人力资源管理体系与架构培训课件(PPT46张)
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人力资源管理六大模块解析(共46张PPT)
3
仅凭听说，未作亲自考察。
4
对自己奉迎者，无才也是有才；对自己不奉迎者，有才也是无 才。所以人们把此种现象概括为：
“说你行，你就行，不行也行；说你不行，你就不行，行也不行。”
本次训练营相关课程介绍
• 《面试会前会》
• 《面试流程及解析》 • 《店铺招聘详解》 • 《揭秘共享》、《营销模式+薪酬》 • 《招聘常用话术》
WHAT IS HRM SIX MODULES？
薪酬福利——基本概念
✓ 薪酬：雇主向雇员提供的所有物质性的报酬，以交换雇员的服务。 ✓ 工资：根据雇员所提供的劳动的数量和质量，按事先规定的标准付给雇员的劳
动报酬。也可以说工资是劳动的价格。 ✓ 奖金：对雇员超额劳动的报酬。（作奖励用的钱） ✓ 津贴与补贴：对雇员在特殊劳动条件、工作环境中的额外劳动消耗和生活费用的
培训与开发——培训的作用
调动员工的积极性
响应环境的变化
提高工作业绩
建立优秀企业文化
为今后可能的提升做准备
培训与开发——留人之离职背后的关键数字
培训与开发——培训管理三环节
培培训训需需求求分分析析与与计计划划制制定定 培培训训实实施施与与过过程程控控制制
培训评估与反馈
培训需求分析 ❖为什么培训(why) ❖培训什么(what) ❖培训谁(whom)
培训与开发——培训评估与反馈
培训与开发——结培训果管理应三用环节
绩效执行
4、取得下属对主管对公司的看法和建议。
SIX MODULES？7. 薪酬激励 共学享习人 ：资在岗培位训白中8皮学.书到中了学招什习聘么板原与块理发内、容事展实和概念？
薪酬福利——福利的基本构成 招聘过程中的准备工作及话术
战略人力资源管理培训课件(PPT 113页)
战略方向 在这些战略趋势下如何取胜？
组织能力 我们需要何种组织能力？
人力资源作业 人力资源/管理体系如何设计？
22
战略人力资源管理
第1步：预测经营环境的趋势
问题：哪能战略趋势会影响我们未来的成败？
-首席执行官的观点（或战略规划幕僚） -专家的观点（行业分析家、技术专家、咨询顾问、教授）
主要关注领域
34
战略人力资源管理
小组讨论结果
小组4 人力资源/管理作业 人员配备 培训与发展 绩效标准与评估 奖励/激励 组织和流程设计 资讯管理 其他
需建立的组织能力：“ 客户需求反应速度 ” 需求分析、设计/产品经理 业务知识、行业知识、需求架构分析 客户需求满足率60％ 与绩效评估挂钩 技术支持－产品经理－项目组－发布 需求反馈系统平台 对手分析
32
战略人力资源管理
小组讨论结果
小组2 人力资源/管理作业 人员配备
培训与发展 绩效标准与评估
奖励/激励 组织和流程设计
资讯管理 其他
需建立的组织能力：“ 应用技术领先 ” 未来3年，通过多种渠道引进100名高级人才（架 构师、分析师、设计师），总计引进1000名人 才，保持合理的人才结构 加强新技术内外部培训、职业发展计划；与先进 厂商开展深层次合作；积极应用新技术；质量控 制和过程改进的培训与实施 绩效指标；鼓励新产品销售；在同行评比中领先 TOP100计划，员工持股计划；新产品、技术项目 奖；专项奖励；鼓励创新，允许失败 设立北京、上海研发中心；中央研究院；通过产 品市场部、技术支持平台收集需求，形成方案； 设立独立的BOS开发部门，加强投入 通过KM、e-portal整合产品、技术、客户信息；打 通三地研发网络，实现知识共享；竞争对手资料 收集和分析 各环节直接从客户了解情况
清华大学经济管理学院教授张德人力资源的开发与管理培训
年中考核
召开考核会议，对有 关人员的表现和潜质 进行分析和评价
准备有关考核资料， 更新人才库有关记录 和数据
参加考核会议，并提 出意见
继续跟踪 年度考核 归档选拔
与有关人员保持接触， 跟踪了解有关人员业
进一步了解，并发现 绩及调查了解其领导
新人才
才能的表现
