旁氏有限公司、上海利华有限公 司、上海联合利华牙膏有限公司和上海伊利达有限公司4 家合资企业。为了壮大经营规模，增强市场竞争力，双方 决定重组这4家合资企业，成立新的联合利华股份有限公 司，其年销售额将超过40亿元。
2021
13
投资项目：
为实现公司在中国长期发展的承诺，联合利华投资1亿6千6百万人民币，于2000 年2月在上海成立了其全球第六个研发中心，联合利华中国研究发展中心，该中心 着重产品配方的研究，并注重将中国传统科学所倡导的天然成分引入联合利华的 产品中，以使联合利华的产品更适合中国消费者。 2002年，随着中国加入世贸组织，联合利华在上海成立了全球采购中心，依托中 国丰富的资源，向联合利华全球出口原料及成品。 2003年联合利华在合肥建立了家庭及个人护理产品生产基地。该生产基地成为联 合利华全球最大的生产基地之一，不仅为联合利华中国提供高质量的产 品，更有 潜力发展为联合利华全球生产中心。 2004年，联合利华决定在上海建立公司总部办公楼，作为中国地区总部。 成功的本地化离不开员工的本地化。本地化的优秀员工队伍及管理层更能理解中 国消费者的需求，据统计，在联合利华，90%的经理级员工是在本地招募并培训 的。 2011年，联合利华宣布在天津空港经济区投资 开办在北方地区的日化生产厂和食 品业务分销中心。于8月动工。2012年投产。
13国贸三班
成员：尹开欣30、王慧芳24、姚艳29、谢咪28、邹姣33、肖霞梅27、李珊珊14、付婕05
2021
1
目录
公司简介 企业文化 企业发展战略 在中国的发展 排名成就 总结
2021
2
公司简介
1929年，英国Lever公司与荷兰Margarine Unie公司签订协议， 组建Unilever (联合利华) 公司。经过87年的发展，联合利华公司 已经成为了世界上最大的日用消费品公司之一，在全球拥有超过 300,000名雇员。2011财政年度，公司全年销售额约465亿欧元。
2021
12
2000年9月22日，由上海轻工控股（集团）公司和国际著 名的跨国公司共同投资重组的联合利华股份有限公司在上 海宣告成立。这是上海建设轻工新高地的一次重大资产重 组，被上海市政府领导赞誉为“上海经济发展的一个亮点， 都市型工业的一支生力军。”英荷联合利华公司是上海轻 工控股（集团）公司的重要合作伙伴。近几年来，双方共 同投资，先后组建了上海旁氏有限公司、上海利华有限公 司、上海联合利华牙膏有限公司和上海伊利达有限公司4 家合资企业。为了壮大经营规模，增强市场竞争力，双方 决定重组这4家合资企业，成立新的联合利华股份有限公 司，其年销售额将超过40亿元。
2021
13
投资项目：
为实现公司在中国长期发展的承诺，联合利华投资1亿6千6百万人民币，于2000 年2月在上海成立了其全球第六个研发中心，联合利华中国研究发展中心，该中心 着重产品配方的研究，并注重将中国传统科学所倡导的天然成分引入联合利华的 产品中，以使联合利华的产品更适合中国消费者。 2002年，随着中国加入世贸组织，联合利华在上海成立了全球采购中心，依托中 国丰富的资源，向联合利华全球出口原料及成品。 2003年联合利华在合肥建立了家庭及个人护理产品生产基地。该生产基地成为联 合利华全球最大的生产基地之一，不仅为联合利华中国提供高质量的产 品，更有 潜力发展为联合利华全球生产中心。 2004年，联合利华决定在上海建立公司总部办公楼，作为中国地区总部。 成功的本地化离不开员工的本地化。本地化的优秀员工队伍及管理层更能理解中 国消费者的需求，据统计，在联合利华，90%的经理级员工是在本地招募并培训 的。 2011年，联合利华宣布在天津空港经济区投资 开办在北方地区的日化生产厂和食 品业务分销中心。于8月动工。2012年投产。
联合利华的案例分析PPT课件
小结
联合利华由传统上的多国战略到20世纪90年代中 后期的全球战略，再到伴随竞争环境的变化不断 改进其组织结构，实行跨国战略，整合为“一个 联合利华”，这诸多的调整说明：跨国经营，势 在必得！
Thank You!
