决策管理类型与程序

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范例：西南航空公司的决策(3)
• 凯莱赫看来很清楚他应当做什么。自从1971年西
南航空公司作为上下班性质的小航空公司诞生以
来，凯莱赫已将它发展成为美国第八大航空公司， 年收入为12亿美元。顾客喜欢西南航空公司的低 票价和准时，该公司将近85%的航班每15分钟或 不到15分钟就有一班（其他主要的航空公司平均 要隔上1个小时）。西南航空公司是美国极少数获
•
其他国家的高层管理者(包括法国、德国和瑞
典)，也使他们的决策风格适应本国的文化。例如，
在法国普遍以独裁方式制定决策。德国的管理方
式反映了德国文化讲究结构和秩序的特征。在德 国组织中制定有大量的规则和条例，管理者有明 确的责任并按规定的组织路径进行决策。瑞典管 理者的决策风格与法国和德国的管理者不同，他
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改善群体决策的方法简介
• 2、名义群体法(Nominal group technique)
– 在讨论前，每个成员独立地写下他对问题的看法 – 经过一段沉默后，每个成员将自己的想法提交给
群体，依次阐明自己的想法并记录下来。 – 群体开始讨论，搞清楚每个想法并作出评价。 – 每个群体成员独立地把各种想法排出次序，最后
• 1、根据决策的主体不同分类 • 2、根据决策的全局性不同分类 • 3、根据决策的初始性不同分类 • 4、根据决策的常规性不同分类 • 5、根据决策的确定性不同分类
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1、根据决策的主体不同分类
个人决策
组织决策
指个人在参与组织活动 决策主体是组织。决
中的各种决策，决策主 策的依据是组织在一
们更富于进取性，主动提出问题，并且不怕冒风 险。瑞典的高层管理者也是把决策权层层委让， 他们鼓励低层管理人员和雇员参与影响他们利益 的决策。
•
这些例子表明，管理者需要改变他们的决策
风格，以反映他们所在国家的民族文化和所在公
司的组织文化。
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改善群体决策的方法简介
• 1、头脑风暴法(Brainstorming)：群体成 员围桌而坐，群体领导者以一种明确的方 式向所有参与者阐明问题，然后成员在一 定时间内“自由”提出尽可能多的方案， 不允许任何批评，并且所有方案都当场记 录下来，留待稍后再讨论和分析。
的接受性
• 4、提高合法性
• 缺点：
• 1、消耗时间
• 2、少数人统治
• 3、屈从压力：在群体中 要屈从社会压力，从而导 致所谓的群体思维 (Groupthink)，它抑制不 同观点、少数派和标新立 异以取得表面的一致。
• 4、责任不清
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全球视野的管理：
民族文化对决策风格的影响
• 决策风格(是群体参与还是个人专断)以及决策 者愿意承担的风险程度，是反映一国文化环境下 决策差异的两个方面。例如，日本人就比美国人 更倾向于群体决策，这可以从日本的民族文化特 征得到解释。
• 群体决策指通过组织成员的参与、集思广 益而进行决策的一种决策方式，比如以委 员会、工作队、研究小组等形式决策；个 人决策则主要由决策者单独进行决策，独 自拍板。
• 之所以两者结合是因为两种方式各有优缺 点和各自的适用范围。
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群体决策的优点和缺点
• 优点： • 1、提供更完整的信息 • 2、产生更多的方案 • 3、增加对某个解决方案
• 3、应变论证：指估计原有决策条件发生变化的各 种可能性，提出相应的应变措施，对这些措施进 行论证，论证的结果就是应变方案。目的是在最 坏的情况出现时不至于遭受大的损失。
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第二节 决策原则与原理
• 一、决策的原则 • 二、决策的原理
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一、决策的原则
• 满意原则 • 层级原则 • 集体决策与个人决策相结合的原则 • 系统原则
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二、决策的原理
• 决策的原理是人们在决策实践中总结出的 决策过程的一般规律性，有助于决策者更 好地理解决策，采取更合理的决策方法。
• 原理1：参与同一决策的人数越多，每位决 策者分担的责任越小。
• 原理2：在决策者素质一定的条件下，个人 决策比集体决策失误的可能性大。
• 原理3：决策人数越少，决策本身的成本越 低。
执行战略决策中，又称作业决策，
在组织管理中合 执行管理决策中，
理选择、使用人、日常作业方面的
财、物
具体决策
特点
影响时间长范围 影响时间较短范
广，重点在组织 围较小，重点在
与环境的关系， 组织内部资源的
解决组织做什么；有效利用，解决
高层管理者
如何做；中层
属单纯执行性决 策，重点是对日 常作业进行有效 的组织，解决具 体怎样做；基层
特点 体是组织中的个人。个 定时期的目标。组织
人决策对其他人有影响 决策对组织内个人具
但不具强制性。
强制性。
个人是否接受任务、是 企业生产什么、生产
例子 否努力工作等
多少、广告策略选择、
政府投资选择
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2、根据决策的全局性不同分类