召开年终考核会议， 对有关人员的表现全 面评价，评估其晋升 有关岗位的潜力
47
人口特性
41
教育结构
45
二、中国缺什么？
缺合格的企业经营者，企业家 缺骨干技术人员、专业人员（会计师、工程师、经济师…...） 缺骨干工人 缺高素质的公务员 缺人员积极性
职工积极性政治上一落千丈，经济上未拿到实惠。 缺精神支柱
几个民谣 “ 五个一样” 宣传部表扬的是“弄虚作假”的，组织部提拔的是“溜须拍马”的。 万水千山总是情，少给五块行不行？世上哪有真情在，多挣几块是几块。
5、You have to believe in yourself. That's the secret of success. ----Charles Chaplin人必须相信自己，这是成功的秘诀。-Thursday, June 17, 2021June 21Thursday, June 17, 20216/17/2021
❖ 人事部门的任务是制定政策，对各部门提供专家支持。
❖ 从组织的角度对人更多地关注，在管理人员上采取更长远一些的 观点，把人当作一项潜在的资本，而不仅仅看作一种可变的成本。
西方企业主要的人力资源管理政策领域
雇员影响
人力资源流动
奖励体系
工作体系
雇员的影响体现 在许多分散的事务 上：经营目标、工 资待遇、工作条件、 职务晋升、雇佣保 障或任务自身
项目人力资源管理学习培训课件
理水平，难以适应跨地域的大型公司。
怎样归档你的文件？
生产 项目
科研 项目
服务 项目
项目报告 动画演示 财务预算
Word
Power Point
Excel
Word
Power Point
Excel
Word
Power Point
Excel
文件夹-W
文件夹-P
文件夹-E
按项目形式（）归档
项目 按 文件 文 夹-S 件
❖ 数学模型方法
▪ 线性– Linear ▪ 非线性– Non-linear ▪ 动态– Dynamic ▪ 整数– Integer ▪ 多目标编程算法– Multi-objective programming algorithms
比较 目标建模
经济模型
从经济的角度通过财务分析来确定项目的可行性和回报情况。是项目可行 性分析的重要内容。
子系统
子系统
模块
模块
单元
单元
系统包
系统工程
用定量和定性相结合的系统思想和方法处理大型复杂系统的问题，无论是 系统的设计或组织建立，还是系统的经营管理，都可以统一的看成是一类 工程实践，统称为系统工程。
❖ 系统分析并寻求最优方案 ❖ 涉及应用数学，基础理论，经济，管理多学科 ❖ 多因素协调并解决总体最优化 ❖ 三维结构－时间，逻辑和知识
规程，模板，指导书，培训手册 最佳实践库，风险库
标准项目管理过程定义
总体 方针政策
项目选择方法
项目选择是组合项目管理中的项目组合分析的一个重要内容。在PMBOK并 没有详细介绍。方法主要分为效益测定方法和数学模型方法。
❖ 效益测定方法
▪ 比较法 –parative approaches ▪ 评分模型– Scoring models ▪ 收益贡献– Benefit contribution ▪ 经济模型– Economic models
怎样归档你的文件？
生产 项目
科研 项目
服务 项目
项目报告 动画演示 财务预算
Word
Power Point
Excel
Word
Power Point
Excel
Word
Power Point
Excel
文件夹-W
文件夹-P
文件夹-E
按项目形式（）归档
项目 按 文件 文 夹-S 件
❖ 数学模型方法
▪ 线性– Linear ▪ 非线性– Non-linear ▪ 动态– Dynamic ▪ 整数– Integer ▪ 多目标编程算法– Multi-objective programming algorithms
比较 目标建模
经济模型
从经济的角度通过财务分析来确定项目的可行性和回报情况。是项目可行 性分析的重要内容。
子系统
子系统
模块
模块
单元
单元
系统包
系统工程