营销案例分析
❖ 多芬启示录 所谓的互动，网络营销专家刘东明提出包含两个层面，一是消费
者与品牌之间的互动，一是消费者与消费者之间的互动。消费者与品 牌之间的互动是指新一代的消费者不喜欢单向性、强制式的接受媒体 的信息传播，他们希望自己去在体验中主动感受。消费者与消费者之 间的互动，是指他们需要与别人分享、交换自己的体验。在消费者为 核心的时代，对互动的要求越来越强烈。
❖ 互动网站 多芬推出“真美运动”官方网站，通过网络和科技使
消费者的互动愿望实现。 1、 网站社区：多芬“真美运动”提出问题“什么是
真正的美丽？，讨论区域供消费者与消费者之间互动，访 问者可以交流关于”美丽“的理解，这个网站成为一个讨 论美丽、自尊等女性话题的全球性社区。
2、 专家专区：消费者可以同著名的“自尊”研究专 家进行实时网络对话机会。
多芬还同另一民间组织合作，邀请媒体和[url行业的 意见领袖，举办了一场大型研讨会，辩论美丽的真义。一 系列地方性研讨活动和照片影像巡展更是将这场辩论从精 英层推向民间社会。这个活动和网站的讨论社区作用相同 ，通过互动讨论，提供给消费者分享的机会。
营销案例分析
❖ 互动短片 多芬又大胆尝试互动式的网络短片，推出名为“演变
企业部门结构
人力资源部 Human Resources
通过引进、培养优秀人才，开发组织能力，为企业的发 展提供源源不断的动力。人力资源部致力于营造一个环 境，使员工可以充分发现和发挥自己的潜能
联合利华ppt-PPT精选
完美生活。
一
• 每一天，都致力于创造更美好的未来。
提问时间
问题
问题
老师：
宝洁和联合利华在 公司战略上的差别 有哪些？
同学：
联合利华有哪几个 集中化战略？
13364062 杨洪珍 13364063 杨雁深 13364064 辛晓航 13364066 周秋曼 13364074 曹丹阳
联合利华
联合利华简介---国际
公司历史
1929年， 组建Unilever (联 合利华) 公司。现 成为了世界上最大 的日用消费品公司 之一，在全球100 个国家和地区拥有 163,000名雇员。2 009财政年度，公 司全年销售额约39
8亿欧元。
2009年投资近8.91 亿欧元于英国、荷 兰、美国、印度和 中国的全球六大研 发中心，革新产品 的新技术和新理念 。作为世界最大的 广告主之一，联合 利华每年的全球广 告营销总支出超过
产品方面 产品更加贴近中国消费者习惯，例如在 冰淇淋中加入红豆
职能方面 以研发为例，2019年2月在上海成立了 全球第六个研发中心，投入1.66亿美元 ，在此工作的中国科研人员达150人
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产品集中化
专攻家庭及个人 护理用品，食品 及饮料和冰淇淋 等三大优势系列
企业集中化
2019年，把14个独 立的合资企业合并为 4个由联合利华控股 的公司，使经营成本 下降了20%，外籍管 理人员减少了3/4。
Positive
1.强有力的竞争者
External factors
2.国家出台相关支持本
土企业发展的政策
3.本土企业的发展
Negative
未来策略
我们要建立成功的可持续的企业
联合利华的培训
在88个国家建立了300个运营机构，旗下有1000多个非常成功的品牌，并在150多个国家里销售自己的产品，联合利华的名字对大多数人来说都很熟悉。
但如果你认为联合利华仅仅是一家优质产品制造商的话，则显得过于简单和表面化了。
“我们并不以产品的质量赢得竞争，而是以人的素质赢得竞争。
在所有企业争相国际化的环境里，要想成功就必须依靠高质量的人才。
高质量的产品只是高素质人才的必然结果。
”联合利华大中华区总裁薄睿凯（FrankBraeken）说，“对于联合利华来说，高素质人才的最重要条件是国际化，我们在全世界吸引最优秀的人才加入联合利华。
然而，在留住人才和继任培养方面，联合利华是世界上做得更好的一个公司。
”与联合利华对国际化竞争做好充分的准备相比，目前更多的公司却因缺乏全球视野、多元文化管理人才而面临失去竞争力的威胁。
高流动率、高培训成本、停滞的市场份额、失败的合资公司和并购，以及高机会成本，这些都是全球化管理层选拔不力所不可避免的后果。
极限式培养方式在联合利华拥有的一整套人才培养和发展体系中，最独特的一点，也是使联合利华获得竞争优势的一点是，它提出并实施了“国际化”人才发展的主题目标。
伦敦商学院教授JohnA.Quelch和HelenBloom研究指出，联合利华公司长久以来就树立了人力资源的高度重要性，并且在所有地区和国家市场都建立了一个专注于发展内部人才和未来热门领导人的组织。
这样做的结果就是，联合利华300位高层管理者中95%完全是内部培养的。
通过工作内容以及外派任务将国际化视野和理念灌输给经理人们。
从1989年开始，联合利化就将其75%的管理职位贯之以与“国际”名称，并倍增了外派经理人的数量。
“人才发展必须是国际化视野的，这样才能有更高能力，比如全球视野的决策能力。
”薄睿凯说，“当然，这是一种极限式的培养和发展方式，有一定的风险性。
以我为例，我被派往8个国家从事不同的工作，有时我对被指派的工作一无所知。
联合利华内部管理资料(英文版)(ppt 47页)
U n ilev er
Why do we need the Path to Growth?
UnUinleivleevreSrhSahraerPerPicreicPeePreforfromrmanacnecve PvePeereGr rGoruopup“S“hSahdaodwo”w”
200
180 Unilever
160
140
120
Peer Group