战略决策
战术决策
管理决策
业务决策
含义
Hale Waihona Puke 事关组织兴衰成 败的带全局性、 长期性的大政方 针的决策
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(一)、满意原则
• 指决策不可能避免一切风险，不可能利用一切可 以利用的机会，不可能达到“最优化”，而只能 要求“令人满意的”或“较为适宜”的方案。该 原则最早由西蒙提出。
• 与满意原则相对应的理性假设：
– 决策对相关的一切信息能全部掌握
– 决策者对未来的外部环境和内部条件的变化能准确预 测
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三、决策的程序(decision-making process)
追 修修
修
修
踪 正正
正
正
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继续 13
评估方案
• 1、价值论证：指论证该方案付诸实施后能否带来 价值和带来多大的价值。即经济、社会、当前和 长远、物质和精神、投入和产出、发展等方面的 价值。
• 2、可行性论证：指论证方案是否可以在实践中付 诸行动。
– 决策者对可供选择的方案及其后果能完全知晓。 – 决策不受时间和其他资源的约束。
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(二)、层级原则
• 在一个组织中，各个管理领域、各 个管理层次都有大量的决策工作， 不可能全部由高层管理者集中完成， 只能按决策的难度和重要程度分层 级进行。
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层级原则
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(三)、群体决策与个人决策相结合的原则
的决策是综合排序最高的想法。
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改善群体决策的方法简介
• 3、德尔菲法(Delphi technique)
– 1)确定问题。通过一系列仔细设计的问卷，要求成员 提供可能的解决方案。
– 2)每个成员匿名地、独立地完成第一组问卷。 – 3)第一组问卷的结果集中在一起编辑、眷写和复制。 – 4)每个成员收到一本问卷结果的复制件。 – 5)看过结果后，再次请成员提出他们的方案，第一轮
利的航空公司之一。通常，西南航空公司的飞机 每天在空中的飞行时间达11个小时，而该行业的 平均飞行时间是8小时。同时，西南航空公司每有 效座位里程的成本为6.5美分，将美国航空公司和
联合航空公司等竞争对手抛在了后面，它们的成 本分别为9美分和15美分。
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第一节 决策类型与程序
• 一、决策的含义 • 二、决策的类型 • 三、决策的程序
• 日本人崇尚尊奉与合作，你可以在他们的学校 和企业组织中体会到这一点。制定决策前，日本 企业的CEO要收集大量的信息，以便在群体决策 时形成一致的舆论。由于日本组织中的雇员享有 高度的工作保障，所以管理决策是从长远观点出 发的，而不是只考虑短期的利润，而后者在美国 企业中却十分普遍。
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他小航空公司决定开通欧洲航线或与大航空公司
面对面竞争时，凯莱赫仍坚持他的细分市场战略。
他说：“你必须对大量的能做什么和不能做什么
的选择做出判断。”他很早就决定以极大的强度
占领少数市场。西南航空公司以大量航班“轰炸”
一个城市，“我们不会以1个~2个航班进入一个 城市市场，要进就是10个—12个航班。”
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• 原理4：决策者人数越少，决策“推销”成 本越高。
• 原理5：决策当事者越超脱，越能从新的角 度观察、提出决策中的问题。即所谓“旁 观者清，当局者迷”。
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第三节 决策的方法
• 范例：错误决策与正确决策 • 一、定性决策法 • （一）淘汰法 • （二）环比法 • （三）归类法 • 二、定量决策法 • （一）确定型决策方法 • （二）风险型决策方法 • （三）不确定型决策方法
无先例可循的决策
问题 常规、例行、重复、频繁、非常规、例外、新的、
类型 因果关系极其确定
因果关系不确定
依赖政策、规则和确定的 需要创造性、具有模糊
步骤 步骤
性
企业：定期记录存货 例子 政府：公务员晋升体系
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企业：新产品开发、 政府：机构重组、危机
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5、根据决策的确定性不同分类
确定型决策 风险型决策 不确定型决策
企业方针、目标、销售、生产计划，任务的日常分配、
例子 技术引进等
职工招聘等
人力安排等
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3、根据决策的初始性不同分类
初始决策
追踪决策
含义 特点 例子
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组织对拟从事的某 种活动进行的初次 选择。
决策执行前对环境 无影响，从零开始