用定量和定性相结合的系统思想和方法处理大型复杂系统的问题，无论是 系统的设计或组织建立，还是系统的经营管理，都可以统一的看成是一类 工程实践，统称为系统工程。
❖ 系统分析并寻求最优方案 ❖ 涉及应用数学，基础理论，经济，管理多学科 ❖ 多因素协调并解决总体最优化 ❖ 三维结构－时间，逻辑和知识
规程，模板，指导书，培训手册 最佳实践库，风险库
标准项目管理过程定义
总体 方针政策
项目选择方法
项目选择是组合项目管理中的项目组合分析的一个重要内容。在PMBOK并 没有详细介绍。方法主要分为效益测定方法和数学模型方法。
❖ 效益测定方法
▪ 比较法 –parative approaches ▪ 评分模型– Scoring models ▪ 收益贡献– Benefit contribution ▪ 经济模型– Economic models
人力资源管理定编定岗培训课件(PPT 59张)
整分合原则。 在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工基础上有 效地综合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效 能。 最少岗位数原则。 既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之 间信息传递时间，减少“滤波”效应，提高组织的战斗力和市场竞争力。 规范化原则。 岗位名称及职责范围均应规范。对企业脑力劳动的岗位规范不宜过 细，应强调留有创新的余地。 客户导向原则。应该满足特定的内部和外部顾客的需求。 一般性原则。应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如，90%情况下这个 岗位需要多少工作量，多少工作强度。
什么是岗位？什么是岗位设计？
岗位是指组织中为完成某项任务而设立的工作职位。
定岗的过程就是岗位设计的过程。岗位设计也称为工作设计，是指根据组织 业务目标的需要，并兼顾个人的需要，规定某个岗位的任务、责任、权力以 及在组织中与其他岗位的关系的过程。它所要解决的主要问题是组织向其成 员分配工作任务和职责的方式。
业绩考核： 该岗位工作的业绩如何考核？主要考核指标是什么? 汇报关系： 该工作向谁汇报？该工作的同级是谁？下级是谁？与其他同事的权利和责任的划 分？ 工作量： 这个岗位需要处理多大的工作量?
岗位设计在企业岗位管理流程 中的位置
战略层面 运营层面 明晰业 务战略
• 企业要做 什么？ • 要在什么 时间内实 现什么目 标？
岗位设计的中心任务是要为企业提供完成战略目标的保证，并为人力资
源管理提供基本的依据，保证事得其人、人尽其材，人事相宜。
企业绩效与岗位设置的关系
促使企业进行定岗定编的一个主要原因是对企业绩效的不满意。而造成绩效低下的原因 是多方面的，主要可分为组织、流程和岗位三个层面。 企业组织重组涉及组织结构、管控模式及管理制度方面的变革，旨在提高公司高层管理 队伍的效率。组织重组必须与业务重组以及公司的战略相配合。 流程再造的主要内容是过程创新、过程改善、过程再设计。它发端于为改进内部效率， 对企业业务流程的基本问题进行反思和重新设计。它在本质上是局部的变革而不涉及总体 战略的变化。 岗位职责调整的主要内容是对具体岗位所承担的任务、行使的职权、考核的指标等进行 变革、调整。它既有结果的，也有过程的。目的是提高实施层面的工作效率。
什么是岗位？什么是岗位设计？
岗位是指组织中为完成某项任务而设立的工作职位。
定岗的过程就是岗位设计的过程。岗位设计也称为工作设计，是指根据组织 业务目标的需要，并兼顾个人的需要，规定某个岗位的任务、责任、权力以 及在组织中与其他岗位的关系的过程。它所要解决的主要问题是组织向其成 员分配工作任务和职责的方式。
业绩考核： 该岗位工作的业绩如何考核？主要考核指标是什么? 汇报关系： 该工作向谁汇报？该工作的同级是谁？下级是谁？与其他同事的权利和责任的划 分？ 工作量： 这个岗位需要处理多大的工作量?