Peer Group:
Beiersdorf,Avon, Cadbury, Clorox, Coca Cola, Colgate, Danone, Eridania, Gillette, Heinz, Kao, Lion, L’Oreal, Nestle, P&G, Philip Morris, Reckitt Benckiser, Sara Lee, Shiseido, Pepsico
simplifying our processes and structure
driving synergies and efficiencies across the supply chain
allowing us to reduce costs and increase investments
• Increased margins through:
• cost savings along the supply chain • overhead cost reduction • reducing complexity
• Capital efficiency improvements:
• minimising investment in plant & equipment and inventories
联合利华专业销售技巧培训
联合利华专业销售技巧培训
为什么会成交?
需要,解决问题 喜欢 冲动 贪心 喜欢销售人员 良好关系 贸易条款
联合利华专业销售技巧培训
关门技巧1
2选1 直接 ----如果没有其他问题 ----如果方便的话 ----避免尴尬 ----进可攻,退可守
联合利华专业销售技巧培训
3rew
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
2020/12/16
联合利华专业销售技巧培训
对付异议方法一 对付异议方法而二 对付异议方法三 对付异议方法四
联合利华专业销售技巧培训
什么是异议!
反对意见 可能是真的,可能是假的
联合利华专业销售技巧培训
异议的真假!
真的
异议 假的
询问有关资料 解释说明 怕当冤大头 对销售技巧培训
对付异议方法1
异议是假的或无关的 带过,不处理 认同+赞美+反问
联合利华专业销售技巧 培训
2020/12/16
联合利华专业销售技巧培训
听的技巧:
听到与听进去 动态聆听
---有目的 ----提高注意力 -----确认你的了解 -----停顿 ------重复或描述对方说的意思
如果不了解,立刻发问 做笔记 注意身体语言
联合利华专业销售技巧培训
销售技巧培训4
什么是异议 ? 异议的真假? 克服异议7步 小招数
n 你应该如何与客户建立相互的信任
联合利华专业销售技巧培训
销售技巧线路图
计划 建立拜访目标 建立区域 客户追踪书面工作 市场理解力 发展影象成关系 计划专业形象 用语言与客户多交流 识别利益需要 询问技巧 专注倾听 克服异议,获得成功 达成协议,建立忠诚关系
联合利华招聘培训资料(PPT29张)
A lesson time of two hours was considered to be the best length. True False Cannot Say
A target of ninety hours was set for the course. True False Cannot Say
相关专业：Chemical sciences, Biology science, Consumer science,
Process science, Measurement science.（除研发等个别部门有专业限 制外，其他部门不限专业）
招聘对象：应届生。
NEXT
联合利华管理培训生的职业发展
联合利华的管理培训使你能够获得:
NEXT
• 联合利华在中国的历史可追溯至80年前，利华兄 弟在上海黄浦江畔建立了中国肥皂有限公司。 1986年，联合利华重返中国，始终把成为可持续 发展的本土化跨国公司作为其努力的目标，并取 得了显著的进展。从1986年至今，联合利华在中 国投资10亿美元，引进了多项先进的专利技术， 直接雇佣了超过6,000名中国员工，间接提供了超 过20,000个就业机会，年纳税10亿元人民币。
BACK
企业文化
联合立华有许多深受全世界欢迎的品牌，以及一系列著名的地区性品牌。这 种品牌的多样性源于联合立华的2个优势： 深深扎根于当地市场，掌握地区文化的第一手资料。 将世界一流的企业管理理念应用于全球，更好的为世界各 地的消费者服务。 人们的生活快速变化。当联合立华的生活、工作方式 发生变化，联合立华的需求与品位也随之改变。联合 利华的目标是改善人们的日常生活，所以联合立华不 断开发新产品，改进原有的产品，并创造更好，更高 效的工作方式。 联合立华以业绩与生产力作为企业的重心，鼓励员工在 实践中创新，并要求他们对所服务的社区负有强烈的责任 感。经济效益并不是衡量成功的唯一标准，对联合立华来 说，奋斗的过程也是同等重要。联合立华工作努力，注重 诚信，尊重员工，尊敬顾客，同时关心周围的环境。
联合利华立顿店内活动培训标准手册
立顿Q果趣冰茶在 原有立顿冰茶的基 础上，加入QQ的椰 果，将奇趣的感觉 巧妙融入冰茶中，
1. 10克：200毫升 2. 热水，冷水，冰水均可 3. 摇晃或搅拌至完全溶解
蜂蜜绿茶：一包冰茶粉 (11g)+250ml冰水
1. 居家休闲；工
作间隙；课间小憩 2. 冷水冲泡加入
16-28
年轻人， 学生和年轻白领
办公一族，男女相当 ，有稳定的收入，注 重生活和工作的平衡 和质量
让
办 公
中国茶包
生