岗位设计在企业岗位管理流程 中的位置
战略层面 运营层面 明晰业 务战略
• 企业要做 什么？ • 要在什么 时间内实 现什么目 标？
岗位设计的中心任务是要为企业提供完成战略目标的保证，并为人力资
源管理提供基本的依据，保证事得其人、人尽其材，人事相宜。
企业绩效与岗位设置的关系
促使企业进行定岗定编的一个主要原因是对企业绩效的不满意。而造成绩效低下的原因 是多方面的，主要可分为组织、流程和岗位三个层面。 企业组织重组涉及组织结构、管控模式及管理制度方面的变革，旨在提高公司高层管理 队伍的效率。组织重组必须与业务重组以及公司的战略相配合。 流程再造的主要内容是过程创新、过程改善、过程再设计。它发端于为改进内部效率， 对企业业务流程的基本问题进行反思和重新设计。它在本质上是局部的变革而不涉及总体 战略的变化。 岗位职责调整的主要内容是对具体岗位所承担的任务、行使的职权、考核的指标等进行 变革、调整。它既有结果的，也有过程的。目的是提高实施层面的工作效率。
人力资源培训课件(PPT 23页)
3.员工信息管理系统
员工在企业中的类型 -分析员工在企业中存在的形式：
• 正式员工
• 外部员工 • 长期/短期合同工 • 应聘者 • 离职者/退休者
基于员工类型，可通过客户化FORM实现对信息的存取 控制；可通过公式验证控制工资、福利要素的分配和值 录入。
员工个人信息
1、基本信息管理，Oracle HR 提供丰富的工具以定义，分析并报告雇员资料。您可以 录入任何与员工相关的资料，并可根据您的需要任意定义员工属性，这包括：
介绍内容：
1. 人事组织架构与层次的建立 2. 岗位控制系统 3. 员工信息管理系统 4. 员工工作表现管理系统 5. 招聘管理系统 6. 培训管理系统 7. 薪酬福利系统 8. 对政府的报告系统
1.人事组织架构与层次的建立
Oracle HRMS 提供灵活的组织设计功能，设计符合当前和将来商业战略及目标的 企业模型；并通过组织层次的定义反映您企业的组织架构。
对于多人事组组织，通过组 织层次的定义，来控 制对员工信息的存取权限和报表提交权限。
可定义不同的组织层次来满足业务流程和报告的 需要。
2.岗位控制系统
设计职务与岗位
ORACLE HRMS让你灵活设计和管理职务和岗位信 息：
•将职位信息控制与员工岗位分配分开 •按用户多重标准分类 •利用oracle弹性域技术，岗位名称可以是自定义的一个多层 结构（如 广州分公司.计划财务部.财务经理） •职位描述、职责或目标、技能详细要求等文字说明的内容 可作为附件与职位进行关联
畗
在定义职务时，要分析职务的类别，工作时间，职务要求, 等级等信息，尤其是职务名称的表述， 系统提供弹性的结构让你自由设计，最后要将职务分配至人事组织。
定义岗位
(整理)非人事经理的人力资源管理培训课件PPT
多的支持; ——直线经理要求人力资源
经理在人力资源管理实 务上，不光是监控(jiān kònɡ)和评 价的角色，更多的是应 起到效劳与咨询的作用.
18
第十八页，共59页。
一、人力资源管理概述
7 、重新(chóngxīn)定位人力资源管理者的
角色
未来(wèilái)/战略
过程
战略伙伴 人事管理专家
变革推动者 员工鼓励者
企业开展与人才战略 ——企业竞争的三个层次 ——知识经济时代的战略性人力资源
4
第四页，共59页。
一、人力资源管理概述
1、企业(qǐyè)开展战略与人力资源管理 案例：美国企业(qǐyè)的人力资源战略
强大(qiángdà)的经济 实力
长期(chángqī)的人才战 略
先重 优一 进才 厚流 民社 物工 主会 质作 政风 待环 治尚 遇境
绩效 考核
谁来做？
做什么？
怎么做？
做得 如何
薪酬 福利(fúlì)
价值链
鼓励性
再循环
价值创造
价值评估
价值分配
人力资源价值链
12
第十二页，共59页。
一、人力(rénlì)资源管理概述
5、人力资源管理的几个根本原理 系统优化原理：指人力资源系统经过组织、协调、 运行、控制，使其整体动能获得最优绩效的理论 能级对应原理：不同能力的人，其在企业中的责、 权、利应有差异，适宜的人放到适宜的位置上 系统动力原理：通过一定的方式激发人的工作热 情，包括物质动力〔物质的奖罚〕、精神动力 〔成就感与挫折感、危机意识〕 反响控制原理：人力资源管理中的各个环节是相 互关联的，形成一个(yī ɡè)反响环，某一环节发生
变化 都会产生连锁性反响
经理在人力资源管理实 务上，不光是监控(jiān kònɡ)和评 价的角色，更多的是应 起到效劳与咨询的作用.
18
第十八页，共59页。
一、人力资源管理概述
7 、重新(chóngxīn)定位人力资源管理者的
角色
未来(wèilái)/战略
过程
战略伙伴 人事管理专家
变革推动者 员工鼓励者
企业开展与人才战略 ——企业竞争的三个层次 ——知识经济时代的战略性人力资源
4
第四页，共59页。
一、人力资源管理概述
1、企业(qǐyè)开展战略与人力资源管理 案例：美国企业(qǐyè)的人力资源战略
强大(qiángdà)的经济 实力
长期(chángqī)的人才战 略
先重 优一 进才 厚流 民社 物工 主会 质作 政风 待环 治尚 遇境
绩效 考核
谁来做？
做什么？
怎么做？
做得 如何
薪酬 福利(fúlì)
价值链
鼓励性
再循环
价值创造
价值评估
价值分配
人力资源价值链
12
第十二页，共59页。
一、人力(rénlì)资源管理概述
5、人力资源管理的几个根本原理 系统优化原理：指人力资源系统经过组织、协调、 运行、控制，使其整体动能获得最优绩效的理论 能级对应原理：不同能力的人，其在企业中的责、 权、利应有差异，适宜的人放到适宜的位置上 系统动力原理：通过一定的方式激发人的工作热 情，包括物质动力〔物质的奖罚〕、精神动力 〔成就感与挫折感、危机意识〕 反响控制原理：人力资源管理中的各个环节是相 互关联的，形成一个(yī ɡè)反响环，某一环节发生
变化 都会产生连锁性反响
基层管理人员培训(ppt46张)
与上级沟通注意事项
• • • • • • • KISS原则（keep it simple） 及时记录 少用模棱两可之词 以请示的态度 选择时机 言简意赅，正确方式 多选择题，少问答题
向上级请示汇报的程序
• • • • • 仔细聆听上司的命令 与上司探讨目标的可行性 拟定详细的工作计划 在工作进行之中随时向上司汇报 在工作完成之后及时总结汇报 请示与汇报的基本态度： 尊重而不吹捧
如何培训你的下属
• • • • • • 说给他听 教给他做 做给他看 让他自己做 修正改善 鼓励他努力
学会给工作分类
• • • • 重要紧急 重要但不紧急 紧急但不重要 不重要不紧急
基层管理人员的作用
承传文化
顶着指标
组织执行
肩负责任
激励团队
挨着板子
自我提升
正确的管理者心态
——工作价值的正确认知
班组长所需的技能
专业技术
技术能力
管理技术 善与人共事
行为技能
人际关系
调动他人积极性
协调众人活动
班级长的素质要求
• • • • • • • • • • • 专业技术能力 解决问题的能力 组织能力 交流沟通能力 倾听能力 激励能力 指导员工的能力 培养能力 控制情绪能力 要促进下属人员的 有效转化
有效沟通技巧
话要这么说
• • • • • • • • • • 急事慢慢说 大事想清楚再说 小事幽默地说 没把握的事小心说 做不到的事不乱说 伤害人的事坚决不说 没有发生的事不乱说 别人的事谨慎地说 自己的事怎么想怎么说 现在的事做了再说，未来的事未来再说
有效与上司沟通——获得支持
• • • • • • • 除非上司想听，否则不要讲 若是意见相同，要热烈反应 意见略有差异，要先表赞同 持有相反意见，勿当场顶撞 想要有些补充，要用引伸式 如有他人在场，宜仔细考虑 心中存有上司，比较好沟通
9S管理培训资料(ppt46张)
范围 ——创造愉快的工作
※岗位明亮、干净整洁，人的工作心情愉快 ※工作成为一种乐趣，不会无故缺席
※一流工作场所，员工有自豪感
※容易形成优秀的合作团队
第二部分 9S各要素的推动重点
1S.整理Seiri
※在工作现场，区分需要与不需要的东西； ※保留需要的东西； ※撤除不需要的东西。