让办公生活更健康：有 助于防辐射、防止脂肪 堆积、调节肠胃功能、 清新口气、舒缓压力
1个茶包 + 泡2-3分钟后取出茶包
办公场合
活
更 健 康
绿茶
2克 25包装/50 包装/100包 装
色泽鲜亮，茶 香宜人，口味 鲜爽甘醇
香滑原味 巧克力热吻
香芋雅情 麦香旋舞
冰茶/杯装冰茶 柠檬红茶 蜂蜜绿茶
健康美味
茶粉类
茶粉
10包装/20包装
奶茶
金装倍醇
16.5克 10包装/20包装
百年专业经验保证 完美融入比例，多 种拼配丰富了茶饮 品的口感和风味。
最大化人体对于茶内有益成分 的吸收， 有效释放茶的提神 效果，自然温和不刺激；完美 融入天然有益成分（各种水果 、蜂蜜和牛奶等），丰富口 感，进一步提供营养健康。
1. 15克：150毫升 2. 热水冲调 （80度左右） 3. 搅拌至完全溶解
1. 16.5克：150毫升 2. 热水冲调 （80度左右） 3. 搅拌至完全溶解
1. 16.5克：150毫升 2. 热水冲调 （80度左右） 3. 搅拌至完全溶解
香滑原味
70克（奶茶粉40 克，Q果30克）
1. 10克：200毫升 2. 热水，冷水，冰水均可 3. 摇晃或搅拌至完全溶解
蜂蜜绿茶：一包冰茶粉 (11g)+250ml冰水
1. 居家休闲；工
作间隙；课间小憩 2. 冷水冲泡加入
16-28
年轻人， 学生和年轻白领
办公一族，男女相当 ，有稳定的收入，注 重生活和工作的平衡 和质量
让
办 公
中国茶包
生
让办公生活更健康：有 助于防辐射、防止脂肪 堆积、调节肠胃功能、 清新口气、舒缓压力
1个茶包 + 泡2-3分钟后取出茶包
办公场合
活
更 健 康
绿茶
2克 25包装/50 包装/100包 装
色泽鲜亮，茶 香宜人，口味 鲜爽甘醇
香滑原味 巧克力热吻
香芋雅情 麦香旋舞
冰茶/杯装冰茶 柠檬红茶 蜂蜜绿茶
健康美味
茶粉类
茶粉
10包装/20包装
奶茶
金装倍醇
16.5克 10包装/20包装
百年专业经验保证 完美融入比例，多 种拼配丰富了茶饮 品的口感和风味。
最大化人体对于茶内有益成分 的吸收， 有效释放茶的提神 效果，自然温和不刺激；完美 融入天然有益成分（各种水果 、蜂蜜和牛奶等），丰富口 感，进一步提供营养健康。
1. 15克：150毫升 2. 热水冲调 （80度左右） 3. 搅拌至完全溶解
1. 16.5克：150毫升 2. 热水冲调 （80度左右） 3. 搅拌至完全溶解
1. 16.5克：150毫升 2. 热水冲调 （80度左右） 3. 搅拌至完全溶解
香滑原味
70克（奶茶粉40 克，Q果30克）
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• Increased margins through:
• cost savings along the supply chain • overhead cost reduction • reducing complexity
• Capital efficiency improvements:
• minimising investment in plant & equipment and inventories
• Roles:
– with strategic focus – in a more operational environment,
• Roles in various parts of the supply chain: Plan–Source– Make–Deliver
• Roles which focus on
• Roles in QA, SHE and Technical Management
Building Successful Careers Focuses On:
• Processes and tools used in career development • Key career building blocks • Career phases • The need for breadth and depth of skills and experience • The impact of each individual’s potential • The importance of tactical and strategic career planning • The need for a global perspective • Planning life and career
160
140
120
Peer Group
Peer Group:
Beiersdorf,Avon, Cadbury, Clorox, Coca Cola, Colgate, Danone, Eridania, Gillette, Heinz, Kao, Lion, L’Oreal, Nestle, P&G, Philip Morris, Reckitt Benckiser, Sara Lee, Shiseido, Pepsico
a sharply focused brand portfolio
new, alternative channels
allowing us to focus our investment on advertising and development
áIncrease operating margin by
years
By: Establishing a Global Buying programme Establishing a world class manufacturing programme Resulting in (approximately):