哪些是我们需要的东西？
7S、服务SERVlCE
※ 指要经常站在客户（外部客户、内部客户
）的立场思考问题，并努力满足客户要求
作为一个企业，服务意识必须作为对其员工 的基素质要求来加以重视，每一个员工也必须树 立自己的服务意识。 许多企业都非常重视外部客户的服务意识，却 忽视对内部客户(后道工序)的服务,甚至认为都是 同事，谈什么服务。而在9S活动中的服务，尤其 是工厂管理中，须注意内部客户（后道工序）的 服务。 服务不是对客户说的，而是要向客户实实在在 的做的，要深入到企业方方面面。让他们从心里 接受客户就是上帝的观念并身体力行，而不是停 留在口头上。
3S.清扫Seiso
※不需要的东西加以排除、丢弃，以保持工
作场所无垃圾、无脏污的状态；
※勤于擦拭机器设备； ※ 勤于清扫工作场所。
清扫需注意的重点
※ 使作业现场无垃圾、无脏污的东西； ※ 保证取出来的东西能正常使用； ※ 应建立清扫责任区；
※ 找出污染源，予以消除。
4S.清洁seiketsu
※ 维持清扫过后的现场及环境的整洁美观,使工
1、地板上的纸屑、灰尘、杂物、烟蒂、油污等；
2、地板上不再使用的机器设备、模治夹具等；
3、地板上呆料、过期样品、多余的人； 4、地板上不再使用的办公用品、垃圾桶； 5、地板上不要用的纸箱、栏框、抹布等； 6、地板上多余的桌子、凳子、柜子等。
※岗位明亮、干净整洁，人的工作心情愉快 ※工作成为一种乐趣，不会无故缺席
※一流工作场所，员工有自豪感
※容易形成优秀的合作团队
第二部分 9S各要素的推动重点
1S.整理Seiri
※在工作现场，区分需要与不需要的东西； ※保留需要的东西； ※撤除不需要的东西。
哪些是我们需要的东西？
7S、服务SERVlCE
※ 指要经常站在客户（外部客户、内部客户
）的立场思考问题，并努力满足客户要求
作为一个企业，服务意识必须作为对其员工 的基素质要求来加以重视，每一个员工也必须树 立自己的服务意识。 许多企业都非常重视外部客户的服务意识，却 忽视对内部客户(后道工序)的服务,甚至认为都是 同事，谈什么服务。而在9S活动中的服务，尤其 是工厂管理中，须注意内部客户（后道工序）的 服务。 服务不是对客户说的，而是要向客户实实在在 的做的，要深入到企业方方面面。让他们从心里 接受客户就是上帝的观念并身体力行，而不是停 留在口头上。
3S.清扫Seiso
※不需要的东西加以排除、丢弃，以保持工
作场所无垃圾、无脏污的状态；
※勤于擦拭机器设备； ※ 勤于清扫工作场所。
清扫需注意的重点
※ 使作业现场无垃圾、无脏污的东西； ※ 保证取出来的东西能正常使用； ※ 应建立清扫责任区；
※ 找出污染源，予以消除。
4S.清洁seiketsu
※ 维持清扫过后的现场及环境的整洁美观,使工
1、地板上的纸屑、灰尘、杂物、烟蒂、油污等；
2、地板上不再使用的机器设备、模治夹具等；
3、地板上呆料、过期样品、多余的人； 4、地板上不再使用的办公用品、垃圾桶； 5、地板上不要用的纸箱、栏框、抹布等； 6、地板上多余的桌子、凳子、柜子等。
HR三支柱模型内容培训课件PPT模板
更高要求
Dave ulrich在《人力资源冠军》中对HR四角色的阐述，这是三支柱理论也就是角色理论的基础，在2001、2002年进入中国
发展史
三支柱模型理论提出
第二部分
三支柱模型理论内涵
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注重结果
人力资源部的意义不在于做了多少事情，而在于给企业带来什么成果——帮助企业创造多少价值，为客户、投资者和员工提供多少增加值
确认增加值