100 fewer manufacturing sites €€1.6 billion buying savings by end 2002 €€0.5 billion manufacturing savings per annum
Driving Value Creation in the Supply Chain
• ‘Beating the Fade’:
• continuous innovation and cost savings
• Growth through:
• making new products available • improved distribution • better customer service
These elements together contribute more than 50% of Unilever’s total Value Creation
Organisational Development
• Business has moved, and continues to move, towards process management
– the multi-local aspects of the business at a national or regional level – the multinational aspects
• Roles in related professions, e.g. R&D, Customer Management
Finance Management Safety, Health & Environment
Technology Management
Supply Chain - the Heart of Operations
• Plan/Source • Plan/Make • Plan/Deliver Planning links the processes together
simplifying our processes and structure
driving synergies and efficiencies across the supply chain
allowing us to reduce costs and increase investments
processes and their linkages • Business behaviours • Outstanding performance
The Supply Chain Process Model
Supply Chain Mission & Strategy
SSuupppplliieerrss
What do Supply Chain people in Unilever do?
• Roles in different parts of the organisation
– factories – regional supply chains – business groups – corporate centre
• Emergence of Supply Chain process roles • A career in the Supply Chain requires development of
breadth and depth of skills, Leadership competencies, and experience
Central to this is an Enterprise Culture, which fosters
passion for winning connected creativity liberating rigour
World Class Supply Chain
We aim to: Close the gap to world class in supply chain within three
The Leadership Growth Competencies
Focus on Growth (in every sense)
What is the Leadership Growth Profile?
It is :
• A leading edge competency model that focuses on driving growth throughout the business
BBrraannddDDeevveeloloppmmeenntt CCuusstotommeerr
Plan
DDeevveeloloppmmeenntt CCoonnssuummeerrss &&
CCuussttoommeerrss
Source
Make
Deliver
Information Management Human Resource Management Quality & Business Excellence
Path to Growth identifies what we will do to deliver on our promises to shareholders: Increase revenue growth to 5% per annum
Increase operating margin from 10% to 15% by 2004
Path to Growth -- 6 primary strategic thrusts
What is our strategy for the Path to Growth?