三支柱模型理论提出
人力资源部的新使命要求人力资源工作者彻底改变自己的思维方式和行为方式
新使命改变
新使命还要求高管人员改变对人力资源部的期望及与其打交道的方式。他们应当向人力资源部提出更高要求，把人力资源部门当作一项业务来投资
员工关系答疑热线；窗口办事大厅入职、离职、异动办理
承接COE的员工关系政策
组织发展
组织设计；干部管理（盘点、任免、评估培养）；组织变革
对组织变动尽心发文通告；在人力架构图中根据变动进行修改
通过人才诊断，配合业务的组织、变革
与传统六大模块差异
HR需要更贴近业务、更高效支持业务的导向，这里说的主要是指HRBP的理念和角色设置，传统的人力资源模块化运作也有支持业务的职能，但很多时候因为部门墙和屁股坐在哪里的关系，以及各个模块不同情况能力和意识都有差别，多少阻碍和影响了对业务支持的效率。
Dave ulrich在《人力资源冠军》中对HR四角色的阐述，这是三支柱理论也就是角色理论的基础，在2001、2002年进入中国
发展史
三支柱模型理论提出
第二部分
三支柱模型理论内涵
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注重结果
人力资源部的意义不在于做了多少事情，而在于给企业带来什么成果——帮助企业创造多少价值，为客户、投资者和员工提供多少增加值
确认增加值
三支柱模型理论提出
人力资源部的新使命要求人力资源工作者彻底改变自己的思维方式和行为方式
新使命改变
新使命还要求高管人员改变对人力资源部的期望及与其打交道的方式。他们应当向人力资源部提出更高要求，把人力资源部门当作一项业务来投资
员工关系答疑热线；窗口办事大厅入职、离职、异动办理
承接COE的员工关系政策
组织发展
组织设计；干部管理（盘点、任免、评估培养）；组织变革
对组织变动尽心发文通告；在人力架构图中根据变动进行修改
通过人才诊断，配合业务的组织、变革
与传统六大模块差异
HR需要更贴近业务、更高效支持业务的导向，这里说的主要是指HRBP的理念和角色设置，传统的人力资源模块化运作也有支持业务的职能，但很多时候因为部门墙和屁股坐在哪里的关系，以及各个模块不同情况能力和意识都有差别，多少阻碍和影响了对业务支持的效率。
新员工入职培训课件-人力资源管理PPT
公司设施
我们提供现代化的工作场所和设 施，为员工创造一个舒适的工作 环境。
企业文化
我们强调协作和团队精神，鼓励 每个员工发挥个人长处，共同实 现公司目标。
业务范围
我们提供一系列高质量的产品和 服务，以满足客户的需求。
公司文化和价值观
我们的文化是基于某些核心价值观建立的。这些价值观严格正义、诚实守信、创新进取、以人为本、贡献回报。
个人信息和保密政策
为了保护员工的个人隐私和公司商业机密，我们采取了一系列的措施来保证信息的安全和保密。
保密协议
在入职前，你需要签署一份保密 协议，承诺不泄露公司的商业机 密和客户信息等敏感信息。
电脑密码和文件权限
信息销毁
我们要求员工设置电脑和文件夹 的密码，并限制相关部门的权限， 保证信息的安全性和不可篡改性。
我们建立了定期的信息销毁和备 份机制，确保信息的保密和安全。
与同事的相处之道
一个愉快的工作环境和良好的团队建设，需要良好的沟通和相处之道。
1
尊重和理解
尊重和理解同事，关心他们的需要和感
坦诚和责任
2
受，合作愉快地完成工作任务。
坦诚地沟通和表达自己的意见和看法，
承担起自己的职责和责任，避免相互指
责和抱怨。
2
公司设置了丰富多样的表彰和奖励机制，
鼓励员工努力工作和创新精神。
3
绩效考核周期
公司设定了明确的绩效考核周期和标准， 及时评估员工的工作业绩和贡献。