áIncrease revenue growth by
using consumer insight to deliver superior consumer benefits
Deliver an incremental €2.7billion in operating profit by 2004
Provide Unilever with the platform to deliver sustainable growth
Note: Figures do not include Bestfoods
100 Q4 97 Q1 98 Q2 98 Q3 98 Q4 98 Q1 99 Q2 99 Q3 99 Q4 99 Q1 00 Q2 00 Q3 00
(Based on Quarterly Average Share prices)
The Market is concerned about our ability to execute our strategy
• cost savings along the supply chain • overhead cost reduction • reducing complexity
• Capital efficiency improvements:
• minimising investment in plant & equipment and inventories
• Roles:
– with strategic focus – in a more operational environment,
• Roles in various parts of the supply chain: Plan–Source– Make–Deliver
• Roles which focus on
• Roles in QA, SHE and Technical Management
Building Successful Careers Focuses On:
• Processes and tools used in career development • Key career building blocks • Career phases • The need for breadth and depth of skills and experience • The impact of each individual’s potential • The importance of tactical and strategic career planning • The need for a global perspective • Planning life and career
160
140
120
Peer Group
Peer Group:
Beiersdorf,Avon, Cadbury, Clorox, Coca Cola, Colgate, Danone, Eridania, Gillette, Heinz, Kao, Lion, L’Oreal, Nestle, P&G, Philip Morris, Reckitt Benckiser, Sara Lee, Shiseido, Pepsico
a sharply focused brand portfolio
new, alternative channels
allowing us to focus our investment on advertising and development
áIncrease operating margin by
years
By: Establishing a Global Buying programme Establishing a world class manufacturing programme Resulting in (approximately):
100 fewer manufacturing sites €€1.6 billion buying savings by end 2002 €€0.5 billion manufacturing savings per annum
Driving Value Creation in the Supply Chain
• ‘Beating the Fade’:
• continuous innovation and cost savings
• Growth through:
• making new products available • improved distribution • better customer service
These elements together contribute more than 50% of Unilever’s total Value Creation
Organisational Development
• Business has moved, and continues to move, towards process management
– the multi-local aspects of the business at a national or regional level – the multinational aspects
• Roles in related professions, e.g. R&D, Customer Management
Finance Management Safety, Health & Environment
Technology Management
Supply Chain - the Heart of Operations
• Plan/Source • Plan/Make • Plan/Deliver Planning links the processes together
simplifying our processes and structure
driving synergies and efficiencies across the supply chain
allowing us to reduce costs and increase investments
processes and their linkages • Business behaviours • Outstanding performance
The Supply Chain Process Model
Supply Chain Mission & Strategy
SSuupppplliieerrss
What do Supply Chain people in Unilever do?
• Roles in different parts of the organisation
– factories – regional supply chains – business groups – corporate centre
• Emergence of Supply Chain process roles • A career in the Supply Chain requires development of
breadth and depth of skills, Leadership competencies, and experience
Central to this is an Enterprise Culture, which fosters
passion for winning connected creativity liberating rigour
World Class Supply Chain
We aim to: Close the gap to world class in supply chain within three
The Leadership Growth Competencies
Focus on Growth (in every sense)
What is the Leadership Growth Profile?
It is :
• A leading edge competency model that focuses on driving growth throughout the business
BBrraannddDDeevveeloloppmmeenntt CCuusstotommeerr
Plan
DDeevveeloloppmmeenntt CCoonnssuummeerrss &&
CCuussttoommeerrss
Source
Make
Deliver
Information Management Human Resource Management Quality & Business Excellence
Path to Growth identifies what we will do to deliver on our promises to shareholders: Increase revenue growth to 5% per annum
Increase operating margin from 10% to 15% by 2004
Path to Growth -- 6 primary strategic thrusts
What is our strategy for the Path to Growth?
áIncrease revenue growth by
using consumer insight to deliver superior consumer benefits
Deliver an incremental €2.7billion in operating profit by 2004
Provide Unilever with the platform to deliver sustainable growth
Note: Figures do not include Bestfoods
100 Q4 97 Q1 98 Q2 98 Q3 98 Q4 98 Q1 99 Q2 99 Q3 99 Q4 99 Q1 00 Q2 00 Q3 00
(Based on Quarterly Average Share prices)
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