职业晋升和提拔
优秀员工可以通过职业晋升和提拔机制， 获得更高的职位和薪酬，并有机会参与 公司领导和管理。
个人发展规划与职业规划
每个员工都需要有一个清晰的个人发展规划和职业规划，以实现个人和公司的共赢。
公司组织架构及工作职责PPT培训课件
产品知识与技能培训
深入了解公司产品特点和优势，能够熟练地向客户介绍和演示产品。
市场信息收集与反馈
关注市场动态和竞争对手情况，及时反馈市场信息，为公司制定销售 策略提供依据。
人力资源部岗位职责与要求
招聘与选拔
根据公司业务发展需要，制定招聘计划，开 展招聘活动，选拔合适的人才。
培训与发展
组织员工培训和发展计划，提升员工技能和 素质，促进员工个人成长。
资金管理与调度
负责公司资金的管理和调度，保障公司资金安全和流动性。
投资分析与风险控制
负责对投资项目进行分析和评估，控制投资风险。
技术部岗位职责与要求
新技术研究与开发
关注行业技术发展趋势，开展新技术研 究与开发工作，为公司产品创新提供技
术支持。
技术支持与售后服务
为客户提供技术支持和售后服务，解 决客户在使用产品过程中遇到的问题。
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绩效管理
制定绩效考核标准和方法，对员工工作绩效 进行评估和管理，激励员工发挥潜力。
薪酬福利管理
制定薪酬福利政策和标准，负责员工薪酬福 利的核算和发放。
财务部岗位职责与要求
财务管理与报表编制
负责公司财务收支管理，编制财务报表及相关分析报告。
税务申报与筹划
负责公司税务申报和税务筹划工作，确保公司税务合规。
网络化架构
组织结构相对松散，以团 队和项目为核心，灵活应 对市场变化。
部门设置与职能
人力资源部
负责招聘、培训、绩效管 理、薪酬福利等人力资源 管理工作。
市场部
负责市场调研、品牌推广、 营销策划等市场开拓工作。
财务部
负责公司财务管理、会计 核算、资金运作等财务管 理工作。
深入了解公司产品特点和优势，能够熟练地向客户介绍和演示产品。
市场信息收集与反馈
关注市场动态和竞争对手情况，及时反馈市场信息，为公司制定销售 策略提供依据。
人力资源部岗位职责与要求
招聘与选拔
根据公司业务发展需要，制定招聘计划，开 展招聘活动，选拔合适的人才。
培训与发展
组织员工培训和发展计划，提升员工技能和 素质，促进员工个人成长。
资金管理与调度
负责公司资金的管理和调度，保障公司资金安全和流动性。
投资分析与风险控制
负责对投资项目进行分析和评估，控制投资风险。
技术部岗位职责与要求
新技术研究与开发
关注行业技术发展趋势，开展新技术研 究与开发工作，为公司产品创新提供技
术支持。
技术支持与售后服务
为客户提供技术支持和售后服务，解 决客户在使用产品过程中遇到的问题。
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绩效管理
制定绩效考核标准和方法，对员工工作绩效 进行评估和管理，激励员工发挥潜力。
薪酬福利管理
制定薪酬福利政策和标准，负责员工薪酬福 利的核算和发放。
财务部岗位职责与要求
财务管理与报表编制
负责公司财务收支管理，编制财务报表及相关分析报告。
税务申报与筹划
负责公司税务申报和税务筹划工作，确保公司税务合规。
网络化架构
组织结构相对松散，以团 队和项目为核心，灵活应 对市场变化。
部门设置与职能
人力资源部
负责招聘、培训、绩效管 理、薪酬福利等人力资源 管理工作。
市场部
负责市场调研、品牌推广、 营销策划等市场开拓工作。
财务部
负责公司财务管理、会计 核算、资金运作等财务管 理工作。